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EP695｜他們沒問「現在什麼生意好做」，他們問「手上有什麼」

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BNI PODCAST ‧ EP 695

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一家家具重新包布的店，變成了口罩製造商。一家啤酒廠，變成了乾洗手公司。而他們都沒有問「現在什麼生意好做」——他們問的是「我們手上有什麼」。

📻 這一集後來有經典重播（Ep890），我在那一篇整理的是前三項收穫：新聞微量攝取、把挑戰重新框成機會、希望＋計畫＋行動——可以看這裡。
這一篇談的是後四項，以及這整件事為什麼值得做。

他在 2020 年底發了一張圖

「親愛的 2021：我不想從你這裡得到任何麻煩。就進來、坐在角落、什麼都不要碰、然後閉上你的嘴。」

而他說，這句話有一個重要的反面：

「那個反面提出了一個問題：我們自己從 2020 年學到了什麼？

抱怨那些嚴重出錯的事情很容易。在困難的處境裡找到正面的東西，不容易。」

而在進入那幾項之前——這件事為什麼值得做

Misner 最後的請求是：「不要把 2020 完全一筆勾銷、從你的記憶體裡刪掉。」

而我想給這個請求一個比「正向思考」更硬的理由：

因為壞年份的資料，比好年份貴得多。

我們幾乎都會替好年份做回顧——業績報表、年度總結、得獎紀錄。

而壞年份，我們傾向於直接翻頁。

但那正好是反的。因為在順利的時候，你的假設從來沒有被測試過——你不知道哪些做法只是「剛好沒出事」。

而在壞年份裡，東西真的斷了，而你會知道哪些撐住了。

那筆資料你付了很高的代價才拿到。不做回顧，等於買了單，然後把東西留在店裡。

④ 困難的時候，你的網絡會在

「我看到人們在情感上和專業上互相支持。我看到人們給彼此那種「讓生意活下來、甚至活得好」的點子。

其中兩個最好的例子包括：一家家具重新包布的店，用他們手上所有的布料，變成了 COVID 口罩製造公司；還有一家啤酒廠，用他們釀酒用的酒精，變成了 COVID 乾洗手公司。」

機制拆解：那不是創意，那是盤點

這兩個故事通常會被拿來講「要靈活」「要應變」。

而如果你仔細看，他們做的事情非常具體，而且可以照抄：

他們沒有問「現在什麼生意好做？」

他們問的是：「我們手上已經有什麼？」

包布店有布料和工業縫紉的能力。啤酒廠有酒精。

而這個差別在危機當中極為重要：

「有什麼機會」是一個無限大的清單，而無限大的清單會讓人癱瘓。

「我手上有什麼」是一個有限的清單，而且它是可以在一個下午數完的。

所以危機時的正確指令不是「想得更大一點」，是：先列出你的資產，不要先列出你的選項。

📚 延伸閱讀

《創投心法》　程萬里、張明義

「重點是要盤點創業者現在現有的資源」　P062

這句話原本是在講創投怎麼評估一個團隊，而它剛好是那兩間公司做的事。

而請注意「現在現有」這四個字。

不是你想要有的、不是你打算去籌的——是此刻已經在你倉庫裡的那些東西。

而危機的特徵，正好是「未來的資源」全部變得不可靠：借不到錢、招不到人、進不到貨。

所以那一刻唯一能算的，就只剩下已經在手上的。

而這也是為什麼危機反而會逼出好答案——因為它把所有需要「先取得什麼」的計畫，一次刪光了。

而那些點子是從哪裡來的

請重看 Misner 那句話：

「我看到人們給彼此那種讓生意活下來的點子。」

點子不是老闆自己想出來的，是網絡給的。

而這件事有一個很合理的原因：

你沒有辦法把自己的庫存看成「原料」。

對包布店的老闆來說，那些布不是「布」——那是沙發用料。他每天看到它們，而它們在他腦中早就已經有了用途。

而一個外人看到的，只是一大捲布，和一台工業縫紉機。

所以「盤點」這件事，最好不要一個人做。

你需要一個不知道你的東西「本來是幹嘛用的」的人。

⑤ 如果你等到困難結束，你的生意就結束了

「困難的時候，你比任何時候都更需要你的網絡。你比任何時候都更需要 BNI。

而『社交距離』（social distancing）是錯的詞。『物理距離』（physical distancing）才是現在需要的。

而我們比以往任何時候都更需要「社交」。

而我看到成功的企業啟動他們的網絡，而不是拋棄他們的網絡。」

「社交距離是錯的詞」這個意見值得記下來，因為它指出了一個很常見的錯誤：

那個名字說的是「手段」，不是「目的」。

目的是不要傳播病毒。手段是身體不要靠太近。

而把它叫做「社交距離」，等於順便規定了一件根本沒有必要的事。

（而名字是有力量的：一旦叫了那個名字，減少聯絡就會感覺像是在配合防疫，而不是在放棄關係。）

⑥ 不用搭飛機，也可以環遊世界

這一項有一個很個人的數字：

「我光是在一家航空公司就有兩百三十萬英里。

而去年能夠連續好幾個月待在家裡陪我太太，是一份禮物。那是我們結婚三十一年來，在一起最長的一段時間，我會永遠感謝那件事。」

這句話讀起來很溫暖，而我想把它讀得再仔細一點，因為那樣它比較有用：

他形容為「禮物」的那件事，其實一直都是可選的。

在 2020 年之前的三十一年裡，「在家待幾個月」從來沒有被禁止過。

只是他不會選它。

而危機並沒有創造這個選項——它只是把其他選項拿掉了。

而這帶出一個誠實的問題，也是所有「疫情教會我們的事」都要面對的：

當限制解除之後，那個體悟還在嗎？

對多數人來說答案是不在。而知道這件事，比慶祝那個體悟有用——因為那表示你必須主動替它留一個位置，否則舊的行程表會自己長回來。

⑦ 朋友比以往更重要

「你生命裡的人的品質——或者用我書裡的說法，「在你房間裡的人」的品質——會決定你生命的品質。」

而接下來這一段，是他這一集講得最個人的話：

「對我來說，最後這一課非常深刻。那對我來說是艱難的一年，就像對很多人一樣。

但我走出 2020 年的時候，對「誰是我的朋友」有了更清楚的認識。而我明白了誰是真正把我當一個個體、一個人來關心的。

那是我學到的東西。而我會永遠為此心懷感激。」

這段話裡有一個沒有說出口的部分，而他沒有把它說得刻薄，我也不打算替他說。

但那件事本身值得平靜地講出來：

難的時候不會改變誰是你的朋友，它只是通知你。

那份名單在事情發生之前就已經是那樣了。你只是不知道。

而他示範的反應，我認為是對的那一種：他為那份資訊感激，而不是為那份落差生氣。

而診所版的年度回顧

如果要把這一集變成一件今天就能做的事，我會建議只做三題，而且要在難的那一年做：

① 那一年，哪些事情斷了？（斷掉的地方，就是你平常沒有測試過的假設。）

② 哪些事情撐住了？而它為什麼撐住？（這一題比第一題更常被跳過。）

③ 我們手上有什麼，是我一直把它當成「工具」、而沒有把它當成「資產」的？

（第三題最好找一個外人一起做——你的會計師、你的分會夥伴，任何一個不知道那些東西本來是幹嘛用的人。）

本週行動

①做壞年份的回顧，不要只做好年份的：好年份裡你的假設從來沒被測試過。壞年份的資料你付了高價才拿到。②危機時先列資產，不要先列選項：選項是無限的、會讓人癱瘓；資產是有限的、一個下午數得完。③盤點不要自己一個人做：你看不見自己的庫存是原料，因為它在你腦中已經有用途了。④注意名字：「社交距離」說的是手段不是目的，而它順便規定了一件沒必要的事。⑤替那個體悟留位置：限制解除之後，舊的行程表會自己長回來。

收束

Misner 的請求很簡單：

「想一想你從去年學到了什麼、你的正面收穫是什麼。你會因此成為一個更好的人。

負面的很容易想出來，我們都上了一課，看新聞就好了。」

而我想留下的是那個順序上的不對稱：

壞的事情會自己來找你，你不需要努力就會記得。

而好的那一部分，如果你不特地坐下來把它撈出來，它就會跟著那一整年一起被丟掉。

而那才是真正的損失——不是那一年很難，是你難完了什麼都沒帶走。

「有什麼機會」是一個無限大的清單，而無限大的清單會讓人癱瘓。「我手上有什麼」是一個有限的清單，而且一個下午就數得完。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 695《Finding the Good in Bad Times》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年 2 月。「親愛的 2021」那張圖、七項收穫、家具包布店與啤酒廠的轉型、「社交距離是錯的詞」、兩百三十萬英里與結婚三十一年來最長的相處，以及「我對誰是我的朋友有了更清楚的認識」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自程萬里、張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。「壞年份的資料比較貴」「先列資產不要先列選項」「你看不見自己的庫存是原料」「危機沒有創造選項，只是拿掉了其他選項」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另外三項收穫請見 Ep890。

EP694｜你的分會「對所有人開放」，但你上一次主動邀請不像你的人是什麼時候？

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BNI PODCAST ‧ EP 694

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集丟出一句他自己說「乍聽可能有爭議」的話：「多元是一個事實，共融是一個選擇。」意思是——你的團體要嘛多元、要嘛不多元，中間沒有模糊地帶。但要不要主動把人請進來，那永遠是你自己決定的。

來賓：從 Launch Director 到全美 DEI 小組主持人

來賓是 Claudia Thompson。她五年前以開分會董事（Launch Director）的身分加入 BNI 董事團隊，在波士頓地區開了九個分會，擔任過薩福克郡的區域董事，並在錄音當時被任命主持 BNI 美國的多元、公平與共融（DEI）小組。她本人是 BNI 十七年的會員。

她的社會參與也很豐富：波士頓婦女基金董事會主席、「Single Mothers United」的創辦人與召集人、Boston Business Women 的創始董事。閒暇時她陪兒子 Michael、參加寶萊塢舞團演出、跑馬拉松、走步道。（Misner 聽到寶萊塢舞團時說：我喜歡。）

而 Misner 開場先把這個議題的框架拉到全球：「我們都知道這在美國有多重要。但事實是，這件事在全球都很重要，只是原因可能不同——可能是某個分會的性別高度偏向某一邊，可能是族裔，而『常常是年齡』。」

多元的部分：整體大於部分之和

Claudia 把主題拆成兩塊來談。先講多元。

她的論點很簡潔：「多元創造力量。有一句老話說『整體大於部分之和』——而這句話最準確的時候，顯然就是當所有的部分不完全一樣的時候。你把視野打開，才會建立起一個更強壯、更堅韌、更有效的網絡。」

她也提到 Misner 寫過的那個概念：網絡是「結塊的」（clumpy）。Misner 補充：那是專有名詞，意思是我們太常跟跟自己相像的人待在一起。

而她點出一個很重要的區分：多元只是「看起來的樣子」——是外觀層面的事。而公平與共融，才是跟核心價值交織在一起的部分。她點名的核心價值有：建立人脈、終身學習、正面積極的態度、肯定與讚揚。

然後她講了一句我認為很有份量的話：「成為一個真正具文化共融性的領導者，是唯一能有效帶來正向改變的方式。低於這個標準的做法，看起來就會像是在作秀——它會變成一種表演。」

高爾夫球場上的那九個人

接著她給了一個非常具體、也非常好懂的例子，這是全集最有畫面的一段。

她說她所在的分會，當初開辦時女性比較多，但現在男性比較多。而她常聽到夥伴說：「喔，我做了一場一對一，我們九個人一起去高爾夫球場。」

Misner 立刻吐槽：「我不確定那算是一對一。」

而 Claudia 接下來那句才是重點：「他們大概沒想到，身為一位黑人女性，我自己也有一整套球具。」所以她會主動說：「嘿各位，如果你們要去，可以問我一聲啊。」

她補充：很多時候，那些夥伴會帶來的來賓，就是跟他們一起打球的人。她也待過另一個分會，裡面每個人都屬於同一個宗教場所。

而她的態度很值得學——她沒有指責任何人：「不同的群體會待在一起，那完全沒關係。但我覺得，當你開始擴大、開始去認識人，你會發現你們的共同點其實比你以為的多。」

Misner 接著把商業邏輯補上：「當你讓你的網絡多元化，裡面有跟你長得不像、聲音不像、年紀不同、教育背景不同的人，你就擁有了一群連結者——他們會把你連到那些你原本沒有明確管道的族群。這就是為什麼多元的網絡強大得多。這是好生意，同時也是對的事。」

「這對長得像我的人也管用嗎？」

Claudia 分享了一場她參與的座談。那是在 BNI 美國直營區的線上分享會上，他們辦了一場關於多元的座談——而報名的人有九成真的出席了，她形容那個到場率「有點誇張」。

她說那場對話非常坦率，而談的內容是：「我剛加入 BNI 時的經驗是，這裡大多是——你自己填空：大多是年長的男性、年長的白人男性，或是一個白人分會。」她說多年來很多女性也講過類似的話，不過她認為這一塊已經拉平了不少。

而她提到的一位區域董事說過的話，我認為是整集最該被聽見的一句：

「我第一次參加的時候，我很喜歡 BNI 的理念、喜歡它整套的結構。但——這對『像我這樣的人』行得通嗎？」

Claudia 說：「而作為有色人種，我們常常在問自己這個問題。或者說，如果你屬於任何一個邊緣群體，你經常會問：既然我沒有看到其他像我這樣的人，那他們會有興趣跟我做生意嗎？」

所以她的結論是：確保有「代表性」很重要，因為它真的有影響。

「多元是事實，共融是選擇」

這時 Misner 提出了那句他自己預告「聽起來可能有爭議」的話：

「多元是一個事實，共融是一個選擇。」

他的解釋是：一個團體要嘛多元、要嘛不多元，沒有中間地帶——它就是，或它就不是。但『共融』是一個選擇。

然後他點破了那個最常見的自我安慰：「有時候我們看看自己的團體會說『我們對任何人都開放啊』——但我們並沒有把他們納進來。我們沒有主動去接觸他們。就像你那個高爾夫的故事。」

他的結論非常清楚：「你要嘛是多元的，要嘛不是。但如果你想變得多元，你就必須共融——而共融是一個選擇。」（他也推薦想深入的人聽第 672 集。）

為什麼「多接觸」有效——以及什麼時候無效

Claudia 在節目裡提到了「接觸理論」（contact theory），並說：「我們愈是跟看起來與我們不同的人互動，我們就愈能自在地與他們相處。」

這個理論的出處，正是心理學家高爾頓·奧爾波特的經典《偏見的本質》。而書裡的原話比一般人以為的更精細，值得完整引出來——因為它同時給了條件與警告。

支持的那一面是：「雙方的平等接觸有助於降低偏見」（P310）。注意「平等」兩個字，那是條件，不是修飾。

而警告的那一面更重要：「『接觸』反而增加了偏見」（P290）。奧爾波特發現，如果接觸的條件不對——地位不平等、彼此競爭、沒有共同目標——把人放在同一個空間裡，反而會強化原本的成見。

他還有一句話幾乎就是在描述那個高爾夫球的場景：「工作上的接觸並不足以克服心理上的疏離感」（P037）。同在一個分會、每週見面，並不會自動產生共融。那只是同處一室。

而 BNI 的結構其實正好滿足了奧爾波特的條件：地位平等（每個人一個位子、一段簡報時間）、有共同目標（讓彼此的生意成長）、有合作而非競爭的機制（一個行業只收一位）、以及制度性的支持。這就是為什麼在一個運作正常的分會裡，那種「其實我們共同點比想像多」的發現會真的發生。

奧爾波特還有一句話，可以拿來回應「這種事我一個人能做什麼」的無力感：「個人是消除偏見的最小單位」（P011）。

那個被質疑「開得起來嗎」的分會

Misner 問她：如何為不同的族群、不同的能力狀況，創造公平的機會？

Claudia 先點出 BNI 的一個結構性兩難，講得非常精準：「BNI 最好的部分之一，是它靠口耳相傳成長。而這同時也是 BNI 最困難的部分——因為只有『圈內知道的人』才會知道 BNI，而大多數人互動的對象都跟自己相像。」

所以她的結論是：身為一個組織，我們必須刻意地走出去——走進那些商業場域與組織、主動接觸、或者建立同好／同質性社群（affinity groups），然後替那些人建立能見度、可信度與獲利度，讓更多人知道有這樣的機會。

然後是她自己的故事。波士頓有一個以黑人為主的地區，她想在那裡開一個分會。她知道那裡的商業活動正在興起，因為她本身就參與黑人商業協會、平常就在那個網絡裡。

而她說得很坦白：「有些人——不是 BNI 內部的人，但有些其他董事——會質疑那裡到底行不行得通。」

她也很誠實地講了難的地方：「這真的花了我很多時間，我必須先取得他們的信任。」原因就是前面談過的那件事：當你沒看到像自己的人，你會先懷疑這套東西適不適合你。

而結果呢？「他們現在是我在波士頓最興旺的分會。」她說整個過程需要時間、需要口耳相傳、需要讓他們親眼看到「這套系統對你也管用」。而他們現在非常喜歡 BNI——那個分會後來甚至上了電視、上了報紙。

她說：我所有開的分會我都愛，但那一個特別特別了不起。

Misner 的回應也把格局拉開：「BNI 到處都行得通。我們在 70 個國家、不同的文化裡運作。它到處都行得通——真正的關鍵，只在於你有沒有那份承諾，去讓它在各個社區裡運作起來。」

放回台灣：我們的同質性長在別的地方

Misner 那句「在不同國家原因不同」，是台灣讀者最該抓住的一句。台灣分會的同質性，通常不出現在族裔上，而出現在四個地方：性別、年齡、社團圈、以及信仰／地緣。

性別。某些產業導向的分會，男性比例極高——營建、機械、汽車、資通訊。而女性會員進去之後，第一個感受往往就是那位區域董事說的：「這裡對像我這樣的人管用嗎？」

年齡。這是台灣最明顯、也最少被討論的一項。當分會的平均年齡是五十歲以上，三十出頭的年輕創業者會覺得格格不入；而他們正是最需要人脈、也最能替分會帶來新客層的一群。

社團圈與信仰。Claudia 說她待過一個「每個人都屬於同一個宗教場所」的分會——這在台灣完全成立，只要把它換成同一間廟的委員、同一個扶輪社、同一所學校的校友。那不是壞事，那是信任的來源；但它同時也是那條看不見的邊界。

而「高爾夫球」的台灣版本更好認：打球、釣魚、喝酒、上酒家談事情。這些場合本身沒有錯，但如果你們最重要的關係與資訊都在那裡發生，那麼不打球、不喝酒、要接小孩的人，就自動被排除在核心之外了——而且沒有人是故意的，這正是它難處理的原因。

我自己在醫美這一行，感受也很直接。這是一個女性從業者與女性客戶佔多數的行業，我在某些以男性為主的商業場合裡，講的內容常常沒有共鳴。而扭轉這件事的方法，從來不是要求對方改變，是像 Claudia 那樣：主動說一句「我也有球具，你們要去可以問我」。共融不只是主人的責任，也需要被邀請的人願意舉手。

機制拆解：一個能真的動起來的小組長什麼樣

Misner 請 Claudia 談談 BNI 美國的 DEI 小組為什麼運作得起來，並且叮嚀非美國的聽眾：想想這些做法在你的國家可以怎麼應用，也可以跟你的執行董事或國家董事談談。

Claudia 說他們訪談了 BNI 美國各個層面的人——直營區、加盟區、執行董事、會員，以及中間的每一種角色。「我們想讓這個小組本身，就跟我們想代表的樣子一樣多元。」所以成員涵蓋了多種族裔、性別、性傾向與各種身分認同。他們每兩週開一次會。

而他們分成四個子委員會，每一個都非常務實：

一、訓練委員會。他們與愛爾蘭的同仁合作，更新教材，確保內容對聽障與視障者都可及，並讓用語在性別上更具共融性。
二、行銷與溝通。確保線上素材裡有更多的代表性，與行銷長、數位長直接合作。
三、開創、填滿、留存（3+1）。在這三件核心工作上推動相關努力。
四、招募實務。檢視自己的聘僱流程——「是不是透明？大家是不是站在同一個立足點上？」

而 Claudia 特別強調了一個關鍵成功因素，這一點適用於任何組織的任何專案小組：

「很多時候你聽到這些小組、這些任務編組，他們沒辦法接觸到那些真正能對他們處理的事情做出改變的人。」

這句話值得畫線。一個小組會不會淪為作秀，關鍵不在成員多熱血，而在它能不能直接連上有權限做決定的人。他們的小組能直接和行銷長、數位長合作，所以討論出來的東西真的會被改。沒有這條通道的小組，最後產出的只有報告。

她也提到他們從 BNI 南非等地取經。Misner 補充給聽眾：她講的這些人，是遍布全世界的 BNI 夥伴。

多元是一個事實，共融是一個選擇——你可以說「我們對所有人開放」，但你有沒有真的去邀請？

收束

這一集之所以有力，是因為它把一個容易流於口號的題目，拆成了三件可以檢查的事：

第一，看你的分會現在長什麼樣（多元是事實，數一數就知道）。第二，看你有沒有主動走出去（共融是選擇，看你上一次邀請「不像你的人」是什麼時候）。第三，看你的努力有沒有連到能改變事情的人（否則就是表演）。

而 Claudia 那個分會的故事，是最好的證明：被質疑「那裡開得起來嗎」的地方，後來成了她最興旺的分會。差別不在那個社區，在有沒有一個人願意花時間先去建立信任。

所以回到那句高爾夫球的話。下次你要揪人的時候，值得多問一句：這個場合，有誰是天生就進不來的？——然後為那個人，多開一扇門。

本週行動

①盤一次分會的樣貌：把成員按性別、年齡層、產業、主要社交圈分類統計。這不是政治正確，這是你們引薦網絡的覆蓋範圍。②檢查你的「高爾夫球場」：想想你們最重要的關係都在什麼場合建立（喝酒、打球、宗教場合、某個群組），列出誰會因此被排除，然後為他們設計一個能參與的場合。③主動舉一次手：如果你自己是分會裡的少數（性別、年齡、產業），這週主動說一次「這個我也可以參加，下次找我」——共融是雙向的選擇。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 694《Diversity, Equity, and Inclusion》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Claudia Thompson，BNI 美國 DEI 小組主持人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》，頁碼為書上印刷頁碼。文中所述組織架構與職務為 2021 年節目當下之狀態。

EP693｜他講了一個很聰明的公式，全場禮貌地點頭——直到他改講隔壁那位阿姨

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BNI PODCAST ‧ EP 693

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他站在來賓日的台上，用一條公式算出這個房間裡有多少組人際關係——「我當下覺得自己像個哈佛科學家。」台下給了他幾個微笑和點頭，也有人當天入會。幾個月後，一位會員遇到他說：「你上次那個可怕的公式，這次不會再來一遍了吧？」

來賓：那位「說故事的傢伙」

來賓是 Greg Davies，來自 BNI 倫敦東南區，人稱「Storyfella（說故事的傢伙）」——他用說故事的熱情，幫助企業與社群成長，包括 BNI。

Misner 介紹他時說了一句很有共鳴的話：Greg 待過大公司、也開過自己的小公司，所以他很懂——「努力工作是無法避免的。但只要我們理解自己為什麼要這麼做，那就沒問題；而且要讓自己身邊圍繞著那些每天激勵我們變得更好的人。」Misner 說：我完全同意。

Greg 是暢銷書作者（Misner 開玩笑說「那本我大概有幫上一點忙」）、多次獲獎的導演（「那個是他自己做到的」）、企業講師與國際勵志講者。他也是個不太算祕密的迪士尼迷——那是他和兩個女兒的快樂天堂。

他與 Misner、Julian Lewis 合著了《Infinite Giving: The Seven Principles of Givers Gain》（付出者收穫的七大原則）。

為什麼這本書非得有故事不可

Greg 說，這本書的緣起是想把「付出者收穫」編碼化（codify）——把一個哲學變成可以說明、可以傳授的原則。而他和 Julian 一開始就很清楚：他們必須找到一些夠份量的故事放進去。

他給了一個很好的比喻，說明說故事在 BNI 裡的位置：

「如果 BNI 是一塊木頭，我們一片一片把它切開，你會看到有一條線貫穿了整塊木頭——那條線就是說故事。」

他說，無論是幫會員把生意做大、拿到更多引薦，還是讓分會成長、留住人更久——包裹在我們所做的每一項活動外面的，都是在說故事。

那個怕針頭的人，寫下的捐血故事

書的第一個故事，也是 Greg 最喜歡的一個，是關於 James Harrison。

而 Greg 先自嘲了一句：「這個故事對我來說很有趣，因為我人生有兩個恐懼症：一個是蜘蛛，一個是針頭。而這是一個關於捐血的故事。還好那些護理師沒有打扮成蜘蛛，不然就更慘了。」

故事是這樣的（以下為節目中所述之公開事蹟）：

James Harrison 是澳洲人，十幾歲快二十歲時發生車禍，手術需要輸血，而他的命是靠別人捐的血救回來的。躺在病床上復原的時候，他突然意識到一件事：這份禮物，是一群他永遠不會見到的陌生人給他的。

於是他決定回報——他決定去捐血。

而他的血很特別。Greg 說他的血液中帶有非常罕見的成分，後來被用於研發給孕婦的疫苗，據信已經拯救了超過一百萬條生命。

Misner 補上那個數字：他一生總共捐了 1,173 次血。

而這個故事之所以被放在書的第一頁，是因為它把「付出者收穫」演完了整個循環——那支從他的血液發展出來的疫苗，後來施用在他自己的女兒身上，讓他得以擁有孫子女。Greg 說：「這真的是一個美麗的、循環式的示範，說明付出者收穫是怎麼運作的。」

第二原則：不帶期待地給

Misner 指出這個故事最關鍵的地方：「他是『不帶期待地給予』最好的例子——他當然不會預期自己捐血這件事，會在多年後幫到他的女兒。」

Greg 說：完全沒有期待。而這正是書中的第二個原則：Giving without Expectation（不帶期待地給予）。他躺在那張床上，本來就只是想回報他曾經收到的那份禮物。

而接下來 Greg 講的這一段，我認為是整集最動人的洞見：

「我們在書裡把 James 的成就講得很大。但這個故事裡真正沒被歌頌的英雄，其實是那些最初的捐血者——沒有人查得出來當初有多少人捐了血，但要湊出他第一次手術的用血量，大概需要四到五個人。而那些人才是真正的英雄。因為如果沒有他們，他根本不會意識到自己被賦予了多麼大的一份禮物，也不會想要回報。」

這一段值得停下來想。那四、五個人永遠不會知道自己做了什麼。他們沒有故事、沒有數字、沒有一百萬條生命的功勞——他們只是在某個平常的日子去捐了血。而整條因果鏈，是從他們開始的。

Greg 還提到那些新聞畫面：媽媽們抱著穿粉紅色連身衣的新生兒來看他，他還一度被小嬰兒戳到眼睛——他覺得那個畫面美極了。而你可以看得出來他很不好意思，非常謙遜。Greg 說：「他也正好總結了我們的第六個原則——保持謙遜。」

Greg 也引了 Harrison 本人被問到這項紀錄時的回答，這句話本身就是原則六的示範：「我希望有人打破它，因為那代表他們也像我一樣，把一生奉獻在幫助別人。」

那條公式，跟隔壁那位阿姨

Misner 給了 Greg 兩個選擇：再講一個書裡的故事，或者談談為什麼故事有力量。Greg 選了後者——而他講的，是自己出糗的經歷。

當時他在英國南岸管理一個分會，叫做 Worthing Rocks，那是西薩塞克斯郡第一個晉升白金級（50 人以上）的分會。在他們邁向白金的路上，有一場來賓日，Greg 負責做十分鐘的專題簡報，說明 BNI 怎麼運作、能為在場的人做什麼。

他做了什麼呢？他用了一條公式，計算這個房間裡總共存在多少組人際關係。（他到現在還記得：n²−n/2，n 是房間裡的人數。）

他自己形容當時的感覺：「老實說，我當下覺得自己像個哈佛科學家，努力算著那些數字。而結束的時候，我得到了幾個微笑和點頭。」那天也確實有幾個人入會。

幾個月後，另一場來賓日。一位很厲害的行銷人 Louise Stevenson（經營 Tiger Marketing）走過來跟他打招呼：

「喔 Greg，今天又見到你了。你是為了來賓日來的？」「對啊。」「太好了。所以你上次講的那個可怕的公式——這次不會再來一次了吧？」

而 Greg 老實承認：他原本計畫要講的，正是一模一樣的東西。

他說有人事後告訴他：「你不該改啊，那個有用啊，Louise 不就入會了嗎？」但他說——大概是出於天真，而且很幸運地——他改了。

他改講什麼？他想起小時候住在自家那條街上的一位女士。他的父母只要需要什麼，就會去找她。她知道最好的黑手師傅、最好的水電技師、最好的保險員、最好的汽車業務。

而 Greg 說：「我意識到，分會就是那個東西。」他把這個回憶織進帶點懷舊感的敘述裡。

結果呢？「簡報開始兩、三分鐘，房間裡大多數人都在微笑、點頭，跟著我一起回想在公園踢足球、鄰居家的大狗。」

而他就在那一刻領悟了那句結論：

「故事做的事，不是告訴人們該做什麼決定——故事是在影響人。它讓人們自己得出結論，做出對的選擇。」

為什麼故事會贏過圖表

Misner 接了那句經典的老話：「Facts tell, but stories sell.（事實用來陳述，故事用來成交。）」

而他補上的邏輯很值得記：「這是你向別人解釋『為什麼』的方式之一。因為在人們理解『為什麼』之前，他們不在乎『怎麼做』。而當他們理解了為什麼，怎麼做就變得容易多了。至於要抵達『為什麼』，我認為途徑就是一個有效的故事。」

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡從腦科學給了同樣的結論。他的建議之一是「將你的產品或品牌寫進一篇生動故事裡」（P270），理由是「當文字訴說著一個故事」（P276）時，大腦活化的區域遠比處理條列資訊時更廣——聽故事的人會不自覺地把自己放進場景裡。

而房仲出身的 Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡講得更直接：「生意其實就是一段陳述、一個故事」（P052）；他甚至說「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事」（P178）。

把這些放回 Greg 的兩場簡報，差別就非常清楚了：公式講的是「這個房間有 1,225 組可能的關係」，這是一個事實；而隔壁那位阿姨講的是「你曾經有過那樣一個人，而現在你可以成為那樣一個人」——這是一個身分。人不會為了一個數字加入什麼，但人會為了成為某種人而加入。

至於「不帶期待地給」，《韌力》裡有一句話講得很樸素卻很準：「每天的善舉也能表現出利他行為和愛」（P114）。這正是那四、五位無名捐血者的意義——大部分改變世界的付出，發生在完全不知道會發生什麼的那一天。

放回台灣：我們的簡報全都在講規格

Greg 那條公式的台灣版本，每週都在分會裡上演——只是我們用的不是數學，是規格。

「我們公司成立十五年，有三條產線，通過 ISO 認證，服務過兩百家客戶，主要業務包含 A、B、C、D……」——這些全是事實，全是對的，而且全部聽完就忘。因為它們回答的是「我們是什麼」，而聽的人真正在問的是「你能幫到誰」。

而 Greg 那位鄰居阿姨的故事，換到台灣其實有一個更好的版本，而且幾乎每個人都有：那個「什麼都問得到的人」。可能是你家巷口的里長、可能是廟裡的總幹事、可能是你媽媽——要找師傅、找醫生、找律師、找搬家，問她就對了。台灣人對這個角色的熟悉度，不會輸給英國人對鄰居阿姨的記憶。

而那正是分會存在的意義：你不是加入一個社團，你是在成為你們社區裡的那個人。這句話講出來，比任何數字都有感。

我在診所也走過同樣的彎路。以前介紹療程，我會講原理、講儀器、講波長與能量，客人聽完點頭說「聽起來很專業」，然後回去考慮。後來改成講一個真實的歷程——某位客人當初的困擾是什麼、中間經歷了什麼、後來生活裡的哪件小事變得不一樣了——她們的反應完全不同。不是因為故事比較好聽，是因為她在故事裡看見了自己。

要提醒的是分寸：醫療與醫美的敘述必須是真實個案、要取得當事人同意、不能誇大療效或做出保證。故事的力量在於真實，一旦編造，它反噬的力道也會是最大的。

機制拆解：Greg 那次改稿為什麼是對的

最值得學的其實不是「要說故事」這個結論，是 Greg 決定改稿的那個過程。

第一，他的公式版本「有用」。那天有人入會，包括後來提醒他的 Louise。而事後也有人跟他說「你不該改」。這是最危險的處境——一個能運作、但沒有發揮潛力的做法，最難被淘汰，因為它有成績可以護航。

第二，他聽進了一句不客氣的回饋。「你那個可怕的公式」——這種話一般人聽了會笑笑帶過，甚至覺得對方不懂。而 Greg 說他「大概是出於天真」才真的改了。這句自嘲其實很珍貴：資歷愈深的人，愈容易用經驗擋掉回饋。

第三，也是技術上最關鍵的一點：他換掉的不是內容，是切入點。兩個版本要傳達的訊息完全一樣——「這個房間裡的關係網很有價值」。差別只在於，公式從外部描述那個價值，故事讓人從內部經歷它。而效果的差距，是「幾個禮貌的點頭」與「大多數人一起微笑點頭」。

最後值得補一句：故事不是拿來取代事實的，是拿來讓事實進得去的。Greg 沒有丟掉那條公式的意義，他只是先讓大家想起自己的鄰居阿姨——當那個「為什麼」建立起來之後，任何數字都會變得可信。

故事不是告訴人們該做什麼決定，而是讓他們自己走到那個結論。

收束

把這一集的兩條線接起來，其實是同一件事的兩面。

James Harrison 的故事之所以有力，不是因為 1,173 這個數字，是因為那個「他躺在病床上意識到有陌生人救了他」的畫面。而如果 Greg 當年用的是「本院年度輸血量統計」，你今天不會記得任何一個字。

Misner 在結尾提到，他們接著在寫另一本關於「你在人生中留下什麼傳承」的書。而這一集其實已經給了答案的一半：傳承不是你累積了什麼，是有沒有人願意把你的故事說下去。

所以這週如果你要站起來講六十秒，值得先問自己：我要講的是規格，還是那位鄰居阿姨？

本週行動

①把一段規格換成一個人：挑出你簡報裡最常講的一項服務，改寫成「某一位客戶原本的困擾 → 中間發生什麼 → 現在如何」，這週用它開場。②找出你的「鄰居阿姨」：想出你人生中那個「什麼都問得到的人」，把那段回憶寫下來——那是你解釋分會價值時最好用的一段話。③做一次不帶期待的給予：這週替某個人做一件他不會知道是你做的事（引薦、推薦、一句好話）。付出者收穫的第二原則，是從這種事開始的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 693《Givers Gain and Storytelling》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Greg Davies，《Infinite Giving》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於捐血者事蹟與醫療用途之敘述，為節目中所述之公開報導內容，僅作為故事引用，非醫療資訊或建議。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP692｜你怕開口麻煩別人——可是別人幫到你的時候，明明是開心的

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BNI PODCAST ‧ EP 692

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集來賓點出一個我們每個人都活在其中、卻幾乎沒察覺的矛盾：當你給出一筆引薦、對方回來說「謝謝你，那筆成了」，你會覺得開心，你完全不覺得他造成你的負擔。可是輪到自己需要幫忙時，我們卻因為「不想造成負擔」而不開口。他說：這中間有一個嚴重的斷裂。

來賓：Misner 一隻手數得出來的那幾個人之一

來賓是 Andy Lopata，英國人，專研專業人際關係與人脈經營超過 20 年。《金融時報》稱他是「歐洲頂尖的商業人脈策略家之一」，《獨立報》與 Forbes.com 都稱他為「真正的人脈大師」。他寫過五本書，是英國與愛爾蘭專業講者協會（PSA）的院士與董事，也是該協會最高榮譽「卓越獎」僅有的 26 位得主之一。

Misner 給了他一段罕見的背書：「在 BNI 之外，我會推薦去替一個組織講人脈的人，真的只有一隻手數得完——Andy，你是其中之一。」

而這次要談的是他的新書《Just Ask》，副標是《為什麼尋求支援是你最大的力量》。

我們不敢開口的三個理由

Misner 一開場就問：為什麼我們這麼難承認自己遇到困難、不知道答案？

Andy 把它歸納成三點。

第一，我們想看起來很強。我們想在同儕、同事面前顯得體面，而我們把脆弱當成弱點——他認為這是錯的。「脆弱是一種力量。任何有勇氣轉過頭來說『我不知道』、而且不擔心自己看起來如何的人，我都要向他脫帽致敬。」

第二，我們不想成為別人的負擔。而這一點，他用 BNI 會員最熟悉的經驗來反駁：「當你把一筆引薦傳給分會裡的某位會員，他回來跟你說『謝謝你那筆引薦，效果非常好』——你會感到喜悅。你完全不覺得那個人造成了你的負擔。然而我們卻因為擔心造成負擔而不開口求助。這中間有一個真正的斷裂。」

然後是那句最值得記下來的：「當我們不向別人求助時，我們是在剝奪他們幫助我們的那份快樂。」

第三，我們擅自假設。我們假設別人幫不上忙、或者不想幫。而 Andy 的回應很直接：「你知道嗎，也許他們真的幫不上——但那不該由你來決定。讓他們自己決定。讓他們可以自在地說不，也讓你自己能接受這個不；而且要理解，就算他們說不，那也不是針對你。他們幫不上你的理由可能有很多。」

脆弱要看場合：Misner 的補充

Misner 在這裡做了一個很重要的限定，我覺得對台灣讀者特別必要：

「我認為理解『你在跟誰講話』的脈絡很重要。如果你在跟一個剛認識的人講話，也許你不需要展現脆弱。但如果你談的是那些每週來 BNI 例會的人、你網絡裡認識的個體——我們講的是親近的朋友與夥伴，那麼展現脆弱沒有任何問題，開口求助也沒有任何問題。所以這是脈絡的問題。」

而 Andy 說他同意，並且分享了他寫書時特地去驗證的一個假設：人到底比較容易對陌生人敞開，還是對熟人敞開？

照理說，跟不認識的人講話沒有「名聲風險」，應該更容易才對。但他訪談的結果是——除了一位在俄羅斯的受訪者之外，幾乎所有人都非常肯定：在大多數情況下，他們願意分享的對象，是他們信任的人。

他也訪問了一位芝加哥的諮商師，對方說：「這正是諮商存在的理由、是心理支持存在的理由——讓你有一個能保持客觀的人。但一般來說，人們想找的是他們信任的人談，想向他們信任的人吐露。」

最簡單、也最常被忘記的一件事

Misner 接著把話題帶到感謝，而 Andy 的回應是他長年教學的核心之一：

「多年來，我在引薦策略上教的關鍵之一，就是『謝謝』的重要性。那是最簡單、但多數人都忘記的一件事。而每一次你對某人說謝謝——不管那筆引薦有沒有變成生意——那不只是對的事、有禮貌的事，你同時是在給他一小劑『感覺良好』，一劑腦內啡。而每一次有人感覺良好，他就會想要重複那件事。所以感謝是關鍵。」

請注意那個條件：不管有沒有成交都要謝。多數人只在成交時道謝，於是那些沒成的引薦就變成了沉默——而給的人下次自然就少了動力。

為什麼「示弱」需要強大

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，一針見血地解釋了為什麼求助這麼難：「只有強大的內心，才會示弱」（P215）。

這句話把因果整個顛倒過來了。我們以為是「因為我弱，所以我才示弱」，但實際上是「因為我夠穩，所以我承受得起被人看見不足」。不敢開口的人，往往不是最脆弱的人，而是最需要靠形象撐住自己的人。

而《美好人生》這本追蹤了八十多年的哈佛研究，也提供了另一半的答案：「與一個人愈親近，我們就愈脆弱」（P198）、「深刻而親密的連結，本質上就很脆弱」（P214）。

這正好呼應了 Andy 訪談的發現：人們選擇對信任的人吐露，不是因為那樣比較安全，而是因為「願意變得脆弱」本身就是親密的定義。你不會對陌生人示弱，因為那沒有意義；你對某人示弱，是因為那段關係值得。

至於「說謝謝」，塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡給了一個很硬的實證結論：「最有效的幸福干預方式之一，就是表達感謝」（P214）。注意——它有效的對象包括「表達感謝的那個人」自己。所以道謝不是社交禮儀的成本，它是雙方都受益的動作。

有策略地求助：不是逢人就問

Andy 說書的結構分成兩半：前半談是什麼在阻擋我們，後半談接下來該怎麼做。

而他強調「有策略」這件事：「如果我們要對自己尋求的支援有策略，我們就必須對做法更用心。我現在需要什麼樣的支援？我該去哪裡找？誰會支援我？」然後才進到「怎麼實際行動」。

Misner 問：支援不就是來自你的網絡嗎——不只是 BNI 分會，也包含你的個人網絡？

Andy 說：對，而且分成正式與非正式兩種。正式的包括像 BNI 這樣的分會、他自己參加過的多個大師群組（peer group mentoring）、以及一對一的導師關係。非正式的則是：「我可以打電話給誰？誰能幫我處理這個問題？我可以找誰聊聊？」

而他提到當天發生的一件小事，很能說明這是雙向的：「今天有兩個人傳訊息給我，就只是說『你還好嗎？最近應付得怎麼樣？』我認為我們應該盡可能地為彼此做這件事。」

最後他給了一個很有洞見的補充，是這一段最值得抄的部分：

「去找那些在這個難題上有專業與經驗的人求助，是很自然的事，也完全合理。但同時也有很強的理由要追求『思考的多樣性』——去找那些不一定經歷過這個難題、但可能在不同脈絡下面對過類似處境的人。這樣你才會帶進新的想法。所以，對『來自整個網絡的支援』保持開放，是關鍵。」

還有一種平衡：不要一直找同一個人

Andy 也提醒了求助的分寸：「你必須注意你問人的頻率。如果你一直去找同一批人幫忙，除非你們有非常強的導師關係，否則要小心——那會磨薄。」

而這就進入了付出者收穫的領域：理解一切不會是單向的。他說，有可能某個人有能力幫你，而你不一定幫得了他——但他知道你「只要能，你就會」。另外還有「把它傳下去（paying it forward）」這件事：他們相信你會把這份幫助傳給別人。

然後他引了他最喜歡的一句話，出自英國前首相阿斯奎斯之女 Elizabeth Asquith Bibesco：

「有福了，那些給予而不記得、接受而不忘記的人。」

Andy 的解讀是：「接受而不忘記」對應的是感謝；而「給予而不記得」——這是一個雙向的過程。所以我想鼓勵人們開口求助，但我也想鼓勵人們為網絡裡的其他人在場，主動去尋求幫助他們的機會。

問三次：語意差異提問法

Misner 最後拋出書裡一個「瘋狂的詞」：語意差異提問法（semantic differential questioning）。而 Andy 笑說：我想想這是哪來的？那其實是從你這裡來的。

他說自從 Misner 分享給他之後，他自己用了非常多次——「它真的有用，絕對有用。」

做法是這樣的：當你問一個人「你好嗎？」，他會說「我很好」。所以你要問三次，而且用三種不同的方式問。而 Andy 加上了他自己的版本：最後一次要用開放式問句。

他當場示範：

「Ivan，你好嗎？」——「我很好。」
「你這陣子應付得還好嗎？」——「嗯，還可以啦。」
「它在哪些方面影響到你？有什麼變得不一樣了？」

而他說：「就是最後這個問題，人們才會對你敞開。」

（Misner 補充，他在第 603、443、230 集都談過這個技巧。）

為什麼有效？Steven Bartlett 在《執行長日記》裡給了答案：「提問比起告知更具成效」（P062）、「提問就是最強大的工具」（P063）。而《韌力》裡也把它寫成一項可以練的能力：「保持好奇心，提出後續問題」（P161）。

關鍵字是「後續」。第一個問題是社交禮貌，第二個問題證明你不只是客套，第三個問題才是真的在問。多數對話停在第一個問題，所以我們永遠只知道大家「都很好」。

放回台灣：我們的「還好啦」是全世界最厚的一道牆

這一集如果只能留一個技巧給台灣讀者，我會選「問三次」——因為台灣人的第一層回答，防守力驚人。

「最近好嗎？」——「還好啦。」
「生意還可以嗎？」——「就那樣啊，還過得去。」
「今年跟去年比，最明顯的差別是什麼？」——這時候真話才會出來。

而台灣人不開口求助的原因，比 Andy 說的那三個還要多一層：面子。我們不只是不想看起來弱，我們是怕消息傳出去。「生意不好」在台灣的商業圈裡不只是一個狀態，它會影響別人怎麼看你、怎麼跟你合作、甚至怎麼跟你談付款條件。所以我們的沉默是有現實計算的，不完全是心理問題。

但也正因如此，分會這種「有信任基礎的封閉場域」在台灣的價值才特別高。Misner 那句脈絡的提醒在這裡完全適用：你不需要對整個商圈示弱，你只需要對那幾個真正熟的人開口。

我自己在診所經營上就繞過一次遠路。有一段時間人力調度出了狀況，我花了好幾個月自己硬撐，理由跟 Andy 說的一模一樣——不想麻煩別人、覺得同業不會想幫。後來在一次餐敘中被問到第三次才講出來，結果對方三天內就介紹了兩位人選給我。那件事讓我學到的不是「要求助」，而是：我替對方做的那個「他不會想幫」的假設，從頭到尾都是我自己編的。

而 Andy 那句「不要一直找同一個人」，在台灣也有很現實的對應。我們習慣有「幾個一定會挺我的人」，然後所有的事都找他們。這不只會磨薄關係，也會讓你的解法愈來愈單一——因為同一群人的思考方式是相近的。「思考的多樣性」這件事，值得刻意練習：下次遇到難題，去問一個完全不同行業的人。

機制拆解：那個「斷裂」為什麼會存在

回到 Andy 指出的那個核心矛盾：幫人的時候覺得開心，被幫的時候覺得虧欠。為什麼同一件事，在兩個方向上感覺完全不同？

因為我們評估自己的請求時，用的是「成本」；而別人接到請求時，感受到的是「被信任」。你算的是佔用他多少時間；他收到的訊息是「這個人覺得我幫得上忙」。這兩份帳算的根本不是同一件事。

第二個原因是我們高估了對方的負擔，也低估了自己的價值。Andy 說的「我們假設」正是這件事——而假設之所以危險，是因為它不會被檢驗。你不問，就永遠不會知道你猜錯了；而猜錯的代價，是那件事你自己硬撐了半年。

第三，也是最實用的一層：求助其實是一種給予。當你請一位夥伴幫忙，你同時給了他三樣東西——一個展現專業的機會、一次被需要的感覺、以及一個未來可以向你開口的正當理由。而最後這一項最重要：一段只有單向給予的關係，是撐不久的。你不開口，等於封死了對方回報你的路。

當我們不開口求助時，我們是在剝奪別人幫助我們的那份快樂。

收束

Misner 問這本書是寫給誰的。Andy 一開始很謹慎地說這題很難答，因為他總是教人要精準鎖定對象；但最後他給出的描述非常具體：

「是那些需要更敞開一點的人；那些總是說『我很好、生意很好』然後就沒有下文的人。」

而 Misner 幫他縮得更精準：「如果你正在聽這集節目，你就是對人脈有興趣的人。這本書就是寫給你的。」

而那句 Bibesco 的話，值得放在最後再看一次：有福了，那些給予而不記得、接受而不忘記的人。兩件事都很難——記住別人的好很難，忘記自己的付出更難。而做到這兩件事的人，會擁有一個真正撐得住他的網絡。

本週行動

①問到第三次：這週跟夥伴聊天時，別停在「最近好嗎」。第二句問具體一點，第三句用開放式問句——「這一年跟去年比，最明顯的差別是什麼？」②開一次口：寫下你目前最卡、卻一直沒對外講的一件事，挑一位信任的夥伴說出來。你替他做的那個「他大概幫不上」的假設，讓他自己回答。③補上那些沒說的謝謝：回想這一季有誰給過你引薦、建議或幫助（不論結果如何），今天就傳訊息謝一次——包含那些沒有成的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 692《Just Ask》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Andy Lopata，《Just Ask》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及之心理支持相關敘述僅為受訪者觀點，若有需要請尋求專業協助。

EP691｜1985 年，「先付出」是一個異端

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 691

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我們有時候會忘記——這在 1985 年是一個完全不同的策略。」
一個贏得太徹底的想法，最後會變成常識。而常識，是沒有人有辦法替它辯護的東西。

📻 這一集後來有經典重播（Ep880），我在那一篇寫的是付出如何改變大腦與健康、以及「從碟子而不是杯子給」——可以看這裡。
這一篇談的是同一集裡另一件事：「轉化」這個詞，原本指的是什麼。

而 1985 年，這句話是一個異端

Misner 講了一段很容易被讀過去的話：

「付出者收穫已經深深整合進 BNI 的 DNA 裡了，我想我們有時候會忘記——這在 1985 年是一個完全不同的策略。

我的意思是，對大多數人來說，人脈經營就是打獵——就是找到某個人、然後把生意成交掉。

而付出者收穫這個想法，當時真的是一個具有轉化性的想法。」

我認為這一段，才是這一集標題真正的意思。

「付出具有轉化性」不只是說它會改變付出的人——

它改變的是「預設值」。

而這裡有一件事值得想一下，因為它有實際的後果：

一個贏得太徹底的想法，會變成隱形的。

當所有人都接受它之後，它就不再看起來像一個「選擇」，而開始看起來像「本來就是這樣」。

而那正是危險的地方：新加入的人繼承了這個結論，卻從來沒有看過那場辯論。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　史蒂芬·巴列特

「慎防『習以為常』」　P106

巴列特這句提醒，通常是拿來講「不要對問題麻木」。

而它在這裡有另一個用法：我們也會對「答案」習以為常。

而後者更難察覺，因為它沒有任何不舒服的感覺——一個變成常識的好觀念，摸起來就跟真理一樣。

而代價是很具體的：

你沒辦法替一個你從來沒被挑戰過的立場辯護。

這就是為什麼很多會員在面對一位懷疑的來賓時會卡住——

不是因為他們不相信付出者收穫，而是因為他們從來沒有被逼著把「為什麼」講出來過。

而這件事有一個很實際的補救方式

如果你今天遇到一位 1985 年心態的來賓，他說：

「我來這裡是要拿生意的。先付出？那要等多久？」

請注意——這是一個合理的問題，不是一個態度問題。

而能回答它的，不是「我們的核心價值是付出者收穫」（那是重述立場），是這幾件事：

① 引薦需要引薦人拿信譽出來背書，所以他必須先夠了解你（Ep596）。
② 而讓他了解你最快的方式，就是你先幫他一次（Ep614）。
③ 這裡是同一群人每週見面，所以佔便宜的策略撐不久——這不是道德，是結構。

而如果你答不出來，那不代表這件事是錯的。

只代表它對你來說已經變成常識太久了。

而他引的那些研究

（完整討論在 Ep880，這裡列重點。）

「2010 年《Greater Good》雜誌報導，美國國家衛生研究院發現：當人們付出給他人時，會活化大腦中與愉悅、社會連結和信任相關的區域，產生他們所稱的「溫暖光暈」效應。

科學家也相信，利他行為會在大腦中釋放腦內啡，產生一種被稱為「助人者的高潮」的正面感受。

加州大學柏克萊分校的研究者發現，參與多個組織志工服務的人，在五年期間內死亡的機率比非志工低 44%。那讓我大吃一驚。」

他也引了《Loneliness: Human Nature and the Need for Social Connection》的作者：

「由社會連結所產生的互惠利他愈廣泛，在健康、財富與幸福上的進展就愈大。」

（一句簡短的誠實提醒：那個 44% 是觀察性研究——本來就比較健康的人，也比較有餘力去當志工。方向可信，但不能讀成「去當志工可以降低死亡率 44%」。）

而全集最好的一個意象：那不是一條直線

「這個哲學的結果，在人生中沒有辦法被觀察成一條直線。

它是一連串相互連結的關係所形成的、複雜的鋸齒狀路徑，最後通往一個知足與圓滿的地方。而它從正確的心態開始。」

「鋸齒狀」這個詞比「回報」精準太多，而且它解釋了一件實務上常被抱怨的事：

為什麼付出者收穫的投資報酬率算不出來。

因為一條鋸齒線，沒有辦法歸因。

你今天接到的這筆生意，是三年前那次幫忙的結果嗎？中間隔了四個人、兩場飯局和一次轉職。你沒有辦法把它接回去。

（Ep654 那條從商業教練一路走到內克島的鏈條，就是一條被完整還原出來的鋸齒線——而 Misner 也是回頭才畫得出來的。）

所以這裡有一個很實際的結論：

如果你需要看到「這一筆帶來了那一筆」才願意繼續，那你會在看到之前就先放棄。

因為那條線不會給你那種畫面。

而這一集反覆出現的一個詞：有意識地

請注意 Misner 在這一集用了幾次「conscious」：

「有意識地實踐一種給予的哲學，會產生一種深遠的漣漪效應。」

「用一種非常有意識的方式去服務和幫助別人。」

「不是用一種忽略「世上有索取者」這個事實的方式，而是用一種有意識地選擇去找到「同為付出者」的人的方式。」

而這個用詞是有意義的。因為它區分了兩種看起來一樣的人：

一種是「人很好」——他隨手幫忙，因為他就是那樣的人。
另一種是「有策略」——他知道自己在做什麼、給了誰、為什麼給。

而兩者的差別，會在第三年顯現出來。

因為「人很好」的那位，會在被佔了幾次便宜之後變得疲憊，然後慢慢縮回去。

而「有意識」的那位，會調整對象、調整份量，然後繼續。

（這正是 Ep676 七條原則裡，有三條在保護付出者的原因。）

而他引了一句我們熟悉的話

Misner 說這是一句中國的諺語：

「想要一小時的快樂，去睡個午覺。
想要一天的快樂，去釣魚。
想要一年的快樂，去繼承一筆財產。
想要一輩子的快樂，去幫助別人。」

而他的評論是：「幾個世紀以來，最偉大的思想家們大致都提出了同一件事：快樂，是在給予和幫助他人之中找到的。」

而診所版：你的「1985 年」是什麼

這一集對診所最有用的問題，其實是那個歷史問題的翻譯版：

你診所裡有哪些做法，是「大家都知道要這樣」，但已經沒有人說得出為什麼？

那些做法有兩種命運：

如果理由還在、只是沒人說——那你需要把它講出來，否則新人會用敷衍的方式執行它（Ep663）。

如果理由已經不存在了——那它只是留下來的習慣，而它正在花你的錢。

而分辨的方法只有一個：去問「為什麼」，然後看有沒有人答得出來。

本週行動

①練習替付出者收穫辯護一次：假設對方是 1985 年的心態，而且他的質疑是合理的。你答得出來嗎？②不要期待直線：那是一條鋸齒線，沒辦法歸因。需要看到因果才肯繼續的人，會在看到之前先放棄。③把「人很好」升級成「有意識」：知道自己給了誰、為什麼給、給多少。差別會在第三年顯現。④找出你的「習以為常」：診所裡哪些做法沒有人說得出為什麼？理由還在的要講出來，理由不在的要停掉。⑤從小的開始，但今天就開始——這是 Misner 的原話。

收束

Misner 在這一集有一句話，我認為是整段的核心：

「我認為給予是一個宣告：我們可以成為比自己更大的東西。

它是一次重新確認——我們的生命具有重大的意義，而透過社群，我們可以成為最好的自己。」

然後他說了一句我覺得很誠實的：

「而我們在 BNI 的工作，就是幫助人們「懂」這件事。更重要的是，我們可以有意識地去幫助他們懂。」

注意他沒有說「讓大家都同意」。

他說的是幫助人們懂——而那意味著，這件事到今天都還是需要被解釋的。

1985 年是這樣，現在也是。

一個贏得太徹底的想法會變成隱形的。新加入的人繼承了那個結論，卻從來沒有看過那場辯論——而你沒辦法替一個你從來沒被挑戰過的立場辯護。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 691《Giving Is Transformational》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年 1 月，內容取自其與 Greg Davies、Julian Lewis 合著的《Infinite Giving》。「1985 年這是一個完全不同的策略」、國家衛生研究院與「溫暖光暈」、柏克萊 44% 的志工研究、《Loneliness》作者的說法、「鋸齒狀路徑」、Misner 引述的中國諺語，以及「幫助人們懂」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自史蒂芬·巴列特《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「贏得太徹底的想法會變成隱形」「鋸齒線無法歸因」「人很好與有意識的差別」與診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep880。

EP690｜你不是不會經營人脈，你只是一直在用外向者的劇本

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 690

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集透露了一件很多人不知道的事：他自己做過測驗，發現他是一位「情境型外向」的內向者。而這個消息，連他自己當時都嚇了一跳。如果連全世界最大人脈組織的創辦人都是內向者，那「內向者不擅長經營人脈」這件事，大概從一開始就是個誤會。

來賓：那個說「我是驕傲的內向者，而內向者會賣東西」的人

來賓是 Matthew Pollard，《富比士》稱他為「the real deal（真材實料）」。他的暢銷書《The Introvert’s Edge》（內向者的優勢）之後，推出了第二本《The Introvert’s Edge to Networking》——談的正是內向者的人脈策略。這本書拿到了哈佛、普林斯頓、Neil Patel、Michael Gerber、Marshall Goldsmith，以及「某位叫做 Ivan Misner 的人」的推薦。

Misner 問他，第一本書為什麼會成功。他的答案很有意思：

「我想我是第一個站出來說『我是一個驕傲的內向者，而內向者可以做銷售』的銷售領域的人。這其實不是新資訊——像 Zig Ziglar、Jeb Blount 這些人都是內向者，只是很多人不知道。真相是，大家覺得那裡有一種汙名，讓他們沒辦法公開談論自己的內向。」

而書出版之後，他很興奮地看到很多內向的銷售主管站出來說：我也是內向的。他說那本書的貢獻是「凸顯出內向者不是二等公民——我們可以經營人脈、可以做銷售、可以公開演講」。

而 Matthew 對 Misner 那段自述的回應也很妙：「內向者有一個習慣，就是我們會把『外向』投射到任何我們認為成功的人身上。我自己也常常這樣，然後總是很驚訝。」他說他當初直接把 Misner 的名字加上「introvert」去搜尋，結果看到那篇部落格文章——「天啊，我不敢相信我居然是內向者。」

兩種失敗的人脈者

Misner 問：為什麼這麼多內向者掙扎於、甚至討厭經營人脈？

Matthew 的分析，我認為是這一集最實用的一段，因為他描述了兩種都會失敗的類型。

第一種：交易型人脈者。就是那個在房間裡繞來繞去的人——「你要不要跟我買點什麼？不要？那你呢？那你呢？」而每個內向者都不想變成那個人。

第二種：漫無目的型人脈者。而這正是內向者為了避免變成第一種，最後掉進去的坑。Matthew 描述得非常精準：

「他們會坐在旁邊，或者也有參與談話，但最後全部都是沒有細節的對話——因為他們幾乎在迴避談論自己在做什麼，就為了不要讓自己看起來像那種交易型業務。結果就是，他們帶著一疊名片回家，而那些人他們都只有很淺的對話。然後他們會想：『算了，如果他們來找我，我就跟他們合作。』當然，那些人從來不會來找。」

而結論就是：「所以我們一直有一個看法——人脈經營沒有用。事實是它有用，他們只是做錯了。」

策略型人脈：內向者本來就擅長的四件事

Matthew 提出的替代方案叫「策略型人脈（strategic networking）」，內容是：

帶著計畫進場；去對的場合，確保你的利基客群真的在那裡；並且知道「客戶」不是你去那裡的唯一目的。

他用他跟 Misner 的關係當例子：「如果我在一場人脈活動裡遇到你，然後想賣你東西，那會是一個很糟的方式，去運用你我今天擁有的這段關係。」換句話說——人脈場合裡存在著不同類型的關係，有些人是客戶，有些人是合作者，有些人是介紹者。

而做這些準備所需要的能力是什麼？他說：正是內向者最擅長的三件事——規劃（planning）、準備（preparation）、練習（practice）。

然後是第四件：「一旦我們準備好了，我們就能發揮我們的天生技能——我們是很好的傾聽者，我們很有同理心，我們很在意對方。而這些特質，在人脈場合裡是非常搶手的。」

Misner 順著補了一句（並且先聲明「我不是在說每個人」）：外向者往往不太擅長傾聽，他們喜歡講話。而他們最愛的主題是什麼？Matthew 答：「他們自己。」

那個真正的分水嶺：你覺得這是天賦還是技能？

而 Matthew 接下來這一段，是全集最有洞見的部分。

他說：「如果人資部門看到有人不太會傾聽，他們會送他去上主動傾聽的課；如果那個人不夠有同理心，他們可能會送他去上同理心訓練。如果是一個經營自己事業的外向者，他也會自己去上那樣的課——因為他相信那是一項可以學會的技能。」

「而我認為最大的分歧在於：內向者相信，因為有一種叫做『口才天賦（gift of gab）』的東西，所以學會銷售、學會經營人脈、學會上台演講，對他們來說根本不可能。」

這一段值得反覆讀。同樣一項不足，外向者當成「還沒練」，內向者當成「我不是那塊料」。而這個歸因方式的差別，決定了一個人會不會去改善它。

Matthew 的結論很有力：「內向者需要意識到，他們通往成功的路徑，只是跟外向者不一樣。而當他們接受這件事，他們不只是可以做得不錯——他們其實可以在每一個所謂的『外向者競技場』裡稱霸。」

內向者最常犯的錯：把三十年灌進兩分鐘

Misner 問還有什麼具體建議。Matthew 給了一個非常精準的診斷：

「內向者在人脈場合裡最常做的第一件錯事，就是一旦聊起來，他們就會跳進行話與各種技術細節，把對方壓垮。他們熱愛自己做的事，所以想在兩分鐘內把三十年的資訊下載到對方腦子裡——而對方只是禮貌地聽著，心裡大概正想著怎麼去廁所或去吧台脫身。」

而他的解法是一套可以事先準備好的結構：

第一步，定義你的利基客群。先清楚你在賣給誰。
第二步，列出那群人的三個主要問題。
第三步，為每一個問題，準備一個故事。

於是當話題來到「你在做什麼」的時候，你要說的是：「其實你讓我想到⋯⋯」或「喔，這讓我想起⋯⋯」然後講一個你服務過的人：他原本有什麼問題，後來得到了什麼結果。

而他解釋為什麼這樣有效：「故事會短路邏輯思維。人們喜歡聽故事，而且人們覺得故事具體得多。」

請注意這套設計對內向者的意義：它把「臨場反應」換成了「事先準備」。Matthew 形容自己的狀態時說得很妙——「對我來說幾乎像《今天暫時停止》（Groundhog Day，一部主角不斷重複同一天的電影）；但對跟我說話的人來說，那感覺像是一場自然的對話。」

最大的錯誤：對方終於問了，然後你就開始賣

Misner 問：內向者在人脈經營上最大的錯誤是什麼？

Matthew 的答案完全出乎意料——錯誤發生在事情「順利」的那一刻。

「當有人終於對他們說：『這聽起來很有意思，可以多告訴我一點嗎？我想跟你買』或『跟你合作是什麼樣子？』——那個內向者心裡會想：『天啊，我終於等到了，我跑了十場活動，這是第一個問我的人！』然後他就開始講他的產品或服務。」

而 Matthew 的立場非常明確：「人脈經營從來就不是關於銷售。」

他在角色扮演訓練裡會怎麼做？當學員開始解釋「跟我合作是什麼樣子」的時候，他會在中間突然插話：「喔！Bob！你來啦，真高興看到你！」——他刻意模擬人脈場合裡必然會發生的打斷。

他要學員學會的是：即使對方真的很有興趣，你也要先感謝他這麼說，然後說明「還有更多我需要了解的，才能確認我是不是適合你的人」，並且——現在不是談這個的時候。「我相信你跟我今天來，都是為了認識人、經營人脈」，然後另外約一個時間好好談。

而他給了一個很有說服力的實例：他曾經這樣做，對方事後跟他的伴侶說「如果他的價格在某個數字以下，我們一定跟他合作」。三天後見面，他一說明價格與內容，對方立刻說：好，我們開始吧。

Matthew 的結論很直接：「但如果我當時在那場人脈活動上像眼鏡蛇一樣撲上去，我知道我不會拿到那筆生意。」

為什麼「系統」對內向者特別有效

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡談如何訓練第一線人員時，給了一個很樸素卻極有力的做法：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）。

這句話點破了一件事：應對能力不是氣質，是排練的結果。我們以為某些人「天生會講話」，實際上他們只是講過太多次了。而 Matthew 的整套方法，就是把這種重複從「靠場次累積」變成「靠事前準備」——對內向者來說，這是唯一公平的訓練方式，因為他們不像外向者那樣享受高頻率的實戰。

島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡也說：「會面的事前準備，決定了成敗」（P217）。他談的是律師處理棘手會面的心法，但邏輯完全相同：臨場的從容，來自場外的功課。

而關於傾聽這項優勢，《美好人生》裡的描述可以直接拿來當內向者的說明書：「對他人的經驗發自內心、深刻的好奇心」（P136），而且他們發現「好奇心也是向上螺旋」（P137）——你愈好奇，對方講得愈多；對方講得愈多，你愈能理解他要什麼。這正是引薦最需要的能力，而它剛好不需要口才。

放回台灣：我們的分會裡坐滿了「安靜的專業者」

這一集對台灣分會的實用性極高，因為我們有非常多的專業工作者是典型的內向者——工程師、會計師、技師、醫療人員、設計師、程式開發者。他們的專業無可挑剔，但每週那六十秒對他們來說是折磨。

而 Matthew 描述的那兩種失敗，在台灣分會裡都看得到。「交易型」的版本是每次簡報都在推方案、報優惠；「漫無目的型」的版本則是講得很客氣、很含糊，講完沒有人知道該轉什麼客戶給他。後者在台灣更常見，因為我們的文化本來就不鼓勵「自我推銷」。

但這正是為什麼他那套「三個問題、三個故事」的方法特別適合台灣：它讓你不必推銷自己，你只要講一個你幫過的人。對台灣人來說，講別人的故事比講自己的成就自在太多了——而效果反而更好。

我自己在診所的諮詢與對外場合都用得上這一課。過去我很容易掉進「把三十年灌進兩分鐘」的坑——講機轉、講原理、講參數，因為那是我熟悉的東西。後來改成「有一位客人原本困擾什麼、後來怎麼樣」，對方的眼神完全不同。專業不是被丟掉了，它變成了故事的背景，而不是故事本身。

還有那個「不要在現場就開始賣」的提醒，在台灣尤其值得記住。台灣人不會當面拒絕你，所以你在現場滔滔不絕時，對方多半會禮貌地聽完、說「好好好，再聯絡」，然後沒有然後。Matthew 的做法——先謝謝、說明還需要了解更多、另外約時間——在台灣不但不失禮，反而顯得慎重。

機制拆解：為什麼延後反而成交

Matthew 那個「另約時間」的建議，表面上是禮貌，實際上有三層很實在的商業邏輯。

第一，環境本身在扣分。人脈場合會被打斷、有背景噪音、每個人都在移動——這是全世界最差的談生意環境。你在這裡講的每一句話，對方的接收率都在打折。

第二，你放棄了診斷的權利。他說得很清楚：「還有更多我需要了解的，才能確認我是不是適合你的人。」當場報價等於在還沒了解需求時就給出方案——而那正是專業感最容易崩塌的地方。先問再賣，是專業；先賣再問，是推銷。

第三，也是最容易被忽略的：你給了對方跟決策夥伴商量的時間。Matthew 那個案例裡，對方回去跟伴侶討論、達成共識，才是三天後那麼快拍板的原因。當場逼出來的「好」，往往只是禮貌；經過討論的「好」，才是決定。

而這三層對內向者是雙重的好消息：你不但不必在現場硬撐，延後本身還是更有效的做法。你的天性，在這裡剛好跟正確的做法站在同一邊。

內向者通往成功的路徑，只是跟外向者不一樣——而在那些所謂的外向競技場裡，你甚至可以稱霸。

收束

Matthew 最後給了一段很誠懇的話，而且做了一件很少作者會做的事：

「我能給所有聽眾最重要的一個建議是：對每一位內向者來說，這世界上都存在一套系統，可以讓你學會任何你以為屬於外向者的行為。而且不只如此——當你發現內向者其實在大多數這些領域裡佔上風時，你會非常驚訝。」

他舉的例子很有說服力：比爾·莫瑞、李奧納多·狄卡皮歐——連在需要站上舞台、需要即興搞笑的領域裡，這兩位也都是內向者。

然後他說了那句讓他出版商抓狂的話：「你不需要買我的書才能做到這件事。」他把書的第一章免費放出來，說那一章要處理的就是「你以為內向者不能經營人脈」這個念頭本身。

而 Misner 的回應很可愛：「你不推銷，我幫你推。」

所以如果你每週在分會裡覺得那六十秒很痛苦——那不代表你不適合這裡。那只代表你一直在用別人的劇本，演你自己的角色。

本週行動

①寫三個問題、三個故事：定義你的利基客群，列出他們最常有的三個困擾，每個困擾配一個真實案例（原本怎樣 → 後來怎樣）。這就是你未來所有場合的彈藥。②把「講規格」換成「你讓我想到」：下次有人問你做什麼，用「這讓我想起一位客戶⋯⋯」開頭，而不是從原理開始講。③練習延後一次：這週如果有人在活動現場表示想合作，練習說「我很開心你這麼說，不過我還需要多了解一些才能確認我適不適合——我們另外約個時間好好談？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 690《Networking Strategies for Introverts》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Matthew Pollard，《The Introvert’s Edge to Networking》作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP689｜把「我不能」換成「我還不知道怎麼做」——一個字的差別，整條路就開了

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BNI PODCAST ‧ EP 689

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

封城開始的那天，Phil Berg 對自己說了一句話：「拜託，Phil，線上跟線下的差別，就只是拼字而已。目標不該改變——我只是可能得換一種方式去達成它。」而這一集最實用的部分，是他怎麼把這句話變成別人可以照做的動作。

來賓：16 歲就認定另一半的英國分區董事

Phil Berg 是 BNI 英國與愛爾蘭的助理國家董事、BNI 倫敦東區執行董事、BNI 艾塞克斯的共同執行董事，也是 Misner 為董事創立的「BNI 創辦人圈」的重要成員。

在 BNI 之外，他是搶手的主題演講者，訓練過印度、波蘭、美國、芬蘭、杜拜、泰國、菲律賓、南非的企業與個人——Misner 介紹時提到，他接下來十一個半月的主題演講都已經排滿了。

他也是出版作家，第一本書是《Success In Business and Life》，第二本《One Liners of Influence》（有影響力的一句話）——Misner 說：我愛這個概念。而他與太太 Jackie從 16 歲起就是彼此的真愛，Jackie 負責事業的行政面，兩人有一雙兒女。

先講清楚：他不是在否認困難

這一集談心態，而 Phil 一開口就先把最容易被誤解的地方擋掉——這個分寸拿捏得非常好，值得學。

他先用了一個武術的比喻（Misner 本人是高段的武術練習者）：「你可以給對方你最強的一記右拳，但如果他一直爬起來，最後他可能只需要一拳。這代表他可能沒有你厲害、沒有你有技術——但他就是有那份渴望。」

然後他反覆強調：「我很尊重地強調——外面確實不容易，我沒有要否定、輕描淡寫或不尊重那些困難。」

而他接下來的觀察，是這一段真正的重量所在：

「我覺得大家忘記的是，我們太活在『現在』了。難道在這場疫情之前，人們就沒有健康問題嗎？沒有財務問題嗎？沒有生意上的問題嗎？而且——我不是在詛咒任何人——你覺得一年後情況再變的時候會怎樣？對某些人來說，財務的難題還是在；個人的難題還是在。當下就是當下，不管正在發生什麼。」

這個視角很珍貴。它把「困難」從一個特殊事件，還原成人生的常態——而這正是為什麼「等一切回到正常再說」是一個永遠不會兌現的計畫。

Misner 也接了一段很誠實的話：「我想有時候人們會對這種說法感到惱火，因為他們覺得『你根本沒看見我們的困難』。但我認為完全不是這樣——我們承認困難存在。問題是：那你要怎麼辦？」他說去年（2020）確實是他經歷過最艱難的一年，「但你唯一能控制的，就是你對這些挑戰的回應。」

那個一個字的差別

而 Phil 給出的第一個具體工具，簡單到可以立刻用。

他說：「當你對我用『我不能（I can’t）』這幾個字，我會很挫折。你需要把它從『我不能』換成『我還不知道怎麼做（I don’t know how）』。」

他解釋得非常精準：「因為如果你說『我不知道怎麼做』，它會傾向於去『尋找答案』——即使那個答案可能不存在。但如果你只是轉過頭說『我不能』，那就是純粹的接受，那是你給自己的一個正當理由。」

而他把這個道理濃縮成他書裡的一句「一句話」：

「『事情就是這樣（It is what it is）』是接受。『事情曾經是那樣（It is what it was）』才是——那我要怎麼辦？」

那位旅行社朋友，跟兩種轉向

Phil 舉的例子是一位開旅行社的朋友。對方說：「我就是賺不到錢啊。沒有人在訂，沒有人要出國。」

而 Phil 的思路，起點是一個很清醒的市場觀察。他說他相信世界上有三種人：真的完全沒有錢的人（這些人不管景氣如何都不會買）；像他自己這樣「有錢、但那不是閒錢」的人（會斟酌、會小心）；以及第三種——錢很多、非常多的人。而他的結論是：「所以不管外面的情況如何，只要你用一個夠有吸引力的方式，去打動那些有錢可花的人，他們就會把錢釋放出來。」

他還講了一個關於自己的小故事佐證：封城期間他買了一套西裝。「我根本不需要再一套西裝。」純粹是因為有人把一個提案放到他螢幕上——這套西裝原價多少，但你可以用這個價買；而且不喜歡可以退回來。「我就想：這沒有風險啊，有什麼好損失的。」

於是他給那位旅行社朋友設計了一個「先收現金、延後兌現」的方案（他一邊講一邊聲明：我不是賭徒，也不鼓勵賭博）。核心邏輯是：用一筆金額不高、對參加者而言「不痛」的預付，換取一份未來的旅遊價值；業者則在當下取得可運用的現金流，並把要兌現的部分預先提存起來。

而 Phil 反覆強調的重點只有一句：「所以你必須調適。」

⚠️ 給台灣讀者的提醒：節目中這個「付費參加抽獎」的具體形式，涉及各國對機會中獎、預收款與消費者保護的不同規範。台灣對於「付費才能參加的抽獎」有相關法律限制，預收款項也涉及履約保證等規定，切勿直接照搬。要用同樣的邏輯，在台灣合法而常見的做法是預售券、期間限定預購優惠、儲值回饋、早鳥方案——同樣是先收現金、延後交付，但必須明確標示條件、保留退款機制，並事先諮詢會計師或律師。

而 Misner 也順勢分享了另一個他聽到的真實轉向，我認為那個更值得台灣業者參考：

一位做旅遊業的 BNI 會員，開始做「線上城市導覽」。他們談自己去過的地方、展示各個景點的照片——倫敦、巴黎、紐約。導覽完全免費。而在結尾，他們會問：「你想不想先預約？等疫情結束後的行程，現在就可以先報名，我們會把細節寄給你。」

Misner 的評語是：「他們靠著免費的城市導覽、靠著講述自己在那些國家的故事與精彩經歷，讓人們預先報名旅程。對我來說，那是一次完美的轉向。」

Phil 的回應也很到位：「我愛這個。而且我們都知道，人是因為情緒而購買的。」他還補了一句他多年前學到的話：「Phil，在衰退期，錢不會離開這個國家，人們只是把它埋得深一點。」

RAPPER：一套每年跑一次的方法

Phil 分享的第二個工具，是他做成簡報、而且刻意設計得很好記的方法，叫做 RAPPER（就是饒舌歌手那個字）。

他解釋為什麼取這個名字時很好笑：「因為它很好記。所以我有一張照片，一個像我這樣的老男人，帽子戴歪、脖子上掛一條大鏈子，手指還比出饒舌的姿勢。拜託不要問，拜託老天保佑你們永遠找不到那張照片。」

六個字母分別是：

R｜Review（回顧）——先看清楚實際發生了什麼。
A｜Adapt（調適）——根據現實調整，而不是硬撐原本的做法。
P｜Plan（計畫）——把調整後的做法變成具體計畫。
P｜Perfect（精進）——把它做到位、修到好。
E｜Evaluate（評估）——檢驗它到底有沒有用。
R｜Results（結果）——看成果，然後回到第一步。

而他的主張是：「如果人們每一年都能跑一次 RAPPER，他們的人生會更享受。」

這套架構的價值在於順序。多數人是從 P（計畫）開始的——年底寫下明年目標，然後直接執行。而 Phil 的版本前面多了兩步：先回顧、再調適。少了這兩步，你的新計畫其實只是舊計畫換一個年份。

為什麼「承認困難」與「行動」必須同時存在

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話，正好解釋了 Phil 那個小心翼翼的分寸：「我們在逆境中會遇到兩個層次的痛苦」（P039）。

第一層是事件本身帶來的痛；第二層，是我們因為「不該這麼痛」「別人都撐過去了」而給自己加上的痛。而任何「正能量」的說法如果沒有先承認第一層，就會直接製造第二層——這正是為什麼 Phil 要一再聲明「我沒有要輕描淡寫任何人的困難」。心態的話只有在被信任的前提下才有效，而信任來自你先看見對方的難。

《韌力》裡則給了另一半：「逆境難免，儘早習得韌力」（P304）。注意「難免」兩個字——這跟 Phil 說的「疫情前也有困難，疫情後還是會有」是同一件事。韌力不是用來度過某一次危機的，它是一項要長期持有的能力。

而杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡的一句話，可以直接放進 RAPPER 的 A 那一格：「放棄以往缺乏生產力的做法」（P179）。調適的本質不是加東西，是先減掉那些已經不再有效的。多數人的「調適」失敗，是因為他們把新做法疊在舊做法上，然後被時間壓垮。

放回台灣：「我不能」在我們這裡有很多變體

Phil 那個換字練習，放到台灣要先認出我們自己的版本。台灣老闆很少直接說「我不能」，我們說的是別的話——但功能一模一樣：

「我們這行就是這樣。」「客人不吃這一套啦。」「那是大公司才做得起來的。」「我們沒有那個人力。」「等景氣好一點再說。」

這些句子的共同點是——它們聽起來像是對現實的描述，實際上是對思考的終止。而 Phil 的解法就是把每一句後面加上「⋯⋯那我還不知道怎麼做到」。「客人不吃這一套」變成「我還不知道怎麼讓客人接受這一套」——後者會讓人開始想，前者只會讓人閉嘴。

而 Misner 講的那個「免費線上城市導覽」，我認為是台灣中小企業最值得抄的一課，因為它的結構可以移植到任何行業：把你的專業知識免費給出去，讓人在情緒上先愛上你，最後再輕輕地問一句「要不要先預約」。

我在醫美這行就是這樣做的。衛教內容不收錢、諮詢說明講到滿、術後照顧的知識全部公開——短期看起來像在做白工，但它建立的是「這家願意教你」的印象。而那個印象，比任何折扣都更能帶來預約。免費的不是服務，是信任的入場券。

至於 RAPPER，我覺得台灣老闆最缺的正是第一個 R。我們非常擅長往前衝，非常不擅長回顧。年底通常只看營業額有沒有成長，而不會問：這一年哪些做法真的有效、哪些只是慣性？而沒有回顧的調適，就只是換一個方向亂衝。

機制拆解：為什麼「目標不變，方法變」這麼難

Phil 那句核心宣言——「目標不該改變，我只是可能得換一種方式去達成它」——聽起來理所當然，做起來極難。原因有三個。

第一，我們常常把方法誤認為目標。那位旅行社老闆說「沒有人要出國」，聽起來是目標破滅了；但他真正的目標其實是「賺到收入、維持公司運轉」，而「出國旅遊」只是其中一種方法。當你分不清這兩者，方法失效就等於世界末日。

第二，方法帶著身分認同。「我是做旅行社的」「我是開實體店的」——當方法要改，感覺上像是要改變自己是誰。而人對身分的抵抗，遠強過對做法的抵抗。

第三，換方法在短期一定比較差。你用了二十年的做法已經被磨到很順，新做法第一次做一定笨拙。所以大多數人的「嘗試」都死在第一個月——不是因為方向錯，是因為他們拿新方法的第一版，去跟舊方法的最終版比較。

而 Phil 給的解方其實就藏在那個換字裡：「我不能」是對身分下的判決，「我還不知道怎麼做」是對進度的描述。前者沒有下一步，後者的下一步很明顯——去找出來。

目標不該改變，改變的只是你達成它的方式。

收束

Phil 用亨利·福特那句名言收尾：「不管你認為你可以，還是認為你不可以，你都會是對的。」

然後他把整集的態度總結成一句非常直白的話：

「各位女士先生，我們不是在不尊重、也不是在忽視外面正在發生的事。但說到底，你的選擇是什麼？接受它、然後慢慢死去？還是想辦法找出你要怎麼克服它——因為我們剩下的人生裡都還會有挑戰，而你不能認輸。」

回到那句標題。線上與線下真的只差在拼字嗎？當然不是——形式差很多。但 Phil 要說的從來不是那個。他要說的是：差別再大，都不足以構成放棄目標的理由。

所以下次當你聽見自己說「我們這行就是這樣」的時候，試著把那句話說完：「⋯⋯而我還不知道怎麼改變它。」然後，去找。

本週行動

①抓出你的那句「我不能」：寫下你最近說過的一句「我們這行就是這樣／客人不吃這套／我們沒人力」，改寫成「我還不知道怎麼＿＿」，然後列出三個可以問的人。②分開目標與方法：寫下你今年的一個目標，然後在旁邊寫出「我目前用哪三種方法達成它」——如果其中一種失效了，你還剩幾種？③跑一次 RAPPER 的前兩格：先回顧（這半年哪些做法真的有效、哪些只是慣性），再調適（決定停掉一項、加強一項）。回顧與調適做完，計畫才有意義。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 689《The Only Difference Between Online and Offline Is the Spelling》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Phil Berg，BNI 英國與愛爾蘭助理國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之促銷與預收方案為節目來賓於英國之個人分享，各國法規不同；台灣關於機會中獎、預收款項與消費者保護另有規定，實務操作前請諮詢專業人士。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP688｜他們婚前寫下的那張夢想清單，18 個月後在加護病房救了一條命

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BNI PODCAST ‧ EP 688

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 2021 年的第一集，而 Misner 說他特地把這個主題留到年初。因為來賓要講的東西，不是新年勵志——是一張在訂婚時寫下的清單，如何在一年半後、在加護病房裡，成為一個人決定活下去的理由。

來賓：一位「心的百萬富翁」

來賓是 Suzzanne Laidlaw，來自澳洲伯斯的 BNI Western Edge 分會。她是獲獎的商業教練、事業規劃領域的國際講者，也是《What’s Your Plan?》一書的作者。

她參與 BNI 超過十年（Misner 說：我最愛聽到這種話），多年前創辦了自己的分會，之後擔任過組織裡多個領導職務。而她說——加入 BNI 是她創業以來做過最好的商業決定。

（順帶一提，這一週剛好是 BNI 的週年：1985 年 1 月 8 日創立，錄音當週滿 36 歲。）

態度是一個選擇——而多數人以為它是結果

Misner 先請她談態度。而 Suzzanne 一開口就點出了那個最普遍的誤解：

「這是我覺得很多人不理解的一件事——態度其實是一個有意識的選擇。這些年我看過太多人，他們覺得自己的態度完全取決於外在發生的事：可能跟財務有關、跟家庭有關、跟事業有關。他們讓這些事情決定他們的態度。」

「而事實是反過來的。態度讓你保持強壯，它是你怎麼看待事情——而如果你有正面的態度，結果會好得多。」

Misner 接著引了他很喜歡、也送給自己每個孩子的那段話，出自 Charles Swindoll：

「我活得愈久，愈體會到態度對人生的影響。態度比事實更重要，比過去更重要，比教育、比環境、比失敗、比成功、比別人怎麼想、怎麼說、怎麼做都更重要。我們無法改變那些不可避免的事，我們唯一能做的，是彈奏我們手上僅有的那一根弦——那就是我們的態度。我深信人生的 10% 是發生在我身上的事，90% 是我對它的反應。」

那場火

而 Suzzanne 表示同意的方式，是說出她自己的故事——那也是她那本書的核心。（以下為來賓在節目中的個人陳述。）

她的先生發生了一場非常嚴重的意外：一桶汽油在他面前爆炸。他從頭到腳陷入火海，房子也燒了起來。而接下來，是他們一起走過的五年、極其艱難的歷程。

她說，醫療團隊一再告訴他們一句話，而那句話正好呼應了整集的主題：

「他們一直說：『你的手能不能用，取決於你自己；你能恢復多少行動能力，也取決於你自己。』——因為他們沒辦法判斷你的態度是什麼樣子。」

而她接著說了這一集最有份量的一段觀察：

「很多人發生意外，那就是他們的終點。但也有些人發生意外，那是他們遇過最糟的事——卻同時是最好的事，因為它把他們叫醒了。它讓他們用完全不同的角度看人生，開始把人生看成一種體驗、一件值得感恩的事，並且抓住每一天、每一刻。」

Misner 補了一句：「而有時候，那些挑戰真的會定義你成為什麼樣的人。」

Zig Ziglar 的工作坊，跟那兩頁紙

接著 Misner 問：為什麼「計畫」對成功這麼關鍵？

Suzzanne 先描述了她看到的普遍狀態：「太多人在他們的人生和事業裡，其實只是被捲進了一場旋風。他們一天過一天，撲滅一個個小火、處理一個個問題、挑戰、戲劇性的狀況。他們沒有在想更大的圖像，沒有在想：好，那計畫是什麼？五年後我想在哪裡？十年後呢？我的事業計畫是什麼？我的健康計畫是什麼？我的關係呢？」

「所以他們就一直在那個旋風裡打轉，從來沒有真正弄清楚自己想去哪裡——於是他們也就真的到不了。」

然後她講了那個讓她如此篤信計畫的原因。

很多年前，她和先生剛訂婚不久，去墨爾本聽了 Zig Ziglar 的一場工作坊。（Misner 說他曾與 Zig 同時擔任一個廣播節目的來賓，深感榮幸。）她說他們坐在前面第三排，而 Zig 讓他們做最狂野的夢，並且在那一天的工作坊裡，把兩個人未來的一生規劃出來。

他們寫下了整整兩頁：我們要環遊世界、我們要創業、我們要做很多了不起的事、我們要跑一場馬拉松——一長串的清單。而 Zig 一直在推他們：「再夢大一點。夢大一點，規劃多一點。你這一生——我們只有這一生——最棒的冒險長什麼樣子？」

加護病房裡的那幾秒

而18 個月後，她先生出了那場意外。

在加護病房裡，他躺著——已經不成人形。然後，他停了。他停止呼吸，整個身體基本上放棄了。所有的機器警報作響，醫生們衝過來，現場一片混亂。

而她先生後來告訴她——而她特別強調，這個人是個徹底的無神論者——他說他當時看見了自己的身體，而且他有一個選擇。

他說，他腦中看見了他們所有的夢想，那些他們替接下來 40 年規劃好的夢想。

然後他說：「我不能讓妳失望。我們一起訂下了這些夢想與計畫，我就是不能讓妳失望。所以我知道這會很難，但我決定要為我的命奮戰。」

然後他回來了。

Suzzanne 說：「可能是五秒、十秒，我不知道。但醫生說，他停了。」

而那件事在她心裡點起了一把火：「我意識到『有一個計畫』的力量、『有一個目的』的力量、『有正面態度』的力量，可以強大到什麼程度——強大到能讓人做出遠遠超乎他們以為可能的事。」

Misner 用他常說的一句話回應：「人要嘛被恐懼凍住，要嘛被恐懼聚焦。而你可以把『恐懼』換成『挑戰』，道理一樣。」他說，她先生顯然是被聚焦的那一種。

而 Suzzanne 接下來的反問，是這整件事最關鍵的一句：

「如果我們沒有那些計畫、如果我們沒有創造出那個夢想中的人生與旅程——他會不會有足夠的力量說『這會很難、全身三度灼傷、我知道接下來五年會是一場惡夢，但我要拚』？他會嗎？我不知道。」

她補充：那張清單他們到今天還留著。

為什麼「先寫下來」會有這種力量

柯維在《與成功有約》裡有一個核心觀念，正好可以解釋這件事：「每件事都是經由兩次創造過程」（P181）。第一次是心智上的創造（你先在腦中把它蓋出來），第二次才是物質上的創造。

而那兩頁紙的意義，就在於他們已經完成了第一次創造。那個未來在他腦中是具體存在的東西——有畫面、有內容、有一起去做的人。所以在加護病房那一刻，他要放棄的不是一個抽象的「以後」，是一份他已經擁有、寫在紙上的東西。抽象的未來很容易讓渡，具體的未來不會。

《韌力》這本以創傷倖存者為研究對象的書，也提出了同樣的核心問題：「是什麼支持你堅持下去？」（P150）作者群在研究戰俘與重大創傷倖存者時發現，撐下來的人幾乎都有一個共同點——「明確的使命和堅持是不可或缺的」（P287）。

注意「明確」兩個字。不是「我想活下去」，而是「我要跟她一起完成那 40 年的清單」。模糊的求生意志撐不了五年的復健，具體的承諾可以。

「我不能做什麼」換成「我可以做什麼」

Misner 接著把話題帶到他一貫的用詞——他不叫封城或隔離，他叫「大暫停」。他問：這一切如何應用在那段被按下暫停鍵的日子？

Suzzanne 的答案非常實用：「就是去問：『我希望我可以掌控的那個未來，長什麼樣子？』疫情不在我們的控制之內。所以即使我們被困在這四面牆裡，還是有很棒的事可以做。關鍵是問——我可以做什麼？而不是我不能做什麼。」

她給的清單很具體：如果我被隔離、或只能在幾公里範圍內活動，我可以深化我跟團隊、夥伴與朋友的關係；我可以把體能與健康拉起來；我可以學更多；如果我的商業模式因為疫情變得很脆弱，我可以發展一個新的商業模式。

而她的總結是：「所以重點是去問：我可以做什麼是主動的？我可以怎麼正面地處理這件事，讓它的影響力變大、或者讓結果比原本更好？」

Misner 的回應很直接：「Suzzanne，妳一定要知道這件事——如果商業界有更多像妳這樣的人，會有多得多的人成功。」

為什麼她說 BNI 是她最好的商業決定

Misner 問她為什麼在書裡寫「加入 BNI 是我創業以來最好的商業決定」。

她的回答很動人：「我在創業的同一週就加入了 BNI。它是唯一不變的東西。它是我的家人，是我的團隊。他們是我在這世界上找到的唯一一群人，擁有跟我從小被教育的相同態度——付出者收穫的哲學。我從三歲起就被教導互惠法則，而他們是我找到的、唯一一個我打從心底認同、也高度契合的部族。而我的整個人生就是關於這件事。」

她也提到，她之所以會用「故事」的方式寫那本書，是因為 BNI：「我透過每週那六十秒學到——故事才是人們會記住的東西。人們從故事裡學得更多，因為他們的心跟腦是連在一起的。而因為在 BNI 我聽了這麼多人的故事、從他們的歷程裡學到這麼多，我就想：那我也可以透過我的故事去幫助別人。」

所以那本書的結構是：把她的故事與歷程，跟每一項「規劃事業時真正重要的事」平行並列，讓人記得更牢。

放回台灣：我們的旋風，跟不敢寫下的夢

Suzzanne 說的那個「旋風」，是台灣中小企業主最熟悉的日常。一天過一天，撲滅一個個小火——今天缺料、明天缺人、後天客訴。而年復一年之後，你會發現自己非常忙，卻說不出這五年到底往哪裡走了。

而台灣人比較不容易做到的，是那張清單本身。我們的文化不太鼓勵把夢想寫下來、更不鼓勵講出來——講大話會被笑，寫下來又怕做不到很難堪。所以我們的「計畫」通常只到營收數字為止，而不會出現「一起去跑一場馬拉松」這種東西。

但這一集告訴我們的正是：撐住一個人的，往往不是營收目標，是那些具體的、有人一起的、跟生活有關的畫面。沒有人會在最痛的時候，為了「營業額成長 15%」而決定活下去。

我自己開診所，也一直到某一年才真正做了這件事——把「診所的計畫」跟「人生的計畫」分開寫。前者是報表、是展店、是流程；後者是我想陪孩子到什麼時候、想在幾歲之前完成哪些事。而只有後者，能在你最不想撐的那一天派上用場。

而 Suzzanne 那句「我可以做什麼」，也是台灣老闆最需要的一個切換。景氣差、客人少、成本漲——這些都不在我們的控制內。但深化跟老客戶的關係、把流程重寫一次、把團隊訓練起來、把自己的健康顧好，全部都在。

機制拆解：「心的百萬富翁」

Misner 在超時之後還是追問了兩個問題，而兩個答案都很值得記下來。

第一個問題是關於她說過的「我想成為一位心的百萬富翁（millionaire of hearts）」。

她的回答揭露了另一段她的人生：「33 歲那年，我被宣告只剩五年可活。有一個疾病在啃噬我，而我戰勝了它。所以我意識到，我還在這裡一定有一個理由。我現在 55 歲，還很強壯。」

「身為教練，我聽到很多人談要成為金錢上的百萬富翁。那對我沒有任何意義。所以我決定，我之所以能長長久久地留在這裡，是為了成為『心的百萬富翁』。這也是我寫那本書的原因——去觸及一百萬顆心，希望能啟發他們成為自己人生與事業裡最好的那個版本。」

第二個問題，Misner 說他要丟一顆變化球：「你們有沒有回頭去看那張清單，開始把它們一項一項做掉？」

Suzzanne 的回答讓整集畫上了一個很漂亮的圓：「我們還留著那張清單，而且幾乎全部都完成了。只剩一項——我還沒創辦一個慈善組織。我目前是某個慈善機構的大使，但我想創辦一個。」

Misner 用了一句澳洲話回她：「Good on ‘ya.（幹得好。）」

這個結局最有力的地方在於：那張紙不只在加護病房裡救了一條命，它後來還真的被一項一項兌現了。它不是安慰劑，它是路線圖。

「我們一起訂下了這些夢想與計畫——我就是不能讓妳失望。」

收束

這一集最該被記住的，其實不是那場意外有多慘烈，也不是他撐過來有多勵志。

是時間順序：那張清單是在意外之前寫的。

如果他們是在意外之後才開始想「我們想一起做什麼」，那就來不及了。計畫的價值不在於它能預測未來，而在於當未來完全不照劇本走的時候，你手上還有一個非放棄不可的理由。

而 Suzzanne 把這件事延伸到分會，也講得很好：「BNI 也一樣。一個很棒的 BNI 分會長什麼樣？他們會怎麼行動？他們的態度是什麼？讓我們把『我們分會裡什麼叫做很棒』創造出來——而我們把那個計畫看得愈清楚，就愈能去把它做出來。」

所以，如果你今年還沒寫下任何東西——今天寫兩頁，然後留著。你不會知道哪一天會用到它。

本週行動

①寫你的兩頁：跟你最重要的人一起，寫下未來十年你們想一起完成的事——不要只寫事業數字，要寫得出畫面、寫得出「跟誰」。寫完收好。②把問題換方向：這週遇到卡關時，先寫下「我不能做什麼」，然後強迫自己在旁邊列出五件「我現在就可以做的事」——關係、體能、學習、流程、模式。③替分會描述「很棒」：在幹部會議上花十分鐘，讓大家具體描述「三年後一個很棒的分會長什麼樣、大家怎麼行動」。看得愈清楚，做得到的機會愈大。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 688《How to Stay Positive When Life Throws You a Curve Ball》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Suzzanne Laidlaw，BNI Western Edge 分會，澳洲伯斯），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於意外、傷勢、疾病與復原之敘述，均為來賓於節目中之個人陳述，僅供參考，不構成醫療建議；相關情況請諮詢專業醫療人員。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP687｜他同時存到五千美金、也貸到五千美金——那個選擇，決定了接下來三十八年

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BNI PODCAST ‧ EP 687

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

多數人認識 Misner，是因為 BNI。但他其實在創立 BNI 的三年前，就開了另一家公司——而且那家公司到今天還在。這一集，他應會員之邀，講了那家公司是怎麼開始的：起點是一筆五千美金的學貸，以及一個很多人不會這樣做的選擇。

先講清楚：貸款不是拿去創業的

Misner 一開場就很謹慎地澄清了一件事，這個嚴謹值得肯定：

「我要先說清楚，我等一下要講的這筆學貸——我是拿它去繳學費的。我沒有用貸款去創業。但我會解釋那筆學貸如何導向了一家數百萬美元的公司。」

而這集之所以會出現，是因為他在第 456 集隨口提到「我有一家比 BNI 更久的公司，是一家不動產投資公司」，結果有幾位會員（他點名了 Ben 與 Carolyn）留言說想聽這個故事。

那所他念不起的學校，跟那所他非念不可的學校

故事要從更早說起，而這一段比投資的部分更值得看。

Misner 大學部時曾經被 Occidental College 錄取，還拿到 50% 的獎學金。但另外 50% 他付不起，家裡也付不起。所以他去念了社區大學，再轉到州立大學——「因為那是我唯一負擔得起的。那些都是很好的學校，我也很慶幸我去念了，我只是就是負擔不起私立學校。」

而 1982 年，他申請了南加州大學（USC）的博士班。他說得很直接：「雖然我完全不知道要怎麼付得起 USC 的博士班學費，但我不在乎。那是我的最終學位，那是我的目標。」

他申請了，而且錄取了。然後——他得付錢。

他拿到了幾筆小額獎學金，但大部分學費仍得自己扛。而他當時已經在洛杉磯有一份全職工作，收入卻不足以同時支撐生活費與博士班。

於是他做了兩件事：他在開學前又多找了一份工作，能做多少小時就做多少小時；同時，他申請了一筆五千美金的學貸。

而那個學費有多重？他給了一個讓人愣住的比較：

「講白一點——USC 一個學期的學費，比我整個大學學位還貴。一個學期，比我在社區大學加州立大學讀四年還多。」

兩個五千：那個決定性的岔路

他很誠實地說明了自己當時的心態：「問題是，我完全不知道我拿不拿得到那筆貸款，因為我從來沒申請過。所以我一邊申請，一邊拚命工作賺錢——以防萬一貸款沒下來。」

然後，在他即將進 USC 的前幾個月，貸款核准了。

而同時，他靠著那份額外的工作，已經存下了五千美金。

「所以，Priscilla，我當時的情況是——銀行裡有五千美金現金，手上還有一筆五千美金的貸款可以動用。我該怎麼辦？我該用現金去付學費？還是接受那筆低利率的學貸去付學費，然後把現金拿去投資？」

他強調了一件很重要的事：「投資一直是我的想法。我不會跑去買一台新車、或者做什麼把那五千塊揮霍掉的事。」

而他的判斷理由非常務實：「我知道我不可能接下來好幾年都用瘋狂的工時，同時做兩份工作、又全職讀博士班。」

所以他接受了低利率的學貸去繳學費，然後把自己賺來的那五千美金，拿去付了一間公寓的頭期款。

而那間公寓，就是他不動產投資公司的起點。

從一間公寓到一棟商用不動產

Priscilla 問：你是買下來就出租嗎？

Misner 說一開始不行——他自己住了大約兩年（1982 年底到 1984 年底）。1984 年他買了一棟房子，而那棟房子就是他創立 BNI 的那個家。而他把公寓留著，開始出租——所以嚴格說，1984 年才是他物業管理／不動產投資事業真正開始的時間點。

接下來的鏈條是這樣的（他也說明了美國的 1031 條款：為投資目的出售不動產、再購入另一處作相同用途，可遞延稅負——他特別提醒這在美國以外可能不適用）：

那間公寓 → 幾年後換成山上一棟更大的房子 → 再幾年後換成更大的一棟 → 再幾年後換成兩棟 → 而在錄音的前一年，他把那兩棟換掉，支付了他在德州興建的一棟商用不動產的一半。

他的總結是：「所以那筆原本用來繳學費的五千美金貸款，讓我能夠把我手上的五千美金現金，變成一棟 180 萬美元的商用不動產。」

而他馬上自己把時間軸講清楚，沒有讓數字聽起來像一夜致富：「那是 1982 年，這集節目是 2020 年——所以我們講的是 38 年。很長的時間。」

他也補充：這些年他和太太還做過其他的現金投資，而這家用幾千美元起家的小公司，如今是一家擁有 10 處商用不動產、幾十位承租戶的公司。

他自己說：這是一個關於「槓桿」與「紀律」的故事

Misner 把這個故事的主題講得非常明確，而且只有兩個詞：

「這是一個關於運用槓桿的故事——去槓桿你手上那筆小小的錢。而第二部分，是對紀律的承諾。所以這是一個關於槓桿與紀律的故事。」

而他點出這兩件事的通用性：「我後來也用槓桿與紀律，去建立 BNI 這個事業。這兩件事會產生驚人的結果。」

然後他說了一段對創業第三、四、五年的人特別重要的話：

「說真的，我明天就可以光靠不動產退休。但那花了很長的時間才走到這裡。我覺得有時候人們創業三年、四年、五年，就會想『我為什麼還沒有超級有錢？』我的經驗是：這需要時間。它需要槓桿、需要紀律、需要努力工作，而且需要時間。」

為什麼「38 年」才是這個故事的重點

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話，是對所有看到「五千變一百八十萬」就熱血沸騰的人最好的提醒：「複利效應不是暴富效應」（P110）。

他還進一步拆解了複利的兩個階段：「早期靠本金，後期靠複利」（P116）。這正是 Misner 那個故事的完整結構——前面十幾年幾乎全靠他自己打兩份工存下來的那筆本金與後續投入，真正讓數字變大的那幾次跳躍，都發生在很後面。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡把這件事講得更有畫面：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。關鍵字是「一致」與「漫長」——而這兩個字，正好就是 Misner 說的「紀律」與「時間」。

而這也解釋了為什麼這個故事最容易被學錯。多數人會記住「180 萬」，然後去找下一個能快速翻倍的標的；而這個故事真正可複製的部分，其實是他 1982 年那個晚上做的選擇——把辛苦錢投入資產，而不是消費。

他自己的用詞也很值得注意：「因為我非常非常努力去賺那筆錢、然後把它投資出去，而不是把它花在幾十年後根本不重要的東西上。」

放回台灣：可以學的與不能照搬的

先講不能照搬的。美國的 1031 條款在台灣沒有對應制度；台灣的不動產交易稅制（房地合一稅、持有稅、貸款成數與利率環境）與美國 1982 年的環境更是天差地遠。「不動產一定會漲」「跌的時候就是買點」這類判斷，在不同的時代與不同的市場並不自動成立。本文所述僅為節目來賓的個人經歷，不構成任何投資建議，實際決策請諮詢會計師、地政士與合格的財務顧問。

再講真正可以學的。這個故事裡最能移植到台灣的，其實不是不動產，而是那個「兩個五千」的思考方式：當你同時有『便宜的錢』與『昂貴的錢』時，該用哪一種去支付你的支出？

台灣的中小企業主經常遇到一模一樣的抉擇：手上有一筆現金，同時銀行核了一筆低利的信保或政策性貸款。很多老闆的直覺是「能不借就不借」，用現金付清最安心。這在心理上完全可以理解，也不是錯的選擇——但值得意識到：那個決定其實是在替你手上的現金，選擇一個報酬率為零的用途。

而 Misner 的紀律有一個前提，這一點台灣讀者尤其該注意：他借的是「低利率」的學貸，而且他有穩定的還款能力與明確的用途。槓桿之所以是工具而不是陷阱，靠的正是這兩個條件。沒有紀律的槓桿，放大的不是財富，是風險。

我在診所經營上，最有感的是他那句「不要把錢花在幾十年後根本不重要的東西上」。這一行很容易陷入設備軍備競賽——買最新的儀器、做最漂亮的裝潢。其中有些確實是必要的投資，但也有不少，五年後回頭看只是消費。而分辨的標準很簡單：它會不會替你產生現金流？

機制拆解：兩個容易被忽略的細節

這個故事裡有兩個容易被跳過、但其實是關鍵的動作。

第一，他在還不知道結果之前，就把兩條路都準備好了。他不知道貸款會不會過，所以他一邊申請、一邊打第二份工存錢。最後那個「幸福的選擇題」不是運氣，是他同時走了兩條路才換來的。多數人是二選一：要嘛等貸款、要嘛拚命賺——而只有兩件都做的人，最後才有選擇權。

第二，他後來把管理交出去了。他提到自己並沒有一直親自處理物業的日常營運，而是找了人——而那個人 Craig，也是一位 BNI 會員，管理他在德州的八處物業。這是一個很容易被略過的細節，卻是整條鏈能撐 38 年的原因之一：如果他一直自己管，他就沒有時間去創辦 BNI 了。

最後那封信

而這一集最好笑、也最溫暖的部分在結尾。

Misner 說，幾年前他終於把所有的學貸與利息全部還清了。「那是我非常驕傲的一天。」

然後——他強調這是真人真事，他沒有編——四週之後，他收到另一所大學的來信：「恭喜您，Misner 博士，您的女兒已獲本校錄取。請至此連結為她繳交學費。」

他說他繳學費已經繳了三十五年以上：「因為當我還完自己的學貸時，我的孩子們決定要去念書了，而我還有一個姪女我也在幫忙。」不過這一次，他不需要學貸，他自己付得起。

而他把整集收在一個他反覆強調過的信念上：

「我認為教育是這個世界上最好的平等器。它對我來說絕對是。我在非常藍領、非常樸實的環境裡長大，而教育讓我比大多數跟我一起念高中的人成功得多。所以我非常相信教育——這也是為什麼 BNI 基金會專注在兒童與教育上。因為我認為它是這世界上最好的平等器。一個受過良好教育的人，可以走出他所處的環境，讓自己更好、讓家人更好。」

Priscilla 補了一句：而且它會給那個人非常大的信心。

它需要槓桿、需要紀律、需要努力工作——而且需要時間。

收束

這個故事很容易被講成一個致富傳奇，但它其實是三段完全不浪漫的努力接起來的：付不起私立學校，所以去念社區大學；付不起博士班，所以打兩份工；然後在拿到選擇權的那一刻，選了比較辛苦的那條路。

而它與 BNI 的關聯也很值得想。那間 1984 年買下、他創立 BNI 的房子，是靠那條紀律買下來的。換句話說，如果他當年把那五千塊拿去買車，這個世界上可能就沒有 BNI 了。

所以下次當你手上多出一筆錢的時候，值得先問一句 Misner 那個標準：這件事，在幾十年後還重要嗎？

本週行動

①分辨投資與消費：列出你今年三筆最大的支出，逐筆標記「會不會替我產生現金流或能力」。標不出來的那幾筆，就是你的答案。②盤點你的資金成本：把手上的現金與可動用的低利資金列出來，請教會計師「哪一筆該用在哪裡」——這是一個專業問題，不要靠直覺決定。③把一件事交出去：找出一項你一直自己管、但別人管得一樣好的日常事務，這個月找到人接手——Misner 就是這樣才騰出手去創辦 BNI 的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 687《How a $5,000 Loan Became a Multi-million Dollar Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之貸款、投資與稅務安排，均為主講者於 1982 年起在美國的個人經歷，涉及之美國稅法條款在台灣並不適用；本文不構成任何投資、稅務或財務建議，相關決策請諮詢會計師、地政士及合格專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP686｜「在我很窄的領域裡，我看起來像個直覺者」

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BNI PODCAST ‧ EP 686

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「在我自己那個很窄的領域裡，我看起來就像個直覺者。」——Misner 這句話裡最重要的兩個字是「很窄」。而他輕輕地帶過去了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep869），我在那一篇談的是「直覺不是本能，而是被壓縮的經驗」——可以看這裡。
這一篇要處理的是那個結論的另一半：那你的直覺，在什麼地方靠得住？

先講那個很可愛的來源

Misner 說了一件關於自己的冷知識：他熱愛科幻小說。

「我從青少年時期就開始愛上它，我媽媽買了亞瑟·克拉克的《2001 太空漫遊》給我。我超愛那本書，而且我讀它的時候電影都還沒上映。

科幻是我的罪惡的快樂。」

而那本書裡有一個設定叫做 intuits（直覺者）：

「在那本科幻小說的社會裡，這些人似乎能本能地理解事情。大家認為他們擁有一種不可思議的能力，可以對一個情境立即產生認知。

但真相是——那些直覺者，是發展出了「快速組裝事實、分析資料、並根據自己的專業領域預測機率」的技能。」

而 Misner 說，這個設定正面推翻了字典對「直覺」的定義：

字典說直覺是「不經任何推理過程，對真相或事實的直接感知」。

而書裡說：直覺者受了很多年的訓練，那不是對一件事的本能理解——「而是在他們累積的理解之上，快速地運用推理。」

（Misner 補了一句很到位的類比：「而在現實世界裡，那基本上就是今天的電腦在做的『預測分析』。」）

而他自己的例子裡，有一個他沒有展開的關鍵字

「最近有人寫信給我，說他遇到一個很複雜的挑戰，他把來龍去脈說明了一遍，而我給了他一些建議。

後來討論這件事的解決情況時，他說我對那個問題判斷得非常準，最後還說：『你的直覺太驚人了！』

但老實說，那也許有一部分是直覺，但絕大部分是我多年多年來看過一模一樣、或非常非常類似的狀況，然後快速評估問題、提出解方。

所以，在我自己那個很窄的領域裡，我對他來說看起來就像個直覺者——看起來那個答案就這樣憑空跑出來了。」

而「很窄」這兩個字，就是這一集真正的重點。

因為如果直覺 ＝ 快速調用累積的經驗，那麼它有一個很硬的推論：

你的直覺，只在你「真的累積過經驗」的那個範圍裡有效。

在那個範圍之外，它不是直覺——它只是一個很有自信的猜測。

而最麻煩的地方在這裡：

這兩種感覺起來一模一樣。

你「就是知道」這位客人不會回診的那種感覺，和你「就是覺得」這個投資會賺的那種感覺——在體感上完全沒有差別。但一個背後有兩千次經驗，另一個背後有零次。

而還有一個條件，比「年資」更重要

這是我認為 Misner 的說法還可以再收緊的地方：

光是「做了很多年」，並不會長出直覺。

你還需要另一樣東西：你必須知道自己上次猜對了沒有。

因為「累積的理解」不是由次數構成的，是由「猜測 → 得知結果 → 修正」這個循環構成的。

而如果那個循環的中間那一段是斷的——你只會累積出信心，不會累積出準確度。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「很難獲得與他們的診斷相關的有效意見回饋」　P172

艾瑞克森在講的，正好是醫療現場。

他指出一件很不直覺的事：在某些醫療領域，執業愈久，表現不見得愈好。

原因不是醫師不努力，而是他們常常不會知道自己判斷得對不對——病人轉診走了、沒有回來、或結果要很久以後才揭曉。

而沒有回饋，重複就只是重複。

所以「經驗」其實要拆成兩種：

有回饋的經驗，會長成直覺。
沒有回饋的經驗，只會長成自信。

而這兩種在當事人身上，感覺完全一樣。

而這件事在分會裡有一個很具體的對應

請回想 Ep661 裡 Misner 教的那句話：

「我上次給你的那筆引薦，後來怎麼樣了？」

當時那句話的用途，是避免誤會別人。

而放在這一集，它有第二個用途，而且可能更值錢：

那是你的回饋迴路。

一個從來不問「後來怎麼樣了」的會員，就算待了十年，他對「什麼是好引薦」的直覺也不會變準——因為他從來沒有拿到過批改。

而一個每次都問的人，兩年就會比他準。

而 Misner 自己也講了年資這件事

「我發現隨著我累積更多經驗，我愈來愈願意跟隨我的直覺、我的「感覺」。但相信我，它並非萬無一失。

不過我不再把它視為理所當然。我今天比我二、三十歲的時候，更常去聽我的直覺。」

這句話值得直接搬到分會裡用：

一位剛入會三個月的夥伴，對一位來賓的「感覺」，和一位待了十五年的資深會員的「感覺」，價值是不一樣的。

這不是階級問題，是樣本數問題。

而反過來也成立：那位資深會員對「這個投資標的」的感覺，就沒有那個份量了。

（他也講了那個常見的懊悔：「我們是不是都遇過那種——就是有一種感覺，覺得應該做某件事，然後我們沒做？而當那造成問題的時候，我們回頭看，就非常清楚地知道當初為什麼應該跟隨那個直覺。」）

而 Priscilla 講了一個很誠實的代價

她提到情緒智商，然後說了自己的狀況：

「我在情感這一面很強。而常常，當我第一次見到某個人的時候——他們可能正在告訴我他們的名字，但我其實沒有在聽那個名字，所以我馬上就忘了。

因為我在接收他們的氣場，我在想他們是怎樣的人，我看著他們的眼睛、感受他們的能量。我是從一個完全不同的角度在分析。」

我很喜歡她把這件事講得這麼直白，因為那是一個真實的取捨：

花在「讀人」上的注意力，就是沒有花在「記資料」上的注意力。

兩邊都有價值，而且兩邊都不是免費的。

（Ep595 的方法剛好可以補這個洞：當場口頭摘要一次，走開之後再把重點記進手機。你不必犧牲其中一邊。）

而醫療端，直覺有一個正確的位置

臨床上那種「這個病人怪怪的」的感覺，是真實而且有價值的訊號——因為那正是醫療人員累積過最多重複的領域。

但它的正確用法只有一個：

直覺是「再檢查一次」的觸發器，不是檢查的替代品。

當你覺得哪裡不對，正確的下一步是去看數據、去問一次、去多做一項確認——而不是直接下結論。

因為直覺最擅長的事情是「快速地指出「這裡值得注意」」，而它最不擅長的，是說明理由。

而在醫療上，說得出理由這件事，本身就是必要的。

本週行動

①先劃出你的「很窄的領域」：寫下三件你真的做過幾百次的事。那三件事裡的直覺可以聽；其他地方的，那只是有自信的猜測。②檢查你的回饋迴路：你上一次知道自己判斷對不對，是什麼時候？沒有回饋的重複，只會長出自信。③每次都問「後來怎麼樣了」：那不只是禮貌，那是你的批改。④把直覺當觸發器，不當結論：覺得不對，就去多查一次，不要直接下判斷。⑤年資會改變權重：新夥伴的「感覺」和資深夥伴的「感覺」不同重，那不是階級，是樣本數。

收束

Misner 最後開了一個玩笑：「另一方面，我想我也可能有超強的超感官知覺啦。但我認為是前者。——這是玩笑，Priscilla。」

而這個玩笑其實剛好點出了為什麼這一集重要。

因為「直覺」這個詞，同時被用來指兩件完全不同的東西：

一種是你花了二十年才長出來的東西。
另一種是你完全沒有根據，但很想相信的東西。

而它們用同一個字，也用同一種感覺出現。

所以唯一能分辨的方法，不是問「我感覺有多強烈」——

是問：這件事，我做過幾百次嗎？而我知道過幾次結果？

有回饋的經驗會長成直覺，沒有回饋的經驗只會長成自信。而這兩種在當事人身上，感覺完全一樣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 686《Is There Room for Intuition in Business?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。字典對直覺的定義、亞瑟·克拉克《2001 太空漫遊》中的 intuits 設定、「在我很窄的領域裡我看起來像個直覺者」、「它並非萬無一失」、與二三十歲時的對比，以及 Priscilla 關於記不住名字的自述，均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「直覺只在累積過經驗的範圍內有效」「回饋迴路比年資更重要」「直覺是觸發器不是結論」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep869。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。