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EP716｜你認識幾個人不重要，重要的是有沒有人願意為你打那通電話

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BNI PODCAST ‧ EP 716

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一個 Misner 藏在心裡幾十年、原本不覺得跟人脈有關的故事。直到有一天他開車經過老家附近、講給太太聽，太太說：「你一定要把這個故事放進 podcast。」——而那個故事，是關於一台被墊在磚塊上的車。

1975 年，晚上七點半的停車場

本集是 Ep573 的經典重播。Misner 先交代背景：他成長於非常典型的勞工階級環境。大約 1975 年，他一邊念大學部，一邊在加州南艾爾蒙地（South El Monte）的一家五金行打工。他強調要理解一件事——那是個相當粗獷的社區，區域內有不少活躍的幫派。

那天晚上七點打烊，結帳、關收銀機、鎖店，大概要花三十分鐘。而在那個社區、那三十分鐘裡，很多事都可能發生。

七點半，他們走出店門，看見停車場裡一位同事的車被架在磚塊上。四個超帥的輪圈全部不見了，車子就這樣墊在四塊水泥磚上，等著他們下班走出來看。

車主當場崩潰。Misner 的形容是「他整個人抓狂了」。

「你們回店裡等，我打幾通電話」

接下來發生的事，才是重點。另一位住在當地的同事對車主說：

「冷靜，放輕鬆。讓我打通電話，給我幾分鐘，看我能做什麼。你們回店裡等，我再告訴你們什麼時候可以出來。」

Misner 強調他沒有開玩笑：不到一小時，那位同事走進店裡說：好了，沒事了，你們可以出來了。

他們走回停車場，眼前是那台車——四個輪子全部裝回去了，亮晶晶的輪圈一個不少，跟新的一樣。

原來那位當地同事，在一個以偷高級輪圈聞名的幫派裡有朋友。Misner 特別澄清了一句：他本人不是幫派成員，但他認識裡面的人。要把輪子拿回來，需要的只是打給那一位他真的很熟的人。

Priscilla 問了大家都會問的問題：那有沒有塞點錢過去？Misner 的回答是——一毛錢都沒付。那通電話大概是這樣：「我猜是你們拿的吧。」「對啊，我們拿的。」「那還回來吧，他是我很好的朋友，跟我一起上班。」然後他們就還回來了，沒有任何刁難，也沒有金錢往來。

18 歲那年學到的那一課

Misner 說，那年他 18 歲，而這大概是他人生中第一次真正體會到「認識對的人」的價值——而那當然是人脈經營的核心信條之一。

他把那一課濃縮成一句話，這句話後來成了他講了幾十年的主張：

「重點真的不在於你知道什麼（what you know），也不在於你認識誰（who you know），而在於你們彼此有多熟（how well you know each other）。」

有趣的是他自己一開始沒把這當成人脈故事。太太 Beth 說「這是個人脈故事」時，他還反駁：「這哪裡是人脈故事？我以為這是『Ivan 在街頭』的故事。」Beth 說：不，這就是關於你認識誰、以及你跟他們有多熟。

為什麼「多熟」比「認識誰」更關鍵

劉潤在《底層邏輯1》裡有兩句話，正好把這個故事的機制講穿。第一句是：「被信任，是一種更重要的能力」（P342）；第二句更根本：「人的一生，是贏得信任的一生」（P348）。

注意「被信任」這個被動語態。我們談人脈時，語言通常是主動的——我認識誰、我加了誰、我拿到誰的名片。但真正會發生作用的是被動的那一面：有沒有人，在關鍵時刻願意為你動用他自己的信譽。

這個故事裡，那通電話真正的成本不是幾分鐘通話時間，是那位同事拿自己的關係去替一個人背書。他等於在說：這個人是我的人。而對方之所以照做，也不是因為那件事合理，是因為他跟這位同事的關係，值那四個輪圈。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句補充也用得上：「互惠策略是依循人類大腦天生的設定」（P382）。人類對「還人情」有近乎本能的驅力，而這個本能只在「有交情」的對象之間啟動。對陌生人，互惠機制根本不會被觸發——這就是為什麼名片換得再多也沒有用。

放回台灣：我們其實最懂這件事，但用錯了地方

台灣人對這個道理的理解度，可能是全世界前段班的。我們有一整套詞在講它：「交情」「有沒有人」「幫我喬一下」「他跟我很熟」。Misner 花了一集講的東西，我們用兩個字就講完了：交情。

但正因為太熟，我們常常用錯地方。台灣式人脈最常見的兩個誤區：

第一，把人脈當成存量，而不是流量。很多人以為交情是一次性建立的——當過同學、當過同事、喝過幾次酒，交情就永遠在那裡。實際上關係跟肌肉一樣，不用就萎縮。那位同事之所以打得動那通電話，是因為他住在當地、天天在那個生活圈裡，不是因為他十年前認識過某人。

第二，只在需要的時候才動用。台灣人很擅長「有事才聯絡」，而這正是關係折舊最快的用法。真正有效的網絡是平常就在流動的——你先幫過人、也被幫過，所以那通電話打出去的時候不突兀。

我在診所的體會是這樣：真正能救急的，永遠是那幾個「不用先寒暄就能直接講重點」的人。設備半夜壞掉、藥品臨時調度、突發的客訴要找專業意見——這種時候派得上用場的，不是通訊錄裡的兩千個聯絡人，是那五、六個你跟他吃過很多次飯的人。而那五、六個人，都是花了好幾年才長出來的。

這也是 BNI 一對一存在的全部理由。週會建立的是「認識誰」，一對一建立的才是「有多熟」。一個只出席週會、從不做一對一的會員，等於把整套系統只用了一半——他有名單，但沒有人會為他打那通電話。

機制拆解：那通電話為什麼打得通

把那一小時拆開來看，這個看似傳奇的故事其實有很清楚的結構。

第一，他知道該打給誰。這是「認識誰」——資訊層。整個停車場只有他知道那批輪圈可能在哪裡，因為他住在當地、在那個生活圈裡。資訊優勢從來不是天賦，是待在對的地方久了自然長出來的。

第二，他打得出去。這是「有多熟」——信任層。認識一個人跟能在晚上七點半打給他、開口要求一件麻煩的事，是完全不同等級的關係。多數人的通訊錄裡有幾百個名字，但敢在晚上打的可能不到十個。

第三，也是最容易被忽略的：他願意用。動用關係是有成本的——你欠了對方一次，也把自己的信譽押上去了。他為的是一位同事的輪子，不是自己的。這才是這個故事真正動人的地方：他把自己的社會資本，花在別人身上。用 BNI 的語言講，這就是付出者收穫最原始的樣子。

而三層缺一不可。只有第一層，你知道該找誰但打不動；只有第二層，你交情很好但不知道該找誰；沒有第三層，前面兩層都只是擺著好看。多數人卡在第二層與第三層之間——不是不認識，是不好意思開口，也不習慣替別人開口。

不是你知道什麼，也不是你認識誰——而是你們彼此有多熟。

收束

Misner 在結尾補了一段我覺得很值得記下來的話。他說，人們常常假設——因為他經營一家全球性的公司、因為他有好幾個學位——他大概出身於某種背景。「這其實不是真的。我來自一個非常勞工階級的社區，而那個社區的邊緣，確實非常邊緣。」

他把它延伸成一個他很在意的信念：教育是這個世界上最好的平等器（equalizer）。人可以來自那樣的社區，只要有對的教育、加上家人的支持，就能把自己從那樣的處境裡拉起來——而他說，這種處境他經歷過不只一次。

Priscilla 說得好：這個故事裡既有幽默，也有給正在經歷類似處境的人的鼓勵。而我想，它最實際的價值其實是一個問句：

如果今天晚上七點半，你的車被墊在磚塊上，你打得出那通電話嗎？如果答案是「不確定」，那不是你認識的人不夠多，是你跟他們還不夠熟。而那件事，剛好是可以從這週開始補的。

本週行動

①列出你的「五通電話」：寫下五個你敢在晚上七點半打、而且對方會接的人。名字寫不滿五個，就知道這週該做什麼了。②做一次不求回報的動用：這週替某位夥伴打一通「他自己打不通」的電話——介紹、引薦、幫他問一件事。那位五金行同事做的，就是這件事。③把「認識」升級成「熟」：從分會名單裡挑一位你只停留在點頭問好的人，約一次一對一，目標不是談生意，是問完「你怎麼會走上這一行」這個問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 716《Dude, Where Are My Wheels?》（經典重播，原始集為 Ep 573；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。文中所述為 1970 年代美國之個人回憶，僅作為人脈價值之案例，非鼓勵或認可任何違法行為。

EP715｜你不是話說得不夠清楚，你只是沒先告訴他「貓在屋頂上」

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BNI PODCAST ‧ EP 715

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人要向團隊宣布一件事，他知道大家一開始會覺得那是壞消息，但他也很有把握那會帶來好結果。他來問 Misner 怎麼辦。Misner 告訴他：用「貓在屋頂上」。對方問：那是什麼？於是他講了一個笑話——而那個笑話，是一套實用得驚人的變革管理技巧。

那個笑話

有兩兄弟。哥哥要去度假，拜託弟弟：「我去度假這段時間，可以幫我照顧貓嗎？」弟弟說：沒問題。

一週後哥哥回來，問：「欸，我的貓怎麼樣？」

弟弟說：「喔，抱歉，貓死了。」

哥哥崩潰：「什麼？你在開玩笑嗎？這種事你不能就這樣丟出來啊。」

弟弟問：那我該怎麼說？

哥哥說：「我不知道。先幫我做點心理準備。你可以先說『貓跑到屋頂上了』。然後說你走出去看到牠，牠開始從屋頂滑下來，你跑過去要接但沒趕上。牠摔下來了，你趕快把牠送去獸醫院想救牠。之後你再說：『真的很抱歉，你的貓沒撐過去，牠走了。』」

哥哥還補了一句關鍵的注解：「這樣人的腦袋才會說：好，我懂了，我明白了。」

然後哥哥換個話題：「好吧。那媽呢？」

弟弟說：「呃……媽在屋頂上。」

笑話底下的原理：人痛恨他認為是壞的驚喜

Misner 把原理講得很清楚：如果你要讓某個人為一件你明知會有阻力的事做好準備，你必須循序漸進地鋪陳。人痛恨他們認為是負面的驚喜。而改變，本質上就帶有驚喜的成分。

接下來這句是他講得最狠、也最貼近現實的一段：「即使人們說他們想要改變——相信我，這件事我非常確定——當改變真的發生時，他們的反應也不會好。他們會說：『對，我是想要改變，但我沒想到它長這樣。』」

然後他自己回一句：「對啊，改變就長那樣。」

他的結論是：改變會嚇到人，即使那是能帶來更好結果的改變。所以能避免的話，不要把改變硬砸在人身上；用大量的溝通，隨著時間慢慢來。

他也很務實地留了一個例外，這點值得記住：有時候你就是得直接把 OK 繃撕掉。BNI 也發生過好幾次這種狀況。但他說，當年他還在管日常營運時，只要有可能，他都盡量讓改變漸進發生。而所謂漸進，不是指一年——可能是幾週、一個月，或幾個月的過渡期，讓人們對即將到來的事更習慣、更自在一點。

他自己最好的一次示範

Priscilla 追問了一個好問題：除了死掉的貓，有沒有從你自己的商業經驗來的例子？

Misner 給的第一個例子是 BNI Connect——那也經歷了很長的過渡期，他們很早就開始告訴大家「我們將會轉移到某種線上平台」。

但他接著說：「這裡有一個真的、真的很好的例子。」

2018 年，他在 Entrepreneur 上寫了一篇文章，標題是《面對面的未來會在線上》。他寫那篇文章，是因為他看見破壞式衝擊正朝他們而來、看見科技正朝他們而來。

而他也很坦白地承認結果：當他開始講「線上技術將會顛覆 BNI」時，那個反應「幾乎摸得到」——人們真的非常不高興。於是他意識到，他必須對自己的組織使用他自己的技巧。

他改成先寫「破壞式衝擊」這個主題本身：柯達發明了數位相機，卻不想使用數位相機，因為他們不想顛覆自己的生意，最後破產；Sears 有郵購型錄，而當 Sears 收掉的時候，Amazon 開張了。這些都是破壞式衝擊。他說：我擔心 BNI 會被顛覆。

而他當時的判斷是——這件事大概要到 2023 至 2028 年才會發生。他沒看到的是 COVID；看到那件事的是執行長 Graham。

但他說了一句很關鍵的話：「我真的很慶幸自己 2018 年就開始『貓在屋頂上』。」所以當 Graham 因為疫情（而不是因為科技）啟動轉換時，種子已經種了兩年——身為首席願景長，他一直在談那個即將到來的改變。所以對很多人來說，那件事變得比較好入口了，他們沒有那麼震驚，因為他們知道技術一直在發展。

為什麼「先鋪陳」在大腦層面真的有效

這不只是禮貌問題。《客訴應對的100條法則》裡有一句話，講的是同一個機制：「這些說法能讓顧客做好心理準備」（P196）。作者谷厚志處理客訴多年，他的建議是——在說出對方不想聽的結論之前，先給一句預告。因為人在毫無防備時聽到壞消息，第一個啟動的是情緒防衛，而不是理解。

《大腦拒絕不了的說服術》則提供了另一半的技術。書裡提到一個很反直覺的做法：「提及某項產品的一個小缺點」（P174），然後「緊接著提出能中和該缺點的相關優點」（P179）。研究顯示，主動先講出缺點的一方，反而更被信任，也更具說服力。

把這兩件事合起來，就是「貓在屋頂上」的完整版：先預告（讓大腦有時間切換到理解模式）→ 主動說出壞的部分（換取信任）→ 再給出後續與解方。那個哥哥要的不是被騙，他要的是時間——一段可以讓情緒先發生、理解才進來的時間。

放回台灣：漲價、換人、改制度，全都適用

這個技巧在台灣的中小企業有極高的使用頻率，因為我們每年都要處理幾件「大家一定不高興」的事。

漲價是最典型的。多數店家的做法是：某天貼一張公告「即日起調整售價」。結果就是老客人覺得被偷襲。「貓在屋頂上」的做法是：前兩個月開始，在跟客人閒聊時就提到原物料、房租、人事成本的變化（不是抱怨，是陳述）；一個月前正式預告調整日期，並說明會多做什麼來對得起這個價格；到了那天，公告只是確認一件大家已經知道的事。

人事異動也是。要調某個人的職務、要收掉某條產品線，突然宣布跟提前兩個月讓大家看見「為什麼要調整」，同仁的反應會完全不同。台灣職場尤其吃這一套，因為我們對「被蒙在鼓裡」的敏感度，遠高於對決定本身的意見。很多離職不是因為公司做錯了決定，是因為「我居然是最後一個知道的」。

我在診所最有感的是療程結果的溝通。醫美的療程有恢復期、有個體差異、有需要多次才看得到效果的情況。如果術前沒有把「接下來幾天可能會腫、可能會不太自然、大約第幾天開始改善」講清楚，客人在第三天照鏡子時就會恐慌——不是因為結果不好，是因為沒有人先告訴她貓在屋頂上。先把過程講完整，客人反而更安心、更信任，也更願意等。

放到分會，最常用得上的場合是改制度：改例會流程、改缺席規定、改會費、改幹部制度。台灣分會的慣性是「幹部會議通過，下週宣布」——然後花三個月處理反彈。如果反過來，在幹部會議通過之前，先花兩三週在一對一與小群組裡讓大家看見問題，宣布那天就不會是爆點，而是共識的確認。

機制拆解：為什麼多數人不肯先鋪陳

這個技巧幾乎沒有成本，那為什麼多數人做不到？

第一，我們怕拉長痛苦。直覺告訴我們，長痛不如短痛，一次講完最乾脆。但這個直覺搞混了兩件事——對「說的人」來說一次講完最輕鬆，對「聽的人」來說完全不是。「撕 OK 繃」這個比喻之所以誘人，是因為它把說話者的不適當成了主要成本。

第二，我們高估了自己說明的效果。我們心裡想的是：「我把理由講清楚就好了。」但理由是給大腦聽的，而人在措手不及時，大腦不是主場。Misner 那句話最值得記住——就算他們說想要改變，改變真的來時他們還是不會好好反應。你要處理的從來不是他們的邏輯，是他們的措手不及。

第三，也是最現實的：先鋪陳需要你早幾個月就想清楚。大部分人是決定完才開始溝通，而「貓在屋頂上」要求你在還沒定案時就開始放消息。這需要一種不同的工作習慣——把溝通當成決策流程的一部分，而不是決策之後的宣導。

而 Misner 那句「我不知道會是 COVID，但我很慶幸 2018 年就開始了」，正是這個技巧最大的紅利：你不會知道那件事什麼時候真的來，但鋪過的路，來的時候就在那裡。

他當時看見的下一步

Priscilla 問他對未來有什麼願景。他提到當時剛看到的一則消息：微軟正在開發一種 3D 技術——不是全息投影，比較像是透過一片玻璃看人：對方立體地在玻璃另一側，就像坐在你三英尺外。你可以清楚看到他挑眉、看到大部分的肢體語言，簡直像在同一個房間裡。

他的判斷是：「這不是線上的終點，這只是線上技術的開端。」但他同時強調——「我相信在我這輩子大部分的時間裡，我們仍然會想要實體聚會。」他個人（他特別聲明這不是政策，是他的觀點）認為混合式會是過渡的形態，也許一個月實體一次、線上三次。「我還是很愛實體。Priscilla，我們見過幾次面，實體見面就是強得多。」

他也提到這套技巧會被寫進他當時正在寫的一本書《Garage to Global》。（本文提及之技術與書籍進度為 2021 年節目當下之資訊。）

就算他們說想要改變，改變真的來的時候，他們還是會說：我沒想到它長這樣。

收束

「貓在屋頂上」之所以好用，是因為它把一個抽象的溝通原則，變成一個你會一直記得的畫面。以後你要宣布任何不受歡迎的事，腦中會自動跳出那句話：先講屋頂，再講獸醫院，最後才講結果。

而笑話最後那句「媽在屋頂上」也不是白放的。它提醒我們：一旦你的團隊學會了這套語言，你只要說出那個開場，他們就知道有事要來了——而那本身就是準備。好的組織會發展出這種默契：不是沒有壞消息，而是壞消息從不空降。

所以如果你手上正壓著一件「大家一定不會高興」的事，這一集的建議很簡單：今天不要宣布它。先讓大家看見屋頂。

本週行動

①寫出你的「屋頂」腳本：挑一件你近期要宣布的不受歡迎決定，把它拆成三段——先講事實與壓力（屋頂）、再講你試過什麼（獸醫院）、最後才講結論。②提前兩週開始放消息：不要等定案。這週就在一對一或小群組裡，讓關鍵的兩三個人先知道「我們正在思考這件事」，聽聽他們的反應再修正。③用在客戶身上：把最容易被誤會的一項服務條件（等待時間、恢復期、追加費用、施工延誤）寫成事前說明，這週開始主動先講——你會發現抱怨變少，信任變多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 715《The Cat’s on the Roof》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP714｜你當初加入是為了拿到生意——而魔法是在你開始給的那天才出現的

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BNI PODCAST ‧ EP 714

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的來賓在講了半天理論之後，突然說了一句很誠實的話：「我 2009 年入會，我告訴你，我是為了錯的理由加入的。我加入是為了拿到生意。」然後她補上後半句——「但我發現，當我開始給出生意的時候，魔法才發生。」

從動物醫院櫃檯，到五州分區董事

來賓是 Becky Isbell。她在德州住了 12 年，先生 James，三個孩子，剛迎接第一個孫子（Misner 當場說他很羨慕），而且家裡養了五隻狗——追蹤她社群的人都知道。

她 2009 年一時興起加入 BNI，而那個一時興起，後來被她形容為「我和先生做過最好的商業決定」。她很快成為德州中部的支援董事，2012 年升為區域董事；2020 年 2 月，她接下了德州、阿肯色、密蘇里、科羅拉多，以及最近加上她的出生地奧克拉荷馬州的區域主管職務。

Misner 介紹她的方式很有他的風格：Lisa Nichols 叫他「不同媽媽生的哥哥」，而他叫 Becky「不同爸爸生的妹妹」。

另外值得一提的是 Misner 那週做的一件事：他辦了第一屆「創辦人日」，一天之內連續做了 16 場一對一——他說，生日那天他決定送給會員的禮物，就是跟他們做一對一。他打算每年都辦。

三個 R：關係 ＋ 引薦 ＝ 營收

Becky 的主題叫 R-R-R。Misner 開場就先幽了一默：「這不是海盜在講話。」（英文 AAARRRR 是海盜的招牌狀聲詞。）

三個 R 是：Relationships（關係）＋ Referrals（引薦）＝ Revenue（營收）。

Misner 問她七大核心價值裡最喜歡哪一個，她說：就像對自己的小孩，你不該有偏心的——但我承認我有偏心，我最偏心的是我的孫子。而在七大核心價值裡，她的最愛是「建立人脈」。

她講了自己的來歷來說明為什麼。她出生在德州巴黎市，在奧克拉荷馬東南部的小鎮 Hugo 長大，人口五千出頭。她 14 歲就開始在當地的動物醫院打工，所以她說：「我認識鎮上每一個人，還有他們家的狗。」

她的祖父母從事宗教工作，祖父是牧師——「鎮上的人不是他證的婚，就是他辦的告別式。」而祖母教她的事，是把關係分成三個層次去經營：家裡的家人、朋友（用慈愛去對待），以及最重要的——社區。

第一個 R：90 分鐘之外發生的事

Becky 說出了一句 BNI 圈子裡的老話，但她講得特別到位：「我們的例會不只是那 90 分鐘。」真正建立關係的，是那 90 分鐘之外你做的事——而在 BNI，那件事叫一對一。

她特別強調一對一的品質：「這不是在停車場碰面喝杯咖啡而已，這背後是有策略規劃的。」BNI 有一對一的規劃表，是要拿來用的。

然後她給了 12 年觀察下來的結論：當一位會員的一對一做得好，他的「感謝生意成交」（TYFCB）就會上升，投資報酬率也會上升。Misner 立刻補充：「這件事我們有硬數據。」他指的是第 570 集《More One-to-Ones Equal More Referrals》——節目裡有實證資料顯示，做愈多一對一，拿到愈多引薦。

把網絡養寬：扶輪社、商會、家長會，還有 220 個社團

Becky 接著講了一段我認為對台灣會員特別有用的內容：不要只在 BNI 裡建立關係，要讓你的網絡多元化。

她自己是扶輪社社員，去年還當選年度扶輪人，隔年將接任社長。她點出一個很有意思的對照：扶輪社是服務性社團，我們在裡面不談生意。但你猜怎麼著？關係還是自然發生了。

她的描述很生動：當你每週五早上七點跟同一群人吃早餐，他們就是會知道你在做什麼。「現在他們會說：欸，你不是在那個人脈社團嗎？你不是認識印刷的嗎？我們這場活動需要邀請函。我就說：對，我還真的認識一個。」

Misner 也順口透露自己當了 16 年的扶輪社社員，並在《Givers Gain》與《The World’s Best Known Marketing Secret》兩本書裡都寫過這段。

除了服務性社團，她點名了幾個常被忽略的場域：商會，以及——家長會（PTO）。Misner 對這個特別有反應：「這個好。我想我在任何一本書裡都沒提過這個。」Becky 的理由很簡單：你跟其他家長的孩子在做同樣的事，關係從那裡開始很自然。

她還講了一個讓她自己都嚇一跳的發現。她三個孩子這一代，關係幾乎都建立在網路上——他們所謂的朋友，大多是線上認識的。錄音前她一時好奇，去數了一下自己加入了幾個社群社團：220 個。她說她完全沒概念自己在這麼多群組裡，「但這是多好的一個找關係、然後變成引薦的地方——而且我連辦公室都不用離開。」

第二個 R：她承認自己「為了錯的理由」加入

Becky 把話題轉回 BNI 的第一號核心價值：付出者收穫。她引述祖母從小教她的一句話：「你付出的，要跟你期待的一樣多——而且不要期待任何回報。」她問 Misner：這本質上不就是 Givers Gain 嗎？我們在想著拿之前，先給。

然後就是那段坦白：「我 2009 年入會，我告訴你，我是為了錯的理由加入的。我加入是為了拿到生意。但我發現，當我開始給出生意的時候，魔法才發生——那也是關係開始發生的時候。」

她補上一句我很喜歡的自白：「我喜歡給引薦，也喜歡拿到引薦，但我更喜歡給。」

而她也很誠實地談到時間：「關係不會在一夜之間發生。因為什麼？因為信任需要時間。」

為什麼「先給」在心理學上真的划算

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話，正好解釋了 Becky 說的「魔法」：「當我們為他人付出時，我們自己也有所獲得」（P213）。他引用的研究顯示，助人行為對助人者自身的幸福感提升，往往比對受助者更明顯、也更持久。

他甚至把付出提升到一個很高的位置：「付出是我們用來衡量生活水準的貨幣」（P217）。這句話值得放在分會的牆上——因為它把「給」從一種道德要求，轉換成一種計量單位。你這一年的生活水準，不是看你收到多少，是看你給得出多少。

而在一對一這件事上，Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的一句話最貼切：「注意力是人所能給予的最大禮物」（P180）。這正是為什麼「在停車場喝咖啡」跟「有規劃的一對一」效果差這麼多——前者你在場，後者你在聽。而人分得出這兩者的差別。

《韌力》則補上時間的那一維：「獲得和給予社會支持是一個過程」（P160）。過程，不是事件。這正好呼應 Becky 那句「信任需要時間」——你沒辦法在需要的那一週才開始建立關係，就像你不能在考試前一天才開始長記憶。

放回台灣：我們也都是「為了錯的理由」加入的

Becky 那句自白，我相信台灣九成的會員都能對號入座。沒有人是為了「幫助別人」而繳那筆會費的。我們是為了業績、為了曝光、為了朋友揪、為了「聽說可以接到案子」。

而台灣分會裡最常見的挫折，也正是從這個動機來的：加入三個月、半年，拿到的引薦不如預期，然後開始懷疑「這個到底有沒有用」。但如果 R-R-R 的順序是對的，那麼問題不在於「有沒有用」，而在於你從第二個 R 開始跑了。你在收引薦，但你還沒建關係。

Becky 提到的「把網絡養寬」，在台灣更是被嚴重低估。我們很習慣把商會、社團、家長會、宗教團體、社區大學分開放在不同的抽屜裡——公歸公、私歸私。但實際上，台灣最強的引薦來源往往就在這些「不談生意」的場合：里民活動、學校的家長群組、廟宇的委員會、球隊、健身房。理由跟扶輪社一模一樣——你每週跟同一群人做同一件事，他們自然會知道你在做什麼。

我在診所的體驗很明確：診所開幕初期，最穩定的客源不是廣告，是社區裡那些「本來就認識我」的人。而她說的家長會這一項，在台灣尤其成立——孩子同班的父母，是一個天然的、同溫層又夠寬的網絡，只是我們幾乎沒有人把它當成網絡在經營。不是要你去那裡發名片（那會很尷尬），是要你去那裡當個好家長，然後讓別人自然知道你在做什麼。

機制拆解：為什麼順序不能顛倒

節目最後 Becky 問了 Misner 一個問題（她說：我知道這是你的節目，該你問問題的）：這聽起來是不是就是 BNI 常講的 VCP 流程？

Misner 的回答把整集扣起來了：是的。先建立關係與可信度。當你從「能見度」走到「可信度」之後，然後——也只有在那之後——你才走得到「獲利度」。

Becky 補上最後一句：「而這一切都從第一個 R 開始：建立關係，跟我們認識、喜歡、信任的人做生意。」

為什麼順序這麼要緊？因為這三個 R 是乘法關係，不是加法。關係是零的時候，你給再多引薦也不會被珍惜（別人不知道你是誰、不確定你的判斷可不可靠）；引薦是零的時候，關係再好也只是朋友，不會變成營收。而多數人卡住的地方，是把第三個 R 當成前兩個的替代品——他們直接追營收，然後抱怨這個系統很慢。

還有一個很少被講的細節：Becky 說她「更喜歡給引薦」。這不只是好心，它在資訊層面也划算得多。當你在替別人找對象時，你會被迫去搞清楚每個人真正做什麼、要什麼客戶——而這個理解本身，就是你未來收到好引薦的前提。給引薦的人，是全分會最了解這個網絡的人。

我承認我是為了錯的理由加入的——但當我開始給的時候，魔法才發生。

收束

Becky 分享了一句她從《刺激1995》（The Shawshank Redemption）裡最愛的台詞。片中 Andy 對 Red 說：「我聽說你是個『有辦法弄到東西』的人。」

她說她個人最享受的，就是當那個「有辦法弄到東西的人」。所以當扶輪社的早餐桌上有人說「你不是在那個人脈社團嗎？你有辦法吧」——「我就想：對，我還真的有辦法。這就是我在做的事。」

這句話其實就是三個 R 的終點。你在一個網絡裡待得夠久、給得夠多之後，你會變成一個「有辦法」的人——而那個身分，比任何一筆引薦都值錢。因為引薦是一次性的，而「有辦法的人」這個位置，會持續有人來找你。

所以如果你也是為了錯的理由加入的——沒關係，Becky 也是。差別只在於，你要不要從這週開始跑對順序。

本週行動

①把一對一做出策略：這週的一對一不要在停車場喝咖啡，用規劃表準備三個問題（你最理想的客戶長什麼樣、你最近最缺什麼、我可以怎麼幫你開口），全程只給注意力。②盤點你的「非商業」網絡：列出你身在其中卻從沒當成網絡的場域——家長會、社區、球隊、宗教團體、線上社團，挑一個這個月認真出席。③先給三筆：這週目標不是收引薦，是給出三筆引薦。給不出來，代表你對夥伴的了解還不夠——那正好就是下一場一對一的題目。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 714《Relationships + Referrals = Revenue》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Becky Isbell，BNI 區域主管），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP713｜你以為系統上線最難的是技術，創辦人說最難的是讓大家願意用

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BNI PODCAST ‧ EP 713

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

現在的新會員登入 BNI Connect，看到的是一個「本來就該長這樣」的系統。但十年前，多數國家還在用紙本報表，用郵寄的，或者掃描成 PDF 用 email 寄回去。而 Misner 說了一句讓我印象很深的話：做出這套系統，是他整個職業生涯裡最困難的一件事；而第二困難的，是讓所有人願意用它。

兩個生日

這集錄音當天，Misner 滿 65 歲。他自嘲：「我的頭髮愈來愈白。不過我不介意白，我很慶幸我還有頭髮。」而 BNI Connect 也剛好滿十歲，所以他決定把這兩件事一起過。

來賓是 Jeremy Walsh——這是他第 15 次上這個節目，一個紀錄。他目前是 BNI Connect 與 BNI Business Builders 的支援總監，2002 年入會，2004 年起擔任董事顧問。他帶領的全球支援團隊，至今已經處理了將近 25 萬張支援單，而平均回覆時間在一小時以內——Misner 說這個數字讓他震驚。Jeremy 也是 BNI 基金會執行董事會成員，平常喜歡下廚、教壘球、當童軍志工。

而 Jeremy 一開口就先澄清一件事，這一段很值得看：「曾經有人在介紹時把我叫做『BNI Connect 的架構師』，我想正式聲明——那部分我完全不能居功。有很多比我聰明太多、有程式學位的人做了那些事。我們是『你登入之後會發生什麼』的專家，我不能把生出它、創造它、設計它的功勞攬過來。」

Misner 的回應也很有風度：好，公平。但他補了一句——「你把功勞說得比你應得的少了。因為這些年來，是你標記出那些客服回報的問題，才促成了很多改變。」

「我職涯中最困難的一件事」

Misner 把難度講得很清楚，而且拆成兩層：

「第一，是先做出一個可以被接受、可以上線的程式——那是十年前。第二，是讓所有人接受它。」

他接著說了那句最關鍵的：「你今天回頭看會說：對啊，這很明顯，我們就是需要這個。但就在十年前，多數國家還在用紙本報表、用郵寄、或掃描成 email 寄出去。」而過去十年，才把世界各地各自為政的不同程式，整合到 BNI Connect 這一個地方。

後面還有一句更精準的總結。當談到把所有國家都納入系統時，Misner 說：「大家會想：那有什麼難的？有時候問題是技術，有時候問題是人。而要在 2016 年前把所有人都納進來——這兩者都是。」

十年時間軸

Jeremy 帶著回顧了幾個關鍵節點，我把它整理成一條線：

2011 年 3–4 月｜大遷移。其實在對外開放之前，已經開發了約 18 個月到兩年。Jeremy 說他是在上線前一週加入的，然後被告知：接下來幾個月我們要把大約 7 萬人搬進來。他形容那是「一段有點粗糙的時期」。

第一年｜快速迭代。Misner 把各方的意見集合起來，第一年就做了大量的快速改善。而第一個真正對會員產生巨大影響的，是會員模組（Member Module）——新的登入頁、快捷功能，而最重要的是：這是從紙本引薦單走向電子傳遞引薦的第一步。Misner 補充，那已經是系統的第九次升級，發生在上線後大約一年四個月。

Jeremy 苦笑著回憶當時的聲音：「大家說：天啊，我的頭在轉，我們跟不上這些改動了，你們改得太快了。」2012、2013 年還做了電子付款，而且——他們必須把 24 小時的時區全部建進去，讓每個人依自己的時區運作，「複雜到不行」。

2015 年 9 月｜第一位全職技術長。Jeremy 認為這改變了 BNI Connect 的整個格局：Stephen Schwartz 加入擔任 BNI 的技術長，他先前待過 Yum Enterprises 這類全球品牌，帶來了真正的全球技術視野。

Misner 在這裡插了一個幾乎沒人知道的故事：Stephen 來面試那天，到了他在大熊湖的湖畔小屋，大門不知為何打不開，他只好翻過圍籬走進來面試。「幾乎沒有人知道這件事。嗯，現在幾乎所有人都知道了。他在替 BNI 工作之前就已經很有創意了。」

2016 年 4 月｜真正的 100%。雖然是全球系統，但直到那時才把澳洲、加拿大與美國幾個地方也納進來——Jeremy 說，那是第一次可以真的說「我們基本上 100% 都在系統上了」。

2017 年 11 月｜跨分會引薦。Jeremy 形容這一步「打開了世界」：我們不必只在自己的例會裡傳引薦單。如果分會裡沒有這個資源，為什麼不把它留在 BNI 這個大家庭裡，用兩個鎮外的那位水電師傅呢？

2018 年｜全球引薦。Misner 的反應非常直接：「這個超級重要。這是我 1985 年對這個組織的願景。所以我真的很欣慰。」Jeremy 補充：而且這發生在 COVID 與線上會議之前，這個「能在全球傳遞引薦」的願景，讓會籍的價值提升了百倍。

接著｜最技術性的挑戰：希伯來文。當時還有一個國家沒進系統，就是以色列，原因是希伯來文是由右至左閱讀的。Jeremy 說：如果誰想挑戰自己，把 BNI Connect 的語言切成希伯來文——畫面與文字整個反過來，對不懂希伯來文的人來說不可思議。Misner 的評語很短：「聽起來很簡單，實際上完全不是。」而 Jeremy 強調這是必要的，因為未來還要納入其他由右至左的語言。

2020 年｜品牌更新，以及上雲。「我們現在 100% 雲端，不再有實體機房伺服器。」

2021 年 5 月｜系統之間互相打通。把 BNI Connect 與 BNI Business Builder、BNI Engage 串起來，開始自動化流程——例如出席紀錄在 BNI Connect，但用 BNI Engage 的郵件系統自動發出「很抱歉你錯過了一次例會」的提醒。

為什麼系統的難點總是在「人」

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，幾乎是為所有導入系統失敗的公司寫的：「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

這句話點破了一件事：系統本身不會創造價值，它只是把行為記錄下來。如果組織原本沒有「看數字、討論數字、依數字調整」的習慣，導入再貴的系統，也只是把紙本的混亂換成電子的混亂。

而杜拉克講得更根本。他說要讓一項新事物真正發生，「必須改變人們的行為、習慣或態度」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P223）。注意這三個詞的順序——行為、習慣、態度。多數人以為要先改變態度（說服大家「這很好」），實際上通常反過來：先讓行為改變（例如引薦單只剩電子版），習慣才會跟上，態度最後才轉。

BNI 這十年的路徑正是如此：先做出電子引薦單（改行為）→ 熬過「頭在轉、跟不上」的抱怨期（形成習慣）→ 直到今天新會員覺得「本來就該長這樣」（態度已經改完）。那句「新會員登入就覺得系統很完整」，正是變革成功的最終樣貌——成功的改變，最後看起來會像從來沒發生過。

放回台灣：我們的「紙本情結」比想像中深

台灣的中小企業與商會在這件事上的處境，其實跟十年前的 BNI 很像。紙本沒有消失，它只是變成了「拍照傳到 LINE 群組」。這不是數位化，這是把紙搬到手機裡——資料一樣不能統計、不能查詢、不能累積。

而反彈的理由也高度相似：「我們這樣做很多年了」「年紀大的長輩不會用」「這樣比較有人情味」。這些理由都不是藉口，它們是真實的困難。所以 BNI 這十年最值得學的不是技術，是它處理人的方式——分階段、留過渡期、集合大家的意見快速修正、並且承認第一年很粗糙。

我在診所導入系統也走過同一條路。從手寫病歷與紙本預約本，換到電子系統的第一個月，大家的效率是下降的——因為要學新東西、還要補資料。如果那時候放棄（很多診所就是在這個月放棄的），就會退回紙本，然後永遠停在那裡。導入系統的失敗，九成發生在效率暫時下降的那段時間，而不是評估階段。

另外，跨分會與全球引薦這兩件事對台灣特別有意義。台灣不大，但產業聚落分得很開——你在台南的客戶要在桃園找廠商，你在高雄的客人要去台北看診。如果引薦只能在自己分會裡傳，你等於把八成的機會丟掉了。Jeremy 那句「為什麼不用兩個鎮外的那位水電師傅」，換到台灣就是：為什麼不用隔壁縣市那位夥伴？

機制拆解：自己出錢做，跟拿創投做，差在哪

Misner 在收尾時說了一段話，是這集最該被記住的部分：

「我想讓大家知道，我們真心希望這套流程對會員有用。我們花了十年以上把它做起來，投入了數百萬美元。多數做這種系統的公司，是有大量創投資金的上市公司——而我們是自己做的。」

這句話的分量在於它解釋了整個十年的節奏。拿創投的公司可以燒錢求快，錯了就砍掉重做；自己出錢的組織只能一步一步、邊做邊修，而且每一步都得說服既有的使用者。這就是為什麼 BNI Connect 的歷史看起來是一串「第九次升級」「頭在轉」「還有很長的路要走」，而不是一次漂亮的發表會。

而 Jeremy 也很清醒地強調了兩次：「我們還有很長的路要走。」他說在 Misner、Stephen Schwartz、Mark Clauss 與 Graham Weihmiller 的領導下，這個平台一直在創新，「這只是回顧我們做過的事，絕對不是這條路的終點。」

最後值得一提的是那 25 萬張支援單、平均一小時內回覆。這個數字才是這套系統真正能活下來的原因。系統會有 bug，流程會讓人困惑，但當使用者知道「我問了會有人在一小時內回我」，他們就願意繼續用。導入任何新東西時，客服的品質往往比功能的完整度更決定成敗。

有時候問題是技術，有時候問題是人——而真正難的那次，兩者都是。

收束

這一集表面上是一份系統的編年史，實際上是一堂變革課。十年前那些「掃描報表寄 email」的做法，在當時看起來完全合理；而今天沒有人會想回去。差別不在於某一天有人做了正確的決定，而在於有一群人願意撐過中間那段很難看的時期。

Jeremy 說他是除了 Misner 之外，參與 BNI Connect 最久的人。從上線前一週加入、被告知要搬 7 萬人，到今天處理了 25 萬張支援單——這種角色不會出現在任何一場發表會上，但沒有他那個位置，系統早就死了。

所以如果你的公司、你的分會、你的團隊正卡在某個「大家都說不好用」的新系統上，這一集的訊息很清楚：你正在經歷的，就是 2011 年那個「頭在轉」的階段。撐過去的組織，十年後會覺得那件事本來就該長這樣。

本週行動

①找出你的紙本殘留：列出你事業裡還在用「拍照傳 LINE」或紙本流轉的流程，挑一個影響最大的，這個月開始換掉。②把引薦跨出分會：這週刻意透過系統送出一筆跨分會或跨縣市的引薦，親自體驗那個 2017 年才打開的功能。③幫一位跟不上的夥伴：分會裡一定有人卡在系統操作上。花 20 分鐘教會他登入、查夥伴、送出引薦——技術的問題常常只需要一個人陪一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 713《BNI Connect 10-Year Anniversary》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh，BNI Connect 支援總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。文中功能與數據為 2021 年節目當下之狀態。

EP712｜你以為只剩兩條路可選，其實你只是沒把整本目錄翻完

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BNI PODCAST ‧ EP 712

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他有一項自認最強的能力，而那不是聰明也不是才華：「我可能不是房間裡最聰明的人，也不是最有才華的人，但我幾乎是任何房間裡最有毅力的那一個。」這一集，他用一堂大學的品酒課，示範了那份毅力長什麼樣子。

畢業前的最後一堂實驗課

本集是 Ep585 的經典重播，原始錄於 2018 年（錄音時正逢美國感恩節前夕）。

Misner 說他這套思維的起點，是他大學部快畢業的時候。他還差一堂實驗課（lab class）才能畢業——那是一種有動手操作環節的課程。科學類的實驗課他已經修過了，而輔導老師告訴他：剩下唯一的選擇，是數學的實驗課。

他很誠實地交代自己的程度：基礎數學他還行，統計學甚至考得不錯，但更高階的代數與幾何——「完全坦白說，我恨那些課。我真的很恨。」

順帶一提，他的主修是政治學。他在這段裡透露了一件很多人不知道的事：他當年以為自己會當律師，而且真的申請上了法學院，後來才改變主意，走向現在這條路。

兩小時，一頁一頁翻完整本目錄

當輔導老師說「這是唯一的選擇」時，Misner 沒有接受這個前提。他形容自己展開了一場「探索」：他把整本課程目錄，一頁一頁全部翻完。

那是一所州立大學，目錄非常厚。他說他翻遍了全校每一個系所——除了數學系——想找出任何一門他還沒修過、而且附有實驗課的課。他估計自己花了大約一個半到兩個小時，「一頁一頁，痛苦地翻」。

最後他找到了一門符合條件的課。那門課開在旅館與餐飲管理學院，主題是釀酒學（enology）——葡萄酒的研究。而實驗課的部分，就是品酒。

Priscilla 笑說：好計畫。但 Misner 立刻澄清一件很好笑的事：「你可能以為我很興奮，但事實是——我討厭葡萄酒。我那時 21 歲出頭，一點都不喜歡。唯一的問題是，我討厭數學勝過討厭葡萄酒。所以就釀酒學了。」

「這有被禁止嗎？」

找到課只是第一關。他把這個發現拿去給系上的輔導老師，對方一口回絕：「不行，你不能拿那個當實驗課。」

Misner 的追問，是這整集最值得學的一句話：

「為什麼不行？它是一門實驗課，而且完全符合學校對我完成學位的所有規定。」

老師說：「因為在這個系裡，用那種課當實驗課是聞所未聞的。」

而 Misner 的第二句追問，才是真正的關鍵：

「好，但它有被禁止嗎？系上的規定裡，哪一條寫著不能用？」

老師歪著頭，從眼鏡上方看著他，然後說：「好吧。把單子拿來，我簽名，你出去吧！」

他笑著說了聲謝謝教授，就拿著單子走出去了。

Misner 特別強調了一次，而且說得很清楚：「你會注意到，我沒有違規。我遵守了規則。我只是去找了一個替代方案。」他還開了一個科幻迷才懂的玩笑：他覺得自己算是通過了《星際爭霸戰》裡那個著名的「小林丸測驗」（Kobayashi Maru，一場設計成必輸的模擬考）——「但寇克艦長是靠違規過關的，我沒有。」

後來的事：一個 1,600 瓶的酒窖

故事的第二段，是他當時完全沒預料到的。

他說那門課比學生想像中難得多——退選率將近 40%——因為它根本不只是喝酒，內容包含葡萄酒產業與相關法規，考試非常硬，品飲只是課程的一部分。

而那個 21 歲時不喜歡葡萄酒的人，今天在奧斯汀的家裡蓋了一座可以放將近 1,600 瓶的酒窖（他老實說：還沒放滿，但我在努力），甚至為了好玩開始考侍酒師認證。他最愛的是厚實、強勁、飽滿的卡本內蘇維翁。

他的注解是：「這整條路的起點，只是因為我不相信『必輸局面』是面對一個難題時唯一的可能。」

為什麼「第三選擇」比妥協更值得找

柯維在《與成功有約》裡把這件事寫成一個專有名詞。他談統合綜效時說，關鍵在於「找出第三選擇的關鍵基石」（P409）——不是你的方法，也不是我的方法，而是一個比雙方原本想的都更好的第三條路。

這跟妥協有本質上的不同。劉潤在《底層邏輯2》裡把妥協講得很精準：「中間不是表示『兼得』，而是『妥協』，是用能力差一點換態度好一點，兩方面都有損失，但都『不太壞』。」（P103）換句話說，妥協是雙方各退一步，第三選擇是雙方都往前一步。

Misner 那個案例正是第三選擇的教科書版本：他沒有跟老師吵、沒有去修數學然後怨恨、也沒有放棄畢業。他去把選項的池子擴大了。而結果是他自己說的：「這是三贏——系上滿意、學校滿意，而我極度滿意。」

柯維還有一句更根本的提醒：「雙贏思維是對人生的一種態度」（P345）。注意「態度」兩個字——它不是一種談判技巧，而是一種預設。相信有第三條路的人，才會花那兩個小時去翻目錄；不相信的人，連目錄都不會打開。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的判斷則呼應了 Misner 的自我評價：「毅力是最重要的因素」（P072）。這句話用在這個故事上格外貼切——他找到那門課靠的不是聰明，是願意一頁一頁翻完。

Misner 自己怎麼把它用在分會裡

Priscilla 問了一個好問題：這要怎麼應用在 BNI？Misner 的回答非常具體，而且直指分會最常見的兩種困境。

第一種：跟某位會員起衝突。他說他看過太多分會遇到衝突就放棄——「好，我不管了，我不處理這個」，然後走人，或者生氣、抱怨。他給的階梯很清楚：先坐下來，直接跟那位會員談那個困難點；如果談不成，再帶到會員委員會去談。

他舉的衝突類型也很寫實：可能是職業分類重疊，可能是你給他的引薦沒有成功，也可能是任何其他事。而他的原則只有一句：「去找解方，不要執迷於問題。」

第二種：出席與代打。他說如果你真的無法出席，就要找代打——但重點在後面：「不要隨便找一個誰都不在乎的『職業代打』。找一個好的代理人，一個能像你本人一樣好好代表你的人。」然後他補了一句很有意思的觀察：「順帶一提，我看過代打表現得比會員本人還好的。」

放回台灣：我們太早接受「就是這樣」

「有被禁止嗎？」這個問句，在台灣的實用價值極高，因為我們有大量的限制其實是慣例，不是規定。

「一直都是這樣做的」「我們這行沒人這樣」「上面不會同意的」——這些句子聽起來像規則，但它們多半只是沒人試過。而台灣的文化又特別不鼓勵去問第二次，因為追問常被當成不上道、不給面子。Misner 那句追問之所以有效，關鍵在於他問得很有禮貌，而且問的是規定本身，不是質疑那個人。這個分寸值得學：你不是在挑戰他的權威，你是在請他幫你確認條文。

我在診所處理法規與流程時，體會很深。醫療與醫美有非常多真正的紅線，那些絕對不能碰；但同時也有一大堆「大家都以為不行」的事，實際上查了規定才發現只是沒人做過。分辨這兩者的唯一方法，就是真的去把規定讀完——而多數人連讀都沒讀，就先接受了別人轉述的版本。

放到分會，最常見的「必輸局面」大概是這幾種：我這個行業在分會裡拿不到引薦、我跟某位夥伴合不來、我這個時段永遠出席不了、我的職業分類跟別人重疊。而多數人的處理方式是——默默降低參與度，然後在到期時不續約。那不是解決，那是退出。

Misner 給的第三條路很實在：先跟當事人談一次。台灣人尤其抗拒這一步，因為我們怕尷尬、怕撕破臉。但實務上，八成的分會衝突源自誤會或未被說出口的期待，而那些東西只會在一對一的桌上被解決，不會在群組裡自動消失。

機制拆解：那兩個小時到底買到了什麼

把這個故事的動作拆開來，它其實是一套可複製的流程。

第一步：拒絕接受別人給你的選項清單。輔導老師說「只剩數學」，那不是謊話——那是他所知道的範圍。多數人聽到專業人士給的清單就停下來了，但清單永遠是那個人視野的邊界，不是世界的邊界。

第二步：做苦工。他說得很老實：「這不是我隨手就能做到的事，我必須先做研究。」兩個小時、一頁一頁。而這正是多數人不做的部分——我們喜歡「創意解法」的浪漫，卻不喜歡它前面那段乏味的搜尋。

第三步：跟掌權的人談判。他強調：「然後我還得說服系上的輔導老師簽字。」找到答案不等於拿到答案。而談判的槓桿點，是他把問題從『你覺得可不可以』轉成『規定有沒有禁止』——前者是意見之爭，後者是事實之爭。

最後值得注意的是那個意外紅利。他找那門課的動機非常低階（我不想修數學），但結果卻是一輩子的興趣、一座酒窖、一張正在考的證照。這是「多找一條路」最常被低估的回報：你不只避開了那件討厭的事，你還打開了一扇你原本不知道存在的門。如果他當年乖乖去修數學實驗課，他的人生會少掉一整塊東西——而他當時完全不會知道自己少了什麼。

「這聞所未聞。」「好，但它有被禁止嗎？規定裡哪一條寫著不能用？」

收束

Misner 說得很坦白：他承認真正的必輸局面確實存在。但他相信，幾乎總是有可以探索的替代方案，能找到一個好結果。而我們在商業上太常太早放棄，還沒找到雙贏解就先說「算了」。

他也很清楚地劃了那條線：不必違反規則，但你可以在規則之內找到替代方案。這句話對做生意的人特別重要——很多人以為「有創意」就是遊走灰色地帶，實際上真正高段的創意，是在完全合規的前提下把選項找滿。

所以下次當有人告訴你「只剩這一個選擇」時，值得先問自己兩件事：他的清單，是規定給的，還是他的經驗給的？以及——我願不願意花兩個小時，把整本目錄翻完？

本週行動

①挑一個「沒辦法」重新查一次：想出一件你最近被告知「不行」的事，去把真正的規定、條文或說明讀完，確認那是禁止，還是只是慣例。②把衝突談成一場對話：分會或公司裡如果有一位讓你不舒服的人，這週約他坐下來談那件具體的事——不是抱怨，是問「我們可以怎麼調整」。③準備一個好代打：現在就找出那位「能代表你、甚至講得比你好」的人選，事先給他你的簡報重點——不要等到出不了門那天才隨便抓一個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 712《My Approach to the No-Win Scenario》（經典重播，原始集為 Ep 585，2018 年錄製；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP711｜你不是很忙，你是生活很豐富——換一個字，你就換了一個世界

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BNI PODCAST ‧ EP 711

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

兩個人可以坐在同一個房間、同一張桌子、同一時間吃同一頓飯，卻活在兩個相隔十萬八千里的世界裡。Misner 說原因很簡單：他們透過不同的鏡片在看這個世界。而這一集他要講的是——那副鏡片，是可以選的。

從天文望遠鏡開始

Misner 大學時修過天文學，是這個領域的愛好者。他說他學到一件事：只要替望遠鏡換上不同的鏡片或濾鏡，他真的能在夜空中觀察到不同的東西。

「光是換一片鏡，我看到的東西就會在眼前出現、或者消失。同一個天體，可以刺眼到讓人看不下去，也可以美到讓人屏息。」

而他認為人生也一樣：我們選擇用來看世界的那副鏡片，會大幅影響我們看見與經歷的東西。

他還講了一個相當坦白的決定：多年前，他意識到自己必須把某些人「請出」他的生活——因為那些人看世界的鏡片是負面的、恐懼的、傷人的，有時甚至是腐蝕性的。「那不是我選擇用來看世界的鏡片。」

第一個結論：用詞是有分量的

而他得出這個結論時，第一件意識到的事就是——Words matter，用詞是有分量的。

他把因果講得很完整：「你怎麼描述你的世界經驗，會幫忙決定你住在什麼樣的世界裡，以及你吸引什麼樣的人進入你的世界、你的網絡、你的 BNI 分會。你放進腦袋裡的東西，會出現在你的世界裡。」

不管你談的是豐盛心態與匱乏心態、吸引力法則，還是半滿還是半空的那個杯子——用詞就是有分量的。

改寫之一：很忙 vs. 生活很豐富

他舉的第一個例子，是最貼近日常的一個。很多人見到他都會說：「Ivan，你一定很忙吧。」

他說他現在不再對這句話說「是」。他的回答是：「我的生活很豐富（I have a full life）。」

而他的理由講得非常有說服力：「你可以是『很忙』，也可以是『生活很豐富』。幾乎每個人都說自己的生活很忙。但『忙』不該是一個值得追求的目標。如果忙是所有人的目標，那大多數人現在應該都很快樂——而我看到的並不是這樣。『豐富的生活』才是一個值得追求的目標，而擁有豐富的生活會帶給我喜悅。」

這個改寫的高明之處在於：它沒有否認事實。他的行程一樣滿，事情一樣多。改變的是他每天對自己重複的那個標籤——而標籤決定了那些事帶給他的是耗損感，還是充實感。

改寫之二：新聞，還是意見？

第二個他長期實踐的做法，是「微劑量攝取新聞」（microdose the news）。

他的觀察很銳利：「我不懂為什麼負面新聞賣得動，但它就是賣得動。而坦白說，那早就不是『新聞』節目了，多數時候那是『意見』節目。我們為什麼要一直看讓自己血壓上升的東西？我不看了。」

他的具體做法是透過手機上的 App 微量攝取，讓自己知道發生了什麼事，但不必聽或看那些被包裝成「新聞」的尖酸意見。

改寫之三：我有癌症，還是我被診斷出癌症？

接下來這一段，是他第一次在節目上談的細節。

2012 年他被診斷出癌症。這件事他講過，但他說有件事他沒講過：「我從來沒有真的跟人說『我有癌症』。我一直說的是『我被診斷出癌症』。那是我的診斷，那不是我這個人。」

而現在，他也不太說自己「處於緩解期（in remission）」，他偏好說：「我很健康。」

這個區分值得停下來想。「我有癌症」把疾病放進了身分；「我被診斷出癌症」把它放回事件的位置。同一件醫學事實，兩種語法，一個變成你是誰，一個變成你遇到了什麼。

改寫之四：封城，還是大暫停？

2020 年讓這件事對他來說變得前所未有地清楚。當所有人都在講「封城」「隔離」的時候，他談的是人生的「大暫停」（the Great Pause）——那個暫停鍵，在我們所有人的生活上按了一年多。

而他觀察到的差異是實實在在的：那些學會擁抱「大暫停」這個心態的人（在情況允許的前提下），比那些深陷在情境恐怖裡的人快樂得多。

改寫之五：一天過一天

然後他講了最沉重的一件事。2020 年，他結褵 31 年的太太過世了。

他說，當人們問他還好嗎，他要回答「我很糟」是很容易的。但他選擇試著把那份悲傷重新框架成一個能讓他擁有不同世界觀的說法。他對朋友與同事的回答是：「對我來說是一天過一天」，或者「我每天就是把一隻腳放到另一隻腳前面。」

而他接下來說的話，是這一整集最重要、也最誠實的一句：

「我感覺很糟，這是真的。但我也相信，住在那個心理空間裡，並不會幫助我度過那段糟糕的時光。」

請注意他沒有說「我不難過」。他說的是：難過是真的，而長住在那裡沒有幫助。所以「一天過一天、一步接一步」，是他選擇聚焦的那副鏡片——好讓他能盡最大努力往前走。

他最後補的那句更值得記住：「即使你感覺很糟，用詞依然是有分量的。」

為什麼這不是自欺欺人

「換個說法」很容易被誤解成粉飾太平，所以這裡必須把界線劃清楚。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡把這條界線寫得很明白：「接納情緒，讓它自然流淌」（P249）。他的核心主張是，壓抑或否認負面情緒不但沒用，還會加重痛苦——真正健康的做法是允許情緒發生，但不讓它決定你的行動方向。

Misner 做的正是這件事：他承認「我感覺很糟，這是真的」（接納），然後選擇一個能讓他往前走的描述（不定居其中）。重新框架不是把黑的說成白的，是決定你要把注意力放在哪一格。

而語言之所以有這種力量，是因為它會改變注意力的方向。《剛剛好的完美主義》裡提到一個心理學上的區分：「越頻繁使用促進焦點語言」（P262）——所謂促進焦點（promotion focus）是「我想達成什麼」，相對的預防焦點（prevention focus）則是「我想避免什麼」。「我很忙」是在描述壓力，「我的生活很豐富」是在描述獲得；同樣的一天，兩種焦點，會養成兩種完全不同的心理狀態。

放回台灣：我們把「忙」當成一種美德

「很忙」這個改寫在台灣特別有意思，因為在台灣，說自己忙幾乎是一種社交禮儀，甚至是一種身分證明。見面第一句「最近忙不忙？」，回答「還好，沒什麼事」反而讓人尷尬，好像生意不好。於是我們每個人都在互相確認彼此很忙——然後一起活在一個很忙的世界裡。

這件事的代價是實質的。當你每天對三、五個人說「我快忙死了」，你等於一天替自己下了五次暗示。而 Misner 的替代方案並不是逞強說「我很輕鬆」，而是換一個同樣真實、但焦點不同的描述。台灣版的講法可以是：「事情滿多的，不過都是我想做的事。」

在醫療與醫美這一行，我對「我有癌症 vs. 我被診斷出癌症」那個區分特別有感。診間裡，我們用的字會直接變成客人的自我認知——「你的皮膚很差」跟「你目前的皮膚狀況需要處理」，聽的人接收到的完全是兩件事。前者是身分判決，後者是可處理的狀態。這不是話術，這是專業的一部分：你怎麼描述一個人的狀況，會影響他有多大的力氣去改善它。

放到分會，這件事更明顯。同一個分會，有人的版本是「最近引薦好少、大家都不積極」，有人的版本是「我們正在調整，要把幾個空缺補起來」。兩個人講的是同一組數字，但他們召喚出來的行動完全不同——而且他們會各自吸引到認同那個版本的人。

機制拆解：引擎，還是錨？

Priscilla 提到一個很現實的困難：如果身邊有人一直用負面的方式看事情、說事情，其實很難不被影響。

Misner 的回應先做了一個重要的澄清，這點必須寫下來：「這不是說你不能辨認問題——辨認問題非常重要。但你也必須聚焦在解方上。如果你做的只有聚焦在問題上，你會變成一個問題專家。」

然後他帶出他寫的那本《Who’s In Your Room?》的核心比喻：把自己圍繞在「引擎」旁邊，而不是「錨」旁邊。引擎是那些推著你往前、讓你成為更好的人的人；錨是那些不斷把你往下拉的人。

他強調這在分會裡尤其成立：「你會希望你的會員是引擎，是幫助你成為最好的自己的人，而不是錨。」他說從他還是會員的時候、到開始把 BNI 發展成一個組織，一直到今天身為創辦人，他都想把自己圍繞在引擎旁邊。

而他對「錨」的描述其實帶著理解，不是責備：那些人「有他們自己的問題與困擾，而他們不願意去找出正面的方式來處理」。這個分寸很重要——選擇離開一個負面的人，不必包含評價他是壞人。

最後他給了一句實用的分類，可以拿來當這一集的行動指引：「人會被恐懼凍住，或者被恐懼聚焦。我建議你們——被恐懼聚焦。」然後：聚焦在一副能讓你看穿周遭混亂迷霧的鏡片上，去尋找可能性。

如果你做的只有聚焦在問題上，你會變成一個問題專家。

收束

把這一集的五組改寫排在一起，會看見一個共同的結構：沒有一組是在否認事實。他確實很忙、確實被診斷出癌症、2020 年確實是一段艱難的日子、他確實失去了共度 31 年的伴侶。

改變的只有一件事——他把「這件事發生了」跟「我是誰、我往哪裡走」分開了。而語言，是完成這個分離最便宜、也最有效的工具。

他最後說，這件事在天文望遠鏡上是真的，在與人相處、與人連結的世界裡也是真的：你選的那副鏡片，會決定你怎麼看待你的周遭。那副鏡片不會改變星星的位置，但它決定你看不看得見它們。

本週行動

①把「忙」換掉：這週不要再回答「很忙」。換成一個同樣真實、但焦點不同的說法——「事情滿多的，都是我想做的事」，然後留意自己的感覺有沒有變。②找出你的一句身分句：寫下你最近常說的一句自我描述（我就是不會賣、我這種個性、我們這行就是這樣），把它改寫成「狀態」而非「身分」的版本。③盤點引擎與錨：列出這個月花你最多時間的五個人，標記誰是引擎、誰是錨。不必絕交——但可以決定下個月要多見誰、少見誰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 711《Choose the Lens You See the World Through》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於疾病與情緒的敘述為主講者之個人經歷與觀點，不構成醫療或心理治療建議；若有需要，請尋求專業協助。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP709｜你的分會少一個類別，你就少幫了一群朋友——而你根本不會發現

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BNI PODCAST ‧ EP 709

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

大部分分會催邀約的方式都一樣：這一季每人至少帶三位來賓。這集的來賓說，他訪談全球會員時發現，很多人對這種「人頭目標」感到心灰意冷。而他提出的替代方案，只是把順序整個翻過來——先看缺什麼類別，再問誰有人選。

來賓：一個超能力叫「簡化」的人

來賓是 Robert Skrob，Misner 的共同作者與朋友，行銷專家超過 20 年，協助過上千家企業吸引並留住理想客群。Misner 介紹他時特別點出一件事：「Robert 的超能力是『簡化』。」——簡化你的訊息以吸引更多顧客、簡化你交付的東西以提升長期留存、簡化交付的方式以在規模化時提高利潤。他合作過的創業者橫跨 100 多個行業，現在專精於協助企業成長訂閱型的經常性收入。

他與 Graham Weihmiller、Misner 合著了《The Connector Effect》。開場時有段很可愛的對話：Misner 說「我們這麼熟，你叫我 Ivan 就好」，Robert 回：「Dr. Misner 是你的節目名字，Ivan 是我們一起喝葡萄酒的時候。」

新會員最快嚐到的好處，不是拿到引薦

Robert 一開口就講了一個很多人沒想過的角度：新會員最快得到的好處之一，是「能夠把引薦傳給自己的朋友、家人與最好的客戶」。

注意方向——是給出去，不是收進來。他的邏輯是：當你能替身邊的人解決問題，你就變成了一位大師級連結者（Master Connector）；而那個身分會吸引顧客、吸引朋友，讓你成為社區裡最重要的人之一。

而且這件事有回力鏢效應：當你把引薦傳給分會的會員，那些人是受過訓練、懂得回報的；你在建立信任、建立關係，最後你收到的引薦會比你給出去的更多。

Misner 接得很有火氣，是他常有的那種直率：「有時候我遇到會員說『我為什麼要為 BNI 做這麼多事？』我只能搖頭。你不是在為 BNI 做這些事，你是在為你自己的生意做。」他說當一個人真正成為連結者，「魔法就會發生——我沒有別的方式可以形容它。」

Robert 也回應了一個很常見的心結：有些人以前給出去卻從來沒收到回報，被傷過。「BNI 的魔法在於，你傳引薦的對象是其他的付出者，是受過訓練的人，他們懂得怎麼傳出第 5 級的引薦」——這種引薦成交率高得多，客戶願意付更多、更可能成為長期客戶，價值也高得多。「所以投資在你分會裡的人身上，回報會比投資在任何其他地方都大。」

傳引薦最大的障礙：你的網絡不完整

Misner 問：你認為在 BNI 傳引薦最大的挑戰是什麼？

Robert 的答案是這一集的核心：「他們沒有一個完整的引薦網絡。」

而他把後果拆得很清楚，其中有一句特別扎人：「當你的分會缺少關鍵的業別，你就錯過了幫助朋友、家人與最好的客戶的機會——而你甚至不會發現。」

為什麼不會發現？因為那個機制是隱形的。當某個業別沒有人填，你每週就少聽一段那個行業的簡報；而正是那些簡報，會在你腦中觸發「啊，我認識一個人可能需要這個」的連結。沒有簡報，就沒有觸發，你根本不知道自己漏掉了什麼。

所以補滿業別的效果是雙向的：讓你成為更有價值的大師級連結者，同時也替你自己的生意帶來更多引薦，因為你的網絡裡人變多了。

Misner 補了一個很重要的但書：「有時候不是那些顯而易見的行業。有些你根本不覺得會合適的行業，結果表現得非常好——不是因為那個行業，而是因為那個行業裡的『那個人』。」他遇過一些會員好到讓整個分會傳引薦都變容易。

把邀約整個翻過來做

Robert 說，他在全球訪談分會會員時發現一件事：大家有時候會對「你應該邀幾位來賓」這種既定目標感到心灰意冷，而且分會本身往往沒有真正參與那個過程。意思是——目標丟給個人，然後大家各自去想辦法。

於是他們把它翻轉了，寫進《The Connector Effect》第八章。做法是：

第一步，盤點。書中第 84 頁有一份 BNI 業別範例清單。把已經有人的類別劃掉，把空著的類別標記出來。

第二步，以分會為單位去問。針對每一個空著的類別，當場問：「這裡有誰能推薦一個人來填這個位子？」

第三步，用腳本邀。書中第 86 頁附了一段邀約腳本（Robert 說那是 Misner 口述給他的），照著講就能把人請進來。

Robert 的總結是：「用類別為單位去做，你會聚焦得多，你有明確的目標對象，知道自己到底要帶誰進來。」

聚焦邀約日：讓他們在同一個房間裡看見彼此

Misner 接著加了一個他覺得極有威力的做法（延伸可聽第 572 集《Focused Invite Days》）：挑一個類別，辦一天，全分會都去帶那個類別的人來——這週大家都帶印刷業，或者都帶銀行、都帶花店。

他說這種日子非常容易把類別填滿，理由很現實也很有趣：「當這些人坐在同一個房間裡，看見自己的競爭對手也在場，他們會非常有動機去確保那個位子是自己的，而不是別人的。」

Robert 補上另一半的好處，而且這一半更重要：「不只如此——你作為大師級連結者，更有可能拿到『最好的』那位印刷業者來填這個位子。因為你不再是因為有空缺就隨便找一個印刷來塞，你可以由會員委員會來挑選，選到最好的那個人。」

Misner 的結語很妙：「對，你可以挑、你可以選。這是一個很好的煩惱。」

那個 76% 的數字

節目最後，Robert 丟出一個從資料裡挖出來的發現，我認為是這集最該被記住的一句：

「50 位會員的分會，其『感謝生意成交』（TYFCB）比 25 位會員的分會高出 76%。」

Misner 追問確認：是每一席高 76%？Robert 說：「對。你付的會費一樣、你參加的例會一樣，但你每一席產生的生意多了 76%——單純因為你把引薦網絡補完整了。」

Misner 特別註明：這是根據 BNI Connect 的實際資料，來自全世界的分會。而 Robert 補了一句：這個數字大概還算保守。

為什麼「補類別」比「催人頭」更有效

柯維在《與成功有約》裡談授權時給了一條原則：「聚焦在成果，而不是方法」（P335）。這句話正好解釋了這次翻轉的價值。

「每人邀三位來賓」是方法目標，「把引薦網絡補完整」才是成果目標。方法目標的問題在於它可以被形式上達成卻毫無效果——大家為了交差，隨便帶三個朋友來坐一坐，數字漂亮，網絡沒補到。而成果目標會自動引導出正確的行為：你為了填「水電」這格，會刻意去想誰認識好的水電師傅，而不是隨手拉一個人。

《創投心法》裡也有一句可以直接拿來當行動指令：「重點是要盤點創業者現在現有的資源」（P062）。盤點——這正是 Robert 講的第一步。多數分會從來沒有把「我們現在有什麼、缺什麼」攤在桌上看過一次，所以邀約永遠是憑感覺、憑人情。

而書中另一句「客戶 = 看得到與看不到的人脈網絡」（《創投心法》P142）則點出那個「你甚至不會發現」的機制。看不到的那一半網絡，才是你真正缺的東西——而那個缺口不會發出聲音，它只會讓某些機會安靜地不發生。

放回台灣：我們的邀約是人情，不是策略

台灣分會的邀約文化，多半建立在人情上。「拜託啦，這週幫我帶一個來充人數」「找誰都好，先來看看」——結果就是來賓與分會的需求完全不匹配，來了一次就沒有下次。而幹部會覺得「大家不夠積極」，其實是目標設定錯了。

如果換成類別導向，對話會完全不同。從「你這個月帶幾個？」變成「我們現在缺會計師、缺室內設計、缺物流——誰認識好的？」後者的好處是：第一，具體到讓人腦袋真的開始搜尋；第二，被邀的人也比較願意來，因為你說的是「我們分會現在需要一位像你這樣的人」，而不是「你來幫我充個場」。前者是邀請，後者是幫忙。

我在診所也吃過同樣的教訓。找異業合作時，如果只是「多認識一些人總是好的」，最後會累積一堆用不到的關係；但如果先盤點「我的客人最常問我但我答不出來的三件事」（牙科、健檢、營養諮詢），再去找那三種人，命中率完全不同。盤點缺口，就是把亂槍打鳥換成點名。

至於那個 76%，對台灣分會有一個很直接的意義：我們常有「人多會不會太雜、感情會不會變淡」的顧慮。這個顧慮是真的，但資料告訴我們代價也是真的——一個停在 25 人的分會，每個人每年少拿的生意，比想像中多。維持小而美是一個選擇，但要知道那個選擇的價格。

機制拆解：為什麼「每一席」的產出會變高

最反直覺的地方在這裡：分會人變多，理論上每個人分到的注意力變少、簡報時間變少、輪到你的機會變少——為什麼每一席的產出反而更高？

因為引薦不是分配，是配對。分配是零和的（一塊餅切給更多人，每人變少），配對不是——每多一個成員，可能的配對組合是以連結數增加，而不是以人數增加。25 個人的分會有 300 組可能的兩兩配對，50 個人的分會有 1,225 組。這就是那 76% 的來源。

第二個原因是 Robert 講的觸發機制。你的客戶需求是隨機出現的，而你能不能接住，取決於當下你腦中有沒有那個人。分會裡多一個業別，就多一組每週被複習的記憶；少一個業別，那個需求出現時你只會說「我幫你查查看」，然後沒有下文。

第三，也是最容易被忽略的：選擇權。Robert 那句「你可以選到最好的那位印刷業者」，講的是品質而非數量。一個永遠在缺人的分會，只能來者不拒；一個主動出擊、同一天請三位同業來的分會，可以挑。而會員品質，最終決定引薦品質。

你的分會缺一個業別，你就少幫了一群朋友——而你甚至不會發現。

收束

Misner 那句「你不是在為 BNI 做這些事，你是在為你自己的生意做」，其實是整集的地基。邀來賓從來不是替組織拉人，是替自己補上一塊拼圖。而當我們用「每人三位」的方式去催，那個意義就消失了——它變成一項作業，而作業只會被交差。

Robert 的翻轉之所以聰明，是因為它把同一件事重新定義了一次：不是「我們需要更多來賓」，是「我們的網絡有洞」。前者聽起來像分會的事，後者聽起來像你自己的事。

所以這週的功課很單純：把清單攤開來，看看你的網絡缺哪一格。然後想想，上一次有客人問你那個問題時，你是怎麼回答的。

本週行動

①做一次類別盤點：把分會現有業別列出來，圈出空缺的格子，帶到下次幹部會議上，一格一格問「誰認識這個類別的好人選？」②寫下你的三個「答不出來」：回想客戶最常問你、而你答不出人選的三種需求——那就是你個人最該優先補上的三個類別。③提一次聚焦邀約日：選一個最缺、也最有需求的類別，訂一個日期，全分會同一天都帶那個類別的人來——然後好好享受「可以挑」這個煩惱。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 709《Inviting Visitors the Connector Effect Way》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Robert Skrob，《The Connector Effect》共同作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。文中頁碼所指之《The Connector Effect》內容與統計數據為 2021 年節目當下之資訊。

EP708｜你的客戶信任你，卻不介紹客人給你——因為你只走到一半

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BNI PODCAST ‧ EP 708

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

問一群會員：「你跟你的客戶走到哪一階了？」幾乎所有人都會回答「獲利度啊，他們都是我的客戶了」。Misner 說：不對，完全不對。而他的理由，會讓很多人重新檢視自己這幾年到底在跟客戶累積什麼。

先用一分鐘複習 VCP

本集是 Ep420 的經典重播（原始播出於 2015 年）。Misner 開場就先設好防守：「在你翻白眼說『天啊 Ivan 又要講 VCP 了』之前，先聽我說完。」

他說 VCP 是他所教的一切的地基——「如果你沒把這個搞對，你在 BNI 做的其他任何事都不會有用。」

V｜能見度（Visibility）：你必須先在社群裡被看見。人們知道你是誰、你做什麼。
C｜可信度（Credibility）：隨著時間，你建立起可信度。人們知道你是誰、你做什麼，而且知道你做得很好。
P｜獲利度（Profitability）：然後——也只有在那之後——人們知道你是誰、做什麼、做得好，而且願意在一種持續互惠的基礎上把引薦傳給你。

最關鍵的一句：這是引薦流程，不是銷售流程

接著是這一集真正的重點，而且它的殺傷力比表面上大得多。

Misner 說，當他問聽眾「你跟你的客戶走到哪一階？」，答案幾乎永遠是：「獲利度啊，因為他們就是我的客戶。」

他的回應毫不留情：「不對。完全不對。因為這是一個『引薦』流程，不是『銷售』流程。」

然後他丟出那個檢驗題：「你的客戶裡，有大多數在給你引薦嗎？」

他說多數人會誠實地承認：沒有，大多數沒有。

「那你跟你自己的客戶，其實只走到可信度而已。」

這一段值得反覆讀。客戶付錢給你，證明的是可信度——他相信你做得好，所以他自己買。但他願不願意把他的名聲押上去、把朋友介紹給你，那是另一個等級的關係。而多數人終其職業生涯都停在前者，還以為自己已經到終點了。

為什麼它不是公式，是連續體

Misner 說他看到很多會員與董事顧問，把 VCP 當成一條數學公式在用：能見度 ＋ 可信度 ＝ 獲利度。

而他要澄清的正是這件事：「VCP 不是公式，它是一個流程、一個連續體（continuum）。」他甚至給了流程的定義——一系列朝向某個目的、有系統的行動；一種連續的作為，或一連串的變化。

而他順手開了個玩笑，卻藏著一個很有意思的洞見：「就算它真的是數學公式，那也不會是『1＋2＝3』。VCP 比較像是『1＋2＝10』，因為當你走到獲利度時，時間投資的報酬率才真正開始爆發。」

他把錯誤的想像講得很白：「不是有了能見度，再加上可信度，就會得到獲利度。事情不是那樣運作的。你可以有很高的能見度、很高的可信度，然後在最後完全沒有獲利度。」

而他用的例子，就是你自己的客戶：你對他們有能見度，也有可信度（不然他們不會買你的東西），然而他們之中很多人並沒有給你引薦。如果這是數學公式，V 滿分、C 滿分，P 就該自動出現——但它沒有。

Priscilla 問出了那個關鍵動作

這一集最好的一段互動，是 Priscilla 順口補的一句：「你可能得去刺激獲利度——鼓勵別人，或者開口向他們要引薦。」

Misner 的反應很激動：「你覺得呢？！完全正確！」

但接下來他補的那半句，才是真正要記住的：

「真正出錯的地方，是有些人在只有『能見度』的階段就開始開口要引薦。有人說『問一下又不會怎樣』——錯。當你在還沒有任何可信度的時候就開口要引薦，那真的會怎樣。」

所以完整的規則是兩句話：到了可信度，你要開口；沒到可信度，開口有害。

Misner 最後把整件事收成一條路徑：「V 加上努力，帶你到 C；C 加上努力，帶你到 P。不是 V＋C＝P。」

為什麼「加上努力」這三個字這麼重要

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡有一句話，恰好是連續體思維的精神：「小事累積下來就成了大事」（P201）。連續體的本質就是這個——沒有哪一天你會「升級」到下一階，你只會在某個時點回頭發現自己已經在那裡了。

而柯維在《與成功有約》裡談溝通層次時說：「愈高層次的溝通，信任度愈高」（P394）。這句話也解釋了為什麼過早開口會扣分——要求的份量必須配得上關係的層次。在低信任的關係裡提出高信任的要求，對方接收到的不是熱情，是壓力。

《大腦拒絕不了的說服術》從互惠的角度講了同一件事：人會「以『互惠』的心態來答應賣方的要求」（P096）。關鍵字是互惠——它要求帳戶裡先有存款。在你還沒給過任何東西時提出要求，那不是互惠，那是索取；而大腦對這兩者的反應完全不同。

放回台灣：我們的「不好意思開口」跟「太早開口」同時存在

台灣的生意人在這條連續體上，通常犯的是兩個相反的錯，而且常常是同一個人在不同場合各犯一次。

錯誤一：對老客戶太客氣，永遠不開口。這是最普遍的。服務了五年、十年的老客人，關係好到會互相送禮，但我們從來沒有正式說過「如果您身邊有朋友需要，可以介紹給我」。理由都很台灣——怕顯得貪心、怕破壞了「純粹的交情」、覺得「做得好自然有人介紹」。結果就是 Misner 說的那種狀態：滿手可信度，零獲利度。

錯誤二：對新認識的人太早開口。換到聯誼、商會、名片交換的場合，同一個人可能才聊三分鐘就說「有機會多多介紹喔」。這正是 Misner 說「真的會怎樣」的那種開口——對方連你做什麼都還沒搞清楚，你就要他把人脈借給你。而台灣的社交禮貌會讓他當場說「好好好」，然後永遠不會發生。你甚至不會知道自己扣了分。

我在醫美診所看得非常清楚。客人第一次來做臉部保養，當天就跟她說「介紹朋友來有優惠喔」，成效幾乎是零，而且會讓她覺得這裡在推銷。但如果是一位做了三年、成效很滿意的客人，某天她說「我朋友最近也在問這個」，這時候你說「那我幫妳準備一份資料，妳可以直接給她」——同一個動作，在對的階段做，成功率天差地遠。

分會裡的版本更明顯。新會員入會第一個月，站起來就說「我需要大家幫我介紹客戶」，多數老會員會禮貌地點頭然後什麼都不會發生——不是他們冷漠，是他們還不知道把朋友交給你安不安全。而正確的順序是：先出席（V）、先做一對一、先給出引薦讓大家看見你的判斷力（C），然後你才有資格具體地要（P）。

機制拆解：三個檢查點

把 VCP 當連續體來用，實務上就是三個可以自我檢查的問題。

第一，能見度的檢查：對方能不能一句話說出我做什麼？不是「知道你的名字」，是能說出你的專業。如果你的分會夥伴介紹你時只能說「他做醫美的」，而說不出你專精什麼、適合誰，那你的 V 還沒完成。V 不是你出現過，是你被記住了。

第二，可信度的檢查：對方有沒有親身或間接驗證過我的品質？可信度不是靠說的，是靠證據累積的——他自己用過、他看過你處理某件事、他聽某位他信任的人說過你好。而最快的建立方式，是先給對方一次高品質的引薦：那一次你等於同時展示了你的判斷力、你的人脈與你的誠意。

第三，獲利度的檢查：我有沒有具體地開過口？這是最多人漏掉的一步。Misner 與 Priscilla 那段對話講的正是它——P 不會從 V 和 C 自動長出來，它需要一個動作。而「開口」也不是說「多多介紹」，是說得非常具體：「如果你遇到剛買房、正在找室內設計的朋友，那就是我最能幫上忙的人。」

最後值得注意的是那個「1＋2＝10」。Misner 說時間投資的報酬率要到獲利度才真正開始爆發——這解釋了為什麼很多人在 BNI 的第一年覺得不划算：因為 V 與 C 這兩段的投入是線性的，而回報是集中在後面才出現的。在那之前放棄的人，永遠只會體驗到成本。

有人說「問一下又不會怎樣」——錯。在還沒有可信度的時候開口，真的會怎樣。

收束

Misner 自己說這是個「小重點」，但他認為影響很大——因為人們開始以為只要有了 V、走到 C，P 就會自動發生。而這個誤解會讓人做兩件錯事：該努力的時候等待，該等待的時候索取。

所以這一集真正的價值，是把一個大家都會背的縮寫，重新變回一個要動手的流程。V 加上努力等於 C；C 加上努力等於 P。那兩個「努力」，才是全部的內容。

回到開頭那題。你的客戶裡，有多少人在替你介紹客人？那個比例，才是你真正的獲利度。而如果數字比你以為的低很多——那不是壞消息，那是你終於知道下一步該做什麼了。

本週行動

①算你的真實 P：打開客戶名單，數出「過去一年曾經介紹過人給你」的比例。這個數字就是你真正的獲利度，其餘的人你只走到 C。②對三位老客戶正式開口：挑三位最滿意、合作最久的客戶，用具體的說法告訴他們你最能幫上忙的對象長什麼樣——不是「多多介紹」，是描述一個具體的人。③檢查你有沒有太早要：回想最近一次你對剛認識的人提出的請求，如果那時候對方還說不出你做什麼，下次先換成「我可以怎麼幫你」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 708《V + C Does Not Equal P》（經典重播，原始集為 Ep 420，2015 年 8 月 19 日播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP707｜這個故事裡最厲害的人，不是 Misner，是那位司機

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BNI PODCAST ‧ EP 707

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他花了將近一年，連對方的助理都過不了。而解法出現在一段機場接送的路上——因為那位司機，有一套自己發明的方法。

📻 這一集後來有經典重播（Ep923），我在那一篇談的是「借一座橋而不是直球對決」、中間人為什麼願意幫、以及耐心——可以看這裡。
這一篇要談的是那位司機——因為這個故事裡最厲害的人，其實不是 Misner。

問題本身

有人問 Misner：

「假設你回到三十年前、回到你職涯早期。如果有一個你並不認識、但你非常景仰的人，你想試著接觸他，你會怎麼做？」

而他的短答案是：

「我不會直接聯絡他。因為如果他是個大名字，他大概不會接你的電話、也不會回你的信。

所以我會找一個認識那個人的人，然後拿到一個引介。」

而官方摘要對「為什麼過不了守門人」的解釋，我覺得很公道：

「世界知名的問題在於——如果你真的跟所有想跟你講話的人都講了，你就沒有時間去做那件讓你出名的事了。」

換句話說：擋你的不是傲慢，是算術。

而故事的起點：一年，過不了助理那一關

1990 年代，Misner 想認識 Harvey Mackay——《Swim With The Sharks Without Being Eaten Alive》的作者。

「90 年代 Harvey 比我有名太多了，而且非常非常成功。而當時我的生意還很小，我還沒寫過任何暢銷書，所以幾乎沒有人知道 BNI、也不知道我是誰。

但我還是想見他，想問他願不願意替我當時在寫的一本書寫一篇文章。」

「問題是，沒有名氣的我，不管試幾次都過不了他的助理那一關。而我真的試了，試了很多次，就是過不去。

那花掉了將近一年。」

而轉折發生在一段機場接送裡

Misner 當時在另一州跑新書巡迴。當地一位 BNI 會員問董事，他可不可以去機場接 Misner、載他去飯店。

「我跟董事說，我很樂意親自見見這位會員。所以我們在車程上聊了一段時間。他問了我很多關於那本書的問題，也問了我很多關於 BNI 的問題。

他來參加了我那週的活動，然後問我隔天要不要讓他載我回機場。我說：好啊。

回程路上我們接續前一天的對話。而快到機場的時候，他謝謝我給他的那些「怎麼建立強大個人人脈」的建議。

然後他問了我那句我一直說大家應該用的魔法話：

『有沒有什麼我可以幫你的？我可以為你做什麼？』」

而 Misner 想了想，決定就問了：

「『我一直想聯絡上 Harvey Mackay，但都沒有運氣，我就是過不了他助理那一關。你該不會剛好認識什麼人認識 Harvey 吧？』

而 Priscilla，我發誓，他說：『當然。我跟他的助理很熟。事實上，我有她的手機號碼。』」

Misner 的反應是：「我完全傻掉，徹底傻掉。」

而重點來了：那位會員為什麼會有那支號碼

Misner 問了他怎麼認識的。而答案是這一集最有價值的東西：

「他接著解釋說，他總是自願去載那些來訪的作家從機場出發——

因為那是一個很棒的方式，可以把他們關在車裡一個小時，去了解他們、並且向他們學習。

而那就是他自願來載我的原因。

他告訴我，前一年他答應去機場接 Harvey 的時候，就和她（助理）講過很多次話。」

請把這件事看清楚：

這個故事裡真正厲害的人，不是 Misner。是那位司機。

因為那不是運氣——那是一套他自己發明、而且反覆執行的系統。

而這套系統的設計非常聰明，值得拆開來看：

① 一小時，一對一，沒有人可以離開。那是比任何餐會、任何交流活動都好的環境。你想想看，要跟一位來訪的名人取得一小時不被打斷的獨處時間，正常情況下要付出多少代價？

② 對方在那個當下，本來就已經欠你一點什麼。你在幫他忙，而且是他真的需要的忙。

③ 而取得這一切的方式，是自願去做一件沒有人想做的雜事。

所以這裡有一條可以直接搬走的原則：

最好的門路，常常附著在一件別人不想做的差事上。

因為競爭最少的地方，就是沒有人排隊的地方。

而這套系統，同時生出了這個故事的兩端

這件事值得特別指出來，因為它很漂亮：

他載 Harvey，所以他有了助理的號碼。
他載 Misner，所以他知道了 Misner 需要那支號碼。

同一個習慣，在不同的年份，長出了鑰匙和鎖孔。

而他在做這件事的時候，完全不可能預見這兩件事會接起來。

（這正是 Ep654 講的那件事：你沒辦法挑出「會通往某處」的那一次，你只能把每一次都做得很便宜，然後多做幾次。而他把成本壓到了「反正我也要開車」。）

而他做的下一件事，多數人會跳過

「而他問我，為什麼我想聯絡 Harvey。

換句話說，他想在把自己信任的人脈交出去之前，先把我審核一遍。」

而 Misner 的答案很具體：他在寫一本叫《Masters of Networking》的書，Harvey 寫過人脈主題的書，會是很棒的撰稿人。

這一步值得學，因為它同時對兩邊都有意義：

對中間人來說：他借出去的是自己的信譽（Ep596），所以他必須先確認自己不會被燒到。

而對請託的人來說，這帶出一個很硬的要求：

你的請求，必須「經得起被別人複述」。

因為真正去講的人不是你，是中間人。而他只有一兩句話的空間。

所以「我想認識他」這種理由是傳不出去的——它沒有內容可以複述。

而「我在寫一本人脈主題的書，想邀請他撰稿」可以，因為它具體、對對方也有意義、而且一句話講得完。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「由第三方來代替你協商合約條件和酬勞」　P152

這本書整理的是說服的實證研究，而這一條講的正是這一集的機制。

研究上很一致的一件事是：同樣的話，由第三方講出來，效果明顯高於你自己講。

而原因並不神祕：

你自己講你有多值得認識，那是一個「宣稱」。
別人替你講，那是一個「證據」。

宣稱需要被查證，而證據不用。

這也解釋了故事最後那個結果——助理根本沒有回電給 Misner。她直接把事情交給 Harvey 了。

因為她要驗證的從來不是 Misner，是那位她認識的司機。

而結果比他要求的還好

那位會員說，他很樂意去聯絡 Harvey 的助理、說明 Misner 在做什麼、並請她聯絡 Misner。

Ivan：「但你猜下禮拜是誰打給我？」
Priscilla：「助理？」
Ivan：「不是。是 Harvey Mackay 本人直接打給我。」

而 Misner 自己的分析很到位：

「顯然這位 BNI 會員不只做了連結，還把「我為什麼想接觸」解釋得非常完整。

所以那位助理甚至沒有來聯絡我。那樣就夠了——她夠信任「他」，所以直接把資訊交給了 Harvey，而 Harvey 直接聯絡了我。」

而這裡值得注意的是那條鏈有多短：

Misner →（車上一小時）→ 會員 →（載過 Harvey）→ 助理 → Harvey

三個環節，而每一個環節都建立在真實相處過的基礎上。

信任是可以傳遞的，但它每經過一手就會衰減一次。而這條鏈之所以沒有衰減，是因為它夠短，而且沒有一環是「只是認識」。

而診所版：你的「機場接送」是什麼

這一集最能照抄的，是那位司機的思路而不是 Misner 的困境。

所以問題是：在你的圈子裡，有哪件「沒有人想做、但會讓你和關鍵的人單獨相處一段時間」的事？

通常是這幾種：接送講師、當活動的招待或司儀、幫忙做會議記錄、負責跟廠商對接、當公會或分會裡沒人要接的那個職務。

而它們的共同點是——它們都很麻煩、都沒有光環，而且都沒有人在排隊。

（順帶一提，這件事在醫療端完全沒有法規問題，因為它不涉及病人、也不涉及對價。）

本週行動

①找出你的「機場接送」：哪件麻煩、沒光環、沒人排隊的差事，會讓你和關鍵的人單獨相處一小時？②不要自己敲門：擋你的不是傲慢，是算術。找一個「認識你的作品、而且對方也信任他」的人。③把請求寫成一句能被複述的話：真正去講的人不是你，而他只有一兩句的空間。「我想認識他」傳不出去。④要有被審核的準備：好的中間人一定會先問你為什麼——那不是刁難，那是他在保護自己的信譽。⑤問那句魔法話：「有沒有什麼我可以幫你的？」——這整個故事，是從有人問了這句開始的。

收束

Misner 花了將近一年，用最直接的方法去敲一扇門，敲不開。

而門是在他沒有在敲門的時候開的——在一段回機場的路上，因為有人問他需不需要幫忙。

這件事很容易被讀成「所以要相信緣分」。

而我認為更準確的讀法是：

他花了一年在唯一那條他想得到的路上。而真正的那條路，是另一個人花了好幾年、一趟一趟開車鋪出來的。

而那位會員從來不知道自己在鋪什麼。他只是每次都舉手說：我去接。

最好的門路，常常附著在一件別人不想做的差事上。因為競爭最少的地方，就是沒有人排隊的地方。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 707《So, You Want to Meet a Big Name?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。原始提問、「我不會直接聯絡他」、Harvey Mackay 與《Swim With The Sharks》、將近一年過不了助理那關、機場接送的完整經過、那位會員「總是自願載來訪作家」的理由與他事前的審核、以及 Harvey 本人直接回電，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「擋你的是算術」「最好的門路附著在沒人想做的差事上」「請求必須經得起被複述」「信任每經一手會衰減」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep923。

EP706｜你早上五點爬起來去開會，那你放著不管的那半個自己呢？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 706

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Tom Etherington 講了一句話，我覺得每個會員都該貼在螢幕上：「你讓自己早上五點爬起來去 BNI；而那些線上檔案，是 24 小時在替你經營人脈。」那你有沒有花過同等的力氣，把它們弄好？

來賓：雪梨的文案與個人品牌顧問

Tom Etherington 是創意文案與 LinkedIn 個人品牌專家，在澳洲雪梨當了六年 BNI 會員。他上一次來（第 665 集）談的是「把 BNI Connect 檔案做到位」，這次談 LinkedIn。

Misner 開場先替聽眾問了那個必然會有人問的問題：「有些人可能會想，我們是一個面對面的網絡，Ivan 幹嘛談 LinkedIn？」他的回答很乾脆：我自己就在 LinkedIn 上。而且我認為讓我們的網絡多元化、參與不同種類的網絡，是很重要的。

而 Tom 的整套架構，叫做「360 度品牌故事」：其中一部分發生在房間裡（你的 BNI 例會），另一部分必然發生在線上。兩邊要講同一個故事。

V｜第一印象是用毫秒計算的

Tom 說：面對面時第一印象會留下來，而在線上，當有人點進你的檔案，他必須立刻感覺到你做什麼、你怎麼幫助客戶。而這個故事是在毫秒之內由四樣東西講完的：

一、標題（Headline）。他強調這已經不再只是職稱——你可以放關鍵字，甚至一個短句，說明你怎麼幫助別人。
二、大頭照。要專業。他的原話很直白：不要放婚紗照之類的，看起來體面就好。
三、橫幅圖片（Banner）。進一步說明你在做什麼，可以放文字加上合適的圖像。
四、公司 Logo。他特別提醒：就算你是一人公司，也去建一個公司頁面，這樣才不會留著那個小小的灰色方塊，看起來像檔案缺了一角。

Tom 曾在報社工作過，所以他用了一個報業的說法：「以前我們叫它『摺線以上』（above the fold）——報紙對摺後，讀者第一眼看到的部分，決定他買不買。同樣的原理。」

Misner 補上他自己的用法：「LinkedIn 對我來說有點取代了個人簡介。當有人想知道『你到底是誰、你做什麼』，我會把他導到我的 LinkedIn，而不是 Facebook——因為那是一個專業得多的形象。」

還有一個很實用的小技巧。Misner 提到：要用「不是你自己」的視角去看一次你的檔案，因為你登入時看到的是管理者視角，那並不準確反映別人看到的樣子。Tom 補充：你甚至可以從 LinkedIn 把個人簡介列印成 PDF，它會自動把所有元素整理出來，需要寄簡介給人時很好用。

C｜一致的訊息，才叫可信度

第二段對應的是 VCP 裡的可信度。Tom 點名三個欄位：About（關於）、Experience（經歷），以及 Featured（精選）——他說很多人根本沒有這一欄，或者不知道它存在。這三個欄位的任務是把你定位成產業專家，至少是一個大家會想連結的人。

而他點出一個非常常見的錯誤：有些人直接從自己的網站複製貼上。但你在 LinkedIn 上說話的對象，不一定跟網站上是同一群人。

他接著給了這集最關鍵的一句提醒——你要思考的是：怎麼把你的檔案定位成吸引「引薦夥伴」，而不只是吸引「客戶」。這兩者要的資訊完全不同：客戶想知道你能解決什麼問題，引薦夥伴想知道把人交給你安不安全、怎麼描述你、什麼樣的人適合轉給你。

而他對「可信度」的定義非常精準：「真正的可信度，是永遠同一種語氣，永遠在教育與提供資訊，而不是在推銷——這非常重要。」他說那應該跟你每週在 BNI 講的內容是同一種風格：你是在教育與溝通。

（順帶一提，這裡有個有趣的細節：Tom 說他們分會的簡報是 30 秒，因為分會有 50 人。Misner 解釋了組織為什麼把「60 秒簡報」改稱「每週簡報」——「那是我們遇到的一個成長問題：當分會有 50 人、70 人的時候，你不可能給每個人 60 秒。」）

那個所有人都在抱怨的問題

講到「不要推銷」，Misner 忍不住脫口而出：「天啊。你是不是也被 LinkedIn 的私訊垃圾訊息轟炸？因為我是。」

Tom 說：絕對是。而他的診斷很到位：「問題在於，人們幾乎是把整段銷售話術塞進一則訊息裡。而 LinkedIn 這個平台的本質，是『開啟對話』，不是『向人推銷』。」

他給的正確路徑是：對話可以從房間裡開始（例如在 BNI 遇到某人），然後在 LinkedIn 上連結，把那場已經開始的對話接下去。

而他關於一致性的收尾，值得每個人記住：不只是 LinkedIn——你的部落格、你寫 email 的方式、你在房間裡說話的方式，都要一致。而重點是它必須是真實的。你不能假裝成不是你的人。就像 BNI 一樣，你在 LinkedIn 上也裝不了，因為那行不通，而且人們看得出那不是你。

P｜想到房間之外

第三段是「超越那個房間」。Tom 的論點很簡潔，也是全集最有說服力的一句：

「你讓自己早上五點爬起來去 BNI；而 BNI Connect 和 LinkedIn 這些東西，是 24 小時全年無休在替你工作、替你經營人脈。既然你已經花了那麼多力氣走進 BNI、建立那些很棒的關係，為什麼不把它們延續到房間之外？」

他建議：在例會裡認識了某人，就在 LinkedIn 上連結——那比 email 好得多，能維持聯繫、持續擴大網絡、建立更深的關係。

而 Misner 講了一個非常有力的案例來佐證。大約七年前他搬到奧斯汀，需要一位房仲幫他找臨時住處。他說當時「幾乎沒有幾位房仲把 BNI Connect 的檔案填完，這件事讓我抓狂」——而那位唯一有完整檔案的人，就是他找去幫他找房子的人。

故事的後半更精彩。Misner 說他自己沒有在算，是那位房仲前幾天告訴他的：因為這段關係，她到今天已經直接成交了 10 間房子。

而這一切的起點，只是因為她把檔案填完了。

Tom 補了一句很現實的觀察：「很多人加入 BNI 時，檔案是一開始就該填的事情之一。但人們趕著跳過那個流程，然後再也沒回去把它補完。」

為什麼「一致」比「精美」更重要

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡反覆強調同一個字。他談品牌時說：「保持你的品牌經驗持續一致，並且完美出眾」（P097），並且在談各種感官品牌時一再重複——「『一致性』是建立品牌感官的關鍵」（P066）。

為什麼一致這麼重要？因為大腦是靠重複來建立熟悉感，而熟悉感會被誤讀成可信。如果你在分會裡講的是 A，網站上寫的是 B，LinkedIn 上又是 C，每一次接觸都在重新開始，累積不起來。三個平庸但一致的接觸點，勝過三個精美但各講各話的。

而關於第一印象，杜利也提到「測試首頁的第一印象分數」（P372）——這正是 Misner 說的「用別人的視角看一次你的檔案」。Steven Bartlett 在《執行長日記》裡則講得更絕：「前五秒決定了後續每分每秒的命運」（P178）。Tom 說的「毫秒」與這句話，講的是同一件事。

放回台灣：LinkedIn 不一定是重點，「檔案沒填完」才是

必須誠實面對一件事：LinkedIn 在台灣的滲透率，遠不如美國與澳洲。台灣的中小企業主、診所、餐飲、營造、傳產，客戶不會在 LinkedIn 上找你。所以如果照本宣科去經營 LinkedIn，多數人會花了力氣沒有回報。

但這一集真正的原則跟平台無關。Tom 講的是：你有沒有一個 24 小時替你說話的地方，而它說的內容跟你本人一致。換到台灣，那個地方通常是這三個：

一、Google 商家檔案。這是台灣最被低估的一項。客人在手機上搜尋「台南 醫美」「岡山 水電」時看到的就是它——照片、營業時間、評論、簡介。它的功能就是 Tom 說的「摺線以上」。
二、Facebook 粉專或 IG。台灣客戶真正會點進去看的地方，而且他們看的是「最近有沒有在更新」。
三、BNI Connect 的檔案。這個完全適用——而且 Misner 那個 10 間房子的故事，在台灣同樣成立。當你的夥伴要把你介紹給別人時，他會先去看你的檔案；沒東西可看，他就會少了推薦你的底氣。

我在診所的體驗完全一致。客人在來之前一定會做兩件事：Google 我們、然後點進 IG 看最近的貼文。如果 Google 上照片是三年前的、IG 上一則貼文是去年，那她心裡的評分就已經扣掉了——而她不會告訴你，她只是沒有預約。

而 Tom 那句「對引薦夥伴說話，不只對客戶說話」，在台灣的實用版本是：你的檔案裡有沒有一句話，是幫助別人「介紹你」的？不是「我們提供優質服務」，而是「如果你身邊有人在煩惱 OO，那就是我最能幫上忙的人」。前者是給客戶看的廣告詞，後者是給引薦夥伴用的說明書。

機制拆解：為什麼檔案永遠填不完

Tom 那句「人們趕著跳過那個流程，然後再也沒回去補完」，值得拆開看。為什麼這件事這麼難完成？

第一，它沒有截止日。週會有時間、一對一有約好、繳費有期限——只有「把檔案填好」沒有任何人會來催。而沒有期限的事情，在忙碌的人生裡等於永遠不會發生。

第二，它的回報是隱形且延遲的。Misner 那位房仲的 10 間房子，是七年後才被算出來的，而且是對方告訴他的——她自己在填檔案的當下，完全不知道那會值 10 間房子。相對地，那些沒填檔案的房仲也永遠不會知道自己失去了什麼。這就是最危險的一種成本：它不會來跟你收帳，它只是讓某些事情安靜地不發生。

第三，我們高估了「被找到」的難度，低估了「被介紹」的頻率。多數人不填檔案，是因為覺得「又不會有陌生人來找我」。但檔案真正的使用者不是陌生人，是那個正要把你介紹出去的夥伴。他需要素材、需要一段可以複製貼上的介紹、需要一張看起來體面的照片。你沒準備，他就只能說「我認識一個做那個的，不然我幫你問問」——而那筆引薦的品質，就在那一刻掉了兩級。

你逼自己早上五點起床去開會，卻讓那個 24 小時替你工作的檔案，停在半成品。

收束

「360 度品牌故事」這個說法之所以好用，是因為它提醒我們：別人認識你的路徑不只一條，而每一條都在替你打分數。你在例會裡表現再好，如果他回家一搜尋，看到的是一個空白的檔案，那個分數就被抵銷掉了。

而 Tom 最後那句話是整集的定錨：你不能裝。在 BNI 裝不了，在線上也裝不了，因為人看得出那不是你。所以這件事不是要你打造一個更厲害的形象，是要你把已經真實存在的那個你，完整地、一致地放上去。

那位房仲沒有做什麼特別的事。她只是在所有人都跳過的那一步，把它填完了。

本週行動

①用陌生人的眼睛看一次：登出（或用另一支手機）看你的 Google 商家、IG／粉專與 BNI Connect 檔案，問自己「三秒內看得出我做什麼、幫誰嗎？」②寫一句給引薦夥伴的話：在檔案裡加一句「如果你認識正在煩惱＿＿的人，那就是我最能幫上忙的對象」——把廣告詞換成說明書。③把最舊的那一塊更新：找出你最久沒更新的那個接觸點（大頭照、營業資訊、最後一篇貼文），這週補上。它每天都在替你說話，別讓它講三年前的版本。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 706《Use Your LinkedIn Profile to Increase VCP》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tom Etherington，文案與個人品牌顧問，澳洲雪梨），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及之平台功能與欄位為 2021 年節目當下之狀態，實際介面請以各平台現況為準。