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建立人脈

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EP779｜你不是去分會賣東西的——你是去訓練一支業務團隊

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BNI PODCAST ‧ EP 779

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

很多人加入商會之後最不自在的一件事，是覺得自己每週都在推銷。而這集來賓 Scott deMoulin 給了一句話，把整件事的目的重新定義了一次——聽完之後，你的六十秒該講什麼會完全不同。

一句話，換掉整個心態

節目摘要裡的那句話，是這集的核心：

「你不是去 BNI 會議賣東西的。你是去 BNI 會議訓練一支業務團隊的。」

請把這兩句話的差別想清楚，因為它改變的不只是心情，是內容。

如果你以為自己在賣，你會對著在場的人講「為什麼你應該找我」——而在場的人多半根本不需要你的服務。所以你講得越好，越沒有用。

如果你知道自己在訓練，你會講的是完全不同的東西：「當你遇到什麼樣的狀況、聽到什麼樣的一句話時，你就該想到我。」你在教他們怎麼替你辨認客戶。

Scott 的說法是：「我們的目標不是把關於我們做什麼的『事實、特色、好處』賣給某個人，而是為了他們的需要與想要，讓他們『加入』。」

「早熟的招攬」

Scott 引用了一個 Misner 自己創的詞——「早熟的招攬」。

意思是：人們常常急著推進那筆成交，而不是先建立關係。

他也點出了為什麼這件事讓那麼多人痛苦：「很多人不喜歡被推銷，而且很多人也不喜歡推銷。」他們可能有很好的產品、很好的想法、很好的服務——但他們很難把它轉換成對潛在客戶的溝通。

而「enrolled, not sold」這個框架之所以能解掉這個結，是因為它把角色換了：你不再是那個要說服別人的人，你是那個幫別人看清楚自己處境的人。

信任是一個「戰力倍增器」

Scott 說這一切的地基是信任，而他引用了史蒂芬・M.R. 柯維的《信任的速度》：

「當信任存在，商業的速度會快很多，而商業的成本會大幅降低。反之亦然。」

Misner 接了一句很精準的補充：「它是一個戰力倍增器，不是嗎？信任是戰力倍增器。」

「倍增器」這個詞用得很好，因為它說明了信任不是加在你的能力上，是乘在上面的。同樣的專業、同樣的服務、同樣的價格，在信任高的關係裡走得又快又便宜；在信任低的關係裡，你得付出額外的合約、額外的證明、額外的來回——而那些成本從來不會出現在報價單上。

（我們在 Ep787 看過同一件事的另一面：可信度是引薦的前提，而多數人只顧著證明自己的能力。）

做法一：教育，不要推銷

Scott 給的第一個具體做法是：用「大膽的陳述」、研究數據和趨勢，去教育人們。

教育什麼？——如果他們「不」使用你這類產品或服務，他們正在經歷的需求、想要、變化與挑戰是什麼。

重點在那個「不」字。你不是在講你的產品有多好，你是在描述「沒有它的世界長什麼樣子」。而那個世界，剛好是聽的人現在正住在裡面的。

目的只有一個：讓他們看見自己有一個需求。

這在我這行有非常具體的版本。講「我們的儀器能量分布更均勻」是推銷；講「大部分人以為鬆弛是從臉開始的，其實是從下巴到耳下那條線開始的——你可以現在摸摸看」是教育。後者不推薦任何東西，但聽的人會自己摸。

做法二：提問，不要告知

第二個做法更難，但更有效：請對方分享他自己在這個問題上的經驗。

Scott 的說法是：透過提問來讓對方參與，找出他們需要什麼；而這樣做的同時，你會把自己定位成專家，而不是業務員。

尼爾・瑞克門在《SPIN 銷售》裡用大規模的實地研究驗證過同一件事：在金額較高、決策較複雜的銷售裡，成功的業務員「提問」的次數遠多於「陳述」。而其中最有效的一類問題，是讓客戶自己說出「這個問題造成了什麼後果」——因為由客戶自己講出來的嚴重性，比由你講出來的有力太多。

而這件事放進分會的場景就更清楚了：如果你的六十秒是在陳述，聽的人會禮貌地點頭；如果你丟出一個問題，讓他們回想自己或客戶遇過的狀況——那個場景就會留在他們腦子裡，等著下一次被觸發。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「若你想精通某事，教會別人」　P021

Bartlett 的法則2 正是「訓練業務團隊」的底層邏輯：你的六十秒不是廣告時段，是教學時段——教在場的人「聽到哪句話、遇到哪種狀況，就該想到我」。而教學還有個副作用：「老師永遠是教室裡最獲益良多的人」（P026），為了教得清楚，你自己會第一次真正想清楚你服務誰。

本週行動

①把你的六十秒改成「訓練用語」：不要講「我做什麼」，改成「當你聽到有人說◯◯這句話的時候，那就是我」。你在訓練一支業務團隊，而業務團隊需要的是辨識訊號，不是產品規格。②準備一個「沒有它的世界」的描述：一句話，講清楚不用你這類服務的人正在承受什麼。不推薦、不比較、不提自己。講完停住。③下次一對一，前十分鐘只問不說：問他在你解決的那個問題上遇過什麼。你會拿到兩樣東西——他真正的需求，以及「這個人是專家」的印象。

為什麼「訓練」這個定位在分會裡特別關鍵

還有一層理由值得補上，因為它解釋了為什麼分會這個場合和其他人脈場合不同。

在一場一次性的商務聚會裡，你確實只有一次機會，所以人會本能地想「盡快講到重點」。但分會不是這樣——你每週都會見到同一群人，而且會見好幾年。

這個結構有兩個後果。第一，推銷在這裡的效率極差：同一群人，你講不出五十次不同的推銷。第二，訓練在這裡的效率極高：你可以每週教一小塊，一年下來就是五十堂課。

Misner 在別集裡講過同一件事的另一種說法——每週只要把你所做的事情裡的「一個元素」講到非常清楚就好。一年之後，你等於在每個人腦子裡裝了一份完整的辨識手冊。

而如果你把這五十次都拿來推銷，一年之後他們會知道你很努力，但仍然不知道什麼時候該想到你。

收束

「討厭推銷」這件事，通常被當成一種需要克服的性格弱點。人們會說：你要更主動一點、臉皮厚一點、多練習就好了。

而這集給的答案完全不同：那個不舒服可能是對的——因為你本來就不該在那裡推銷。

在場的三十個人不是你的客戶。他們是三十個可能替你辨認客戶的人。對著他們推銷，就像對著業務團隊做促銷簡報一樣，方向從一開始就錯了。

而當你把目的從「賣」換成「訓練」，那個不舒服會自己消失。因為教一件你真的很懂的事，對多數人來說是自在的。

在場的三十個人不是你的客戶，他們是三十個可能替你辨認客戶的人。對著他們推銷，方向從一開始就錯了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 779《Enrolled, Not Sold》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Scott deMoulin），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「早熟的招攬」一詞為 Misner 所創。文中書籍引文出自史蒂芬・M.R. 柯維《信任的速度》（節目原文引用）、尼爾・瑞克門《SPIN 銷售》（改寫者補充）。醫美諮詢的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP778｜他一知道我只是個大學生，眼睛就開始在房間裡找別人

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BNI PODCAST ‧ EP 778

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的內容來自 Misner 當時正在寫的一本書裡談謙遜的章節。而他的主張很明確：他認識最好的人脈經營者都是謙遜的，而他遇過最成功的許多人，也謙遜得令人意外。他先用一個自己十幾歲時的故事，說明了反面長什麼樣子。

十幾歲那年，他決定投入一場競選

Misner 說，他在十幾歲後期參加了一場政治場合。他已經決定要全心投入某位候選人的競選——因為他很欣賞那個人的政見。

然後他見到了本人。

引介他的是競選團隊裡層級很高的人。而接下來發生的事，他記了一輩子：

「他一得知我只是一個卑微的大學生，我幾乎立刻就失去了這個人的注意力。他的眼睛開始在房間裡飄來飄去——他在找一個比我更成功的人。」

Misner 的描述是：那個人對他非常輕慢，而且顯得極度傲慢。

於是他換了一個人支持

「那次接觸之後，我決定：這不是我想投入的競選。」

他改去支持另一位競選不同職位的人。而他形容那個人的方式，剛好就是這集的定義：

「這個人很投入、很友善。而且他對那些『看起來沒有什麼可以提供』的人，一樣尊重。」

最後那半句是重點。對有價值的人客氣，那叫社交能力；對看起來沒有價值的人客氣，那才叫謙遜。

而 Misner 說，理查・布蘭森就是這樣的人：他能夠與組織裡任何層級的任何人連結，而且保持尊重。

他也提到傑克・坎菲爾——那個人賣了五億本書。但和他一起吃飯時，他從來不會告訴別人自己是誰。他的自我不會比他本人先進門。

謙遜長什麼樣子：九個具體行為

Misner 把它拆成九項，而且每一項都是可觀察的行為，不是心理狀態：

①他們的自我不會比他們本人先進門。②他們很好親近、很好講話。③對話中他們會傾聽、會提問。④他們維持眼神接觸，展現真誠的興趣。⑤他們讓人自在，並在該道謝的時候道謝。⑥他們聚焦在解法上，而不是對著問題大發議論。⑦他們有情境覺察力和很強的情緒智商。⑧他們的行為不像世界繞著他們轉。⑨他們實踐 Givers Gain，並努力為別人造成改變。

這份清單最有價值的地方，是它把「謙遜」從一種人格特質，翻譯成了一組你今天就能做的動作。你不需要先變成謙遜的人才能做第三項和第四項——你做了第三項和第四項，別人感受到的就是謙遜。

九項裡，最難的其實是這兩項

這份清單裡有兩項特別值得挑出來，因為它們最常被忽略、也最能區分真假。

第六項：聚焦解法，而不是對著問題大發議論。

乍看之下這跟謙遜無關，但它其實是同一件事的另一面。一直談論問題的人，通常是在展示「我看得比你們清楚」——那是一種很隱微的優越感展演。而願意談解法的人，等於承認自己也要下場去做。

（Misner 在 Ep782 講過同一句話的另一個版本：如果你聚焦在問題上，你會變成世界級的問題專家。）

第八項：行為不像世界繞著他們轉。

這一項最容易在小事上露餡：誰在講話時你在看手機、誰的名字你三次都沒記住、輪到你發言時你超時了多久。這些都不是大事，但它們準確地顯示了你把誰放在中心。

而值得注意的是——這九項沒有任何一項需要你變得比較不成功、比較不自信、或比較不積極。它們全部都只是關於：你把注意力放在誰身上。

他用來檢查自己的那句話

而這集最好用的東西，是 Misner 給自己的一個判準。他說：

「在一場大型人脈活動裡，當有人跟我說『我很意外你這麼好聊』的時候，我就知道我今天過得不錯。」

這個標準厲害在三個地方。

第一，它是別人給的，不是自己感覺的。你沒辦法自己判斷自己今天夠不夠親切——但你可以留意有沒有人這樣說。

第二，「意外」這兩個字揭露了一個落差：對方原本預期一個有名的人不會好好跟他講話。而你打破了那個預期。

第三，它衡量的不是你講得多好，是對方感覺多自在。這剛好是多數人在人脈場合裡搞反的方向。

為什麼謙遜對「人脈」特別關鍵

Misner 強調了一件很重要的事：「謙遜和成功不必是互斥的。」而他反覆講的那句定義是：

「謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。」

亞當・格蘭特在《逆思維》裡提出了一個很接近的概念，叫做「自信的謙遜」：對自己的能力有信心，同時對自己的「知道」保持懷疑。他的重點是——這兩件事不但不衝突，而且必須並存。少了信心，你不敢行動；少了懷疑，你不會學習。

而這正好解釋了那位候選人真正輸掉的是什麼。他不是不夠有信心，他是連「這個大學生身上有沒有值得知道的事」都懶得懷疑一下。於是他失去的不只是一位志工，是一整條他從來不知道存在過的路。

而這件事在人脈場合裡是加倍成立的——因為你眼前這個「看起來沒什麼能提供」的人，背後連著他所有認識的人。（我們在 Ep786 看過那個極端的版本：一位獨立接案教練的請託，兩年半後長成了一段和億萬富翁的關係。）

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「我從撿糞的孩子出身」　P346

孫運璿位極人臣時說起自己的出身，毫不遮掩——而他一生待人，正是 Misner 定義的那種謙遜：對看起來沒什麼可以提供的人，一樣尊重。對有價值的人客氣叫社交能力，對「沒用的人」客氣才叫品格；而人脈場合裡，眼睛飄走的那一秒，別人都看在眼裡。

本週行動

①用那句話檢查你的下一場活動：結束後回想——有沒有人表現出「意外你這麼好聊」？如果整場都沒有，很可能你今天講得比聽得多。②從九項裡挑第三、第四項做就好：對話中提問、維持眼神接觸。這兩項最不需要意志力，效果也最直接。做到了，其餘七項會自己跟上來。③留意你的眼睛：這是那個候選人真正露餡的地方。跟一個人講話時眼睛開始掃視房間，對方一定感覺得到——而那一秒，你這幾年累積的所有名聲在他心裡就歸零了。

收束

那位候選人大概永遠不知道發生了什麼事。

對他來說，那只是一場活動裡的三十秒，對象是一個沒有資源、沒有影響力的大學生。他做的事情甚至不算失禮——他只是把注意力移到了「更值得的人」身上。

而那個大學生後來創辦了一個橫跨數十個國家的組織，並且在四十年後，仍然把這件事講給全世界聽。

謙遜之所以是一種好策略，不是因為它高尚。是因為你永遠沒有足夠的資訊，去判斷眼前這個人以後會變成誰。

對有價值的人客氣，那叫社交能力；對看起來沒有價值的人客氣，那才叫謙遜。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 778《Humility Makes for a Great Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 645 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 2 月，內容取自 Misner 當時正在撰寫的新書。文中書籍引文出自亞當・格蘭特《逆思維》（自信的謙遜）。

EP770｜他們連面談都沒安排，就想拒絕她——而她後來成了全國董事

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BNI PODCAST ‧ EP 770

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的標題是一個雙關：從「N-O」到「N.D.」。故事的主角在第一次參加會議時就遞出了申請，卻差點被直接刷掉——而她今天是 BNI 的全國董事。這集談的不是要不要拒絕，是拒絕的方式。

那個差點被擋在門外的人

Dr. Lisa Renz 第一次去參加一場 BNI 會議，當場就提出了入會申請。

而會員委員會的處理方式是——他們打算直接拒絕她的申請，連一場面談都沒有安排。

而她做了一件多數人不會做的事：她拒絕接受這個答案。她證明了自己可以成為一位很好的會員。

而她今天，是 BNI 的美國全國董事。

Misner 因此丟出一個很尖銳的問題給所有分會：

「你的分會，會不會正在錯過某個可以從『N-O』變成 N.D. 的人？」

為什麼「怎麼說不」比「說不說」更重要

要先講清楚一件事：這集不是在說分會不該拒絕人。

我們在 Ep832 談過，會員委員會的核心工作之一就是把關；而 Ep772 也講得很明白——你要引進的是那些非常擅長自己工作的人。

所以這集處理的是另一個問題：當你必須說不的時候，怎麼說，才不會毀掉一段商業關係、也不會讓對方從此對 BNI 有敵意。

這件事的成本常被低估。一個被草率拒絕的申請人，不會安靜地離開——他會帶著那個經驗回到自己的圈子裡，然後說給每一個問起的人聽。而在地商圈就那麼大。

五個具體做法

①確保會員委員會的每一位成員都去參加訓練。這一條放第一位是有道理的——多數的粗糙處理不是惡意，是不知道流程該怎麼走。

②體貼、專業，並且「用別人想被對待的方式」對待他們。

注意這句話不是「己所欲，施於人」。它是 Tony Alessandra 提出的「白金法則」——不是用你想被對待的方式對待別人，而是用「對方想被對待的方式」。差別在於，前者以自己為標準，後者需要你先觀察對方是什麼樣的人。

③對申請流程保持透明——包括會員委員會是怎麼做決定的。

④如果申請人正在和其他人競爭同一個類別，事先讓他知道。這一條特別重要，因為它決定了對方會把結果解讀成「我被否定了」還是「這次沒輪到我」。

⑤如果你的分會不能收他，幫他找另一個分會。

最後這一條把整件事的層級拉高了：你拒絕的是「加入這個分會」，而不是「加入 BNI」。而多數人會把這兩件事聽成同一件。

為什麼會發生這種事——通常不是壞心

值得先理解一下，為什麼一個委員會會做出「連面談都不排」這種決定。

多數時候不是傲慢，是三種很普通的理由疊在一起：類別已經有人了、大家都很忙、以及——最關鍵的——沒有人想當那個開口說不的人。

於是最省事的做法就浮現了：不要見面，直接用訊息或轉述回覆掉。這樣沒有人需要面對尷尬的表情，決定也做完了。

問題是，省下的那份尷尬，是委員會的；而承受後果的，是那個申請人和整個分會的口碑。

這也是為什麼第一條做法是「所有委員都要去受訓」。當一個人知道標準流程長什麼樣子，他就不必臨場發明一個讓自己比較舒服的做法。

人真正在意的，往往是過程

這五條做法背後有一個共通的原理，組織心理學上叫做程序正義。

研究反覆發現一件事：人們對一個決定的接受程度，取決於「過程有沒有被公平對待」的程度，往往超過「結果對自己有沒有利」。

換句話說——被拒絕本身很少是問題，被草率地拒絕才是。

而構成「公平過程」的元素，剛好就是上面那幾條：你有沒有被聽過（面談）、規則有沒有事先講清楚（透明）、你有沒有被告知處境（在競爭）、以及有沒有人替你想過下一步（轉介到別的分會）。

Lisa 的故事之所以刺眼，正是因為第一項就沒有做到——他們連聽她說話的機會都沒有給。

在台灣，這件事的代價更高

值得補一句：這條原則在台灣的商圈裡，代價比在美國更高。

我們的產業圈子小、關係密、消息傳得快。一位被冷處理的申請人，很可能三個月後就出現在你某位會員的合作名單上，或者是你下一個想邀的人的好朋友。

而且台灣人被拒絕時，多半不會當場表達不滿——他會很客氣地說「沒關係」，然後從此不再出現。所以分會通常不會收到任何負面回饋，也就永遠不知道自己流失了什麼。

這也是為什麼「幫他找另一個分會」這條特別值得做：它把一個可能變成負評的接觸點，翻轉成一次被記得的善意。而那個人往後不論走到哪裡，講起 BNI 的版本都會是好的。

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「因為應對方式，扭轉了自家公司的形象」　P166

這本書講負評處理時的核心觀點，放在拒絕入會申請上一樣成立：決定形象的不是那個「不」，是說不的方式。一個被草率拒絕的申請人不會安靜離開，他會把這段經驗講給整個商圈聽。連面談都不安排就想刷掉的那位，後來成了全國董事——把關要做，但每一次拒絕，都是一次公開的品格展示。

本週行動

①檢查你們有沒有「不面談就拒絕」的情況：即使類別已滿、即使一看就不合適——面談十五分鐘的成本，遠低於一個帶著壞印象離開的人。②把「你正在跟別人競爭同一個類別」講在前面：這一句話會讓後續的拒絕從人身否定變成客觀結果，而且它花不到十秒。③準備一份「其他分會」的清單：附近有哪些分會、什麼時間、聯絡人是誰。拒絕的同時給出這份清單，你就從「把他擋在門外的人」變成「替他開門的人」。

收束

這個故事最值得注意的地方，是 Lisa 後來的成就並不是重點。

她剛好變成了全國董事，所以這件事變成了一個好故事。但如果她當年沒有堅持、如果她像大多數人一樣客氣地離開——那個分會永遠不會知道自己錯過了什麼，而且會覺得那天的決定完全正確。

這才是這集真正的重量：你不會知道你拒絕掉的是誰。

所以真正能保護你的，不是判斷力有多準，而是流程有多完整——因為完整的流程，會替你攔下那些你自己看不出來的誤判。

被拒絕本身很少是問題，被草率地拒絕才是。而你永遠不會知道，你拒絕掉的那個人是誰。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 770《From N-O to N.D.》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；故事主角：Dr. Lisa Renz，BNI 美國全國董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「白金法則」出自 Tony Alessandra；「程序正義」為組織心理學概念，兩者之延伸說明與台灣商圈的觀察皆為改寫者補充，非節目原文。

EP768｜「絕望不可被引薦，也賣不出去」——同學會上該做和不該做的事

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BNI PODCAST ‧ EP 768

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的形式很特別：Misner 把他最近一場電台訪問的問答完整重播了一次。主題是「同學會上怎麼經營人脈」——而他說，其中有一題是所有主持人問過他最瘋狂的問題。

「你最近在忙什麼？」該怎麼答

第一個問題是關於電梯簡報。而 Misner 的第一句回答就很好笑：

「首先——不要在真的電梯裡做電梯簡報。那不是這個詞的意思。」

他的原則是：要緊湊、要簡單，不要試圖把你做的所有事都塞進去，不要用行話。

而最關鍵的那一條，我認為適用於任何場合：

「你要非常清楚地講出——在你做完你做的事之後，情況會變成什麼樣子。」

「不要只是說『我是會計師』『我是律師』。而是：你做完之後，事情看起來會是什麼樣子？」

這一點在同學會上特別重要，因為那個場合沒有人在找服務。職稱只會換來一句「喔，不錯啊」；而一個具體的畫面，會讓對方繼續問下去。

怎麼站，才會有人走過來

主持人問了一個很聰明的問題：有沒有一種站姿，會在潛意識裡邀請別人過來跟你講話？

Misner 的答案是他寫過很多年的「開放式二人組」與「開放式三人組」：從上往下看，如果你和對方是面對面垂直站的，中間沒有任何空隙——那就是一個封閉的圈，沒有人插得進來。而開放式的站法會留下一個缺口，那個缺口本身就是邀請。

他還補了幾項：

①全程保持良好的眼神接觸。而他舉的例子是布蘭森：「他的眼神接觸極好。他不會在房間裡搜尋下一個他想講話的人——他是真的專注在跟你說話。」（我們在 Ep778 看過反例：那位一知道對方是大學生就開始掃視房間的候選人。）

②要有手部動作——但他特別提醒「不要爵士手」，也就是雙手不停地亂動。

③臉部表情很重要——要讓對方看得出你有興趣。

喬・納瓦羅在《FBI 教你讀心術》裡把這件事講得更精確：人在判斷「這個人願不願意讓我加入」時，讀的不是表情，是身體的朝向與腳尖的方向。而那是完全不受意識控制的訊號——所以站姿騙不了人，只能真的調整。

「你應該喝多醉？」

Misner 說這是那場訪問裡最瘋狂的一題。而他的答案很短：

「不要在任何場合喝醉。作為一個通則，那很蠢。」

「我看過有人這樣做——而他們離開時，沒有讓任何人留下好印象。」

他也承認同學會確實比商務場合輕鬆，但結論不變：在任何形式的人脈場合喝到醉，永遠是個壞主意。

如果你光是想到要去就緊張

Misner 說這是很好的一題，而且很多人都會有這個感覺。

他的建議非常實際：事先聯絡一兩位還有在聯絡的老同學，問他們去不去。如果去，一到現場就先跟他們碰面。

「因為如果你在走進會場之前就已經見到一個老朋友，你走進去的時候會自在得多。」

這一招之所以有效，是因為它處理的不是勇氣，是那個最尷尬的十分鐘——你一個人站在門口、還沒找到任何熟人的那段時間。跨過那十分鐘，後面就順了。

「絕望不可被引薦，也賣不出去」

兩個問題連著問：怎麼在同學會上變成「機會磁鐵」？以及該不該推銷你的產品或服務？

第一題他的回答很短：「不要向他們推銷。同學會不是發作『銷售癲癇』的時候。」

而他順帶點出了一個更大的毛病：「太多人把人脈經營當成一場面對面的陌生開發。」

第二題他答得更絕對：「不。絕對不要。」然後給了這集最好的一句話：

「絕望不可被引薦，也賣不出去。」

而他用自己的經驗說明了正確的版本：他在一場大學同學會上和某人重新聯絡，後來兩人真的合作了生意。但——

「那一晚我沒有向他推銷，他也沒有向我推銷。那只是重新連結、重建關係——而那後來導向了合作。在我看來，那是完美的做法。」

去之前，和回來之後

最後兩題很實務。

去之前該不該更新社群？——「是，絕對要。」他的理由很現實：任何真的想在同學會上跟成功的人建立連結的人，都會先搜尋你，看看你現在過得怎麼樣、在做什麼。

會後怎麼跟進？——跟對方要名片，或問他的社群帳號，然後在會後透過社群或 email 連結上。

而他講了一段很有感的話：今天科技最大的好處之一，是他能夠和高中、大學的同學保持連結——那是二、三十年前完全不可能的事。

📚 延伸閱讀

《花錢的藝術》　摩根·豪瑟

「不必向陌生人證明自己，是無價的能力。」　P105

同學會是最容易掉進「證明自己」陷阱的場合，而豪瑟說，不需要證明恰恰是最貴的自由。這跟「絕望不可被引薦」是同一件事：急著讓人看見你混得好，對方聞得到那股急。把力氣放在「你做完之後、事情變成什麼樣子」的具體畫面上，比任何頭銜都耐聽。

本週行動

①把你的自我介紹從「職稱」換成「之後的樣子」：不是「我開醫美診所」，而是「我讓一群不敢拍照的人，開始願意站在中間」。同學會、婚宴、家族聚會都適用。②去之前先約好一個人：不論什麼場合，事先確認會場裡有一個你認識的人，並約好先碰面。這一步能解掉八成的社交焦慮。③把「重新連結」和「談生意」分開到不同天：這是 Misner 自己的做法——那一晚只敘舊，生意是後來的事。急著在同一晚做完兩件事的人，通常兩件都做不成。

收束

這集裡最值得帶走的，是那句「絕望不可被引薦」。

因為它解釋了一件很反直覺的事：越需要生意的人，越不該表現得需要生意。

這聽起來不公平，但機制很單純——引薦一個人，等於押上自己的名譽；而沒有人願意把名譽押在一個看起來急了的人身上。

所以同學會上真正該做的事，跟你有多需要生意完全無關。就是好好敘舊，然後讓對方知道你現在在做什麼、做得如何。

Misner 那筆生意，是在那一晚之後才發生的。

越需要生意的人，越不該表現得需要生意。因為引薦一個人等於押上自己的名譽，而沒有人願意把名譽押在一個看起來急了的人身上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 768《Class Reunions》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集內容為 Misner 重述一場電台訪問的問答。相關主題另見 Ep 173（開口的第一句話）、Ep 569（肢體語言與人脈）。文中書籍引文出自喬・納瓦羅《FBI 教你讀心術》。

EP765｜講完之後看他的眉毛——往上揚你就成功了，皺下來就換一個

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BNI PODCAST ‧ EP 765

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集給了電梯簡報的七個原則，其中最後一個是一種即時的自我檢測——不需要問對方、也不需要事後回想。你只要看他的眉毛。

先分清楚：電梯簡報 ≠ 每週簡報

這是整集最該先講的一件事，因為搞混它的人非常多。

每週簡報要「雷射般具體」——每一週聚焦在你的其中一項產品或服務上。（這正是我們在 Ep766 談的「用狙擊、不用散彈」。）

而電梯簡報是比較一般性的——它的任務是讓一個完全不認識你的人，知道你是誰、你做什麼。

所以 Misner 說得很直接：

「如果你在每週簡報裡做電梯簡報，你是在浪費時間。」

他也講清楚電梯簡報該用在哪裡：商會活動這類你誰都不認識的場合，或者分會的來賓日。而週復一週用一般性的說法講你在做什麼，不是你在分會裡該做的事。

七個原則

①不要在電梯裡做電梯簡報。（他每次講這個題目都要先講這句。）

②要緊湊。③保持簡單。

④不要用行話。而他對這條的說明很有畫面：「如果在任何一個時間點，有人必須問你『那是什麼意思？』——你就正式失去他了。按下一層樓的按鈕，現在就出去吧。」

⑤分享你的 USP。他給了一組對照，差距非常明顯：

平淡版：「我是教練顧問。」

USP 版：「我幫助人們工作得更少、賺得更多，並且為他們的專業創造引薦。」

他的評語是：「更緊湊，簡短、有力、有資訊——這是完美的組合。」

第六原則：從「後來」開始

這一條 Misner 說是最有威力的概念之一，出自他的朋友 Andy Bounds，叫做「The Afters」。

做法是：從「你的聽眾將會如何受益」開始講。

他的示範是：「我幫助人們把業績提高 33%、把成交率提升到 80%、或者讓他們每個月接的客戶數翻倍。」

然後他點出這一招真正的機制：

「他到底做什麼，根本不重要——因為你跟任何一位商務人士講這段話，他都會說：『等一下，你怎麼做到的？』」

這就是重點。你不需要在第一句話裡把自己解釋完。你只需要讓對方問出下一個問題。

為什麼「行話」是最難自己察覺的錯誤

七條裡面，第四條「不要用行話」是最容易被忽略的一條——不是因為大家不同意，是因為我們認不出自己的行話。

行話的定義不是「艱深的字」，而是「在你的圈子裡是常識、在圈子外不是」的字。而正因為它在你的圈子裡是常識，你根本不會覺得那需要解釋。

醫美這行的例子隨手一抓就是：「非侵入式」「膠原蛋白增生」「精準分層」「術後修復期」——這些詞我們每天講幾十次，順口到根本不會停頓。但一位第一次接觸的客人聽到，腦子裡是空白的。

而 Misner 那句「有人必須問你『那是什麼意思』，你就正式失去他了」還算客氣。現實中更常發生的是——對方不會問。因為問了會顯得自己不懂，所以他選擇點頭，然後這段對話就結束了。

這也是為什麼下一條原則存在：當你沒辦法靠對方的問題判斷，你就得靠他的臉。

第七原則：眉毛測試

最後一條出自他的另一位朋友 Sam Horn（我們在 Ep817 見過她）。做法簡單到有點好笑：

你講完你的電梯簡報，然後看對方的眉毛。

如果眉毛往上揚——你抓到他了。他好奇了。而這正是電梯簡報唯一的目的：讓聽的人想知道更多。

如果眉毛皺下來——你把他搞糊塗了。換一個講法，因為那個版本不管用。

這個測試最好的地方，是它不需要對方誠實。沒有人會跟你說「你剛剛那段我聽不懂」——他們會說「喔，聽起來不錯」。但眉毛不會說謊，而且它在半秒鐘之內就給了你答案。

為什麼眉毛會揚起來

值得補一下這個反應背後的機制，因為它會告訴你該怎麼設計那句話。

心理學家喬治・羅溫斯坦提出過「資訊缺口理論」：好奇心不是憑空產生的，它產生於一個人「意識到自己知識裡有一個缺口」的那一刻。

關鍵在「意識到」。如果對方完全不知道有這個缺口，他不會好奇；如果那個缺口太大、大到他覺得自己完全搞不懂，他也不會好奇——他會放棄。

而這剛好解釋了兩種眉毛：

眉毛往上揚 = 缺口剛好——他聽懂了結果，但不知道方法，所以他想問。

眉毛皺下來 = 缺口太大——他連你在講什麼領域都還沒抓到，於是大腦選擇了退出。

所以「不要用行話」和「從後來開始」這兩條，其實是同一件事的兩面：行話把缺口撐得太大，而「後來」剛好把缺口開在正確的大小。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「成敗關鍵都在於開場前五秒」　P172

Bartlett 在法則18 用數據講開頭的重要——「前五秒決定了後續每分每秒的命運」（P178）。眉毛檢測其實就是這件事的即時回饋版：對方的臉在頭幾秒就告訴你，這段話有沒有進去。行話一出口、對方得先問「那是什麼意思」，你就已經失去他了。

本週行動

①把你的開場句改成一個「後來」：不是你做什麼，是別人因為你而變成什麼樣子。而且要有數字或具體畫面。②這週實測三次眉毛：講完之後停半秒，看對方的眉毛。三次裡有兩次皺下來，就代表要換版本了——不要怪對方不專心。③檢查你有沒有在分會裡「一直做電梯簡報」：如果你的每週簡報這半年都在講同一段一般性的自我介紹，那你每週都在浪費那三十秒。電梯簡報留給來賓日就好。

收束

這七條原則裡，前六條都是關於「怎麼寫」，只有最後一條是關於「怎麼知道自己寫對了」。

而那一條才是最珍貴的。因為講話這件事最大的問題，從來不是我們不知道要改進，是我們拿不到誠實的回饋。

每個人聽完你的自我介紹都會禮貌地點頭。而你會以為那代表講得不錯。

但眉毛不會禮貌。

沒有人會跟你說「你剛剛那段我聽不懂」——他們會說「喔，聽起來不錯」。但眉毛不會說謊，而且它在半秒鐘內就給了你答案。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 765《7 Rules for an Elevator Pitch》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 630 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 10 月 16 日。「The Afters」概念出自 Andy Bounds，「眉毛測試」出自 Sam Horn（著有《POP!》等書），皆為節目原文所引。文中「資訊缺口理論」出自心理學家喬治・羅溫斯坦，為改寫者補充。

EP763｜不要跟總人口比，要跟「當地的企業主」比

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BNI PODCAST ‧ EP 763

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Claudia Thompson 是 BNI 多元、公平與共融小組的負責人，曾在波士頓啟動過 23 個分會。這集談的是一件很容易被跳過的事：當你想檢查自己的分會夠不夠反映在地社區時，你到底該拿什麼來比？

一個很容易成立的誤解

Claudia 指出了一個她常遇到的說法：

「很多時候人們的誤解是——BNI 在這麼多國家都有，所以我們很多元。」

她的回應很持平：是的，在某個層面上，我們確實是多元的。

「但很多人真正在掙扎的，是『這些國家內部』的多元。」

這個區分很重要，因為它會決定一個組織會不會停止進步。當你用「我們遍布七十幾個國家」來回答多元的問題時，那個答案在統計上是對的，而它剛好讓每一個在地分會都不必再看自己。

南非的例子

她舉了一個具體案例。當這個小組成立的消息傳開後，世界各地有好幾位國家董事和執行董事主動聯絡她——其中特別的一個是南非。

她的說法是：「你不會想到南非會有這種困難，因為它在某些層面上本來就相當多元。但那些分會，並沒有反映出它們所在的社區。」

而這正是小組的使命與願景：讓身處這些社區裡的分會，能夠反映當地的人口與人們。

關鍵修正：你到底該跟誰比？

接下來是這集最有方法論價值的一段。

Misner 說，幾十年前他在 BNI 內部成立過一個多元小組，而當時有人指點過他一件事：

「你必須從『有可能成為會員的那群人』的人口結構開始看。」

具體來說：該地區裡，屬於某個族裔或性別的「創業者人數、商務專業人士人數」是多少？

Claudia 完全同意：「這些是這些社區裡的企業主，所以分會反映他們，是合理的。」

這個修正很細，但它徹底改變了診斷結果。

康納曼在《快思慢想》裡把這種錯誤稱為基準率的誤用：當你拿錯了比較基準，你會同時得出「我們做得很好」和「我們做得很差」兩種完全相反的結論——而兩個都不對。

拿總人口比，你可能永遠達不到，然後放棄；拿「當地的企業主母體」比，你會得到一個可以行動的落差。而那個落差，才是真正該補的。

看見落差之後，四個步驟

Claudia 給的做法很樸素，但每一步都跳不過：

①先意識到「誰不在你的分會裡」。——這一步需要你真的去看一次名單，而不是憑印象。

②去接觸代表那些群體的組織。

③參加他們的一些公開活動，開始認識人。——注意順序：先參加、先認識，不是先邀請。

④邀請他們來參觀你的分會。

而她的結語是那句我們在 Ep812 見過的話：「多元是事實，包容是選擇。」

這四步之所以重要，是因為它們把一個抽象的目標變成了行事曆上的事項。而多數組織卡住的地方，是在第一步和第二步之間——他們看見了落差，卻不知道要去哪裡找人。

而且這件事不只關於種族和性別

Misner 在節目中特別追問了一句：「這件事應該超越種族和性別吧？在共融這個題目上，還有哪些面向該被考慮？」

而小組的願景本身就已經把範圍列出來了——他們希望分會能在種族、族裔、性別、年齡，以及「能力」（ability）這幾個面向上，反映所在的社區。

最後那一項最少被討論，但值得停一下。一個分會的聚會場地有沒有無障礙動線、線上參與的選項是否存在、會議節奏對聽力或視力不便的人是否友善——這些都不是價值觀的宣示，而是很實際的門檻。

而年齡這一項，在台灣大概是最明顯、也最少被講出來的一條軸線。當一個分會的平均年齡逐年上升，它其實正在慢慢失去和下一代企業主的接觸面——而這件事不會有任何人抗議，它只會安靜地發生。

台灣的版本：軸線不同，邏輯一樣

台灣的分會不太會在族裔上遇到這個題目，但同一套邏輯換個軸線就完全成立。

試著把 Misner 那句話翻譯過來：「你所在的縣市，實際的企業主結構長什麼樣子？」

然後對照你的分會：年齡層的分布像嗎？女性企業主的比例像嗎？產業別的分布像嗎？

多數台灣分會會發現同一件事——年齡層明顯偏高、產業集中在幾個熟悉的領域。而這不是誰的錯，是自然形成的：每個人都邀自己認識的人，而我們認識的人跟我們很像。（這正是 Ep812 說的「網絡天生會結塊」。）

而 Claudia 的第二步在台灣也很好執行：青創總會、女力社群、各產業公會、地方的新創聚落——這些組織本來就存在，而且他們的公開活動幾乎都歡迎參加。

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「越了解對方，就越不會產生敵意」　P254

奧爾波特用幾十年的研究確立了這件事：化解隔閡靠的不是宣示，是真實的接觸與了解。而接觸的前提，是那個群體真的在你的房間裡。「我們遍布七十幾個國家」回答不了這一題——跟當地企業主的組成相比，你的分會像不像你所在的社區，那才是這面鏡子照出來的東西。

本週行動

①先找到正確的比較基準：不要用你所在城市的總人口，去找「當地企業主／商業登記」的結構。政府的工商登記統計就查得到，而那才是你該比的母體。②列出「誰不在名單上」：對照之後，寫下三個明顯缺席的群體。這一步要具體到可以動作，不能只寫「年輕人」。③這一季參加一場你不熟的組織活動：不要帶著邀約去，就是去認識人。Claudia 的順序是「先參加、先認識，最後才邀請」——跳過前面兩步的邀請，成功率極低。

收束

這集最有價值的一句，是 Misner 那個「跟誰比」的修正。

因為它把一個很容易變成情緒爭論的題目，換回了一個可以計算的題目。

當基準是「總人口」，這件事會變成一個永遠達不到的道德要求，而人在面對達不到的要求時，最常見的反應是停止討論。

當基準是「當地實際存在的企業主」，它就變成了一個很具體的問題：他們就在那裡，而我們沒有邀請過他們。

而那個問題，是有答案的。

拿錯了比較基準，你會同時得出「我們做得很好」和「我們永遠做不到」兩種結論——而兩個都不會讓你採取任何行動。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 763《Global Diversity》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Claudia Thompson，BNI 美加多元、公平與共融小組負責人，曾任波士頓區域董事並啟動 23 個分會），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。相關主題另見 Ep 694、Ep 672／812。文中「基準率」概念出自丹尼爾・康納曼《快思慢想》；台灣的對照與組織舉例為改寫者補充，非節目原文。

EP762｜互惠不是禮貌，是一種寫在大腦裡的衝動

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BNI PODCAST ‧ EP 762

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你給，別人就會給回來」聽起來像一個信念問題——你要嘛相信，要嘛不相信。而這集 Misner 做的事情是：把它從信念，換成一組可以查證的科學理論。

互惠法則：一種深植的心理衝動

Misner 說他是互惠法則的堅定信徒，而他給的定義很精確：

「那是一種深植於心理的衝動——想要為那個曾經對你好的人，做一件好事。」

注意「衝動」這個詞。它不是「你應該回報」，而是「你會想要回報」——前者是規範，後者是描述。而這個差別，決定了 Givers Gain 是一句口號還是一個機制。

三個支撐它的理論

接著他列了幾個支持互惠法則的科學理論，而它們各自從不同角度說明了同一件事。

①納許均衡。Misner 的轉述是：「最好的結果出現在——群體中的每一個人，都在做對自己好、同時也對群體好的事。」

這一點很關鍵，因為它排除了兩種極端：純粹自利會讓群體崩解，而純粹犧牲會讓個人耗竭。最佳解在中間，而且必須兩邊同時成立。

②互惠利他。Misner 的說法是：「它牽涉到『集體的利他』與『個人的需求』之間一個公平的平衡。」

這也是為什麼我們在 Ep820 看過那句話——無限的給予，不代表要當一個無限的受害者。失去平衡的利他，在演化上本來就不是穩定策略。

③開明的自利。這個詞最少人聽過，但它可能是最精確的一個。Misner 的解釋是：

「這個概念是——你可以透過『做好事』來『做得好』。而這正是 Givers Gain 底下的東西。」

「開明的自利」承認了一件很多人不好意思承認的事：你確實是為了自己的利益。它只是主張——當你把眼光放得夠長、把範圍看得夠寬，最符合你利益的行為，剛好就是對別人好。

這個框架的好處是它不需要任何人變成聖人。它只需要你算得夠遠。

而大腦會獎賞這件事

Misner 補上了神經科學的那一層：

「社會性的合作，對我們的大腦來說是有回饋的。」

這一點和我們在 Ep782 看過的研究是同一組證據：感恩與被肯定會活化大腦的獎賞區域，而肯定對信任的影響是所有因素中最大的。

換句話說，互惠不是一種需要被教育出來的美德，它是一套已經裝在人身上的系統。而分會這種結構做的事，只是替那套系統提供一個穩定的運作環境——固定的人、固定的頻率、可追蹤的紀錄。

既然是本能，為什麼還需要一個組織？

如果互惠真的是寫在大腦裡的，那為什麼還需要分會、需要制度、需要每週見面？

因為那套本能有一個前提：它需要「知道對方是誰」，也需要「還會再見面」。

互惠利他之所以在演化上穩定，靠的是重複互動——如果雙方只會遇到一次，最有利的策略反而是佔對方便宜然後消失。而現代商業環境裡，絕大多數的接觸都是一次性的。

所以一個分會做的事，本質上是把一次性的接觸，人工改造成重複互動：固定的成員、固定的時間、可追蹤的紀錄、以及一個所有人都會知道你有沒有兌現的環境。

換句話說——制度不是用來要求人變好的，是用來讓「本來就想互惠」的那套系統能真的跑起來。

為什麼標題是「軟實力」

這集的標題是「軟實力撐起強人脈」，而這個用詞值得展開。

在多數商業訓練裡，「軟實力」被歸類成錦上添花的東西——先把專業練好，行有餘力再練溝通、同理、關係。

而這集的主張剛好相反：在一個靠引薦運作的系統裡，軟實力就是硬體。

因為引薦的整條鏈——他願不願意記得你、願不願意開口、願不願意把名字押上去——沒有任何一環是靠專業能力決定的。（我們在 Ep772 看過的那個足球場例子講的正是這件事：他信任你，不代表他信任你的工作；而反過來，他知道你很強，也不代表他願意替你出面。）

而這件事在台灣的商業環境裡更明顯。我們的市場小、圈子密、口碑跑得快——專業做得好只是入場券，真正決定生意流向的，往往是「別人願不願意替你說話」。而那份意願，從來不是靠技術累積出來的。

Misner 的結語把整件事收在一個很漂亮的句子上：

「不管你怎麼稱呼它，互惠關乎的是服務他人。而那樣的人脈經營，是『個體走進來，而社群長出來』的地方。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」　P058

劉潤在〈用乘法合作，用除法競爭〉裡講的，就是納許均衡的白話版：最穩的結構，是每個人做的事同時對自己好、也對群體好。這正是 Givers Gain 不是道德口號的原因——純自利會讓群體散掉，純犧牲會讓個人耗竭，互惠剛好落在那個兩邊同時成立的均衡點上。

本週行動

①用「開明的自利」重新框一次你的付出：你不需要假裝自己毫無所求。你只需要問——這件事在三年的尺度上，對我是不是也划算？多數的給予在這個尺度上都成立，而那讓你給得更持久。②檢查你的平衡點：互惠利他講的是「集體利他」與「個人需求」之間的公平平衡。如果你最近的付出讓你感到耗竭而不是滿足，那不是你不夠慷慨，是平衡跑掉了。③這週做一件小的、不求回報的事：一則具體的引介、一句公開的肯定、一個轉發。大腦會獎賞它——而那份獎賞，是你能拿到最即時的回報。

收束

把 Givers Gain 從「信念」換成「機制」，最大的好處是它不再需要你是一個特別好的人。

如果它是道德主張，那麼做不到的人會覺得自己有問題，於是乾脆不談；而做到的人容易變得自我感動，然後在對方沒回報時受傷。

但如果它是機制——一種寫在人腦裡的衝動、一個在長期最有利的策略、一種被社會結構穩定下來的循環——那它就變成了一件可以計算、可以設計、也可以修正的事。

而你唯一需要的，是算得夠遠。

「開明的自利」承認了一件很多人不好意思承認的事：你確實是為了自己。它只是主張——當你算得夠遠，最符合你利益的行為，剛好就是對別人好。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 762《Soft Skills Make Strong Networks》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 614 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 6 月。文中所引之納許均衡、互惠利他、開明的自利等理論，皆為節目原文所述。

EP754｜200 小時——一段親密友誼的價格，也是引薦變五倍的門檻

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BNI PODCAST ‧ EP 754

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我什麼時候才會拿到引薦？」是新會員最常問的問題。而這集給了一個罕見的答案——一個有小時數的答案。

一份 2018 年的研究

Misner 說他讀到一份 2018 年發表在《社會與個人關係期刊》上的研究，而它做的事很特別：它把「友誼」換算成了小時數。

研究的方式是把友誼狀態視為三件事的函數：共處的時數、共同的活動、規律的對話。

50 / 90 / 200

結果是三個門檻：

大約 50 小時的互動——從「認識的人」變成「一般朋友」。

總共 90 小時——變成他們所稱的「真正的朋友」。

總共 200 小時——變成「親密的朋友」。

Priscilla 的反應很直接：「那很多耶。」

Misner 說：「確實很多。」

而這三個數字最有價值的地方，是它們讓一件模糊的事變得可以計算。你不再需要問「我們算熟嗎」，你可以問「我們相處過幾小時」。

「他們根本可以說這是在寫 BNI」

Misner 讀到這份研究時的反應是：「天啊——他們根本可以說這是在寫 BNI。」

因為那些數字對得上他觀察了幾十年的模式：

「在 BNI 待一年的人，事情往往就是在那時候開始『對上』。而到了兩年，他們變得非常非常強，平均產生的引薦明顯更多。」

「那就是第二年的那個 200 小時門檻。」

而他也給了中間那個門檻的觀察：「當 BNI 會員達到 90 小時，他們幾乎總是開始收到越來越多的引薦。」

五倍

接著是這集最硬的數字。根據 2012 年一份為 BNI 所做的獨立研究：

當那些會員跨過 200 小時的門檻，他們產生的引薦，平均是第一年的五倍。

Misner 自己都要強調一次：「是的，你沒聽錯——超過 500% 的引薦增長。這是一個令人震驚的數字。」

這個數字和我們在 Ep771 看過的「引薦信心曲線」是同一件事的兩種描述：曲線前段幾乎是平的，而 200 小時大概就是它開始變陡的那個位置。

而 Misner 給的解釋，回到了那個他常用的比喻：「人脈經營真的比較像務農，不像打獵。而這是支持這一點的硬數據。」

為什麼這些時數不能中斷

這裡值得補一個節目沒有講、但會改變你怎麼看這些數字的事。

人類學家羅賓・鄧巴的研究發現：關係不只需要時間「累積」，還需要時間「維持」。如果投入的頻率下降，關係會沿著一條相當可預測的曲線退化——一位好朋友，在缺乏互動的情況下，大約幾個月就會滑回「認識的人」那一層。

這件事對分會的意義很直接：那 200 小時不是一個存進去就不會動的帳戶，它比較像一個會蒸發的水池。

而這剛好解釋了 Ep808 那個嚇人的數據——為什麼六個月缺席四次的人，少拿 84% 的生意。不是那四次缺席本身有多嚴重，是它讓累積的速度慢於蒸發的速度。

四個該一直問到答案變明顯的問題

Misner 給了四個問題，並且說：一直問，直到答案變得顯而易見。

①我對「在我這一行，要花多少時間才能建立起所需的關鍵信心程度」，是不是夠實際？

②我有沒有定期對我的人脈夥伴，做出有啟發性、有教育性的簡報，說明我為客戶帶來的價值？

③我有沒有跟我網絡裡的其他人做生意——這樣我才能給他們有力的見證、把生意導向他們，讓他們也願意回報？

④我有沒有定期和我的人脈夥伴見面、了解他們的生意，這樣我才能有信心地把我的人脈引薦給他們？

注意這四題裡有三題是關於「你為別人做了什麼」。只有第一題是關於你自己的期待——而它是用來調降那個期待的。

換算成台灣分會的實際時數

把這些數字換算成實際行程，會很有幫助。

假設每週會議約兩小時，而你在那兩小時裡真正和某一位特定會員互動的時間，其實可能只有十幾分鐘。光靠開會，你要累積到 200 小時，需要非常多年。

而一場一對一是一小時，且那一小時是百分之百投注在同一個人身上的。

這就是為什麼 Ep819 那個數據會成立——每月做四場一對一的人，拿到的引薦是每月做一場的人的兩倍。他不是比較認真，他是累積時數的速度快了四倍。

而在台灣，我們還有一個常被浪費的時數來源：會前會後的閒聊、一起吃飯、跑活動的車程。那些時間在帳面上不算什麼，但它們完全符合研究裡「共處時數、共同活動、規律對話」這三個條件。

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「你無法交到老朋友」　P127

哈佛團隊這句話，和那份 50／90／200 小時的研究是同一個結論的兩種說法：深度只能用時間換，沒有捷徑。第一年「開始對上」、第二年「變得非常強」，對應的就是 90 到 200 小時那段。新會員問「什麼時候拿到引薦」，最誠實的答案是：看你存了幾小時。

本週行動

①算一次你跟前五位夥伴的實際時數：開會分到的、一對一的、私下相處的，全部加起來。你會發現大部分人連 50 小時都不到——而那正好解釋了目前的引薦量。②把一對一當成時數的主要來源：每月四場，一年就是 48 小時，等於一年跨過第一個門檻。單靠開會做不到這件事。③不要讓時數蒸發：關係會退化。如果你有一位曾經很熟、但半年沒單獨聊過的夥伴，他其實正在往回滑——而重新建立比維持貴得多。

收束

「我什麼時候才會拿到引薦」這個問題，之所以讓人焦慮，是因為它聽起來沒有答案。

而這集給了一個答案——而且是一個不太討喜、卻很仁慈的答案：大約 90 小時開始，200 小時之後變五倍。

它不討喜，是因為那個數字很大。

但它仁慈的地方在於——它把「我是不是不受歡迎」這個問題，換成了「我累積到幾小時了」。前者無解，後者只需要繼續。

而 Misner 的結論只有一句：「加快這個過程最好的方法，就是花時間在這個過程裡。」

那 200 小時不是一個存進去就不會動的帳戶，它比較像一個會蒸發的水池。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 754《I Want Referrals, and I Want Them NOW!》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 596 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 2 月 20 日。友誼時數之研究為 2018 年發表於《社會與個人關係期刊》之論文；五倍引薦之數據出自 2012 年為 BNI 所做之獨立研究；時間—信心曲線出自 Misner《Networking Like a Pro》——以上皆為節目原文所引。文中關於「關係退化」的部分參考人類學家羅賓・鄧巴之研究，為改寫者補充。
BNI Podcast EP 751 刻意的一對一 An Intentional One-to-One 封面

EP751｜聊得愉快，不等於做完一對一：從 1 筆到 68 筆的那條分界線

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BNI PODCAST ‧ EP 751

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

同一個人、同一個分會、同樣每週做一對一——第一年成交 1 筆，第二年成交 68 筆。Shirley Towne 在這一集講的，就是中間那條分界線。它不是「多做幾場」，也不是「聊得更愉快」，而是一個字：刻意。

從 1 筆到 68 筆，中間隔著一張表

Shirley 當年加入 BNI，是為了取代每個月五千美元的黃頁廣告。第一年她照樣開會、照樣約一對一，結果只成交了 1 筆。她的診斷很誠實：不是一對一沒用，是她的一對一沒有結構——坐下來，聊得很開心，散場，然後什麼都沒發生。

第二年她開始用 GAINS 交流表：目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills），五個欄位一項一項交換。同樣的時間投入，這一年成交 68 筆。

注意 GAINS 五個欄位的共同點：沒有一欄是在講你自己的產品。每一欄都在問對方——你要去哪裡、你做成過什麼、你在乎什麼、你認識誰、你憑什麼不一樣。杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡把這種姿態講成高效能的第二個習慣：「高效能的管理者把焦點放在有所貢獻上。他們不會一味埋首於工作中，而會抬起頭來向外看，關注應該達到的目標」（P109）。

翻成一對一的語言：低頭講自己的簡報，是埋首於工作；抬起頭問對方的 GAINS，是聚焦於貢獻。一場一對一有沒有價值，看的是你帶走了多少「可以幫他的線索」，不是你講完了幾頁自我介紹。

你是倡導者、推廣者，還是創造者？

這一集最值得抄下來的框架，是 Shirley 把引薦夥伴分成三個層級：

倡導者（Advocator）：有人開口問「你有沒有認識做○○的」，他會推薦你。被動，等人來問。
推廣者（Promoter）：他認得出觸發事件——朋友結婚、買房、淹水、公司搬家——不用等人問，主動提起你。
創造者（Creator）：他主動經營關係、打開自己的人脈網、替你找機會。這是引薦夥伴的最高階。

大部分人對分會裡多數會員，就是彼此的倡導者——這不是失敗，是還沒升級。而升級靠的不是等感情變好，是刻意把關係往上搬。柯維在《與成功有約》習慣一「主動積極」給了這件事一個經典的圖像：關注圈與影響圈。「主動積極的人著重於『影響圈』，他們腳踏實地，不好高騖遠，把心力投注於自己能有所作為的事情，所獲得的成就將使他們的影響圈逐步擴大。」（P154）

抱怨「都沒有人轉介給我」，是站在關注圈；問「我要怎麼讓他更容易轉介我」，是站在影響圈。倡導者到創造者的階梯，就是影響圈一圈一圈擴大的樣子。

怎麼搬？Shirley 給了三個可以直接掛在 GAINS 後面的外掛：

①吹捧點（Bragging Point）：用兩句話把對方的服務講到讓外行人聽得懂、記得住。你手上有他的兩句話，看到適合的貼文、聽到適合的對話，隨時可以貼出去——你從「被問到才推薦」變成「有機會就推廣」。
②關鍵情境（Key Situation）：問清楚「什麼事情發生的時候，別人會需要你？」颱風過後？公司要搬家？小孩要出國？把觸發事件記下來，你的推廣才有雷達可以掃。
③金鵝引薦夥伴（Golden Goose）：問「哪一種職業的人，手上會源源不絕地出現你的客戶？」然後動用你的人脈，把那個人介紹給他。做到這一步，你就是他的創造者。

為什麼「刻意」有效：你的雷達需要被設定

Shirley 用了一個大家都有過的經驗解釋背後的原理：你買了一台新車，隔天開始，滿街都是同一款車。車沒有變多，是你大腦裡的網狀活化系統（Reticular Activating System）被設定了——你決定了什麼重要，大腦就開始替你注意什麼。

一對一做的正是同一件事：當你認真交換過 GAINS、記下了他的關鍵情境，這位夥伴就上了你的雷達。接下來一週你過的還是同樣的日子，但你會開始「剛好」聽到適合他的對話、「剛好」遇到適合他的人。機會沒有變多，是你終於看得見了。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個真實故事，把「注意力放在哪、關係就往哪走」講得更徹底。一位作者的朋友跟主管關係很差，直到她決定聽富蘭克林的建議——「在他人身上尋找他們的優點」：這位主管在辦公室不友善，卻是個很顧家的人。「就在她把注意力逐漸放到這個特質之後，她開始越來越喜歡他。」她真心告訴主管她欣賞這一點，隔天主管主動走進她的辦公室，提前提醒了一件對她很受用的事（P202–203）。

這個故事在分會裡每週都在重演，只是方向常常是反的：我們對某些會員的雷達設定成「他好像跟我沒什麼生意交集」，於是就真的永遠掃不到任何東西。雷達不會自己轉向，要你刻意去設定。一場認真的一對一，就是一次設定。

每月一到兩位：真正的功課在挑人

聽到這裡你可能想：分會三四十位會員，每個人都要做到創造者？Shirley 的答案恰恰相反——每個月只挑一到兩位，當作你的引薦焦點。雷達一次鎖定太多目標，等於沒有鎖定。

這跟杜拉克觀察了一輩子高效能管理者的結論一字不差：「高效能的管理者不會一心多用，他們會盡可能集中心力於一項工作上……那麼他們會挑選兩件事情來優先處理。我從來沒有碰到過任何能一心多用、但仍然展現高效能的管理者。」（P027）他把「專注」抬到了最高的位置：「如果高效能管理者真的有任何『祕訣』的話，那麼祕訣就在於『專注』。」（P175）

「跟每個人都維持不錯的關係」聽起來很安全，其實是把心力平均攤薄到沒有任何一段關係到得了創造者。刻意，就是敢挑，並且固守你挑的。

📚 延伸閱讀

《創投心法》　程萬里、張明義

「藉口越多，執行力越差」　P216

創投看團隊的這條土法煉鋼，放在一對一上意外精準：聊得愉快、彼此欣賞，然後散場什麼都沒發生，本質上就是執行力的問題。GAINS 那張表之所以能把 1 筆變成 68 筆，不是因為它讓對話變深，是因為它逼出了下一步——你帶走了幾條可以幫他的線索。

本週行動

①印出分會名單，逐一標記兩個欄位：「我對他是哪一級（倡導者／推廣者／創造者）」、「他對我是哪一級」。這張表會誠實得讓你坐不住——大部分格子都是倡導者，甚至空白。②圈出這個月的一到兩位：優先挑「他常轉介你、你卻還停在倡導者」的人——那是你欠著的。跟他約一場一對一，把 GAINS 五欄補完，結尾加三題：「我要怎麼用兩句話介紹你？」「什麼事情發生時，別人會需要你？」「哪種人手上會一直有你的客戶？」③七天內做一個升級動作：把他的吹捧點發到一個他不在的群組，或把一位金鵝人選介紹給他。做完你才算從「認識他」變成「經營他」。

收束

Shirley 第一年和第二年的差別，不在努力，不在人品，甚至不在技巧——1 筆和 68 筆之間，隔著的只是「有沒有一張表、有沒有挑人、有沒有跟進」這種不性感的東西。

這大概是 BNI 最常被誤會的地方：大家以為人脈經營靠的是天生會聊，其實它更像杜拉克說的高效能——是一種可以學、而且必須學的習慣。

隨興的一對一，是兩個人各講了一遍六十秒；刻意的一對一，是你替對方在你的大腦裡裝了一台雷達。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 751《An Intentional One-to-One》（主持人：Priscilla Rice；來賓：BNI 執行董事 Shirley Towne），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自彼得・杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》暢銷新裝版、史蒂芬・柯維《與成功有約》30 週年增訂版、諾亞・葛斯坦／史帝夫・馬汀／羅伯特・席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP749｜結束一段對話，不需要理由——你只需要一句話

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BNI PODCAST ‧ EP 749

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

在交流場合裡，最讓人卡住的往往不是「怎麼開始」，而是「怎麼結束」。而 Misner 對這件事的態度很明確：大部分人把它想得太複雜了。

第一招：一句話，沒有前綴、沒有理由

他直接把最簡單的答案放在開頭：

「認識你真的很開心。方便給我一張名片、讓我留下你的聯絡方式嗎？謝謝。」

他的註解只有一句：「就這樣。不囉唆、不麻煩、沒什麼大不了的。」

而接下來這兩個「不要」才是真正的重點：

「不要因為你要去跟別人交流而道歉。更不要說你看到某個人得去找他講話。這些才是讓整件事變尷尬的東西。」

他提過一段他自己被回饋的經驗。有位透過 BNI 認識他的人事後跟他說：

「天啊，你對我用過這招。它太流暢了，我當下完全沒察覺。我覺得你有在聽我講話，我們有一段真正的對話——雖然不長。然後你就說了那幾句。」

注意「我覺得你有在聽我講話」這一句。結束得漂不漂亮，其實不是由那句結束語決定的，是由前面那三分鐘決定的。

第二招：先複述，再要名片

第二招是在第一招前面加一段：把你覺得最有意思的那一段講回去。

他的示範是：「讓我複述一下你剛剛講的——你說了⋯⋯那真的很精彩，謝謝你跟我分享。認識你很開心，可以跟你要張名片嗎？」

而他做這件事的動機很誠實：「因為對方可能講了某件事，而我想把它固定在我的腦子裡，我想記住它。」

這一招的價值在於它一次做完兩件事：你替自己做了記憶錨點，而對方同時收到了「你真的在聽」的證據。而在一個大家都在等著講自己的場合裡，被準確複述是一件相當罕見的體驗。

名片背面——一個他特別為亞洲標註的例外

接著他補了一個細節，而這個細節對我們特別重要。

他習慣在拿到名片後問：「我可以在你名片背面寫一兩句筆記嗎？」但他隨即補上：

「這一點很重要，因為我知道在某些文化裡、特別是亞洲文化，在名片背面寫字是不合宜的。所以我在亞洲國家從來不這樣做。」

「我會帶一本小筆記本，而不是寫在名片上。在亞洲國家連問都不要問。」

這件事我們在 Ep802 談過另一半：在亞洲，名片被當成一個人的延伸，而不是一張紙。雙手遞、雙手接、當場讀過、不要立刻收進口袋——這些不是禮貌加分題，是基本盤。

而一位國際講者願意為此改變自己用了幾十年的習慣，並且明確告訴聽眾「在那裡不要做」，本身就值得注意。因為多數人在跨文化場合裡出錯，不是因為不尊重，是因為沒有人告訴他這件事存在。

第三招：當場牽線——他自己最喜歡的一招

第三招是：如果對方講的話讓你想起現場另一個人，就當場替他們介紹。

Misner 說他其實最喜歡這一招：「我幾乎每一場交流活動，至少都會用一次。」

他的實際說法是：「欸，我認識一個人也在做這個、或你可能會想跟他聊這個問題。我看一下⋯⋯喔他就在那邊。要不要我幫你介紹？」然後直接把人帶過去。

他也誠實地標出了限制：「你沒辦法對每一個遇到的人都這樣做。」

這一招高明的地方在於，它把「結束」變成了「升級」。你不是離開這段對話，你是把這段對話交接給更適合的人。而對方在那一刻收到的，是一個比名片值錢得多的東西。

第四招：邀他來你固定去的場

第四招是邀請對方，來參加你自己固定參加的另一個交流場合——對我們來說，就是你的分會。

他的示範句是：「跟你聊天真的很有意思，我很想再找機會聊。我在另一個人脈組織 BNI 很活躍，很想邀你來看看。我也想多了解你在做什麼。」

而他點出的好處是：「它讓你有機會再見到他一次。」

這一點在來賓邀約上特別實用。因為它不是「我來邀你」，而是一段對話自然的下一步。對方剛剛聊得愉快、剛剛感覺被聽見，這時候的邀請幾乎不帶推銷味——而三天後打電話邀約，那個溫度已經沒了。

「不要 Seinfeld 它」——以及三個他不推薦的藉口

節目後半，他列了三句在別處讀到、但他自己不用的「退場台詞」：

「我得在幾點前回家跟家人吃飯。」「我得去一下洗手間。」「我有個案子要交，得先走了。」

而他的評語很銳利：「如果你說要走，你最好真的走。因為如果你接下來三十分鐘還在那邊跟別人聊天，那就是『說謊者，褲子著火』那種等級的藉口。」

然後他給了那個總結，用的是他在《Who’s In Your Room?》裡的說法：

「不管你做什麼，不要 Seinfeld 它。」

他指的是那部老影集裡的經典結構：角色們為了迴避一件小事，編出一套愈來愈複雜的說詞，最後陷進比一開始誠實面對還糟糕的處境。

而他的結論是：「Seinfeld 它幾乎總是失敗，而且雙方都會覺得不舒服。」

機制：為什麼藉口反而比直說更尷尬

這裡值得拆一下——為什麼一個好意的藉口，效果會比什麼都不說更差？

因為藉口做了一件你沒打算做的事：它宣告了「離開需要一個正當理由」。

而一旦這個前提被建立起來，對方的腦子就會自動開始檢查那個理由成不成立。你說要去洗手間，他就會注意到你三分鐘後出現在另一桌；你說要回家吃飯，他就會看見你又聊了半小時。你原本只是想禮貌地結束，結果你交出去的是一個可被查核的宣稱。

而 Priscilla 的補充補上了另一半：「你不需要因為要結束對話而感到不好意思。而且你會被自己找的那個藉口困住，那個藉口可能根本不符合你接下來要做的事——比如認識更多人。」

在台灣，這件事又更嚴重一點。因為我們的社交本能是「不要讓對方覺得被丟下」，所以我們傾向多鋪一層說明、多加一句客氣。但那多出來的一層，恰好就是讓對方開始揣測的那一層。

我自己在診所端最有感的類比，是結束一場諮詢。當你說「不好意思我等一下還有一位客人」，客人聽到的是「我被排在後面」；而當你說「今天先聊到這裡，這幾個重點我幫你記下來了，回去先觀察一週」，他聽到的是這段對話完成了。同樣是結束，一個像被打斷，一個像有結論。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「希望被了解、被肯定、被賞識」　P357

柯維在「知彼解己」裡說，這是每個人心底最深的需求——而被準確複述，正是「被了解」最直接的證據。所以第二招比第一招高明：先把對方講的最有意思那段講回去，再要名片。結束語漂不漂亮其實不重要，前面那三分鐘你有沒有真的在聽，才決定他記不記得你。

本週行動

①把那句話練到不用想：「認識你真的很開心，方便給我一張名片嗎？謝謝。」——不要前綴、不要道歉、不要說明。②這個月至少當一次連接者：現場聽到一個需求，就把兩個人帶到一起。這是最好的結束方式，因為你不是離開，是交接。③檢查你的名片習慣：在台灣不要在對方名片背面寫字，帶一本小筆記本。Misner 特地為亞洲改掉了自己的習慣，值得我們反過來把它當成標準。

收束

這集其實在講一個比「怎麼道別」更大的東西。

我們會替結束找藉口，是因為心裡預設了「離開＝拒絕」。所以要包裝、要緩衝、要給一個不是你的錯的理由。

但在一個交流場合裡，離開根本不是拒絕——所有人來這裡的目的就是認識很多人，而移動是大家共同同意的規則。

而 Misner 最後那句話，其實才是這一整集的判準：「真正的關鍵，是你怎麼後續跟進。」

你怎麼結束那三分鐘，沒有那麼重要。重要的是那張名片在你口袋裡待了多久。

藉口做了一件你沒打算做的事：它宣告了「離開需要一個正當理由」。而對方接下來就會開始檢查那個理由成不成立。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 749《How Do You End a Conversation?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 595 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 2 月 13 日。「不要 Seinfeld 它」一語出自 Misner《Who’s In Your Room?》。名片文化的延伸討論見 Ep 802。台灣的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。