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建立人脈

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EP810｜你的分會最大的強項是大家都是朋友——最大的弱點也是

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BNI PODCAST ‧ EP 810

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這個題目他在問答時間講過很多次，但從沒錄成一集。而他一開口就是一組對句：一個好的人脈團體，最大的強項是大部分成員都是朋友；一個人脈團體最大的弱點，是大部分成員都是朋友。

同一件事，為什麼兩面都是

為什麼是弱點？Misner 的理由只有一句：

「因為你必須要有當責。而當責是經營一個好網絡的關鍵——但朋友不喜歡要求朋友負責。」

派屈克・蘭奇歐尼在《克服團隊領導的5大障礙》裡把這件事列為第四個障礙：逃避責任。而他的觀察和 Misner 完全一致——真正有效的當責從來不是由上而下的，是同儕之間的；但也正因為是同儕，人們會為了不破壞關係而選擇裝作沒看見。你會替他找理由、會為了配合他而把規則彎一下。Priscilla 在節目裡也承認了這一點：「而且很難不那樣做。」

沒有結構，聚會就會漂成一場早餐閒聊

Misner 說他當初創立 BNI，正是因為他年輕時參加的那些人脈團體比較像社交團體，不像真正的商務團體。他的形容是：那些是「咖啡閒聊會」，沒什麼結構，也沒有規則。

他接著給了一個所有分會都該警惕的畫面：

「一個定期見面的人脈團體，可能危險地輕易就變成一場配著早餐的閒聊會，而幾乎沒有任何真正的人脈經營在發生。」

原因他也講了，而且用了一個他常用的比喻：「人像水一樣，傾向走阻力最小的那條路。」沒有適當的框架，議程就會慢慢變成當天的話題、變成新聞、變成主持人今天剛好在想什麼——變成一種個人觀點。而這種長期的不一致，對任何人脈團體都是問題。

他還點出一個很多分會沒想過的風險：就算團體現在有一位很強的領導者，那個人的人生總有一天會改變，或者他會倦怠。如果沒有其他人有能力教、有能力強化既有的制度，問題就從那時候開始。

漏水的桶子：他去了一場自己認不出來的 BNI 會議

Misner 用「漏水的桶子」來解釋為什麼訓練必須制度化：

你一開始有滿滿一桶資訊。當它被教給下一個人，一部分會漏掉。那些人再教別人，又漏掉更多。到了第三、第四代，你只剩下半桶——然後人們開始把自己的東西加進去填補。

（這和我們在 Ep826 玩的傳話遊戲是同一個機制，只是這次漏掉的不是你的六十秒，是整套制度。）

而他知道這件事，是用最難堪的方式學到的。

BNI 第一年沒有手冊、沒有訓練，他讓卸任的領導團隊去訓練接任的領導團隊。有一次他去參加其中一場會議——

「我告訴你，要不是他們一直叫我『創辦人』、而且戴著寫著 BNI 的名牌，我根本不會知道我人在一場 BNI 會議上。」

就是那一刻，他決定必須要有手冊、必須要有一致的訓練。「我很早就學到，最好的解法是把所有東西寫下來，開發『訓練訓練者』的教材，讓系統保持一致。」

那位總是遲到的律師

Priscilla 說：要求朋友負責，真的很難。

於是 Misner 給了一個示範，我認為這是整集最值得逐字學起來的一段。

分會裡有一位會員總是遲到——而且不是遲到開放交流時間，是會議開始後五到十分鐘才走進來。他是一位在社區裡非常成功的律師，非常受人尊敬，而且他是 Misner 的朋友。

Misner 心裡很清楚：如果我坐下來訓他一頓、說「你不能再遲到了」，他只會變得防衛。

所以他約了對方見面。對方知道要談什麼。而 Misner 的開場是：

「我不知道你自己知不知道，你在分會裡有多受人尊敬。」

對方愣住了，因為那完全不是他預期的開場。「什麼？」

「我是說，你很成功。你是這個社區裡非常成功的律師，分會裡的人真的很敬佩你，他們看得到你的成就，而且很高興你是這個團體的一員。」

對方說：謝謝你。

然後 Misner 才切入：

「不客氣。而當你在會議開始後才進來——我不知道你有沒有注意到，但其他人也開始遲到了。你在分會裡是這麼強的一個榜樣，如果你能立下一個不一樣的示範，對整個分會會很有幫助。」

對方的反應是：「對，對，你說得對。我懂了。我會改。」

而他真的改了。然後遲到的風氣就停了——因為他是那麼強的一個榜樣。

請注意這段話的結構：Misner 沒有指控他違規，他把對方的影響力當成事實陳述出來，然後讓他自己看見那份影響力正在往錯的方向使用。他要求的不是「守規矩」，是「請你用你已經有的份量」。

Misner 的註腳還是那句老話：「執行規則的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。」（我們在 Ep832 談會員委員會時也見過這句。）他還補了一句可以直接掛在牆上的：

「在人們知道你有多在乎之前，他們不會在乎你懂多少。」

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「公事公辦，沒有私心」　P230

孫運璿用人唯才、對事不對人，靠的就是這六個字——它也是「朋友互相當責」唯一的解法：把要求掛在制度上，不掛在交情上。分會的當責之所以難，是因為朋友不好意思要求朋友；但反過來說，願意被朋友要求，才是把這段友誼當真的證明。

本週行動

①下次要糾正一位受尊敬的會員，先想好開場的那句肯定：不是客套，是具體講出他的份量在哪裡。然後把問題連到「你的示範正在影響別人」，而不是「你違反了規定」。②檢查你們的制度傳了幾代：現在的做法，是從手冊來的，還是從「上一屆是這樣做的」來的？如果是後者，去對一次原始教材——你會找到幾樣悄悄漏掉、或悄悄被加進來的東西。③每次講「怎麼做」，一定要附上「為什麼」：Misner 在這集又強調了一次——人在理解 why 之前，不會在乎 how。而如果幹部自己說不出 why，那就去問董事，不要自己編一個。

收束

Misner 說得很清楚，他不是要大家不要交朋友：「當人們在一個人脈團體裡變成很親近的朋友，我覺得那是很美的事。」

關鍵只在於：不要讓友誼減損掉這個團體存在的目的——透過人脈與引薦，把彼此的生意做大。

而那位律師的故事之所以漂亮，是因為它同時證明了兩件事：友誼確實讓當責變難——但也正是那份友誼，讓 Misner 說得出「你在這裡很受敬重」這種話，並且被聽進去。

結構不是用來取代關係的。結構是用來讓關係不必替規則背黑鍋。

朋友不喜歡要求朋友負責。所以你需要的不是更硬的心腸，是一套不必靠你硬起心腸的制度。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 810《Strengths and Weaknesses of a Network》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自派屈克・蘭奇歐尼《克服團隊領導的5大障礙》。

EP807｜他表現得像個大牌，績效卻像在混日子

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BNI PODCAST ‧ EP 807

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他曾經考慮把「大牌症候群」寫成一本書，後來覺得材料大概不夠，所以錄成這一集。他先講了兩個他親身共事過的例子，然後拆出七個特徵、五個對策——最後用兩個他認識的、最有資格當大牌卻完全不是的人收尾。

兩個他親身共事過的人

Misner 給的定義是：大牌症候群指的是在職業與私人生活中，展現出過度自我中心、傲慢與自我膨脹的人。

他特別點出一件事：這種狀況常見於已經達到、或者「自認為」已經達到某種成功或名聲的人。

他第一次認出這個模式，是在兩位跟他密切共事的人身上——而且他笑著補了一句：他們其實都還沒真的取得多大的成就或名聲，只是剛開始有一點起色而已。

第一位是公司內部的訓練師。他很會教，而且很有娛樂性。問題是——

「他負責的區域一團糟。他表現得像個大牌，績效卻像個混日子的。這位表演者拿不出結果，卻表現得像是全公司最強的人。」

第二位是一本人脈書的共同作者。Misner 的形容非常傳神：

「她的名字一印上書封，你會以為她生下來就是女王。她整個人跳進大牌症候群裡，而且從此照這個標準對待每一個人。」

最陰險的地方：自己看不出來

Misner 說，這個症候群最陰險的一點是——它極難被自己察覺。

「很多有這個狀況的人，認為自己只是有野心、有幹勁，而不是傲慢或自認理所當然。結果就是，他們會抗拒回饋、抗拒批評，而且難以和別人建立有意義的關係。」

這一點值得每個讀到這裡的人停三秒——因為會擔心自己是不是大牌的人，通常不是；而完全不會想到這個問題的人，才需要被問。

七個特徵

①需要控制——強烈想控制情境與周遭的人，事情不如意就挫折或發怒，可能用操縱、霸凌等手段施加控制。

②理所當然感——相信自己有資格得到別人沒有的特權、認可或待遇；覺得自己在那些「適用於大多數人」的規則之上。

③缺乏同理心——難以同理他人，會直接駁回別人的意見或感受，顯得冷漠、疏離、不在乎。

④無法接受回饋——收到回饋或批評時防衛或憤怒，把任何改進建議都視為人身攻擊。

⑤需要關注——渴求注意力，會做出把焦點拉到自己身上的行為，藉此感覺被肯定、被需要。

⑥不是好的團隊成員——不願協作，貶低或無視他人的貢獻，視自己為某個主題的唯一權威。

⑦認為自己在瑣事之上——覺得雜務配不上自己，應該專注在「重要的事」上。Misner 特別指出這一點的反效果：這反而讓同事覺得他懶惰、而且自認高人一等。

羅伯・薩頓在《拒絕混蛋守則》裡提出過一個很有用的概念：混蛋總成本——把一個難相處的人造成的所有隱性支出加總起來：其他人流失的時間、被消耗的士氣、離職與重新招募、以及管理階層花在善後上的注意力。薩頓的重點是，這些成本從來不會出現在任何報表上，所以組織總是嚴重低估一個明星級麻煩人物的真實價格。（我們在 Ep827 算過「有毒客戶」的同一種帳。）

五個實際做法

①建立清楚的界線。明確、堅定地溝通你們要怎麼合作、你的期待是什麼，並且準備好在對方越線時真的執行後果。

②保持冷靜與專業。即使對方變得有敵意或難搞，也不要被拉進爭論或情緒反應——那只會讓事情升級，更難收拾。

③聚焦事實與解法，而不是情緒。給清楚、客觀的回饋，並提出改善或折衷的具體建議。

④尋求支援。這件事很耗神。Misner 坦承他自己確實做過這件事——他找過心理健康專業人士討論該怎麼處理特定的人，包括上過他節目的 Mark Goulston 醫師。「我好幾次跟他說『我遇到一個人有這個或那個狀況』，而他給了我非常有幫助的建議。」

⑤考慮抽身。如果對方持續難相處或具有毒性，而抽身是可行的——當這個人的行為已經影響到你、或影響到其他人的福祉時，也許就是結束這段關係的時候了。

Misner 的總結很像一句管理準則：「你越早辨識出來、越早處理，你的組織就會越強壯。」他也直說了：「我不太想承認，但有時候 BNI 分會裡確實會出現這樣的人。」

最好的反例：布蘭森與坎菲爾德

收尾時 Misner 舉了兩個人——他說如果有誰「夠資格」當大牌，這兩位的條件絕對足夠：理查・布蘭森（維珍集團創辦人，是他的合作夥伴）和傑克・坎菲爾德（他的密友）。兩人在各自領域都極其成功。

然而：「他們兩個人的自我，都不會比他們本人先進門。」

「這兩個人學會了一件事——謙遜，本身也是一種力量。」

然後是他最喜歡的一句話：「謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。而大牌們，傾向於很常想到自己。這就是最大的差別。」

這個對照也呼應了柯林斯在《從 A 到 A+》裡的發現：把公司帶到卓越的第五級領導者，幾乎都同時具備極強的專業意志與極低的個人張揚——而那些聲勢浩大的明星執行長，統計上反而更常出現在衰退的公司裡。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「盲點最少的人獲勝的機會最大」　P235

Bartlett 的法則23 講鴕鳥心態，剛好命中大牌症候群最陰險的那一點：它極難被自己察覺。他說人迴避自我檢視的動機是「為了避免不安」（P236）——而大牌的自我形象恰恰是最需要被檢視的地方。定期找一個敢講真話的人問問自己最近的樣子，是最便宜的保險。

本週行動

①先用第七項自我檢查：過去一個月，有沒有什麼事你心裡覺得「這種小事不該由我做」？那一項是七個特徵裡最容易在自己身上抓到的，因為它會偽裝成「時間管理」。②如果分會裡有這樣的人，先訂界線再談改變：不要一開始就要求對方改個性，先把「我們要怎麼合作」講清楚，並且明確說出越線的後果。沒有後果的界線，只是抱怨。③算一次那筆看不見的帳：這個人讓幹部團隊多開了幾次會、讓多少會員私下抱怨過、有沒有人因此離開？把它寫下來。做決定的人需要看到數字，而不是情緒。

收束

Misner 那兩個案例其實有個共同點，很容易被讀過去：他們都還沒真的成功。

那位訓練師很會表演，但區域一團糟。那位共同作者剛把名字印上一本書的封面。

而真正做到頂的那兩位——布蘭森和坎菲爾德——反而是自我最不張揚的。

這大概不是巧合。需要不斷提醒別人自己有多重要的人，通常是還沒有讓成果替他說話的人。

謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。而大牌的人，傾向於很常想到自己——這就是全部的差別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 807《The Prima Donna Syndrome》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅伯・薩頓《拒絕混蛋守則》、吉姆・柯林斯《從 A 到 A+》（第五級領導）。

EP805｜一加一，有時候等於十一

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BNI PODCAST ‧ EP 805

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「一群人可以完成比一個人單打獨鬥更多的事」——這個概念存在了幾個世紀，聽起來像廢話。但 Misner 這集把它拆成兩個不同的機制，而第二個機制解釋了一件廢話解釋不了的事：為什麼有些組合能做出誰都想不到的東西。

兩個不同的機制

Misner 說，支撐「協作」這個概念的，至少有兩個關鍵想法。

第一個：整體之和，大於個別部分的加總。當人們一起工作，他們的集體成果會大於各自貢獻的總和。這在團隊運動裡看得最清楚——一群協作良好的運動員，能達到任何一個人單獨都達不到的成就。

第二個，來自他的朋友 Sam Horn（我們在 Ep818 見過她）。她的說法是：

「有時候，一加一等於十一。」

Misner 說他很喜歡這句話。而這兩個機制其實不一樣——第一個講的是加總，第二個講的是質變。

人多，不只是人多

關於第一個機制，Misner 給了一個 BNI 內部觀察到的相關性，值得每個分會記下來：

「一個『高品質』分會的規模——注意，是高品質、成員好的分會——會對引薦量造成很大的差別。你把越多優秀的人聚在一起，這個團體的『人均』引薦數就越高。」

請注意這裡的關鍵是人均。如果人多只是單純加總，那人均引薦數應該不變才對。但實際上人均會上升——這代表每多一個好成員，不只多了他自己的貢獻，還讓其他所有人都變得更有產出。

哈拉瑞在《人類大歷史》裡把這件事放到更大的尺度上：智人能夠勝出，並不是因為個體比尼安德塔人強壯或聰明，而是因為我們能在大量彼此不認識的人之間，進行有彈性的大規模合作。一個人打不過一隻獅子，五十個能協調行動的人可以。而讓協調成為可能的，是共同相信的故事、規則與制度——這正好也是一個分會存在的理由。

1+1=11 是怎麼發生的

第二個機制講的是另一回事。Misner 說，當兩個人一起工作時：

「他們可以互相拋接想法、挑戰彼此的假設、在彼此的強項上往上疊。結果會產生一種創造力與創新的層次——那是一個人獨自工作時，根本不可能達到的。」

關鍵字是「挑戰彼此的假設」。這是加總永遠做不到的事：兩個人各自想，會得到兩個答案；兩個人互相戳，會得到第三個誰都沒想到的答案。

他接著列了協作的幾個實際好處：

①借用每個人的強項——不同的人有不同的強項，一起做事時可以把知識、技能、經驗匯集起來，讓每個人專注在自己最擅長的地方。

②互相學習——分享想法和觀點會帶出新的洞察，而這個過程本身也在建立信任與理解。Misner 特別說：「那份信任是關鍵的，在 BNI 這樣的組織裡尤其如此。」

③提高效率——分工讓大家在更短時間裡完成更多。他舉的例子是分會的領導團隊：當一個分會選出好的領導團隊，他們會非常有效率地把任務和責任分配掉。而這會減輕每個人的負擔，帶來更好的生活平衡和更高的滿意度。

為什麼多數協作，其實停在「二」

這裡值得補一件 Misner 沒有明講、但整集都在暗示的事：協作不會自動發生。

兩個人坐下來一起做事，最常見的結果不是十一，是剛好等於二——各做各的、互相報告進度、客氣地說「你這個想法很好」。要更糟一點的話，還會因為要協調、要開會、要遷就彼此的時間，變成一點五。

差別在哪裡？回到 Misner 那句話的關鍵字：挑戰彼此的假設。

我在診所端對這件事很有感。同業之間的交流，大多停在「你們用什麼機器」「你們定價多少」——那是資訊交換，是加法。真正讓我改掉做法的那幾次對話，全都是有人問了我一句我答不出來的話：「你為什麼假設客人在意的是這個？」「你這個流程是誰決定的，還是它本來就長這樣？」那些對話當下不太舒服，但它們是唯一會產生「第三個答案」的對話。

所以協作的品質，其實可以用一個很簡單的指標來測：上一次有人在你面前，禮貌地告訴你「我覺得你這裡想錯了」，是什麼時候？

疫情那段時間，證明了一次

Misner 舉了一個離我們很近的例子：

「疫情期間我們看得非常清楚——BNI 會員上線、用 Zoom、互相支持、互相幫助，結果其中很多人在一段對商業界極度艱難的時期裡，表現得非常好。」

那段時間裡，沒有任何一個人靠自己想得出全部的答案。而分會提供的，恰恰是一群正在面對同一場風暴、卻站在不同位置的人。

節目最後 Priscilla 說了一段很真的話。她說協作「對你的精神狀態也很好」——有一個人可以來回丟問題、可以幫你驗證想法是不是站得住。她說她年輕時在一家建築公司和一群女性一起工作，那是一個真正的協作團隊，「那是很開心的一段時光」。然後她說：

「我現在做的事沒那麼協作了。我很懷念。」

Misner 的回應是：會員其實可以透過做一對一，重新得到那種感覺。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「全體大於部分的總和」　P388

柯維把統合綜效稱為終極的習慣（P417），而他強調「綜效不會自然發生」（P415）——這正好解釋了那個人均引薦數的謎：如果人多只是加總，人均應該不變；會往上跳，是因為對的人聚在一起產生了質變。一加一等於十一，前提是那兩個一真的在協作。

本週行動

①找一個人，把你手上最卡的那件事講給他聽：不是求助，是求「挑戰」。開場請直接說：「我想聽你戳我的假設。」一加一等於十一，只發生在有人願意戳的時候。②檢查你們領導團隊的分工：是真的分掉了，還是集中在一兩個人身上？Misner 說好的領導團隊會「非常有效率地分配任務與責任」——如果你們的會長什麼都自己扛，那不是負責，那是分工失敗。③把「人均引薦」列進分會的檢視指標：總量會隨人數自然上升，看不出品質。人均引薦上升，才代表你們是在做協作，不只是在做加法。

收束

「整體大於部分之和」這句話講了幾千年，久到它已經變成一句沒有重量的話。

但 Sam Horn 那句「有時候一加一等於十一」比較誠實——它承認了那個「有時候」。

兩個人湊在一起，並不會自動變成十一。多數時候它就是二，甚至因為互相牽制而變成一點五。會變成十一的，是那些願意互相挑戰假設、而不是互相客氣的組合。

所以真正的問題不是「你有沒有加入一個團體」，是——那個團體裡，有沒有人敢戳你。

兩個人各自想，會得到兩個答案；兩個人互相戳，會得到第三個誰都沒想到的答案。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 805《Why Collaboration Works》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「一加一等於十一」一語出自 Sam Horn。本集內容與 Misner 當時即將出版的《The Third Paradigm》（競爭→合作→共創）相關。文中書籍引文出自哈拉瑞《人類大歷史》。

EP804｜你沒有說「不」，但他聽到的是「你不想跟我建立關係」

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BNI PODCAST ‧ EP 804

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集錄製時剛好是 BNI Podcast 十六週年，也剛好是來賓 Tiffanie Kellog 參加第一場 BNI 會議的十八週年。Misner 一開場就問她那個標題上的問題——而她的答案，後來被 Misner 自己在別集裡引用了很多次。

這題是個陷阱

Misner 問：什麼時候可以拒絕一對一？

Tiffanie 的回答：

「答案是：永遠不行——如果你還想從那位會員身上產生引薦的話。」

Misner 笑著揭穿她：「你用這個問題騙了大家。」因為那個問句本身預設了「總有一些時候可以」，而答案是沒有。

（我們在 Ep819 看過 Misner 自己講這個主題，並附上「四場 vs 一場 = 兩倍引薦」的數據。這一集是那個說法的原始出處，而 Tiffanie 補上了幾樣 Misner 那集沒有的東西。）

你沒說「不」——但對方聽到了什麼

這是 Tiffanie 講得最好的一段，而且它處理的是一個比「拒絕」更普遍的情況：

「我們可能沒有真的說『不』。但那個人聽到的是——喔，他不想跟我建立關係。」

請注意這個落差。你以為你在傳達的是「我最近很忙」；對方接收到的是「我不夠重要」。而接收到的那一版，才是會影響他下週要不要把引薦給你的那一版。

她接著把 VCP 的邏輯講完：一對一的目的是把關係從能見度推向可信度、再推向獲利度。「而如果我們對一對一說不，我們等於停住了這個過程。」

然後是那句後來被反覆引用的話：

「如果你忙到沒空做一場一對一，那你哪來的時間去處理我想給你的那筆引薦？」

這世界上有兩種人的行事曆

Tiffanie 說，她觀察到人們約一對一時常常是：「要不要做個一對一？今天怎麼樣？明天呢？」

而她的觀察是：

「這世界上有兩種人。一種人的行事曆是『今天和明天』，另一種人的行事曆是『我們兩到四週後再談』。」

Misner 立刻認領：「那就是我。」Tiffanie 說她多數時候也是。

所以她的建議很簡單：把它排上行事曆就好，即使是這個月稍晚也可以。重點是「排定」，不是「排得近」。

她也提到忙季這件事，並且給了一個很漂亮的示範句。她說大部分人都能理解一位會計師這樣回答：

「我很樂意跟你做一對一。我們可以約在報稅截止那一週之後嗎？」

注意這句話的結構——它先給了「我願意」，再給了一個具體的時間點。而「我最近有點忙，之後再說」之所以會被解讀成拒絕，正是因為它兩樣都沒給。

堆疊日：把交通時間一次省掉

Tiffanie 的省時做法叫「堆疊日」：她會挑一個安靜的餐廳角落、或一個合適的商務空間，然後連續排三、四、五、六場一對一，一個接一個。

她說這替她省下大量時間，因為「我不用一個一個跑，不用找停車位，不用塞在車陣裡。就是——我人在這裡，我們把一對一做完。」尤其當對方距離很遠的時候。

Misner 說他自己也做同樣的事，他叫它「創辦人日」——他的生日是 6 月 30 日，他會挑生日前那個星期四，一整天做 14 到 16 場、每場 30 分鐘的一對一。他說他覺得對自己最好的生日禮物，就是盡可能多跟會員說話。

這件事背後的邏輯，其實就是《原子習慣》講的減少摩擦：一個行為做不做得起來，關鍵常常不在動機，在於它有多麻煩。四場分散在四週的一對一，要處理四次交通、四次心情切換、四次行事曆協調；四場堆在同一天同一地點，只需要一次。同樣的產出，摩擦少了四分之三。

她還提到另一個同樣邏輯的做法（出自 Ep683，Misner 與 Tim Roberts 那集）——「我們是拿已經在行事曆上的東西，用它來產生引薦。這不需要額外花掉一天裡很多時間，這是把你本來就要做的行程發揮到極致。」

依對方的行為風格，調整 GAINS 的順序

這是這集最實用、也是 Misner 自己那集沒有的內容。

Tiffanie 說，BNI 的「Room Full of Referrals」把人分成四種行為風格——衝刺型、推廣型、培育型、分析型。而她的主張是：你應該依照對方的風格，調整一對一的做法，甚至調整 GAINS 的順序。

衝刺型——從 G（目標）和 A（成就）開始。他們要先看到方向和戰績。

推廣型——「他們可能根本沒有填 GAINS。如果有填，他們可能想從 I（興趣）開始。」

分析型——她的說法很好笑但很準：「拜託照順序來。跳著來對他們來說會非常怪。」

這件事和我們在 Ep813 談的是同一個原則的兩種應用：那一集是同一個訊息準備多種講法，這一集是同一份工具調整使用順序。（同樣地，行為分類法在學術上的信效度一直有爭議；但「先觀察對方偏好什麼節奏、再決定從哪裡開始」這件事，不需要分類法成立也一樣有用。）

📚 延伸閱讀

《我們時代的精神官能症人格》　卡倫·荷妮

「他心中已經預期會被拒絕」　P157

荷妮描述對拒絕敏感的人：他們會把模糊的訊號直接讀成拒絕，而且預期成真後就悄悄縮回去。這正是 Tiffanie 那段話的心理學底層——你以為你傳達的是「最近很忙」，對方接收的是「我不夠重要」；而接收到的那一版，決定他下週還給不給你引薦。婉拒可以，但要讓對方聽見的是時間問題，不是關係問題。

本週行動

①把「我最近很忙」從你的回覆裡刪掉：換成 Tiffanie 的句型——「我很樂意。我們約在◯◯之後那一週好嗎？」先給意願，再給時間點。這兩句話花的時間一樣，收到的訊息完全不同。②排一個你自己的堆疊日：挑一天、挑一個地點，連排三到四場。你會發現最大的省時不是交通，是你不必再重新「進入狀態」四次。③下次一對一前，先想一下對方是哪種節奏的人：他講話直接、只想知道結論？從目標和成就開始。他喜歡聊、話題跳來跳去？從興趣開始。他做事一板一眼？就照順序，一項都別跳。

收束

這集最值得帶走的，其實不是那些技巧，是 Tiffanie 開頭那個提醒：

你很少真的拒絕別人。你只是一直沒有排出時間。

而這兩件事在你這邊是不同的，在對方那邊是一樣的。

關係的損耗幾乎從來不是被一次拒絕造成的。它是被三次「最近比較忙，之後再約」慢慢磨掉的——而磨掉的那個人，通常連自己什麼時候被劃掉的都不知道。

你以為你在說「我最近很忙」，對方聽到的是「我不夠重要」。而後面那一版，才是決定他下週要不要把引薦給你的那一版。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 804《When to Say No to a One-to-One》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tiffanie Kellog，2005 年加入 BNI，BNI 西中佛羅里達訓練團隊協調人，與 Jeremy Walsh 並列本節目上節目次數最多的來賓），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時適逢 BNI Podcast 十六週年。相關內容另見 Ep 819（含一對一與引薦數量的數據）、Ep 683（Tim Roberts，一個工具帶來數百筆引薦）、Ep 788（Room Full of Referrals 十週年）。文中書籍引文出自詹姆斯・克利爾《原子習慣》。

EP802｜在名片背面寫字，在西方是專業，在亞洲是失禮

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BNI PODCAST ‧ EP 802

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的內容來自 Misner 發表在 Entrepreneur 的一篇文章，七個技巧。其中幾項我們在 Ep806 的幽默版看過了，所以這篇我只挑那一版沒有的東西講——一個比喻、一套系統，以及一個台灣讀者非知道不可的文化地雷。

人脈經營比較像務農，不像打獵

Misner 談第一項「建立真實的關係」時，給了一個我認為是他所有比喻裡最精準的一個：

「人脈經營比較像務農，不像打獵。它關乎關係，不是交易。」

這個比喻厲害在它同時說明了三件事。打獵是找到目標、瞄準、擊發，一次結束；務農是整地、播種、澆水、等待，而且中間有很長一段時間看起來什麼都沒發生。更重要的是——獵人可以換一片林子繼續打，農夫不行，農夫的收成完全取決於他這幾個月有沒有持續照顧同一塊地。

他說：與其專注在快速成交，創業者該做的是建立長期關係；花時間真正認識你遇到的人，你才更可能建立一段持久的連結。

24／7／30：跟進不能靠記性

第三項是「跟進」。Misner 說這一項「大部分人都認得，但大部分人都做不好」。

而他給的不是提醒，是一套有數字的系統——24／7／30 跟進法：

24 小時內——寄一封短信或 email 給對方。

7 天內——在社群媒體上與他建立連結。

30 天內——約一次見面。

這套系統的價值不在三個動作本身，在於它把「跟進」從一件需要記得的事，變成一件被日期觸發的事。

查爾斯・杜希格在《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》裡把習慣拆成「提示 → 慣性行為 → 獎賞」的迴路，而多數人跟進失敗的原因，正是整個迴路缺了第一環——沒有任何東西在提醒你該動了。你不是不想跟進，你是沒有被提示。24／7／30 補上的就是那個提示。

Priscilla 在節目裡追問了一個很實際的問題：那你會把這些記在行事曆上嗎？Misner 的回答是：會。——這一點值得注意，因為連他都不靠記性。

名片上不要寫字：這一段是為我們寫的

接著 Misner 分享了他記住每個人的方法：

「我會在名片背面做筆記。跟人講話的時候，我會在他名片背面寫幾個字，提醒我這段對話。不然的話，如果我一次見了二、三十個人，之後我看著那張名片會想——這是誰啊？」

然後——這是整集最重要的一句話——他立刻自己補了但書：

「聽好，我接下來要說的在西方文化行得通，但在亞洲行不通。」

「在亞洲文化裡，在名片上寫字是不專業的。所以如果你在亞洲，請帶一本筆記本，寫下對方的名字和你要記的東西——但不要寫在他的名片上。那是非常、非常糟糕的失禮。」

台灣的商務禮儀在這件事上更嚴格一些：名片遞來時要雙手接、要看過、不要立刻收進口袋；坐下開會時通常會把名片排在桌上對應座位——而在對方面前把他的名片翻過來寫字，等同於當著他的面在他的身分上塗改。

艾琳・梅爾在《文化地圖》裡提醒過同一類陷阱：跨文化衝突極少來自惡意，幾乎都來自「一個在我這裡是效率、在你那裡是無禮」的動作。而這些動作的殺傷力特別大，正因為做的人完全不知道自己做錯了。

實務上的替代做法很簡單：把名片收好，另外用手機備忘錄或一本小筆記本，寫下名字＋三個關鍵字（他要找誰／他剛提到的一件事／下一步）。回到車上或會後再寫，不必當場。

反過來說，如果你去歐美出差，看到對方在你的名片背面寫字——那不是不尊重，那代表他打算跟進你。這件事知道了，兩邊都不會誤會。

其餘四項

另外四項 Misner 講得比較快，而它們的展開版我們在 Ep806 談過了：真誠、參加人脈活動、善用社群媒體、加入協會與產業團體。

關於「真誠」，他在這一版補了一個定義我覺得比 Ep806 那版更有內容：真誠不是「做自己」這種模糊的說法，而是「活出你的價值觀」。當你真誠，你會吸引到那些認同你的價值觀、認同你做生意方式的人——這正是他在《Who’s In Your Room?》裡談的主題。

他的總結是一句他常講、但在這集講得特別完整的話：

「關鍵是持續，並且長期維護你建立起來的關係。關係型人脈經營是一場馬拉松。BNI 是馬拉松，不是短跑。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「所以，獲得指數增長的關鍵是耐心。要堅持做正確的事情，做時間的朋友。」　P187

劉潤談指數增長時說，關鍵是耐心——這正是「務農不打獵」的數學版。農夫的收成取決於持續照顧同一塊地，人脈也一樣：24／7／30 那套系統，本質上就是把「澆水」排進行事曆，不靠記性、不靠心情。獵人換林子，農夫等複利。

本週行動

①今天就把 24／7／30 排進行事曆：不是記住它，是設三個提醒。連 Misner 都靠行事曆，你不需要靠意志力。②準備你的「名片替代方案」：手機備忘錄開一個「新認識的人」，格式固定為「姓名｜他在找誰｜他提過的一件事｜我要做的下一步」。會後五分鐘內寫完，比事後回想準十倍。③如果你有海外往來，把這條文化差異告訴你的同事：出去的人要知道別人在你名片上寫字是好意，接待的人要知道自己不能這樣做。這種事只要被提醒過一次，就不會出錯。

收束

這集的七項技巧，單看每一項都不新鮮。但那個「務農不是打獵」的比喻，其實解釋了為什麼它們看起來不新鮮卻還是很少人做到。

打獵的技巧會立刻給你回饋——中了或沒中，當天就知道。務農的技巧要好幾個月之後才看得出差別，而且看不出差別的那幾個月，正是最容易放棄的時候。

24 小時、7 天、30 天——這三個數字之所以要被寫下來，就是因為它們涵蓋的那段時間裡，你不會收到任何回饋。

獵人可以換一片林子繼續打，農夫不行。農夫的收成，完全取決於他這幾個月有沒有持續照顧同一塊地。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 802《7 Techniques to Be a Better Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集內容出自 Misner 發表於 Entrepreneur 的專文；幽默版的十項清單見 Ep 806，24／7／30 跟進法的完整說明見 Ep 623。文中書籍引文出自查爾斯・杜希格《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》、艾琳・梅爾《文化地圖》、Ivan Misner《Who’s In Your Room?》。台灣名片禮儀的補充為改寫者所加，非節目原文。

EP795｜你的房間只有一扇門，而且那扇門只能進、不能出

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BNI PODCAST ‧ EP 795

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 的《Who’s In Your Room?》出了第二版，內容從一萬五千字擴充到四萬五千字。這集他介紹了新版加入的兩個概念——而其中一個，回答了第一版留下的那個最實際的問題：那些「已經在房間裡、又趕不出去」的人，該怎麼辦？

一個只能進、不能出的房間

先講原始設定，因為後面所有東西都建立在它上面。

想像你的一生都住在一個房間裡。那個房間只有一扇門，而且那扇門是「只進不出」的。所以當一個人走進你的房間、走進你的生命，他就永遠在那裡了。你趕不走他。

Misner 說，這聽起來像個隱喻，但他主張它不只是隱喻。他引用了他為第一版採訪過的丹尼爾・亞曼醫師的說法：

「當你和一個人建立了關係——不論是私人的還是專業的——他的指紋就佈滿了你的大腦。而他們會在你的房間裡，度過你的餘生。」

你的房間，從哪裡開始

Misner 給了一個非常具體的動作，你現在就可以做：

把右手食指放在右邊太陽穴，左手食指放在左邊太陽穴。

你的房間，就是這中間的一切。

「它是你的心智、你的歷史、你的經驗。」

這個動作之所以有效，是因為它把一個抽象的比喻變成了一個物理位置。你趕不走某個人，不是因為你不夠果決，是因為他已經在你的腦子裡了。

守門人，與新增的禮賓員

守門人是第一版的核心概念：你有意識與潛意識的心智，在人進入你的房間之前先篩選他們。

Misner 補了一句很誠實的話：「在我們人生的某個階段，我們是沒有守門人的。人們就這樣進來了，而我們毫無控制權。」

而第二版新增的概念——由新共同作者 Doug Hardy 提出的——是禮賓員。

因為守門人只能處理「還沒進來的人」。但你的房間裡早就站滿了人：伴侶、家人、朋友、工作夥伴，以及所有你在懂得這個概念之前就放進來的人。有些是你刻意讓進來的，有些是不小心的，有些——像家人——你根本沒得選。

禮賓員的工作就是處理這些人：

「禮賓員替你工作，把某些人帶得更近，把某些人請得更遠。而這是一個有意識的決定。」

這個補充解決了第一版最讓人無力的地方。「只能進不能出」聽起來像一個沒有出路的設定——但真正的關鍵從來不是「進不進得來」，是「站得多近」。

有些人非留不可——但行李可以留在外面

第二版還加了一組對照：Dealbreaker（那些行為讓你立刻知道你不想要這個人在你房間裡）與Dealmaker（那些行為讓你說「哇，我要這個人出現在我的人生裡」）。

而其中最實用的一句，是給那些「不得不留」的關係的：

有些人你必須留在房間裡——但你可以確保他們把行李留在外面。

這句話對每一個有難搞家人、難搞合夥人、難搞長期客戶的人都成立。你不必和一個人斷絕關係，才能拒絕他的情緒、他的戲、他反覆搬演的那些舊帳。人可以進來，行李不必。

同心圓練習：七個問題

新版加了練習，其中一個是同心圓：

把自己畫在中心，往外畫幾個同心圓。然後決定每個人「今天」站在哪一圈——以及他們「應該」站在哪一圈。

Misner 說：也許有些人在很遠的圈上，而你想把他們拉回來；也許有些人現在很近，而你想把他們往外挪一點。

配套的問題他在節目裡念了一整串，我整理如下：

①誰經常出現在你的記憶裡？②有沒有某個時刻反覆浮現——那是好的還是壞的？涉及那件事的人，應該離你近還是遠？③誰打電話或傳訊息給你，你會立刻回應？為什麼？他們應該在哪一圈？④你抗拒誰——你會拖著不回誰的電話或訊息？⑤有沒有誰是你怨恨了很多年、或此刻正在怨恨的？他現在是近還是遠？⑥有沒有誰是你真心不喜歡到——光是想到他就會改變你的心情，或讓你反覆糾結你們之間的過往？

最後那一題最狠。因為一個人光是「被你想起來」就能改變你一整天的心情，代表他其實站得非常近——而那多半不是你希望的位置。

人類學家羅賓・鄧巴的研究替這個練習提供了一個有趣的旁證：人能維持的穩定社交關係大約以 150 人為上限，而且它是分層的——大約 5 個最親密的核心、15 個好友、50 個朋友、150 個熟人。而這些層是有容量的。所以把一個人拉近，本質上就是把另一個人往外推——不是因為你薄情，是因為那個圈裡本來就只有那麼多位子。

Misner 也引了 Geneen Roth 在她書裡談的一件事，我覺得很適合放在這個練習旁邊：去感受、去享受你剩下的那些呼吸。他說隨著年紀增長，這件事會變得非常重要。

而同心圓練習其實就是在問同一件事：你剩下的那些呼吸，要花在誰身上？

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「取決於你選擇與誰共事」　P008

Bartlett 把「與誰共事」列進追求卓越的四大支柱，理由跟只進不出的房間一樣：人一旦進來，指紋就佈滿你的大腦，趕不走。所以真正的功夫全在門口——守門人審核的不是對方優不優秀，是他會不會把你的房間變成你不想住的地方。進得慢一點，永遠比請得走容易。

本週行動

①今天就畫一次同心圓：一張紙、三到四圈、自己在中心。先照「現況」填，再用另一支顏色標出「應該在哪裡」。兩者的落差，就是你接下來一年要做的事。②挑一個「行李」問題處理：找出一位你必須留著、但總是帶著情緒進來的人。不要想著要不要斷，想的是：這次我允許什麼進來、不允許什麼進來？③把守門人啟動起來：這週要認識的新對象——不論是合作、客戶、還是新會員——先想一下你的 Dealbreaker 是什麼。事先想過的人，才有能力在當下說不。

收束

「只能進不能出」這個設定一開始聽起來很殘忍——它等於說，你這輩子所有的錯誤選擇都不可撤銷。

但第二版加進禮賓員之後，這個設定的意思變了。

你確實趕不走任何人。但你每天都在決定，誰站在你伸手可及的地方，誰站在房間的另一頭。而多數人從來沒有意識到自己正在做這個決定——所以那些聲音最大的人，就自動站到了最前面。

禮賓員一直都在工作。差別只在於，他是照著你的意思在排位子，還是照著慣性。

有些人你必須留在房間裡——但你可以確保他們把行李留在外面。人可以進來，行李不必。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 795《Who’s in Your Room? 2nd Edition》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Misner 自著《Who’s In Your Room?》第二版（新增共同作者 Doug Hardy）之介紹。「指紋佈滿大腦」之說法引自丹尼爾・亞曼醫師；「享受剩下的呼吸」引自 Geneen Roth。文中「鄧巴數」與社交關係分層出自人類學家羅賓・鄧巴之研究，為改寫者補充，非節目原文。

EP793｜不要「重述」一個故事——重新活過它

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BNI PODCAST ‧ EP 793

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集 Misner 拆解了他用了幾十年的說故事公式，來源是他在一場「說故事日」上認識的作者。而更有意思的是，這集結尾他臨時起意做了一個決定——那個決定，直接生出了下一集。

什麼最能影響人？

Misner 的開場是一串反問：地位？權力？成功？

「我不這麼認為。我認為是故事。」

他說，世界上沒有任何東西比一個好故事更有力量——一個觸動情緒的、一個讓人微笑的、一個扯動心弦的、一個激勵人的、一個讓人有力量去行動並以某種方式轉變自己人生的故事。

而對 BNI 會員來說，他給了很具體的方向：要講的是「你做完你的工作之後，事情看起來變成什麼樣子」。客戶感覺如何？他的經驗是什麼？

好故事的四步公式

這條公式的來源本身就是個故事。Misner 說他多年前在 Mandalay Entertainment 執行長 Peter Guber 家裡，參加了一場「說故事日」——一群人聚在一起討論故事為什麼有效。他在那裡認識了《The Elements of Persuasion》的共同作者 Robert Dickman，而 Dickman 分享的東西，他往後講了很多年：

①一個事實——你要傳達的資訊。這是起點。

②包在一種情緒裡——可以是興奮、可以是扯動心弦、可以是幽默。Misner 說：「我喜歡幽默，我用幽默大概比用其他任何東西都多。」

③促使人採取行動——當有人聽到它，他會想：「我得去做那件事。我為什麼沒在做？我需要做那件事。」

④而透過採取行動，他們以某種方式被轉變。

Misner 說第四步才是關鍵：「那就是讓一個故事偉大的原因——它以某種方式轉變了他們。」

他還描述了在台上的體感，這段很生動：「我拿一個事實，把它包上情緒，然後我可以看著台下聽眾的眼睛——我看得見他們亮起來。我看見他們在點頭，在想『對，我需要做這件事』。」

羅伯特・麥基在編劇聖經《故事的解剖》裡把整個故事藝術壓縮成同一件事：故事的本質不是事件，是「改變」。一個沒有讓任何人（角色或觀眾）發生改變的敘述，技術上叫做「軼事」，不叫故事。這也解釋了為什麼很多分會的六十秒明明有起承轉合，聽起來卻不像故事——因為結尾沒有人變得不一樣。

關鍵動作：不是重述，是重新活過

接著 Misner 給了說故事最實用的一個技巧，而且他重複了兩次：

「你不是在『重述』一個故事，你是在『重新活過』一個故事。不要只是重述，要重新活過。」

具體做法是：想像你就在那裡。描述你周圍的東西。要有畫面、要有細節。在你講的當下，重新經歷那次體驗。

他舉了自己的兩個例子：

講足球場衝刺訓練的那一集時——「我記得我站的那個球場，我記得那些衝刺，我記得體能訓練，我記得遇到洛杉磯公羊隊。那是很不可思議的經驗。而我在講的時候重新活過它。」

講被僧帽水母螫到的那一集時——「當我講那個故事，我重新活過它。我把眼前正在發生的畫面視覺化，然後試著把它描述出來。」

這個方法之所以有效，有一個很實在的神經科學基礎：當你真正重新喚起一段記憶時，大腦會重新啟動當時的感官區域——你會「看見」那個球場、「感覺到」那個痛。而一旦你自己看見了，那些具體的細節就會自動從嘴裡出來，不需要你事先背。

反過來說，這也解釋了為什麼「背稿」講出來的故事永遠沒有溫度——背稿的人是在複誦文字，不是在回到現場。

自嘲的力量——以及下一集是怎麼來的

節目最後，Priscilla 提起她在南加州一場國際年會上聽 Misner 講過的一個故事：他上電視表演魔術，結果出了大包。

她說那個故事笑翻全場，要他一定要講一下。

而 Misner 借這件事講了一個重要的原則：

「如果你能在你講的故事裡展現謙遜、如果你能自嘲——特別是當你已經有某種程度的成功之後——自嘲是一種真正能跟人連結的方式。」

然後他補了一句非常誠實的話：「而我做的那件事實在太丟臉、太蠢，我看起來太糟了——所以它很好笑。」

接著他當場做了一個決定：「下週我們就播 Ep51 的經典重播吧，讓大家可以聽那個完整的故事。」

而那正是下一集——Ep794，那個「在康乃狄克州我被認為是縱火犯」的故事。所以這兩集其實是連在一起的：這一集講方法，下一集是示範。而且是用一個把主持人嚇到跳上同事大腿的示範。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「習慣化是內建的神經系統裝置」　P108

Bartlett 用一整章解釋為什麼故事講到第一百遍會變平：大腦天生對重複的刺激降低反應，連你自己都會對自己的故事無感。所以「重新活過它」不是表演技巧，是對抗習慣化的方法——回到那個當下、重新感受一次，情緒才會回來；情緒回來了，四步公式才有東西可以包。

本週行動

①挑一個你常講的案例，重講一次——但先閉眼三十秒：回到現場。當時是幾點？在哪裡？你看到什麼、聽到什麼？然後再開口。你會發現細節自己跑出來了。②檢查你的故事有沒有「轉變」：結尾的時候，有人變得不一樣了嗎？客戶？你自己？如果沒有，那還是一則軼事。補上那個轉變，它才會變成故事。③準備一個你自己的糗事：真實的、不美化的、你當時真的很糗的那種。Misner 說得對——成功的人講自己的糗事，是最快拉近距離的方式。而且那個故事你不用背，因為你永遠忘不了。

收束

這集的公式其實只有一個東西是新的。

「事實 + 情緒 → 行動 → 轉變」——前三步很多人都聽過。但第四步不是修辭上的加分項，它是判斷標準。

如果你講完一個故事，聽的人笑了、點頭了、覺得你很厲害——那還不算成功。成功是他回去之後做了一件不一樣的事。

而要讓別人動起來，你自己得先回到現場一次。

你不是在重述一個故事，你是在重新活過它。背稿的人是在複誦文字，不是在回到現場——所以聽的人也到不了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 793《Influencing People with Stories》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。故事公式出自 Robert Dickman 等著《The Elements of Persuasion》。文中提及之延伸集數：Ep 588（別讓我無聊到流淚）、Ep 597（人脈衝刺）、Ep 601（僧帽水母）、Ep 51／794（電視魔術意外）。文中書籍引文出自羅伯特・麥基《故事的解剖》；關於記憶重現的神經機制為改寫者補充，非節目原文。

EP787｜「不管那個人多成功，如果我不信任他，我就不跟他合作」

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BNI PODCAST ‧ EP 787

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談 4C 架構裡的第二個 C：可信度。Misner 的開場問題很簡單——你曾經把生意引薦給一個你不確定值不值得信任的人嗎？而接下來他用一份三千四百人的調查、以及一條社會心理學的發現，說明了為什麼能力再高也不夠。

人見到你的第一秒，在問兩個問題

先講架構：4C 指的是能力（Competence）、可信度（Credibility）、清晰（Clarity）、連結（Connectivity）。這集談第二個。

Misner 引用了社會心理學者的研究。他們發現，人在遇到一個新的人時，會問自己兩個問題：

「我能信任這個人嗎？」以及「我能尊敬這個人嗎？」

這兩種評估在學術上被稱為溫暖與能力——正好對應到可信度與 Competence。而 Misner 說：理想上，你要被認為兩者兼具。

艾美・柯蒂在《姿勢決定你是誰》裡把這條研究講得更透徹，而她的發現對多數專業人士來說有點反直覺：人會先判斷「溫暖」，再判斷「能力」——而且溫暖的權重更高。

她的分類很值得記下來：如果別人覺得你溫暖但無能，他們會同情你；如果覺得你有能力但冷漠，他們會嫉妒你、甚至提防你。兩種情況下，他們都不會把重要的事交給你。

3,400 人的調查

Misner 拿出了 BNI 做過的全球調查：將近 3,400 人，給他們一份大約二十項人脈特質的清單，請他們挑出「優秀的人脈經營者」應該具備的行為。

結果：「可信度／值得信任」這一類的排名很高——勝過調查中大多數其他特質。

而 Misner 說有一位受訪者把大家的心聲總結得最好：

「不管那個人多成功——如果我不信任他，我就不跟他合作。」

你給出的每一個引薦，都帶著一小塊你的名譽

接著 Misner 講了他說了很多年的一句話，而這句話解釋了為什麼可信度在引薦這件事上比在任何地方都重要：

「當你給出一個引薦，你就給出了一小部分的你的名譽。給出好的引薦，會提升你的名譽；給出壞的引薦，會傷害你的名譽。」

「所以你必須能夠信任你的引薦夥伴——同時也必須反過來被他信任。」

這就是為什麼引薦跟一般的推銷完全不同。推銷失敗，損失的是賣方；引薦失敗，損失的是那個好心介紹的人。而那個代價，介紹人往往還不會跟你說。

Misner 接著點出那個常見的誤解：

「在商業場合裡，很多人假設自己必須先證明『我夠聰明、能處理這筆生意』，潛在客戶才願意掏出辛苦賺來的錢。這是對的——但如果他們沒有同時聚焦在『證明自己值得信任』，那他們就搞錯方向了。」

他的提醒很具體：不論你是在做人脈、在台上演講、在線上開會，還是在做一對一——確定你同時展現了你的能力和你的可信度。

為什麼「每場都看得到我」卻沒有生意

Misner 把可信度接回 VCP 流程，而這一段解釋了一個很多人都遇過的困惑。

「當你不在人脈場合時，你是隱形的。當你第一次出現，你開始變得可見。」

「而很多在社群裡很活躍的人會抱怨：我幾乎每一場人脈活動都到，大家都看得到我——但這並沒有帶來生意。」

原因他講得很乾脆：

「因為他們有高能見度，但還沒有建立起可信度。」

而這正是每週見面的意義——「BNI 之所以每週聚會，就是為了在重複的基礎上建立可信度。」能見度靠出現就有，可信度只能靠時間與互相認識累積。

他也承認 BNI 的入會審核已經幫了一部分忙：那個審核流程本身，就是往「高可信度與高能力分數」邁出的一步。但他隨即補上——你仍然必須花時間，在個人的層次上真正認識彼此。

那張表：他要你評的不是自己

Misner 給了一個練習，做法很簡單，但有一個容易做錯的地方。

列出你網絡裡關係最好的五個人（或十個），做一張三欄的表：姓名｜能力 1-10｜可信度 1-10。

關鍵在他強調的這句話：

「重要的不是『你的』信心，而是『他們』對你能提供優質產品或服務的信心。」

也就是說——你要填的不是「我覺得我有多好」，是「我猜他心裡給我打幾分」。這兩個數字通常有落差，而那個落差就是這個練習的全部價值。

而如果不是 10 分呢？他的建議是：約那個人坐下來談，問他有沒有什麼疑慮，然後想辦法處理掉。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「純感性廣告比純理性廣告的效果好兩倍」　P366

杜利的數據和社會心理學的發現指向同一件事：人先用感受做判斷，再用理性找理由——所以溫暖先於能力被評估，而且權重更高。這解釋了那個殘酷的現實：能力再強，只要對方不確定能不能信任你，引薦就不會發生。可信度不是加分項，是門票。

本週行動

①今天就做那張表，五個人就好：兩欄分數，填的是「你猜他給你打幾分」。填的時候如果有人讓你猶豫，那個猶豫本身就是訊號。②挑分數最低的那一位約一對一：不必開口就問「你信不信任我」。問法可以是：「我想確認一下，如果你要把客戶介紹給我，你會不會有什麼顧慮？」——這句話問得出真話。③檢查你這個月做的事是在補哪一項：多數人所有的努力都投在「能力」上——進修、買新設備、更新作品集。如果你的可信度分數比較低，那些努力一分都補不到。

收束

這集最值得帶走的，是那個關於「隱形 → 可見 → 可信」的診斷。

因為「我每場都到，卻沒有生意」這件事，很容易被解釋成「這個團體沒用」。而正確的解釋通常是：你完成了能見度，卻停在那裡。

能見度是靠出席換來的，成本是時間。可信度是靠被認識換來的，成本是坦誠。

而多數人願意付前面那個，不太願意付後面那個。

推銷失敗，損失的是賣方；引薦失敗，損失的是那個好心介紹的人。而那個代價，介紹人往往還不會跟你說。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 787《Credibility, the 2nd “C”》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與 Dr. Oudi 合著之《Work Your Network with the 4Cs》；該書介紹見 Ep 774，第一個 C（能力）見 Ep 772。全球調查涵蓋近 3,400 位受訪者。文中書籍引文出自艾美・柯蒂《姿勢決定你是誰》（溫暖與能力之判斷順序）。

EP786｜「我打來謝謝你把我介紹給理查・布蘭森」——「呃，我不認識什麼理查啊」

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BNI PODCAST ‧ EP 786

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2007 年，Misner 坐在加勒比海一座私人島嶼的大廳裡，面對三百度的海景，趕一篇他完全寫不出來的稿子。然後島的主人走了過來——而接下來他做的那件事，變成了那篇文章，也變成了他此後講了很多年的一個概念。

「你在幹嘛？出來玩啊」

當時他有一篇專欄的截稿日，而他卡住了。「我完全想不出任何東西可以寫，但我今天必須交出去。」

他坐在大廳裡——2007 年，那是全島唯一有網路的地方——然後理查・布蘭森走了過來。

「你在做什麼？」

Misner 說：我得寫一篇文章上傳，今天截稿。

布蘭森的回答是：「喔，截稿我懂。不過我們都在泳池和海邊那裡，玩得很開心，下來一起吧。如果我沒看到你——記得今晚坐我旁邊，我想多了解一下你在做的這個『人脈』的東西。」

然後他就走了。

而 Misner 坐在原地，冒出一個問題：

「我到底是怎麼來到這裡的？是什麼把我帶到人生的這一刻——我坐在加勒比海的一座島上，一個億萬富翁走過來說『嘿，你在幹嘛，出來玩』？」

他當場開始反向工程

於是他就坐在那裡，一層一層往回推：

誰邀我來這座島的？——是一場受邀參加的特別研討會。

是誰邀我去那場研討會的？——是他在「轉化型領導委員會」（TLC）認識的某個人。

那我又是怎麼進 TLC 的？——是傑克・坎菲爾邀請的。

那我是怎麼認識傑克的？

這一問，回推了兩年半。

起點：一個沒有報酬的忙

2004 年，一位 BNI 會員請他幫一個忙。

她是一位獨立接案的商業教練。她希望 Misner 替一家教練公司製作一些訓練教材。

而 Misner 描述當時的判斷很誠實：「我們都會被請託幫忙，有時候那件事很符合你的使命，有時候不符合。而這件事是我真的想做的。」

然後是關鍵的一句：

「當時沒有預付款——但未來有可能會有。而我做了。」

那件事讓他被那個組織聘去演講 → 演講讓他認識了傑克・坎菲爾 → 傑克讓他進了 TLC → TLC 裡的某個人把他介紹給知道 Necker 研討會的人 → 而那讓他上了那座島。

整個過程，兩年半。

Misner 說他當下意識到，這正是混沌理論裡那個概念的活體版本——蝴蝶效應：熱帶地區一隻蝴蝶拍動翅膀，造成環境裡一個極微小的改變，那改變了另一件事，又改變了另一件事……最後改變了天氣。

納西姆・塔雷伯在《黑天鵝》裡把這種報酬結構講得更精確：有些事情的成本是有限的、可預估的，但上檔是沒有上限的。而他的建議是——在不確定的世界裡，你該做的不是精準預測，而是盡量增加自己暴露在這種「小成本、無上限」機會下的次數。

Misner 那個忙，成本是幾天的工作。上檔是——他到現在還說不完。

為什麼「跟不如你的人來往」不是浪費時間

這是這集最有實用價值的一段。

Misner 說，當我們在跟同儕、或跟一個「看起來不如自己成功」的人建立關係時，心裡常常會冒出一個念頭：

「這個人沒有任何能幫到我的人脈，那我為什麼要跟他連結？」

而他的回答是：

「但事實是——他們認識一些人，那些人又認識一些人，那些人又認識一些人。」

他用了另一個比喻：就像把一顆石子丟進水裡。那顆石子激起的漣漪往外擴散，而那道漣漪會把你連到某個人，那個人再把你連到某個人。

而他給的判準非常簡潔——這句話可以取代所有「這個人值不值得認識」的計算：

「尋找那些『把自己的事做得很好』的人。不管你是往下、平行、還是往上經營人脈——找到把事情做好的人，建立連結，然後順著那個連結走下去。」

注意這個判準裡沒有「他有多成功」「他認識誰」。只有一件事：他把自己的事做得好不好。

那通電話

而這集最好的部分，是 Misner 說當你察覺自己正在經歷蝴蝶效應時，該做的一件事：

「拿起電話，打給那個最初拍動翅膀的人。」

所以兩年半之後，他打給了 Kim——那位當初請他幫忙的 BNI 會員。

Kim 說：「Ivan！好驚喜，很高興接到你的電話。」

Misner 說：「我打來，是要謝謝你把我介紹給理查・布蘭森。」

而她的回答，Misner 說他永遠忘不了：

「呃……哈囉？Ivan？我不認識什麼理查啊。」

「那讓我跟你講個故事……」

這一段之所以動人，是因為它揭露了一件很不公平的事：那些真正改變你人生的人，多半永遠不會知道自己做過這件事。Kim 在 2004 年只是請一個朋友幫個忙。她從來不知道那個忙通往哪裡。

而她會知道，只是因為 Misner 打了那通電話。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「巨大的事物，總有細小的開頭」　P204

劉潤這句話，Misner 在那座島上親手驗證了一次：一路反向工程回去，加勒比海的那個下午，起點是多年前一筆普通的引介。人脈鏈的特性就是這樣——你永遠不知道哪一次牽線會長成什麼，你只能確定：不牽，就什麼都不會長。

本週行動

①做一次你自己的反向工程：挑一個你現在最重要的客戶或合作，往回推——他怎麼來的？介紹他的人怎麼來的？推到你推不動為止。你會找到一個你早就忘記的起點。②打那通電話：推到底之後，打給那個人。跟他說這件事後來長成了什麼。他多半會像 Kim 一樣完全不知道——而那通電話會是他這個月最好的一件事。③這個月接一件「沒有報酬」的請託：條件只有一個——它得是你真的想做的事。塔雷伯的邏輯很簡單：成本有限、上檔無限的事，你要做的不是算它划不划算，是讓它多發生幾次。

收束

這個故事很容易被讀成一則好運氣的傳奇：幫了一個忙，兩年半後和億萬富翁在私人島上吃晚餐。

但真正該注意的是那個「當時沒有預付款」。

在 2004 年那個當下，這件事在任何試算表上都不划算：要花時間、沒有報酬、對方是一位獨立接案的教練，沒有任何看得見的資源。

而它之所以會發生，只因為 Misner 用的判準不是「這划得來嗎」，是「這是我想做的事嗎」。

蝴蝶效應之所以叫蝴蝶效應，重點從來不是那場颶風。是沒有任何人在拍翅膀的當下，看得出來它會變成颶風。

那些真正改變你人生的人，多半永遠不會知道自己做過這件事——除非你打那通電話告訴他。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 786《The Butterfly Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 654 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 5 月 6 日；原始概念出自 Misner 2007 年 9 月 24 日的部落格文章〈The Butterfly Effect of Networking〉。文中書籍引文出自納西姆・塔雷伯《黑天鵝》。

EP783｜做一個「吸引者」，不要做一台「拖引機」

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BNI PODCAST ‧ EP 783

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 LuAnn Buechler 的綽號叫「小火花」，18 年 BNI 資歷。她這集談熱情——但她談的不是「熱情讓你比較快樂」，而是熱情如何直接改變你在一個房間裡的物理效果：別人是被你拉過來，還是被你推開。

熱情的定義，簡單得出乎意料

Misner 一開口就問：熱情到底跟生意有什麼關係？

LuAnn 說她很喜歡這個問題，但要先處理定義。因為「人們常常把『熱情』想成跟它真正的意思不一樣的東西。」

而她的定義簡單到有點反高潮：

「熱情，就是那些你最愛的東西。」

沒有燃燒、沒有使命、沒有天命。就是——你最愛的那些。

然後她接了一句反問：「而你最好是愛你在做的事，對吧？」

Misner 用他跟孩子的對話回應：他們問「我該選什麼主修？」他的回答永遠是——「我不在乎。選一件你愛的事。那才是最重要的。」

吸引者 vs 拖引機

而這集最好的東西，是 LuAnn 用來描述兩種人的一組對照。英文裡這兩個字只差一個字母：

attractor（吸引者）與 tractor（拖引機）。

她的說法是：當你在做人脈時，愛你的事業、愛你的員工、愛你的客戶，會讓你成為一個「吸引者」——把人拉向你。

而反過來，你會變成一台「拖引機」——把你的推銷詞倒在別人身上。

這個比喻精準的地方在於，它描述的是方向。拖引機不是壞人，它很努力、動力很強、而且確實在推進——問題是那些東西全都是往外倒的。而吸引者什麼都沒做，人卻自己靠過來。

她引用了麥可・葛伯的一句話，作為這件事的底線：

「在沒有熱情的情況下，不可能有成功。」

怎麼分辨自己現在是哪一種

這組比喻好用的地方，是它可以自我檢查，而且判準很單純：看對話結束的方式。

如果一次交流結束時，是對方多問了你一個問題——你剛才在吸引。

如果結束時，是你把準備好的話講完了——你剛才在拖引。

兩者的內容可能一字不差。差別在於，前者的節奏是對方在控制，後者是你在控制。而人只有在自己控制節奏的時候，才會真的把資訊聽進去。

還有一個更細的訊號：你講完之後，對方是接著講他自己的事，還是接著問你的事？如果是前者，那不代表他沒禮貌——那代表他終於等到機會，把他的拖引機開出來了。

而一個房間裡如果所有人都在開拖引機，那場活動就會變成大家熟悉的那個樣子：每個人都很努力，每個人都很累，沒有人記得任何人。

為什麼這不是「你自己爽」的事

熱情這個題目最容易被講成心靈雞湯，而這集有一個地方讓它不是。

節目摘要裡的那句話說得很直接：如果你希望你的客戶愛你的產品和服務，那你最好自己也愛它們。

這不是修辭。心理學上有一個被反覆驗證的現象叫情緒感染——丹尼爾・高曼在《EQ》裡專門談過它：人的情緒會在互動中自動傳遞給對方，而且這個過程多半發生在意識之下。你不需要說什麼，對方的神經系統就已經在同步你的狀態了。

這對服務業尤其殘酷。一位對自己的產品沒有感覺的諮詢人員，講的每一個字都可以是對的，但客人走出去的時候就是覺得「還好」。他說不出哪裡不對——因為不對的地方不在內容裡。

我在醫美端看過最明顯的版本：同樣一套療程說明，兩位同仁講出來的成交率可以差一倍。差別從來不是話術，是其中一位自己做過、而且真的喜歡。

LuAnn 最愛的一句引言把整件事收得很漂亮，出自 Steve Farber：

「做你熱愛的事，去服務那些熱愛你所做之事的人。」

注意這句話有兩半，而多數人只記得前半。後半才是商業模式——你不需要讓所有人都喜歡你做的事，你只需要找到那些本來就會喜歡的人。

補充：這一集和「做你熱愛的事」不是同一件事

我們在 Ep803 談過「做你熱愛的事」，那一集處理的是生涯選擇——你該投入哪一行，以及「熱愛不保證成功，但不熱愛保證撐不久」。

這一集談的是另一件事：在你已經選定的這一行裡，你對它的感覺會外溢出去，變成別人接近你或遠離你的原因。

前者關於方向，後者關於磁性。而後者是每天都在發生的——你這週的六十秒、這場一對一、這次諮詢，都在告訴對方一件事：你自己相不相信你在賣的東西。

📚 延伸閱讀

《動機與人格》　亞伯拉罕·馬斯洛

「值得為其奉獻自我的神聖事業」　P030

馬斯洛研究自我實現者時發現，他們共同的特徵是找到了一件真心投入的事——而那份投入是別人感覺得到的。吸引者與拖引機的差別就在這裡：愛你在做的事，能量往外流，人被拉過來；不愛，你只能用推銷詞去推，人自然後退。選一件你愛的事，人脈經營會省一半力氣。

本週行動

①寫下你這一行裡你最愛的三件事：具體到動作。不是「幫助別人」，而是「看到客人第一次自己說『我覺得我變好看了』的那一秒」。講不出來的人，六十秒一定沒有溫度。②下次開會，把那一件事放進你的六十秒：不是講在最後當結尾，是讓它成為你講話的能量來源。聽的人分辨得出差別。③做一次「吸引者／拖引機」自我檢查：上一次交流結束時，是對方多問了你一個問題，還是你把話講完了？前者代表你在吸引，後者代表你在倒。

收束

「拖引機」這個字用得很好，因為它沒有指責任何人。

一台拖引機是有用的機器。它馬力強、目標明確、而且非常努力——大部分「業績不好但很拚」的人，都是拖引機。他們沒有偷懶，他們只是方向裝反了。

而 LuAnn 的主張是：那個方向不是靠技巧調的，是靠你對自己在做的事的感覺調的。

你沒辦法一邊心裡覺得「這也還好」，一邊讓別人覺得「這很棒」。

拖引機不是壞人。它馬力強、目標明確、非常努力——問題是那些東西全都是往外倒的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 783《Are You Passionate about Your Business?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：LuAnn Buechler，人稱「Little Spark」，Passion Test 認證引導師、BNI 分會成功教練、18 年會員），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引言分別出自麥可・葛伯與 Steve Farber（Steve Farber 的專訪見 Ep 635）。文中書籍引文出自丹尼爾・高曼《EQ》（情緒感染）。醫美端的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。