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建立人脈

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EP836｜風浪來的時候，撐住分會的不是制度，是你放出去多長的鏈子

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BNI PODCAST ‧ EP 836

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ivan Misner 有年夏天帶家人搭小船遊大堡礁。第一晚他就注意到一件怪事：固定這艘船的錨，相對於船身來說小得不成比例。第二晚停在希望島外海，風忽然變強，船長發動引擎、把船往後倒，然後——放出更長的錨鏈。這一集，就是從那條鏈子開始的。

船長的回答：撐住船的，是鏈子

Ivan 忍不住問船長：這麼小的一個錨，風這麼強，怎麼可能把船固定住？船長的回答只有一句話：「撐住這艘船的是鏈子，不是錨。」

放錨之後，船長會看著船頭的大副。大副會示意錨鏈在海底往哪個方向鋪，船長再據此把船移到對的位置，放出足夠長度的鏈子，才能把船穩穩定在那個時間、那個地點。那一晚風越來越大，他判斷的動作就是——再放長一點。

在分會裡，鏈子就是你和每個人的關係

Ivan 說，我們的「錨」是系統，是照著 BNI 的方法做生意的那套流程。但真正的力量不完全在系統本身——是那條把整個分會固定住的鏈子有多長。

所以他要大家想一件事：你的鏈子有幾環？你跟分會裡每一位會員都有紮實的關係嗎，還是跟某些人很緊密、對另一些人卻莫名地疏遠、斷開？當經濟的風開始逆著吹，你有沒有辦法把鏈子放得更長？

該認真去經營跟每一位會員的關係了——包括那些你覺得跟你「業務上沒什麼關聯」的人。

我們很習慣去組能量團隊，跟業務相關的人靠在一起。但那些行業跟你完全搭不上、看起來也給不了你什麼好引薦的會員呢？Ivan 的問題很直接：你跟他們做過一對一了嗎？願意花時間跟分會裡「每一位」會員做一對一，鏈子才會又長又強。每個人，都是其中一環。

別忘了看大副：你的董事顧問

這個比喻還有一段常被忽略。船長之所以知道要往哪裡調整，是因為船頭有大副在示意。沒有大副，船長會非常吃力。

在分會裡，那位大副就是你的 BNI 董事顧問——他受過訓練，看得出分會的動態往哪個方向變化，也能告訴你鏈子該往哪邊放。前提是，你願意聽。

這一集是經典重播，原始版本是 2009 年 9 月的 Ep 122。十幾年過去，風向換了好幾輪，但「鏈子比錨重要」這件事一次也沒變過。

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「被忽略的人際關係也會萎縮」　P107

這本書整理的是哈佛長達八十幾年的成人發展研究。他們追蹤了幾代人一輩子，結論不是財富也不是名聲，而是關係的品質。而「萎縮」這個詞用得很精準——關係不會轟轟烈烈地斷掉，它是在你沒注意的時候慢慢乾掉的。分會裡那幾位你已經想不起上次單獨聊天是什麼時候的會員，就是正在萎縮的那幾環。書裡另一句話則像是替 Ivan 的提醒作註腳：「幾乎所有關係都蘊含機會」（P123）——包括那些你以為「跟我的行業沒關係」的人。

本週行動

打開分會通訊錄，從頭到尾看過一遍，圈出你今年還沒做過一對一的人。不要挑「對我最有幫助」的那個，就挑那個你覺得「我們兩個好像沒什麼交集」的人，這週就把一對一約出去。鏈子要放長，得從最鬆的那一環開始。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 836《The Strength of Your Anchor (Classic Podcast)》（原始集數 Ep 122，2009 年 9 月 16 日首播），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-836

EP827｜「你做得真好，Sally」——當一個環境開始說反話，人就會安靜地離開

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BNI PODCAST ‧ EP 827

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集 Misner 講了一個他自己四十年前的故事，而且他說那是他整個管理生涯裡最超現實的一刻。故事的高潮只有一句台詞——一句從 1960 年代的科幻影集裡跑出來、卻在真實會議室裡被講出來的台詞。聽完你會明白，為什麼有毒的環境最可怕的地方，不是它讓人痛苦，而是它讓人開始說反話。

陰陽魔界裡的那個小男孩

Misner 小時候常和母親熬夜看《陰陽魔界》（The Twilight Zone），1960 年代那個由 Rod Serling 製作的經典影集。他特別喜歡其中一集，主角是一個叫 Anthony 的小男孩。

Anthony 擁有近乎神的能力，他完全控制了一整個小鎮。他會用意念對人和動物做出可怕的事，然後他的家人和鄰居會哀求他把那些被扭曲、變形的東西「送到玉米田去」。

而每一次他做完之後，鎮上總會有人說出那句著名的台詞：

「你做得真好，Anthony。你做得真是太好了。」

然後所有人跟著點頭同意——因為他們怕下一個就輪到自己。

Misner 說，他小時候看得毛骨悚然。他沒想到四十年後，他會在一間真實的辦公室裡，聽到有人講出這句話。

四十年前，Sally 的辦公室

那是 BNI 出現之前很久的事。Misner 在洛杉磯一家輕工業工廠擔任總經理，任期很短。他說，他在那裡遇到他這輩子見過最失能的一群人，領頭的是共同持有人之一，一位叫 Sally 的女士。

她心目中的好管理，就是對每一個沒有照她的話立刻去做的人大吼。Misner 給了她一個外號：女版的成吉思汗。

他說他一上工幾乎立刻就意識到自己犯了大錯，而且幾乎每一天都害怕去上班。

三個月後，那一刻來了。他正和生產部門的幾位員工開會，Sally 也在場。她突然爆發，對著一位員工尖叫，然後把那位年輕女士轟出辦公室。

房間裡還留著幾個嚇壞了的生產部員工。其中一位望著 Sally，神情肅穆地說：

「你做得真好，Sally。你做得真是太好了。」

Misner 說他當下的反應是：天啊，我在陰陽魔界裡。下一站就是玉米田了。我要離開這裡，我一定要離開這裡。

節目最後 Priscilla 問了一個很好的問題：那個人是故意講那句台詞的嗎？他知道那是《陰陽魔界》的梗嗎？Misner 說：不，我不覺得。那位女士的英文是第二語言，那句話就是那樣自然地從她嘴裡出來的。——而正因為不是刻意的，它才更精準。恐懼會自己找到它的語言。

當晚他去談了下一份工作，隔天遞辭呈

那天晚上，Misner 去找一位他認識的電腦公司老闆，開門見山：我知道你想成立一個行銷部門。我正要離開現在的公司，我打算把兼職做的顧問轉成全職。如果你要建這個部門，我就是那個人。

對方說：好。

「隔天，就在隔天，我走進陰陽魔界，遞出辭呈。」

他說他從來沒有後悔過。那次經驗直接促成他全職創立顧問事業，而那是他這輩子做過最好的決定——因為正是那間顧問公司，最後讓他創辦了 BNI。

所以他說，用一種很奇怪的方式，他其實感謝那個瘋狂的人。她是個糟糕的主管，卻教了他兩件事。

第一：一扇門關上，另一扇會打開——而我們常常只盯著關上的那一扇，不去看另一邊可能有什麼。

第二，那是他最早學到的一課，關於「我要讓誰待在我的房間裡」——也就是他後來寫成《Who’s In Your Room?》那本書的核心。不要容忍有毒的環境，因為它會一點一點磨掉你，最後讓你痛恨自己正在做的事。

他接著把這條線延伸到客戶：不要接受有毒的客戶。他承認這很難，因為那有時候就是你的飯碗。但他說他遇過太多人講同一個版本的故事——「我留著那個難搞的客戶，因為我以為我需要那筆錢。等到我終於受夠了、放掉他之後才發現，其他客戶合作起來好太多了。我早就該放他走。」

這一段我讀的時候很有感。醫美這行也有同樣的帳要算：一位不斷要求超出療程範圍、每次結束都留下情緒的客人，帳面上是有貢獻的，但你要把她占用的諮詢時間、事後的內部安撫、同仁的心情耗損一起算進去。我們很會算她帶來多少，很少算她讓我們失去了誰。

「他說他只是太忙」——問到第四次才問出真話

Misner 接著講了第二個故事，我認為對分會幹部來說，這是整集最實用的一段。

有一位很好的會員，做印刷的，入會好幾年、生意做得很好、也很喜歡 BNI。有天他打電話來說他要退出。

Misner 問為什麼，他說：「我太忙了，事情真的太多了。」

Misner 沒有接受這個答案。他替對方安排了一次離會訪談——而且他沒有說那份訪談是他自己寫的。訪談裡他用了一個技巧，叫做語意差異提問法：把同一個問題用兩三種不同的方式問。

「可以告訴我你為什麼要離開嗎？」——「我真的很忙，生意很多。」

又問了幾題。「有沒有可能還有別的原因？」——「沒有，就是很忙。」

再問了幾題。到了第三、第四次，他換了個問法：

「如果還有另一個理由的話，那會是什麼？」

這一次他說了：「好吧。分會裡有一個會員欠我一大筆錢，我不想每個禮拜都看到他。我對他很生氣。」

《關鍵對話》整本書的起點就是這個場景：當一件事很重要、情緒很高、雙方看法不同時，人的預設反應只有兩種——沉默，或是攻擊。這位印刷業者選了沉默，而沉默的代價不是他自己承擔，是整個分會承擔：他們即將失去一位好會員，卻永遠不會知道為什麼。

「你不說，就是在允許它發生在別人身上」

Misner 的回應是：你不能走，你必須把這件事帶到會員委員會。

對方拒絕：不要，我不想鬧事。

於是 Misner 說了一句他自己形容為「用愧疚感施壓」的話：

「你知道他會對別人做一樣的事，對吧？如果你不開口，你就是在允許這件事發生在下一個人身上。」

對方回他：「我最討厭你跟我講這種話。」然後說：好吧，我去。

Misner 陪他去了會員委員會。而當他把事情講完——這個會員欠他錢、態度很差、常在生氣——委員會裡有人立刻說：天啊，我也正在遇到同樣的問題。

原來不只一個人。

那個委員會做了對的事：他們請走了壞會員，留下了好會員。

這正是我們在 Ep832 談會員委員會那一集講過的機制——Misner 在那集說「先跟他說，別先說他」，而這裡是同一條路的下半段：跟當事人談不通，就要往上帶。分會不會因為有衝突而變差，是因為衝突沒有出口而變差。而一個好會員安靜地退會，通常不是結束，是徵兆。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「先請有關人員盡量發言」　P162

孫運璿開會的規矩是先讓大家講、自己後講——因為他知道，位子越高的人越容易只聽到反話。《陰陽魔界》那句「你做得真好」之所以恐怖，是因為它是恐懼的聲音，不是真話；而一個環境開始說反話，最先流失的一定是最誠實的人。領導者要刻意獎勵講真話的人，不然只剩下點頭的。

本週行動

①下一位說「我太忙了」要退會的人，多問三次：照 Misner 的順序——「可以告訴我原因嗎」→「有沒有可能還有別的原因」→「如果還有另一個理由，那會是什麼？」關鍵在第三句的假設語氣，它讓對方不必承認自己剛才沒說實話。②算一次你那位「有毒客戶」的全額帳：不只算他的營收，把你和同仁花在他身上的額外時間、事後安撫的成本、以及因此排擠掉的其他客戶一起寫下來。算完再決定要不要留——這是決策，不是情緒。③檢查你的環境有沒有在說反話：如果團隊裡有人做了很糟的事，而其他人的反應是點頭、沉默、或稱讚，那不是團結，那是恐懼。這件事要從最上面的人開始改。

收束

《陰陽魔界》那一集之所以恐怖，不在於 Anthony 有多大的能力。恐怖的是全鎮的人都學會了那句台詞。

他們不是被逼著說謊，他們是為了活下去而重新校準了自己的判斷——久了之後，連他們自己都分不清哪一句是真心的。

組織的毒性從來不是從壞人開始的，是從好人開始說反話的那一刻開始的。而 Misner 那天做對的事只有一件：他沒有跟著說那句話，他隔天就遞了辭呈。

四十年後，那個決定變成了一個有一萬多個分會的組織。

一個好會員安靜地離開，很少是結束，通常是徵兆。他不欠你一個理由，但你欠分會一次追問。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 827《Business in the Twilight Zone》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 792《Has Anyone Ever Tried to Bribe You?》的延伸。文中影集為 1960 年代 Rod Serling 製作之《陰陽魔界》，該集片名為〈It’s a Good Life〉。文中書籍引文出自 Ivan Misner《Who’s In Your Room?》、可利・派特森等《關鍵對話》。有毒客戶的成本計算為改寫者於醫美經營端的實務觀點，非節目原文。

EP825｜你只算到第一筆：同一段關係，五年後從 5,000 變成 75,000

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BNI PODCAST ‧ EP 825

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Jeremy Walsh 入會二十一年。他坦白說，前幾年他一直在心裡問同一個問題：BNI 到底值不值得我花這些時間？四五年後他決定認真算一次帳給自己看——結果他發現，問題不在 BNI 值不值得，在於他一直用錯誤的方式在算。

幾乎每個人都會掉進的那個陷阱

Jeremy 說他 2002 年入會，原因很實際：他有點節儉，不喜歡花大錢做廣告，而且創業初期他本來就沒什麼錢。BNI 是他能找到最划算的選項。

但他很快掉進一個陷阱，而且他認為多數人都在裡面：

我們填「感謝成交生意」的時候，通常只填一段新關係裡的第一筆交易。引薦夥伴給我一個引薦，我接到了，案子結束，我把成交金額報上去——然後就把它忘了，立刻去追下一筆。

而他認為 BNI 真正的威力，恰恰不在那第一筆。在於那些關係的指數性質。

他回頭算的那筆帳：5,000 與 75,000

他去翻了自己在 BNI 拿到的第一筆引薦。那是一筆內部引薦——分會裡的某位會員自己想用他的服務。

他翻開帳本：第一年，那個人跟他做了大約 5,000 美元的生意。

他說，光是這一筆，就已經足夠付好幾次的會費了。到這裡為止，這是一個「還不錯」的故事，也是絕大多數人會停下來的地方。

但他往後多看了五年：

第二年，那個人引薦他給另一個人。第三年，又引薦兩個。第四年，再兩個。而被引薦來的人裡，有兩位又引薦了別人給他。

他看著這棵樹在五年裡一路分岔出去。然後他重新算了這段關係的總值：

不是 5,000 美元。是 75,000 美元。

他補了一個細節：那位最初的引薦人本身引薦了五個人給他，而那五個人，又額外引薦了八、九個人。

八層深，六十筆：Misner 補的那個故事

Misner 接著講了一個他記得很久的例子。

BNI 有一位創始會員，入會大約三年，做的是高單價的生意。她在那段期間直接從 BNI 拿到的引薦，只有六到八筆。

三四年後，她決定往下挖：這些引薦裡，哪一筆又生出了引薦？

結果那條鏈走了八層深——最初那個人引薦了某人，某人再引薦某人，再引薦某人……一路下去八層。

四五年下來，那少少幾筆直接引薦，最後變成了大約 60 筆引薦。

Misner 的評論很誠實：「這正是我們絕對沒有在測量的東西，而且幾乎不可能測量。但當我們真的去算的時候，會被自己嚇到。」

這裡有一個容易被忽略的推論，我認為比數字本身更重要。Jeremy 說他因此改變了行為：他不再只是一直回頭跟分會要引薦——當然分會的引薦你還是要——而是把力氣分一部分出來，去經營那些已經引薦過你的人，把每一棵樹的每一根枝條都養起來。

柯維在《與成功有約》裡用「情感帳戶」形容這件事：每一次真誠的關心、每一次守約、每一次替對方著想，都是一筆存款。單筆看起來都很小，但它會生利息，而且利息是複利的。多數人的問題不是不會存，是存完第一筆之後就再也沒回去看那個帳戶。

差點進不了分會的那個人

節目中間，Jeremy 忽然問 Misner：我有跟你說過我差點進不了我的分會嗎？

2002 年 3 月，他去申請入會，分會拒絕了他。而且拒絕了三、四次。

他自己說得很公道：他們有權利這樣做。他剛搬到那一州，誰都不認識，事業還在起步階段。

轉折發生在一件他說自己此後再也沒做過的事上——他當時在做陌生開發。他在一次拜訪中認識了一個人，而那個人剛好是另一個 BNI 分會的會員。當他講起自己一直進不了那個分會的挫折時，那位會員直接跑進他的分會，說：

「你們應該接受這個人。」

Jeremy 說：如果沒有那個幸運的轉折，我今天大概不會坐在這裡跟你講話。

Misner 接了一段我覺得很有分量的話：「三十八年前，有些分會也不會接受我入會。」因為他當時全職做那一行才一年，二十八歲。他說，很多分會不會收他。

然後他給了審核的準則：你要看的是這個人的品質，不只是紙上寫的條件——還要看那背後是什麼，以及是誰在推薦他。

這一段值得每個會員委員會聽一次。因為一份不漂亮的申請書背後，可能坐著一個二十一年後還在為這個組織付出的人。

胡桃樹要十三年才結果

Jeremy 把他二十一年的關係分成幾類：幸運的機遇、在對的時間出現在對的地方、與競爭對手建立關係、不求回報地付出，以及打長線。

關於最後一項，他舉了自己的例子：有一段關係，他養了大約十三年。然後他順口補了一句——「順帶一提，那差不多也是一棵胡桃樹開始結果需要的時間。」

節目最後 Misner 問他有沒有最後想說的。Jeremy 說，二十一年下來他學到的第一課是：

「要確定你是用感恩在灌溉那座花園。要真的感謝，而且要讓每一個人都知道你感謝他們。」

Misner 補充，他在《Infinite Giving》裡有一章專門談這件事，章名是〈感恩不是新時代的心靈廢話，它是科學〉。

📚 延伸閱讀

《一出手就成交》　萊恩·塞爾漢

「成交之後才是友誼的開始」　P106

塞爾漢這句話就是 Jeremy 那筆帳的答案：第一筆 5,000 美元只是關係的開場，往後五年滾成 75,000 的，是成交之後你怎麼經營。只填第一筆就把關係歸檔，等於把一棵果樹當一顆果子賣掉。算 BNI 值不值得之前，先確定你算的是整棵樹。

本週行動

①挑一位老引薦人，把他的樹畫出來：拿一張紙，把他當根，往下寫他直接介紹給你的人，再往下寫那些人又介紹給你的人。畫兩層就好。多數人畫完會發現自己嚴重低估了這個人——而你上一次謝他是什麼時候？②把「感謝成交生意」的習慣改掉：不要只報一段關係的第一筆。每一筆回頭客、每一筆從那條鏈上長出來的新客，都回頭掛在原始引薦人身上。這不是為了帳面好看，是為了讓你自己看見那棵樹。③本週寫三封具體的感謝：不要寫「謝謝你一直以來的支持」。寫「你三年前介紹的◯◯，後來又幫我帶來了兩位客戶，我想讓你知道這件事還在長。」——把成果回報給源頭，那是最有效的灌溉。

收束

Jeremy 前幾年一直在問「BNI 值不值得」。他後來發現，那個問題會得到錯誤的答案，不是因為 BNI 不值得，是因為他量的是一年，而那個東西是按五年、十年、二十年在長的。

我們評估一段關係的時候，習慣看它今年給了我們什麼。但關係的報酬結構不是這樣——它前期幾乎沒有回報，後期一次全部長出來，而且長在你完全預期不到的枝條上。

那位創始會員的六到八筆引薦，最後變成六十筆。她入會第三年的時候，帳面上看起來一點都不厲害。

胡桃樹種下去的第五年，看起來也和第一年沒什麼兩樣。

你用一年的尺去量一棵要長十三年的樹，然後說它沒有用。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 825《Cultivating a Million-Dollar Membership》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Jeremy Walsh，2002 年入會，BNI Connect 與 BNI Business Builder 支援總監，曾任羅德島州區域董事，督導 22 個分會逾 500 位會員），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中金額為節目原文所述之美元。Jeremy 的完整簡報收錄於 BNI Business Builder「Deep Dives」系列。文中書籍引文出自史蒂芬・柯維《與成功有約》、Ivan Misner《Infinite Giving》。

EP823｜同一個問題，她回答了兩次：第一次全場沒反應，第二次拿到十萬美元

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BNI PODCAST ‧ EP 823

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他大概十年前開始看《創智贏家》就上癮了。這一集他講的是其中一集帶給他的震撼——一位創業者被問了那個最關鍵的問題，她的回答百分之百真誠，也百分之百錯誤。而她之所以最後還是拿到了投資，是因為有人做了電視上很少見的一件事。

「我們為什麼要投資你？」

那一集的主角叫 Raven Thomas，她創立了一個食品品牌 The Painted Pretzel，做的是裹上巧克力和各種糖飾的蝴蝶餅。生意經營得不錯，評審們也認為東西很好吃。

討論了一陣子之後，其中一位鯊魚 Lori Grenier 在對話的尾聲問了那個問題：

「我們為什麼應該投資你？」

Misner 說他當下就意識到，這是決勝的一題，Raven 的答案會直接決定這筆交易的生死。

Raven 的回答是：「主要的原因是，我有兩個小孩……」然後她繼續講身為一位母親的種種。

Misner 說他當場按下了暫停鍵（節目是錄下來的），轉頭對他已故的妻子 Beth 幾乎是用喊的：

「她搞砸了！她給了一群交易導向的鯊魚一個關係導向的答案。他們不在乎那些，他們要的是比較接近『把錢給我看』的東西，不是『我熱愛我做的事』。」

Beth 的回應只有一句，Misner 說她完全說中了：「談你的生意的時候，你必須了解你的聽眾。」

他們暫停在那裡討論了一下：如果 Raven 想拿到投資，她必須說鯊魚在說的那種語言——機會、成長、投資報酬率，以及對他們而言最實在的現金。而她講的是她對這門生意的感受，以及它和她孩子的關聯。她的答案裡，沒有任何一個點是一群理性的投資人可以抓住的。

「我談的不是公不公平，我談的是完全可以預測」

Misner 在這裡特別擋了一個可能的反駁。他說，他知道有些人心裡會想：這不對啊，這不公平，事情不該是這樣的。

他的回答很冷靜：「我談的不是什麼是公平的。我談的是什麼是完全可以預測的。」

從她開口講出那個答案的瞬間，他就知道這筆投資大概沒了——不是因為她說錯話，是因為她把對的話說給了錯的人。

他也把界線劃清楚：BNI 不是《創智贏家》。在 BNI，我們希望你是關係導向的，那沒問題。但你仍然必須了解你的聽眾。

「好，我們再來一次。再給我們一個答案。」

Misner 按下播放鍵，準備看一場他確信即將發生的車禍。

結果讓他大吃一驚。另一位鯊魚 Robert Herjavec 做了一件他說「真的把我震住了」的事——他給了 Raven 一次重來的機會。

Robert 看著她說：「好，我們再來一次。再給我們一個答案。」

Raven 停了一下，想了想，然後說：

「投資我的一個好理由是：我曾經被迫放棄一筆 200 萬美元的訂單，因為我沒有足夠的資金去把那張單做出來。而那扇門，現在還開著。」

Misner 的形容是：那個答案讓全場停下來了。它完完全全抓住了鯊魚們的注意力。

幾分鐘之內，Mark Cuban——同時也是達拉斯獨行俠隊的老闆——提出了她要求的 10 萬美元投資，而且加碼：她的產品可以在他的球場、以及他旗下連鎖電影院的每一個據點鋪貨。

她當然說好。結果是，她預期公司隔年的銷售會超過 120 萬美元。

請注意，第二個答案裡沒有任何新的事實。那筆流掉的 200 萬訂單，在她講第一個答案的時候就已經存在了。她沒有變得更厲害，她只是換了一個聽眾聽得懂的角度，去講同一件事。

重點不是講他們想聽的，是用他們聽得進去的方式講

Misner 把這條線收得很緊，而且他知道這句話很容易被誤解，所以他特別澄清：

「我不是說去講他們想聽的話。我是說，用他們最能夠聽進去的方式去講；用對他們最切身的方式，去談他們最感興趣的那些點。」

柯維在《與成功有約》的習慣五講的正是這件事——知彼解己，先理解別人，再求被理解。而克里斯・佛斯在《FBI 談判協商術》裡把它推得更遠：談判桌上真正有效的，從來不是你把自己的理由講得多完整，而是對方有沒有感覺到你是站在他的框架裡說話。

Misner 接著給了一個很務實的建議，是針對 BNI 場景的：你的分會裡有很多不同的人。所以你可能需要輪換你的談話重點——有幾次簡報做得偏交易導向，有幾次做得偏關係導向。因為坐在台下的，不會全部都是同一種人。

而這也正是他為什麼一直建議：初次見面時，先問對方關於他自己的問題，再開始長篇談論你自己。你對眼前這個人知道得越多，你就越有能力把自己的訊息，打造成一個能在他身上產生共鳴的版本。

這件事在我自己的行業幾乎是每天的功課。同樣一個療程，對三種客人要講三種話：有人只想知道「多久可以見人」，有人只想知道「會不會有風險」，有人只想知道「總共多少錢、能不能分期」。而我們最常犯的錯，是把自己最想講的那一套，對三種人各講一遍。那不是不誠懇，那是沒有在聽。

📚 延伸閱讀

《向川普學談判》　喬治·羅斯

「洞悉商場中的人性」　P014

羅斯說談判的本質是讀人：同一個答案，要看坐在對面的是誰。Raven 的回答百分之百真誠，卻給了一群交易導向的鯊魚一個關係導向的答案——內容沒錯，對象錯了。開口之前先問一句：這個人此刻要聽的是數字，還是故事？答對這題，比答案本身重要。

本週行動

①把你的六十秒寫成兩個版本：一個交易導向（數字、規模、具體成果、你能替對方帶來什麼），一個關係導向（你為什麼做這行、你在乎什麼）。這兩份都要能單獨站得住，然後在接下來幾週交替使用。②找出你自己的那筆「200 萬訂單」：你手上一定有一個因為某個限制而錯過、而且門還開著的具體機會——寫下來，用數字寫。那是你最有力的一句話，而你多半從來沒在分會裡講過。③下次一對一，前十分鐘不准講自己：只問對方的問題。十分鐘之後你再開口，你會發現你要講的內容自動變了——那就是「了解你的聽眾」實際運作起來的樣子。

收束

Raven 的第一個答案沒有任何一個字是假的。她真的有兩個小孩，她真的是為了他們在拚。那個答案在另一個場合——一場媽媽社群的分享、一篇品牌故事——會非常動人。

它失敗的唯一原因，是它出現在錯的房間裡。

而她拿到十萬美元的那個答案，並沒有比較不真誠。它只是先回答了對方真正在問的那個問題。

大部分人一輩子不會遇到 Robert Herjavec 那種人，願意在你講完之後說「好，我們再來一次」。所以我們得在開口之前，就先把那句話對自己說一遍。

她的第二個答案裡沒有任何新的事實。同樣一件事，換一個對方聽得懂的角度講，價值就是十萬美元。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 823《One Reason Someone Should Refer You》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中節目為美國實境節目《Shark Tank》（英國稱《Dragon’s Den》，台灣多譯為《創智贏家》），創業者為 The Painted Pretzel 的 Raven Thomas，金額為節目原文所述之美元。前鯊魚 Kevin Harrington 的專訪收錄於 Ep 575。文中書籍引文出自史蒂芬・柯維《與成功有約》、克里斯・佛斯《FBI 談判協商術》。醫美諮詢的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP821｜兩盞聚光燈、四張椅子：她在自家頂樓創業，現在管四千七百位會員

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BNI PODCAST ‧ EP 821

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

錄這集的時候，孟買是凌晨十二點半。Rheet Shroff 現在督導一百多個分會、四千七百位會員，剛從哈佛商學院完成碩士學位。而她公司的起點，是自家頂樓上的兩盞聚光燈和四張椅子。

頂樓上的兩盞燈

Misner 第一個問題就問得很直接：BNI 如何影響女性創業者的人生？

Rheet 的回答也一樣直接：「老實說，在世界的這個角落，女性創業者要成長並不容易——不只是在生意上，是整體而言。」

她說 BNI 對她而言是一次開眼。她的生意規模一開始非常非常小：就在自家頂樓，兩盞聚光燈，四張椅子。

而她說，靠著 BNI，她把它長成了一間完整的公司。

她生第二胎的時候，沒有退一步

接下來這段是這集我認為最不該被略過的地方。

她說，在那段成長的路上，她生了第二個孩子。然後她講了一句話：

「說實話，換作在別的任何地方，人們大概都會期待我退一步。」

但她說，多虧 BNI，她得以繼續她的創業旅程，而且得以繼續她的領導旅程——在懷孕、生產、以及那之後的所有事情之中。

她在分會領導團隊做過三次，每一次都把自己的分會帶進孟買前三名。九年前她成為董事顧問。而當她接下 BNI One Mumbai 區域總經理時，她說她其實很忐忑：

「身為一位女性領導者，我不知道會員們會怎麼接受我、接受我的領導。」

結果呢？她說這是另一次開眼：他們接受了，他們跟隨，他們相信她。「對我來說，這比任何事情都更是一場大勝。」

Misner 補了一組數字：多數國家的會員性別比大約是六比四（男比女），而在印度，這個比例更低。這件事讓她那句「不知道會員會怎麼接受我」有了具體的重量。

所有人都沒預期到的那件事

Misner 問了一個他事前就看到 Rheet 提過的問題：BNI 為什麼、以及如何讓一位會員感到意外？

她的回答：人們加入 BNI，主要是為了生意，那本來就是加入的重點。他們沒有預期到的，是「關係的深度」——是每一位會員在分會裡得到的那個延伸家庭。

「一年後他們續約的時候，那會讓人很意外——因為那不只是為了 BNI，是為了他們在分會裡建立起來的關係。他們覺得那是一個家，離不開。」

Misner 接著拿出 BNI 做過的調查數據，佐證這不是感性的說法：

入會前，說「我想加入是因為想跟更多人建立關係」的人只佔非常小的比例，絕大多數的答案是「我想要更多生意」。

但入會一年以上再問同一群人，關係的重要性大幅上升，變得幾乎與引薦同等重要。人們的說法變成：「我喜歡這個組織是因為我建立的那些關係——當然我也想要引薦，而且我確實拿到了引薦。」

亞當・格蘭特在《給予》裡把這件事的機制講得很清楚：付出者（giver）在短期的排行榜上常常墊底，但在長期的排行榜上，他們站在最頂端。原因不是道德回報，是結構性的——付出者累積的是一張願意主動幫他的網，而那張網的價值需要時間才會顯現。會員入會第一年感受到的是引薦，第三年感受到的是那張網。

八歲的志願，和十四歲的保姆

這集最好的兩個畫面都跟小孩有關。

Rheet 說，幾個月前有人問她八歲的小兒子：你長大以後想做什麼？

他的回答是：「我想當 BNI 會員，像媽媽一樣，因為看起來很好玩。」

她說，這代表 BNI 改變的不只是我們做生意的方式，也改變了下一代看待生意的方式。從前家族企業裡，事情就只關乎那位創業者和那門生意；而現在，家人會參與進來，孩子會參與進來。

這一點我覺得對台灣特別有意義。我們的中小企業幾乎都是家族在撐，但孩子從父母身上看到的，通常是深夜的疲憊、飯桌上的焦慮、還有講不完的電話。他們很少有機會看見父母被同行認真對待、被人公開稱讚、在一群專業人士之間站著發言的樣子。而分會恰好就是那個場景。

然後 Misner 講了他的版本。多年前，有位女士來開會，那天她十三、四歲的女兒放假、家裡沒人照顧，她只好帶著女兒來，讓她坐在旁邊的卡座。主席說：不行，讓她跟大家坐在一起。

輪到自我介紹，媽媽講完之後，大家準備跳過那個女孩。

結果她站了起來。

「嗨，我叫某某某，我是保姆。但我是很棒的保姆。讓我告訴你為什麼——我不會把你的小孩丟在一邊讓他們自己亂跑。我會陪他們做事、跟他們玩遊戲、幫他們烤餅乾。如果他們有功課，我會確保他們寫完。我會是你找過最好的保姆。如果你認識誰需要保姆，打這支電話給我。」

然後她坐下。她媽媽轉頭看著她說：「哇，太厲害了。我完全不知道我女兒可以站起來這樣講話。」

注意那段介紹的結構：問題（別的保姆會放著小孩不管）、差異化（我做這些具體的事）、明確的行動呼籲（認識誰需要就打這支電話）。一個十四歲的孩子，做出了比很多會員更完整的六十秒。她沒有上過課，她只是每天在家看著媽媽準備。

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「你得先上路，才能找到方向」　P145

臨公子這句話，Rheet 用兩盞聚光燈和四張椅子演了一遍：起點小到不能再小，但她先上路了。更難得的是生第二胎那段——環境期待她退一步，她靠著一張支持她的網絡繼續往前。創業者缺的常常不是計畫，是一個不要求你退一步的環境。

本週行動

①找一次機會帶孩子去開會：寒暑假、補假日都可以。不要讓他坐旁邊滑手機，讓他坐進來。他不需要講話，光是看見你在一群專業人士之間被認真對待，就是他平常看不到的一面。②去問一位入會超過三年的會員一個問題：「如果今天引薦全部歸零，你還會留下來嗎？為什麼？」他的答案通常和他當初入會的理由完全不同——那個落差，就是這集在講的東西。③把你的六十秒對照那個十四歲女孩的版本檢查一次：有沒有點出「別人做不好的那件事」？有沒有具體到可以想像的動作（烤餅乾、盯功課）？最後有沒有一句明確的行動呼籲？三項缺一項，就補一項。

收束

Rheet 的結語是：「不要低估 BNI 作為一個平台、一個支持系統，能給我們『作為人』的東西。對我來說，這不只關乎生意，這關乎自我實現，關乎作為一個領導者、作為一個人的成長。」

Misner 用一句話收尾，而那句話大概是他這些年講過最精煉的一句：

「Givers Gain 和 BNI 的整個概念是——它不只是一個『獲得生意』的好方法，它是一個更好的『做生意』的方法。」

兩盞聚光燈和四張椅子，是一個很小的起點。但真正讓它長大的，不是後來添購的設備。

是有一群人，在她生完孩子之後，沒有預設她應該退一步。

人們為了生意而加入，卻為了關係而留下。而這件事，沒有一個人在入會的時候預期得到。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 821《Impacting Lives Positively》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Rheet Shroff，BNI One Mumbai 區域董事總經理，督導逾 100 個分會、4,700 位會員，2022 年新加坡 BNI 全球年會主持人），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。BNI 印度資訊見 bni-india.in。文中書籍引文出自亞當・格蘭特《給予》。關於台灣家族企業的觀察為改寫者觀點，非節目原文。

EP819｜你忙到沒空做一對一？那你哪來的時間處理別人要給你的引薦

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BNI PODCAST ‧ EP 819

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集 Misner 一開場就先講方法論：「人們要先理解 WHY，才會理解 HOW。」然後他用一句話把 WHY 講完——每個月做四場一對一的人，拿到的引薦是每個月只做一場的人的兩倍。剩下的整集，他都在講怎麼讓自己和別人更容易說「好」。

先講 WHY：兩倍，這是有數據的

Misner 說，如果你想知道為什麼一對一這麼重要，去聽 Ep570。而他在這集給了濃縮版：

「你會讓你收到的引薦數量翻倍。句號。這就是為什麼。」

數據來自歐洲某個 BNI 區域做的調查。他們發現，每個月做四場一對一的人，比每個月只做一場的人，給出兩倍的引薦。

而更重要的是後半句：他們也收到兩倍的引薦。

「什麼時候可以拒絕一對一？」

Misner 說，他和多次上過節目的 Tiffanie Kellog 討論過這個問題。答案是：

「永遠不行。」

然後他加上了那個關鍵的但書——「前提是，如果你還想從那位會員身上產生引薦的話。」

一對一的目的，是透過 VCP 流程建立關係：Visibility 能見度 → Credibility 可信度 → Profitability 獲利度。你現在停在哪一段，一對一就是把你推到下一段的那個動作，特別是推向「互相傳遞引薦」的那一段。

所以他說，當我們拒絕一場一對一、當我們忙到沒空理會同分會的夥伴，那不只是少了一次見面，是整個 VCP 流程被踩了煞車。

那句最銳利的反問

接著是這集最值得記下來的一句：

「如果你忙到沒空做一場一對一，那你哪來的時間去處理別人想給你的引薦？」

這句話厲害的地方在於，它把「我很忙」這個理由本身變成了矛盾。你說你忙，是因為生意好；你要更多生意，才需要引薦；但你拒絕的正是那個會產生引薦的動作。

柯維在《與成功有約》裡把事情分成四個象限，而一對一是典型的第二象限：重要，但不緊急。第二象限的事永遠可以延後，而且延後當下不會有任何懲罰——懲罰在三個月後才會到。幾乎所有人的事業瓶頸，都卡在這一格。

那位大學生：你永遠不知道一場對話會通到哪裡

Misner 說，有一次他去參加一場商務聚會，被安排坐在一位大學生旁邊。

他很誠實地承認了自己的第一個念頭：「天啊，我幹嘛坐在這個大學生旁邊？那邊有那麼多我想認識的商務人士。」

然後他對自己說了一句話：「振作點。你是研究人脈的專家——那就跟這個學生建立人脈。」

於是他問了她很多問題，讓她慢慢打開。

會後，一位在場的商務人士走過來對他說：「謝謝你。」

Misner 問：為什麼？

「從來沒有人像你那樣跟我女兒說話。大家都只想坐在其他商務人士旁邊。但你讓她願意開口，我真的很感激。」

Misner 說，他因此和這位父親建立了很好的連結——而在那之前，他們幾乎沒講過話。

卡內基在《人性的弱點》裡寫過一句被引用到爛、卻極少被真正執行的話：要讓別人對你感興趣，你得先真心對別人感興趣。那天在場所有人都在挑「有價值的人」坐，而唯一得到價值的，是那個決定不挑的人。

五個讓人容易說「好」的做法

①提早很久排。找一個雙方都方便的日期。Misner 說：一對一在雙方都有時間準備的時候，永遠比較成功。

②避開對方最忙的季節。會計師的報稅季、零售業的節慶檔期——當你懂得尊重對方的時間限制，對方會感謝你。（台灣的版本：不要在年底找記帳士，不要在婚期旺季找婚攝。）

③要有目的和格式。可以直接問：這次見面的目的是什麼？我們想達成什麼？而格式就用 GAINS 交換——Goals 目標、Accomplishments 成就、Interests 興趣、Networks 人脈、Skills 技能。Misner 說這對第一次的一對一非常有威力，之後偶爾也可以再跑一次。

④同一天、同一地點，把好幾場疊在一起。省下在不同日子跑不同地點的交通時間。線上的也可以連著排——Misner 自己每年都這樣做，他叫它「創辦人日」：六月的最後一個星期四，他一天做大約十二場一對一。那接近他的生日，而他說幾年前他決定，對他來說最好的生日禮物就是能跟會員說話。他也邀請大家在那一天至少做兩場，不必像他做一整天。

⑤別人約你時，可以先問議程。問清楚想談什麼、大概需要多久。有了議程你才知道要多快排；GAINS 本身就是一份好議程。而且它還幫你判斷一件事：這件事需要一場一對一，還是只需要一通五分鐘的電話？

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「做那些含金量高的事情」　P100

臨公子談時間管理的核心就一句：忙不是問題，忙在低含金量的事情上才是。每月四場一對一的人拿到兩倍引薦——這是整個 BNI 裡數據最硬的投資報酬率之一。說「忙到沒空做一對一」，翻譯過來是「我把時間花在報酬率更低的地方」；那才是真正該緊張的事。

本週行動

①本週寄出四封邀約，日期排在一個月後：不要問「最近有空嗎」，直接給兩個具體時段。提早排的目的不是禮貌，是讓對方有時間準備——而準備過的一對一，價值差好幾倍。②把四場排在同一天、同一個地點：早上一場、中午一場、下午兩場，找一間你熟的咖啡店。你會發現一天做完四場的心理成本，遠低於分四週各跑一趟。③下次被約，先問這兩句：「你想聊什麼？」「大概需要多久？」——這不是刁難，這是幫雙方把一場漫談變成一次有結果的會面。而且你會篩掉一些其實只需要五分鐘的事。

收束

Priscilla 在節目最後補了一段她自己的體會，而我認為那才是這件事真正的機制：

「做過一對一之後，最棒的地方是——你要給出引薦變得容易太多了。因為你真的理解了他能提供什麼。」

注意她說的順序。一對一改變的第一件事，不是別人怎麼引薦你，是你怎麼引薦別人。

Misner 接著把這條線收成一句：這是 Givers Gain 最完美的例子——你是去給的，而你在給的過程中，也拿到了。

兩倍的引薦不是回報，是副作用。

你說你忙到沒空見面，可是你忙的原因是生意，而生意的來源是引薦，引薦的來源就是那場你沒空去的見面。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 819《The Importance of One-to-Ones》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。一對一與引薦數量的調查數據另見 Ep 570；「何時可以拒絕一對一」的討論見 Ep 804。文中書籍引文出自戴爾・卡內基《人性的弱點》、史蒂芬・柯維《與成功有約》。台灣行業旺季的例子為改寫者補充，非節目原文。

EP818｜換作是我，我會怎麼想？——這一句，讓一位 84 歲志工把「沒辦法」變成「有辦法」

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BNI PODCAST ‧ EP 818

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

當有人把怒氣發洩在你身上時，你要說什麼？Sam Horn 這集帶來的不是安撫話術，是一組她稱為「該丟掉的話 / 該用的話」的對照表。而第一組對照，來自她 84 歲的姑姑在急診室門口遇到的一位母親。

急診室門口那位母親

Sam 的姑姑 Kay 今年 84 歲，在醫院當志工，一週五天——連疫情期間都沒停。Sam 問她那段日子是什麼感覺，她只回了一個詞：「壓力很大。」

Sam 請她舉一個實際的場景。

有位女士衝進急診室，舉著手機說：「我剛收到我女兒的簡訊，她出車禍，人在急診室，我一定要見她。」

Kay 打電話進急診確認，得知已經有人陪在女兒身邊。而當時的防疫規定是：每位病人每天只能有一位訪客。

她必須告訴這位母親：你不能進去見你的女兒。

那位母親當場崩潰。尖叫，痛哭。

左欄：「這不是我的錯」　右欄：「換作是我會怎麼想」

Sam 請聽眾拿一張紙，中間畫一條直線。

左欄寫上「不耐煩」，還有那些會自動冒出來的話：怎麼這麼沒禮貌／你為什麼要怪我／這又不是我的錯／我也控制不了啊。

但 Kay 沒有走那一欄。她問了自己一句話——請寫在右欄：

「換作是我，我會怎麼想？」

如果躺在急診室裡的是我的女兒，而我進不去，我會怎麼想？

Sam 說，這句話把她從不耐煩移到了同理，從輕蔑移到了慈悲。而更重要的是——它給了她一個動力，去把「沒辦法」變成「有辦法」。

她回撥急診室，問了一個沒有人想到要問的問題：「現在陪在女兒身邊的，是誰？」

答案是：那位把女兒送進醫院的 Uber 司機。

於是她能夠謝謝那位司機，也能夠向這位母親把整件事解釋清楚——她的女兒沒有一個人待在那裡。

聽到這裡，Misner 講了一段很不容易講的話。他說，Elisabeth 生病住院的時候，他自己沒有做到這件事。當時他們並不知道她只剩下幾天。因為防疫規定，醫院不讓他進去。他說他很冷靜——沒有動怒——但他說的是：「我想你們需要兩個最壯的勤務員，才能擋住我現在跟她一起走進去。」對方看了他一眼，說：好吧。

他自嘲了一句：「至少我講得很冷靜。」

我把這段留下來，是因為它讓整套方法變得誠實。Sam 教的不是一套永遠做得到的規則——連 Misner 自己都有做不到的時候。它是一個在你還有半秒鐘餘裕時，可以拉自己一把的問句。

ISA：不要一直從河裡撈人，去上游看看他們是從哪裡掉下去的

Sam 認為，人際情境覺察（Interpersonal Situational Awareness，ISA）是一項稀有而且極度需要的職場能力，能給人競爭優勢。

她引用屠圖大主教的話來定義它：

「我們必須停止一直把人從河裡撈出來。我們必須往上游走，去查清楚他們到底是從哪裡掉進去的。」

對照表因此多了兩組：左欄被動反應／右欄主動預防；左欄無視全場／右欄讀懂全場、帶領全場。

丹・希思在《上游思維》裡整本書都在講這件事：我們的組織、獎勵制度、甚至職業成就感，全都是為了「下游」——處理已經發生的問題——而設計的。撈人的人會被表揚，防止人掉下去的人不會，因為沒有人看得見那些「沒有發生的事」。但真正的槓桿全部在上游。

「你可能該坐在自己的手上」——開口前的三個問題

Sam 講了一個關於她自己的故事。

大學剛畢業，她就有機會與網球大滿貫冠軍 Rod Laver 共事，並被指派代表公司出席 Hilton Head Island 的董事會議。她說：原諒我——我當時年輕、積極，而且很努力地在貢獻我的想法。

開了大約三次會之後，凱悅的總經理把她拉到一旁，說：「Sam，我想你可能該坐在你自己的手上。」

她沒聽過這個說法，問他什麼意思。他說：

「那個會議裡的每一個人都比你資深。而你講的話，比他們任何一個人都多。」

然後他給了她三個問題。Misner 在節目裡特地請她重講一次，說「我要讓每個人都聽到」：

「從現在起，在你開口之前，先問自己：時機對嗎？這是被歡迎的嗎？這句話有增益嗎？」

Sam 補了一個很有分量的旁證：LinkedIn 前執行長 Jeff Weiner 說過，這是全世界最大的技能缺口——我們雇得到工程師、雇得到技術人才，但雇不到有能力讀懂細微訊號的人。

那些訊號其實一直都在：對方在抖腳，他想走了——停止說話。你正在提出請求，而他手臂交叉起來了——答案會是「不」。Sam 給這件事的名字是：往上游想。

Misner 接上了 BNI 用了很多年的一句話：我們有兩隻耳朵、一張嘴，應該按比例使用。

當大家開始互相指責：比出一個「T」

Misner 問：如果事情已經出錯了，大家開始互相怪罪，有沒有辦法讓人轉向找解法而不是找戰犯？

Sam 說，這時候要做的叫模式中斷。而第一個原則是：不要蓋過他們講話。因為如果人們在吼，你也吼，他們只會吼得更大聲——理智的聲音會被淹沒在騷動裡。

她的做法是借用球場裁判的動作：用手比出一個「T」，說「暫停」，然後說那句她稱為魔法的話：

「我們別這樣。我們可以花一整個下午吵是誰把球掉了，但那不會把這個客戶找回來。這沒有幫助。」

接著她引了甘迺迪的話：「我們的任務不是釐清過去的責任，而是修正未來的方向。」

最後 Sam 談到會議。她引用布蘭森的「時間是新的金錢」，並改寫成她自己的版本：「我認為時間是新的信任。而時鐘，在我們開口的那一秒就開始走了。」

她說多數會議沒有規則——想講多久就講多久，可以互相打斷。而 Misner 立刻接話：這正是 BNI 成功的原因之一，因為所有事情都計時。自我介紹多久、給引薦多久、主講者多久，全部有時限。

Sam 於是問了他一個問題，而這是全集最好的一個定義：

「你知道焦慮的定義是什麼嗎？就兩個字：不知道。」

如果我們不知道這要花多久、不知道對方什麼時候會停、不知道什麼時候輪到自己——我們就會處在持續的焦慮裡，沒辦法專注。而一個守時間承諾的會議，等於替所有人卸下了這份焦慮。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「凡情緒激昂時刻要用同理心」　P377

柯維說，對方情緒越滿，越不能講道理，只能先進入他的處境——Kay 那句「換作是我，我會怎麼想？」就是同理心最精簡的操作型定義。它沒有改變防疫規定、也沒有讓門打開，但它換掉了說話的人站的位置；而位置一換，同一句「不能進去」，聽起來就完全不同。

本週行動

①把那句話貼在櫃檯：面對情緒激動的客人或會員時，第一個念頭不是「這不是我的錯」，而是「換作是我，我會怎麼想？」——然後照 Kay 阿姨的順序，回頭去問一個你原本沒問的問題。「沒辦法」和「有辦法」之間，常常只差一通電話。②本週開會，練一次「坐在自己的手上」：開口前默念三題——時機對嗎？被歡迎嗎？有增益嗎？三題有一題答不出來就先不講。你會發現自己少講了一半，而那一半通常沒人會想念。③準備好你的「暫停」：先想好一句你自己講得出口的版本（「我們先停一下，這樣吵不會把事情救回來」），並且練到能在情緒現場講出來。臨場才想，一定講不出來。

收束

這集所有的技巧，其實共用同一個結構：在你反應之前，先插進一個問句。

「換作是我會怎麼想」插在憤怒之前。「時機對嗎、被歡迎嗎、有增益嗎」插在開口之前。「我們別這樣」插在互相指責之前。「他們是從哪裡掉進河裡的」插在補救之前。

每一個問句都只花半秒鐘。但那半秒鐘，就是你和一場你會後悔的對話之間，唯一的距離。

而 Kay 阿姨那天做的事，最後也只是打了一通電話回去，問了一句「現在陪著她的人是誰」。

焦慮的定義只有兩個字：不知道。而一個守時間承諾的會議，等於替在場每一個人卸下了這份焦慮。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 818《Talking on Eggshells with Angry People》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Horn，Intrigue Agency 執行長，著有《Talking on Eggshells: Soft Skills for Hard Conversations》《Tongue Fu!》《POP!》《Someday Is Not a Day in the Week》等十本書，三場 TEDx 講者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Sam Horn 連續第二週上節目，前一集見 Ep 817。文中書籍引文出自丹・希思《上游思維》；「上游」比喻出自屠圖大主教，「修正未來方向」出自甘迺迪。

EP817｜他沒有說「不要敲」，他只說了一個詞——然後孫子開始彈琴

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BNI PODCAST ‧ EP 817

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Sam Horn 第一次上這個節目，Misner 說他事後查了一下，過去有整整四頁的節目提到過她。她這集帶來的是一張表：中間畫一條直線，左邊寫「該丟掉的話」，右邊寫「該用的話」。四組對照，每一組都可以在這週就用上。

書名是被一句抱怨逼出來的

Sam 說，她在帶一場工作坊時，有位替律師工作的先生說：「他要求非常高。我們永遠不知道什麼事會惹到他。我們整天都像走在蛋殼上（walking on eggshells）。」

她當場回他：「你不是走在蛋殼上，你是『說』在蛋殼上（talking on eggshells）。」

書名就這樣出現了。而這個區分本身就是重點：讓人如履薄冰的，很少是行動，幾乎都是開口的那一刻。

有人抱怨時：不要解釋，搭 A 列車

Misner 問：當有人在抱怨的時候，我們可以說什麼？他還補了一句：「有些人抱怨起來像在比奧運。我查過了，奧運沒有這個項目，但我認識好幾位金牌選手。」

Sam 的第一條規則是「不要解釋」——因為解釋聽起來就是藉口。而且它會讓對方更生氣，因為他們感覺你不打算承擔責任。

右欄要放的是「A 列車」：Agree 同意、Apologize 道歉、Act 行動。

她用了一個所有分會都遇過的例子：會議晚了十五分鐘還沒開始。有人說：「這個會十五分鐘前就該開始了。」

錯誤版本：「我知道，可是我們因為……」——解釋，等於藉口。

A 列車版本：「你說得對，這個會十五分鐘前就該開始。（同意）很抱歉讓你一直等。（道歉）我們現在馬上開始，直接進議程。謝謝你的耐心。（行動）」

Sam 的總結：「A 列車能加速處理抱怨，解釋只會加劇抱怨。」

這一段對做服務業的人幾乎是可以直接抄的。我在診所端看過太多次：櫃檯遇到客訴，第一句話是「因為前面那位客人的療程時間比較長，所以……」——這句話在說話者聽來是說明，在客人耳裡是「所以你不重要」。先同意事實、再道歉、再給下一步，順序不能換。

（Misner 順帶講了他以前一位老闆的做法：會議室裡的椅子永遠比人數少一張，最後進來的人得站著開完整場會。他說「結果大家都提早到」——雖然他也承認那滿殘忍的。）

情緒上來的時候：用暗號詞，不用髒話

左欄：罵髒話。右欄：暗號詞。

Sam 把問題丟回給 Misner，因為她知道他有一套。Misner 的答案是——他會直接把「壞話」這兩個字講出來：

「壞話。壞話、壞話。」

他講了這句話的來歷：他曾經在一個醫療處置進行到一半時醒過來，痛得不得了，當場大聲喊出「壞話、壞話、壞話！」醫生笑了，說：「現在把他弄回去睡吧。」

他說這招最妙的地方是：每個人都會自己在心裡把那個空格填上——但你沒有冒犯到任何人。而且它在台上也能用。

Sam 補了為什麼這件事對領導者特別重要：如果你在台上罵髒話，你的會員回去可能會想「創辦人都這樣了，那應該沒關係吧」——那是一個你沒有打算造成的漣漪。她引了貓王的話：「當事情出錯的時候，不要跟著一起出錯。」

Misner 也給了自己的版本，我覺得是這集最好笑也最實在的一句。他說他對蠢事沒什麼耐性，有時候真的很想像影集《NCIS》裡的 Gibbs 探員那樣，拍某個人的後腦勺一下。

「但這些年我學到了，那個叫做傷害罪，不叫領導。」

「輕輕的」——形塑行為，而不是羞辱行為

這是整集最好的一段。

Sam 去紐約看她兒子 Andrew。他們在客廳聊天，一歲的孫子 Hero 爬過地板，扶著一把吉他站了起來，開始猛敲琴弦。

左欄：Andrew 可以有很多反應。把吉他抽走。說「不行」。說「不要敲吉他」。而 Sam 指出，這些做法有一個共同的問題——它們全都在強化那個你不想要的行為，同時讓 Hero 覺得自己很糟。

Andrew 說的是一個詞：

「輕輕的。」

Sam 說她親眼看見 Hero 的表情整個變了。他把手伸回吉他上，開始撥、撥、撥。

「那一刻，他做出了音樂。因為 Andrew 形塑了他的行為，而不是羞辱他的行為。」

Misner 立刻抓到了原則：要求你想要的，不要要求你不想要的。

於是有了第四組對照：左欄「停止」／右欄「開始」。當我們說「不要再遲到」「不要打斷我」「不要生氣」，我們又一次把那個討厭的行為講進了對方腦子裡。

馬歇爾・盧森堡在《非暴力溝通》裡把這件事列為正向請求的核心：請求必須說出「請你做什麼」，而不是「請你不要做什麼」。因為「不要做什麼」沒有給對方任何可以執行的動作，只給了他一個要躲開的錯誤。而人在只知道要躲什麼、不知道要往哪走的時候，會僵住。

Sam 的總結：這樣一來，我們是教練，不是批評者；我們在形塑行為，不是羞辱行為；我們在示範怎麼做得更好，而不是讓對方覺得自己很糟。

誰擁有你的情緒？

最後一組對照，左欄是：「別人擁有我們的情緒和態度。」

Sam 說，我們多常講這種話——「那個人讓我好生氣」「那個人搞得我很痛苦」「那個人快把我逼瘋了」。

她引了 Joyce Meyer 的一句話：「生命可能給你一株仙人掌，但你不必坐上去。」

而當我們把「按下我們情緒開關」的權力交給別人，我們的人生就會變成一個蹺蹺板——永遠取決於我們今天跟誰在一起。

右欄：「我們擁有自己的情緒和態度。」

她建議每個人替自己想一句話，在當下當成咒語念：「在這種時刻，無論如何，我都要當我想成為的那種人。無論如何，我都要保持冷靜。」

節目最後她講了金斯柏格大法官。有記者問她：你怎麼會和 Scalia 法官一起出去？你們的立場根本在光譜的兩端。

她的回答只有六個字：「我們不同。我們是一體。」

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「一開始就道歉，可以平息顧客的怒氣」　P121

這本書的數據和 Sam 的 A 列車完全一致：面對怒氣，解釋是油，道歉是水——因為解釋聽起來就是藉口，等於宣告你不打算承擔。同意、道歉、行動這三步的共同點是：它們都先處理人，再處理事。話語的順序不對，內容再對也進不去。

本週行動

①把 A 列車寫在櫃檯和幹部手冊上：同意事實 → 道歉 → 給下一步。並且明令：不准以「因為……」開頭。這一條規則能處理掉大多數的第一線抱怨。②把你這週說過的三句「不要」改寫成「請」：不要遲到 → 請在七點十分前到座位；不要打斷我 → 請讓我先講完這一段；不要一直抱怨 → 請跟我說你希望它變成什麼樣子。改寫時你會發現，很多「不要」你自己也說不出想要的版本——那才是真正的問題。③想好你的暗號詞：在你情緒衝上來的那一秒，你要說什麼？先決定，然後在小事上先練幾次。Misner 的版本是「壞話、壞話、壞話」，你的版本可以更蠢，蠢一點反而有效。

收束

這四組對照，其實在做同一件事：把注意力從「你做錯了什麼」搬到「接下來要往哪裡走」。

解釋是往回看，A 列車是往前走。髒話是往回看，暗號詞讓你留在現場。「不要敲」是往回看，「輕輕的」是給了一個方向。

而那個一歲的孩子什麼都聽不懂，他只是接收到了一件事：手上這個東西，還可以有另一種用法。

然後他就彈了起來。

「不要做什麼」沒有給對方任何可以執行的動作，只給了他一個要躲開的錯誤。而人在只知道要躲什麼、卻不知道往哪走的時候，會僵住。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 817《Talking on Eggshells with Complainers》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Horn，Intrigue Agency 執行長，著有《Talking on Eggshells: Soft Skills for Hard Conversations》等十本書），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Sam Horn 連續上了兩週，續集見 Ep 818。文中書籍引文出自馬歇爾・盧森堡《非暴力溝通》；「仙人掌」一語出自 Joyce Meyer，「我們不同，我們是一體」出自美國最高法院大法官金斯柏格。診所櫃檯的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP816｜BNI 是一個內向的人，為了不必跟陌生人搭話而發明出來的

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BNI PODCAST ‧ EP 816

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集錄於 2009 年，Misner 52 歲，BNI 24 歲。他在節目上公開了一件他自己也才剛剛發現的事——而這個發現，重新解釋了他二十四年前為什麼會創辦這個組織。整段自白只有十分鐘，但它可能是理解 BNI 為什麼長成這個樣子最好的一把鑰匙。

那頓晚餐：「親愛的，我不想戳破你」

某天晚上，Misner 和太太在餐桌邊吃飯聊天。他順口講了一句關於自己是外向者的話——在那個對話脈絡裡很自然。

她抬起頭看著他說：「親愛的，我不想戳破你，但你是個內向的人。」

他笑了，說：「對啦，我是內向的人。」——那種等著罐頭笑聲進來的語氣。

她看著他，非常認真地說：「不，是真的。你是內向的人。」

他抗議了：「拜託。我是公開演講者，我做這個 podcast，我是全世界最大人脈組織的創辦人。我不是內向的人。我不可能是。你在開玩笑吧？」

她堅持，並且一項一項列出他所有內向的傾向。

Misner 承認：「我真的被嚇到了。而她舉的每一個例子，都完全命中。」

然後他補了一句很誠實的話：「不過話說回來，我跟她結婚二十年了。她大概真的滿了解我的。」

隔天，他去做了測驗

第二天他上網找資料，找到一份判斷內向／外向的測驗。

結果是：他是「情境型外向者」——有點獨來獨往，在陌生人面前拘謹，但在對的情境裡非常外放。

他說，就在那一刻，他說出了這集的標題：「天啊，我是內向的人。」

而在那陣錯愕的迷霧裡，有些非常重要的事情，忽然變得清晰。

他終於想通了自己為什麼會創立 BNI

BNI 的起源故事很多人都聽過：他當時是管理顧問，需要引薦，於是把一群他信任也喜歡的人聚在一起，定期見面、彼此傳引薦。後來有人想加入卻進不來，問他能不能再開一個分會，於是有了第二個、第三個，一路下去。

但這集他講的是那個故事底下、他自己二十多年來從沒想過的原因：

「我天生就不擅長認識新的人，尤其是在商會活動或其他商務場合。所以這個做法，等於是創造了一套系統——讓我能在一個有組織、有結構的人脈環境裡認識人，而不需要真的去跟陌生人搭話。」

請把這句話讀兩遍。全世界最大的人脈組織，是一個怕跟陌生人搭話的人，為了解決自己的問題而設計出來的。

而這也解釋了 BNI 為什麼長成現在這個形狀。Misner 自己說得很清楚：

「我創造的不是一個關於大型活動的人脈網絡。我創造的是一個關於人們固定聚在一起、互相認識、互相信任，然後彼此做生意的網絡。而那並不是一個高度外向的做法。」

固定的成員、固定的時間、固定的流程、有限的人數、每個人都有預先分配好的發言時段——這整套設計，本質上就是在把「跟陌生人攀談」這件事，從人脈經營裡拿掉。

那些他以為是給別人的建議

接下來這段是我覺得最好笑、也最動人的地方。

Misner 說，他去各地的 BNI 活動時，總會請當地的董事派一個人帶著他四處走、介紹他認識來賓和會員。他一直告訴人家的理由是：「這樣我才能連結到最多的人。」

但真相是——「因為我自己也不自在。我不想一個人在那裡走來走去自我介紹。」

然後他想到了他寫了很多年、講了很多年的那些技巧：「像主人一樣行動，不要像客人」「在商會活動自願當大使」「在分會當來賓接待」。

他一直以為那些是他推薦給「那些可憐的內向者」的方法。

「然後我才發現：那些就是我自己用來在人脈場合裡移動得比較自在的方法。」

蘇珊・坎恩在《安靜，就是力量》裡提出過一個貼切的說法：內向者可以為了自己真正在乎的事，扮演出外向的行為——那不是虛偽，那是為了一個重要的目標而暫時借用另一種性格。但代價是消耗，所以他們需要「復原的角落」。Misner 那位帶他走動的引路人，就是他的復原角落；六年的演講課程（他自己提到的），則是他刻意練出來的那套借用工具。

他也講了那些沒被外界看見的部分：他熱愛待在家。電話響了他不想接、不想講話。他最喜歡的地方是家，或是他在 Big Bear 的小屋。

內向不是待克服的缺點，是待設計的條件

Priscilla 聽完說，她自己一直覺得滿害羞的，所以很有共鳴。她說：BNI 創造了一種氛圍，讓你不必擔心自己會不會太害羞。

Misner 的結論是：「無論你是內向、外向、還是情境型外向，你都可以很擅長人脈經營。兩者各有優勢和弱點。如果你能找到方法放大你的優勢、縮小你的弱點，任何人都可以是很好的人脈經營者——包括像我這樣的內向者。」

這件事對台灣的商務場合特別有用。我們的環境裡有太多「敬酒式」的社交場合，而我遇過的中小企業主，十個裡有七八個私下都說怕死了那種場合——但每個人都以為只有自己這樣，所以硬撐。真正該檢討的從來不是你不夠外向，是你選錯了場合的形狀。

📚 延伸閱讀

《我們內心的衝突》　卡倫·荷妮

「渴望有意義的獨處」　P095

荷妮特別區分過病態的疏離與健康的獨處：內向不是缺陷，是另一種能量的用法。Misner 的自白正是最好的證據——一個內向的人，為了不必跟陌生人尬聊，發明了一套有議程、有結構、有固定環節的系統，結果它剛好也解放了全世界的內向者。結構是內向者的翻譯機。

本週行動

①下次活動前，先替自己安排一個「引路人」：主動請主辦方、或請一位認識的會員，帶你認識三個人就好。Misner 做這件事做了二十幾年，而且他是創辦人。這不是示弱，這是設計。②把自己放進一個有結構的角色：來賓接待、計時、招呼新來的人——任何一個「有任務」的位子。有任務的人不需要找話講，因為任務本身就是話題。這是內向者在人脈場合最有效的作弊碼。③安排你的復原時間：如果你這週有一場大型活動，就在它前後各留一段獨處的空檔，不要排滿。外向的表現是可以借的，但借了要還。

收束

這集最有意思的地方，是 Misner 花了五十二年才知道的事，他太太一直都知道。

「她完全清楚。她說：『不，親愛的，你是內向的人。你只是在外面表演得像個外向的人。』她懂，我不懂。」

而更有意思的是：他其實早就用行動承認了。他沒有建立一個靠酒會和名片交換運作的組織，他建立了一個每週見同一群人、有固定流程、每個人都有發言時段的組織——那是一個內向者能生存的空間，而他把它蓋成了全世界最大的一個。

有時候你不需要變成另一種人。你只需要蓋一個你這種人待得住的房間，然後發現有很多人想住進來。

全世界最大的人脈組織，是一個不擅長跟陌生人搭話的人，為了解決自己的問題而設計出來的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 816《OMG–I’m an Introvert?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 97 的經典重播，原始版本發布於 2009 年 3 月 25 日——當時「內向」在商業語境裡多半仍被視為待克服的弱點；蘇珊・坎恩的《安靜，就是力量》要到 2012 年才出版，而 2023 年重播時，內向特質早已被廣泛重新評價。文中書籍引文出自蘇珊・坎恩《安靜，就是力量》。台灣商務場合的觀察為改寫者觀點，非節目原文。

EP812｜你的人脈天生會結塊：多元是事實，包容是選擇

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BNI PODCAST ‧ EP 812

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的內容來自 Misner 與《Networking Like a Pro》共同作者 Brian Hilliard 合寫的一篇文章。他們談的是人脈的多元性——而 Misner 沒有把它包裝成一件應該做的好事，他從頭到尾都用商業邏輯在談：一個都是同一種人的網絡，能替你帶來的引薦來源，天生就是窄的。

人脈網絡天生是「團塊狀」的

Misner 說，他們在《Networking Like a Pro》裡用過一個他自嘲為「技術名詞」的說法：網絡是團塊狀的（clumpy）。

人有一種傾向——聚集在跟自己相似的人身邊。不論是族裔、性別、宗教，還是專業地位。

這件事本身很自然，但它有一個沒有人打算造成的後果：我們會結成一塊一塊。而結塊的網絡，能觸及的範圍，就是那一塊的範圍。

他接著指出真正的損失在哪裡：一個多元的人脈網絡，會提高你網絡裡出現「連結者」的機會——那些以某種方式橫跨兩個以上群體的人。

葛拉威爾在《引爆點》裡把「連結者」列為讓事情擴散的關鍵角色，理由正是這個：他們本身不見得影響力最大，但他們是兩個原本不相通的世界之間唯一的通道。而社會學家格蘭諾維特更早就用〈弱連結的力量〉指出過同一件事——人們的工作機會、生意機會，大多不是來自天天見面的密友，而是來自那些關係較淡、卻站在不同圈子裡的人。

換句話說：你和你最熟的那群人，握有的資訊高度重疊。真正的新機會，只會從你網絡的邊緣進來。

35%：這不只是對的事，也是聰明的事

Misner 引用了麥肯錫的《Why Diversity Matters》報告：族裔多元程度高的公司，表現超越所屬產業全國中位數報酬的可能性，高出 35%。

他的評語是：「這是一個很有份量的數字。而這也是為什麼，這件事除了是對的事，也是好生意。」

他把前提講得很清楚：如果你同意「關係是現代商業的貨幣」，那麼建立一個成員與你不同的網絡，就是打造引薦型事業合乎邏輯的下一步。

七個做法

①認知到多元是一個「過程」，不是一個「方案」。它必須是你每天在做的事，必須成為核心信念的一部分。Misner 說得很硬：「達不到這個程度的努力，幾乎注定最後會失敗。」

②打開你的手機和社群媒體聯絡人，看一遍。族裔、年齡、教育背景、性別——他們是不是都長得差不多？

③去當志工，進到會接觸不同人的組織裡。當地方球隊的教練、去學校的職涯日分享、擔任社區服務委員。Misner 提到他自己是奧斯汀 Boys and Girls Club 的董事會成員。

④刻意去跟「跟你不一樣的人」講話。這條是 Brian 提出的，也是 Misner 最喜歡的一條。Brian 是四十多歲的非裔美國男性，在北方長大、住在南方。他兩年前開始這麼做：「我就是在超市擦身而過、走去停車場、去買中國菜的時候，說一句『嘿，你好嗎？』」有時候會延伸成一段對話，有時候不會。但它讓所有人短暫地離開了舒適圈。Misner 特別補了一句：他親眼見過 Brian 這樣做，他是說到做到的。

⑤邀請不同背景的人來你的分會。接續上一點——在對話裡順口提起你的團體，跟對方說你很歡迎他來。Misner 說：「這超級容易做，但你必須是刻意的。你得去看、去觀察，然後刻意開口邀請。」

⑥由上而下推動，不論你在組織的哪個層級。對分會來說，這意味著領導團隊必須把它變成一件被討論的事、一個目標，而且領導者要固定做出可以被別人模仿的示範。

⑦把它寫進事業的骨架裡。放進公開資料、跟團隊講、變成組織文化的 DNA，讓客戶、夥伴、員工都清楚你的立場。

最鋒利的一段：包容 ≠ 多元

Misner 說，他和 Brian 為了要不要寫這一段討論了很久，最後認為非寫不可。而這確實是整集最有價值的分辨：

「你的分會可能覺得自己非常包容。但當你從外面看它，它真的看起來多元嗎？如果不是，那你就需要在『包容』這件事上更刻意一點，才能創造出多元。」

然後他講了那句他自己特地重複一遍的話：

「多元是一個事實。包容是一個選擇。」

「刻意地以包容的方式行動，才會創造出多元。」

這個分辨之所以鋒利，是因為它戳破了一種非常普遍的自我感覺：「我們對任何人都很歡迎啊」——這句話幾乎每個分會都說得出口，而且說的人是真心的。但「不排斥」是一種被動狀態，它不會產生任何結果。沒有人被擋在門外，不代表有人被請進來過。

台灣的商會其實有一模一樣的課題，只是結塊的軸線不同。我們的分會很容易在年齡層、產業圈、社經背景上高度同質——一群差不多年紀、差不多規模、走差不多路徑的老闆。大家聊得非常愉快，但當你需要一個完全不同世界的引薦時，會發現整個分會的人脈其實高度重疊。愉快和有效，是兩件事。

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「類別就是任何構成認知運作基礎的組織單位」　P194

奧爾波特說，分類是大腦的預設運作——人天生往相似的人身邊靠，這就是網絡會結塊的原因。結塊不是罪，是損失：你的引薦來源被鎖在同一塊裡。刻意去認識一個不像你的人，不是政治正確，是替自己的網絡接上另一個世界的通道。

本週行動

①打開手機聯絡人，往下滑五十個：年齡、產業、性別，記下大致分布。這件事三分鐘做得完，而且結果通常會讓人有點不舒服——那個不舒服就是這集的重點。②這週刻意找三個「不在你圈子裡」的人講一句話：不同年齡層、不同產業、不同背景都算。照 Brian 的做法，一句「你好」就夠，不必有目的。③幹部會議上問一次那個問題：「我們覺得自己很包容——但從外面看，我們看起來多元嗎？」不要急著回答，讓它安靜十秒。這一題的價值在於它問出口了。

收束

這集的商業論點其實非常冷靜：你的引薦來源，不可能比你的人脈更寬。而你的人脈如果全部長得一樣，那你就等於只有一條進貨管道。

Misner 的結語留了一個很寬厚的出口：

「如果你還沒做到，不要責備自己。也許你過去沒有做得那麼好。但今天就是開始的那一天——做對的事，永遠不嫌晚。」

沒有人被擋在門外，不代表有人被請進來過。多元是一個事實，包容是一個選擇。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 812《Being Intentional About Diversity》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 672 的經典重播，原始版本錄於 2020 年，當時全球正廣泛討論這個議題。內容取自 Misner 與 Brian Hilliard（《Networking Like a Pro》共同作者）合寫之專文。35% 數據出自麥肯錫《Why Diversity Matters》報告。文中書籍引文出自麥爾坎・葛拉威爾《引爆點》；「弱連結的力量」出自社會學家馬克・格蘭諾維特 1973 年之研究。關於台灣商會同質性的觀察為改寫者觀點，非節目原文。