標籤存檔： 核心價值｜肯定與讚揚

您現在的位置： / 核心價值｜肯定與讚揚

肯定與讚揚

文章

EP733｜你不是在經營公司，你只是公司裡最忙的那個員工：15 個框框的震撼

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 733

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，這是一個他講了幾十年、卻從來沒錄成節目的故事。故事本身很短：1986 年，他坐下來，畫了一張組織圖。重點不在他畫了什麼，而在那張圖上有 15 個框框，其中 11 個寫的都是同一個名字——他自己。如果你今天也把自己公司的框框畫出來，我很好奇你會看到幾個「你」。

1986 年，一張為「還不存在的公司」畫的組織圖

本集是 Ep608 的經典重播，原始播出於 2019 年，2021 年底 Misner 再放一次。他錄音那天人在義大利，開場先聊了義大利的會員、食物跟酒，然後話鋒一轉，講起 BNI 成立第二年的事。

那一年他讀了 Michael Gerber 的《E-Myth》，被書裡那句「在你的事業上面工作，而不只是在你的事業裡面工作」打中。他決定認真做一次願景推演：五到十年後，我要有多少會員？要開到幾個州？（他說當時連「國家」都還沒敢想。）能多提供會員什麼支援？

所有問題最後都指向同一件事——他需要一個更完整的組織架構。於是他做了一個關鍵動作：他畫的組織圖，不是畫現在有的公司，而是畫五到十年後他想要的那家公司。這一步是整集的分水嶺。多數人畫組織圖是在整理現狀，他是在描繪未來，然後回頭看差距在哪裡。

15 個框框，11 個寫著「Ivan Misner」

1986 年 BNI 只有他跟兩位兼職員工，各上班 20 小時，加起來等於一個全職。他把三個人正在做的所有職能拆開，拆成 15 個他認為五到十年後應該存在的職位。員工的名字進了四個框，剩下 11 個全部寫上自己的名字。

他念出來的時候相當幽默：Ivan Misner，創辦人兼執行長；Ivan Misner，行銷總監；Ivan Misner，客訴部門；Ivan Misner，工友。「公司小的時候，每個人都身兼多職。」這句話大家都會說，但很少人真的把它畫成一張圖攤在桌上看。

攤開來看，才會有他說的那種「毫不動搖的清晰」：要把公司做大，我得從我現在待的每一個框框裡走出來，只留下執行長那一個。換句話說，這張圖不是組織圖，是一張待辦清單——一張「我必須陸續交出去的事情」清單。

火焰與蠟：先丟掉的不是最花時間的，是最耗你的

問題來了：11 個框框，先放掉哪一個？Misner 的排序標準不是難易，也不是薪水高低，而是他常講的那組比喻——創業者不是在「火焰」裡工作，就是在「蠟」裡工作。

在火焰裡，人是燒起來的：你聽得出他聲音裡的興奮，看得出他的狀態。在蠟裡，人是被消耗的：疲憊、提不起勁，同樣聽得出來、看得出來。他很清楚自己的蠟是什麼——記帳。所以那是他第一個要換掉的框。

接下來是這集最好的一段。他說商業之美就在於，你的蠟，往往是別人的火焰。他請的第一位記帳人員愛死了會計。有一天她來找他說：帳差了五分錢，但我找到了——她花了兩個小時。有人聽到會想：你付她兩小時的薪水，去找五分錢？他說是的，而且他還恭喜她。

理由很實在：換成是我，差 50 美元我大概會說「算了差不多」，因為我討厭這件事；但差 500 美元呢？而她——不把錢找出來，她回家睡不著。他不是在買那五分錢，他是在買一個「不會讓帳出問題的人」。順帶一提，他當場恭喜她的那個動作，本身就是一堂「肯定與讚揚」的示範：他讚的不是結果，是那份較真。

為什麼這招有效：分工不是省事，是讓人專注

劉潤在《底層邏輯2》裡把這件事講得很直白：「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」（P124）注意這個順序——分工的價值不在「事情有人做」，而在「有人能專注做到極致」。Misner 自己去記帳，帳也會有，但永遠只有 60 分；交給把它當火焰的人，才會出現「兩小時找五分錢」這種 100 分的成果。

杜拉克講得更狠。他在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡談時間管理，做法是先問「哪些事根本不必做」，然後「其他工作則授權他人處理」（P028）；談用人時，他的原則是「善用自己的長處來領導」（P164）。這兩句放在一起，正好是 Misner 那張組織圖的完整邏輯：先確認自己的長處在哪一個框，其餘的框，全部準備交出去。

而杜拉克還提醒過一件多數老闆會踩的雷：授權不是把自己討厭的事丟給別人做，而是把「不該由你做的事」交給更適合的人。差別在於，前者只是轉移痛苦，後者才會產生效率。Misner 換掉記帳，換來的不是輕鬆，是一個比他做得更好的職能。

放回台灣：診所老闆的框框，通常不只 11 個

台灣的中小企業與診所，這件事的痛感只會更重。我自己經營醫美診所，如果照 Misner 的方法畫一張圖，框框大概是這些：醫療端、諮詢與成交、行銷貼文與廣告、進貨與儀器耗材、排班與人事、客訴處理、帳務與報稅、法規與衛生局文件、教育訓練、異業與商會經營。十個起跳，而其中八個曾經寫的都是我的名字。

台灣老闆特別容易卡在這裡，有兩個很實際的原因。第一，我們的公司規模通常小，請一個專職不划算，於是「我順手做一下」變成常態，一順手就是五年。第二，我們習慣把「什麼都會」當成能力的證明，把「這件事我不做了」當成偷懶——所以老闆愈能幹，框框愈多。

但這裡有個台灣的優勢：很多框框不必真的請人，可以委外。記帳士、剪輯、廣告投放、法規顧問、清潔——都能外包。真正的重點不是「請不請得起」，而是你有沒有把它從你的名字底下移出去。而分會的意義也在這裡：你桌上那一整圈人，本來就是各種框框的專業戶。你缺的那個框，很可能就坐在你對面。

機制拆解：為什麼這麼簡單的動作，多數人做不到

這個練習只需要一張紙跟一支筆，沒有門檻。但為什麼幾乎沒人做？

第一，它會逼你承認現況難堪。把 11 個「自己」寫在同一張紙上，那種視覺衝擊是很刺的——你會發現自己不是在經營公司，你只是公司裡最忙的那個員工。多數人潛意識裡知道，所以不畫。

第二，它的回報週期太長。Misner 說得很老實：這是五到十年計畫，他知道至少要五年，所以「現在就得開始」。實際上他花了七年，才把每一個框裡的名字劃掉換人。七年，中間沒有掌聲、沒有立即的業績回饋，這是絕大多數人放棄的地方。

第三，它要求你先想清楚未來，才知道現在該放掉什麼。沒有五年後的圖，你就無法判斷手上哪件事是該留的、哪件是該交出去的——結果就是每件事都留著。這也是為什麼他強調要畫「未來的組織圖」而不是「現在的組織圖」：沒有遠方，你只會原地打轉，一邊奮戰一邊下沉。

最後他補了一個很人性的遺憾：那張手畫的原圖，他沒有留。最後一個名字劃掉時，他心想「太好了，完成了」，然後把它丟了。三十多年後他說，如果那張紙還在，他會裱起來掛在牆上。所以他的建議是——你做這個練習，記得把第一版留下來。

你的蠟，是別人的火焰。你不肯交出去的那個框，正擋著一個比你更適合它的人。

收束

Misner 用一句話收尾：橡樹是從一顆小橡實長出來的。今天 BNI 在超過 70 個國家、有將近 100 位總部員工、超過 12,000 位加盟主與各級董事顧問在為它工作——他說那個數字不是他當年最狂野的夢想能想到的。而這一切的起點，是一張畫給「還不存在的公司」的手繪組織圖。

Priscilla 說會員常覺得自己只是大機器裡的小齒輪，Misner 不喜歡這個比喻，他說那太像卓別林的電影了；他寧可說：你看到的是冰山一角，底下有一整座你沒看見的結構。

回到開頭那個問題：如果你現在畫下你公司未來五年的組織圖，會有幾個框框寫著你的名字？他說，不管你創業一年還是十年，這個練習都值得做。差別只在於，你是今天畫，還是五年後才後悔沒畫。

本週行動

①畫未來的圖：拿一張紙，寫下五年後你希望公司長什麼樣（規模、據點、服務），然後畫出那家公司需要的所有職位框框——是未來的，不是現在的。②填上名字，數一數：把每個框填上目前實際負責的人。數數看有幾個是你，圈出你最想第一個劃掉的那一個（提示：選最耗你的，不是最花時間的）。③本週找到接手的人：帶著那個框到分會，開口問「有沒有人做這塊、或認識做這塊的」。找委外也算。最後——把這張紙留下來，別像 Misner 一樣丟掉。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 733《Little Company, Big Vision》（經典重播，原始集為 Ep 608，2019 年 5 月 15 日播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP728｜「如果會籍一年要花你十萬美金，你會怎麼做？」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 728

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果你的分會會籍一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？」
——大家答得又快又具體。而下一句才是致命的那一句：「那你現在為什麼沒有在做？」

📻 這一集後來有經典重播（Ep949），我在那一篇整理的是四個動作：請益、逐一訪談、表揚與標準——可以看這裡。
這一篇要放大兩樣東西：那個十萬美金的問題，以及那些表揚機制的設計。

來賓的身分本身就是重點

來賓是 Mark Breves——BNI 創始分會的主席。

Misner 的介紹方式很有份量：

「當我說創始分會，我的意思是——第。一。個。分。會。我想那是一萬零三百六十三個分會以前的事了；那是 BNI 最最早的那一個分會。」

而它的狀況是：

「在我們談的時候，你們大概有二十位會員。現在是三十五位。」

（Mark 自己的背景也很好：在泰國住了七年，十四歲回加州；讀 Cal Poly Pomona 電機，很快發現自己不喜歡物理，於是跳出來在 Pomona 的商場開了一家客製 T 恤小店。他說他當時「不知道怎麼經營一家公司」。而三十五年後，那家公司還在。）

而那個問題

第二個動作是逐一訪談每一位會員。Mark 問了幾個標準題：最喜歡分會哪裡、最不喜歡哪裡、希望半年後、一年後分會變成什麼樣子。

而答案都差不多：會員不夠、引薦不夠、想要更多成交感謝。

然後他說：

「而我偷了 Christine Bond 的招牌問題，那就是：

『如果你的分會會籍一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？』

而他們會說出像是：『我會做更多一對一。』或是『我會把我的簡報準備得更好一點。』

然後我就會說：『那，你現在為什麼沒有在做？』」

而 Misner 的反應是：

「那真是個好問題，我以前不知道她會這樣問。⋯⋯它會讓你想「對耶，我會做得更拚」。那我們現在為什麼不？」

機制拆解：這個問題證明了「不是知識問題」

請注意這個問題最厲害的地方：大家都答得出來，而且答得又快又具體。

沒有人說「我不知道該做什麼」。他們立刻就說出了一對一、簡報準備。

所以這個問題在三十秒內證明了一件事：

這個分會的問題，從來不是「大家不知道該怎麼做」。

而這件事非常重要，因為它把一整類的解方刪掉了——再辦一場教育訓練、再講一次流程、再發一份手冊，都不會有用。那些都是在解決一個不存在的問題。

而真正在運作的是另一件事：

行為不是由「什麼有效」決定的，是由「我覺得這件事的賭注有多大」決定的。

而那個假設的十萬美金，沒有改變任何事實——一對一還是一樣有效、簡報還是一樣重要。

它只改變了賭注。而行為立刻就跟著變了。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「明白了道理，但就是做不到」　P158

這句話，就是那個十萬美金問題揭開的東西。

而我們處理這種落差的時候，通常會往「意志力不夠」的方向想——然後開始責備自己或責備別人。

而這一集提供了一個更有用的解釋：

不是意志力不夠，是那件事在你心裡的標價太低。

因為人不會為了一件標價很低的東西，去做那些麻煩的事——那在感覺上不划算，而那個感覺是自動的、不需要你同意的。

所以要改行為，未必要加強紀律。

有時候只要把價錢改對就好。

而這裡有一個誠實的轉折：那個十萬並不是假設

這個問題聽起來像是一個思考練習——「假設它很貴」。

而我認為更準確的說法是：那個假設，比帳單更接近真相。

因為會籍的真正成本，從來不是會費。

算一下：每週九十分鐘的例會、加上通勤、加上一對一、加上準備簡報、加上跟進引薦——一年下來很輕易就超過一百五十個小時。

而對一個經營者來說，一百五十個小時值多少錢？

所以那個問題真正在做的事，不是要你想像一個誇張的數字。

是要你看見你已經在付的那個數字——只是你不是用現金付的，所以帳單不會寄到你桌上。

而這也是為什麼「反正我有繳會費」這種心態特別貴：會費是你付的最小的那一筆。

而那些表揚機制，設計得比它們看起來好

Mark 的第三個動作是聚焦在兩項核心價值：會員肯定與當責。而他們做的三樣東西都值得抄。

① 每週最佳講者獎盃

「我們做了一個每週的最佳講者獎盃，頒給那週做出最好每週簡報的會員。他把獎盃帶回去一個星期，下週帶回來，再交給下一位講者。」

請注意這是一座會移動的獎盃——得主必須把它交出去。

而這個設計解決了一般獎項的最大問題：固定的獎會產生固定的贏家，而固定的贏家會讓其他人放棄。而每週要交出去的獎，讓「下一次」永遠存在。

② 傑出人脈家的「文憑」

「我們做了一個幾乎像證書的東西，像大學文憑那樣——用一個簡單的相框裱起來，名字用古英文字體印上去，讓它看起來很正式。

然後我們把他們請到台前，問他們：『你是怎麼做到那麼多一對一、那麼多成交感謝的？』給他們一個發光的機會。」

而這一步是三樣裡最聰明的。

因為多數的表揚，是單向的——念名字、鼓掌、坐下。內容是零。

而 Mark 把它變成了一場訪問。

所以同一個環節同時做了三件事：那個人被看見了；其他人學到了做法；而那個做法是由「做到的人」講出來的，比幹部講有說服力得多。

而 Mark 講出了他這樣做的理由，我認為是全集最動人的一句：

「因為從來沒有人會表揚創業者。」

這句話是真的。上班的人有考績、有升遷、有年終、有主管說一聲做得好。

而一個自己開店的人，做得再好也不會有人發獎狀給他。

（這剛好也解釋了 Ep650 為什麼有效：一個公開肯定的環節，在一群經營者中間的稀有度，遠比在一般公司裡高。）

③ 放在來賓桌前面的長青獎牌

「我們還做了一個長青的獎牌，放在來賓桌前面。所以任何人一進來，就會看到這個漂亮的胡桃木框獎牌，上面有每個月每個人的名字——成交感謝、引薦、CEU 等等。」

注意它擺放的位置：不是放在講台上，是放在來賓面前。

所以它同時是給會員的肯定，也是給來賓的證據——它不用說任何話，就展示了「這裡的人在做事，而且有人在記錄」。

而 Misner 補了一段小歷史

「你知道嗎，「傑出人脈家」這個獎，就是從你們分會開始的。

而在非常早期，我們有一個小小的、會流動的獎——它會放在那個月得獎的會員面前一整個月。

而久了之後，它們就自己長腳跑掉了。所以我們才改成證書。

但「傑出人脈家」這個概念是從你們分會開始的，還有很多很多其他的東西也是。」

而第一個動作，其實是最難的

Mark 對第一個動作的描述很直白：

「其中一個策略是認清我們並不是什麼都懂，而去跟那些在 BNI 有成功經驗的人談、問出他們的策略，會好得多。」

所以他和即將上任的副主席去問了其他分會的領導人、執行董事、以及區裡的資深顧問。

問題是三個：我們該做哪些事？怎麼做？怎麼讓大家買單？

而這一步之所以難，不是因為技術上難，是因為：

剛接下一個位置的人，最不想做的事就是承認自己不知道怎麼做。

（而請記得——他接的是 BNI 的第一號分會。如果有誰有理由覺得「我們應該自己就會」，那就是他們。）

本週行動

①問自己那個問題：如果這件事一年要花你十萬美金，你會有什麼不一樣的做法？——然後回答「那我現在為什麼沒做」。②算一下真正的成本：會費是你付的最小的那一筆。一年一百五十個小時值多少錢？③把獎做成會移動的：固定的贏家會讓其他人放棄。要交出去的獎，讓「下一次」永遠存在。④把表揚變成訪問：問「你是怎麼做到的」——那個環節就同時完成了肯定和教學。⑤把紀錄放在來賓看得到的地方：它不用說話，就證明了這裡有人在做事。

收束

從二十人到三十五人，Mark 和他的團隊做的四件事沒有一件是新的：問人、訪談、表揚、用現有的教材。

而這正是這一集值得看的原因。

因為那間分會缺的從來不是方法——它是 BNI 的第一號分會，所有方法都是從那裡長出來的。

它缺的是有人問一句：

「如果這件事真的很貴，你會怎麼做？」

而每個人都立刻答得出來。

那個假設的十萬美金沒有改變任何事實——一對一還是一樣有效。它只改變了賭注。而行為立刻就跟著變了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 728《Coaching a Chapter to Greatness》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：BNI 創始分會主席 Mark Breves），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。創始分會從二十人到三十五人的經過、Mark 的背景、Christine Bond 的十萬美金提問與「那你現在為什麼沒做」、每週最佳講者獎盃、傑出人脈家證書與台前訪問、來賓桌前的長青獎牌、「從來沒有人表揚創業者」，以及早期流動獎「長腳跑掉」的歷史，均為節目原文所述。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「這個問題證明不是知識問題」「十萬比帳單更接近真相」「會移動的獎與把表揚變成訪問」的分析為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep949。

EP713｜你以為系統上線最難的是技術，創辦人說最難的是讓大家願意用

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 713

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

現在的新會員登入 BNI Connect，看到的是一個「本來就該長這樣」的系統。但十年前，多數國家還在用紙本報表，用郵寄的，或者掃描成 PDF 用 email 寄回去。而 Misner 說了一句讓我印象很深的話：做出這套系統，是他整個職業生涯裡最困難的一件事；而第二困難的，是讓所有人願意用它。

兩個生日

這集錄音當天，Misner 滿 65 歲。他自嘲：「我的頭髮愈來愈白。不過我不介意白，我很慶幸我還有頭髮。」而 BNI Connect 也剛好滿十歲，所以他決定把這兩件事一起過。

來賓是 Jeremy Walsh——這是他第 15 次上這個節目，一個紀錄。他目前是 BNI Connect 與 BNI Business Builders 的支援總監，2002 年入會，2004 年起擔任董事顧問。他帶領的全球支援團隊，至今已經處理了將近 25 萬張支援單，而平均回覆時間在一小時以內——Misner 說這個數字讓他震驚。Jeremy 也是 BNI 基金會執行董事會成員，平常喜歡下廚、教壘球、當童軍志工。

而 Jeremy 一開口就先澄清一件事，這一段很值得看：「曾經有人在介紹時把我叫做『BNI Connect 的架構師』，我想正式聲明——那部分我完全不能居功。有很多比我聰明太多、有程式學位的人做了那些事。我們是『你登入之後會發生什麼』的專家，我不能把生出它、創造它、設計它的功勞攬過來。」

Misner 的回應也很有風度：好，公平。但他補了一句——「你把功勞說得比你應得的少了。因為這些年來，是你標記出那些客服回報的問題，才促成了很多改變。」

「我職涯中最困難的一件事」

Misner 把難度講得很清楚，而且拆成兩層：

「第一，是先做出一個可以被接受、可以上線的程式——那是十年前。第二，是讓所有人接受它。」

他接著說了那句最關鍵的：「你今天回頭看會說：對啊，這很明顯，我們就是需要這個。但就在十年前，多數國家還在用紙本報表、用郵寄、或掃描成 email 寄出去。」而過去十年，才把世界各地各自為政的不同程式，整合到 BNI Connect 這一個地方。

後面還有一句更精準的總結。當談到把所有國家都納入系統時，Misner 說：「大家會想：那有什麼難的？有時候問題是技術，有時候問題是人。而要在 2016 年前把所有人都納進來——這兩者都是。」

十年時間軸

Jeremy 帶著回顧了幾個關鍵節點，我把它整理成一條線：

2011 年 3–4 月｜大遷移。其實在對外開放之前，已經開發了約 18 個月到兩年。Jeremy 說他是在上線前一週加入的，然後被告知：接下來幾個月我們要把大約 7 萬人搬進來。他形容那是「一段有點粗糙的時期」。

第一年｜快速迭代。Misner 把各方的意見集合起來，第一年就做了大量的快速改善。而第一個真正對會員產生巨大影響的，是會員模組（Member Module）——新的登入頁、快捷功能，而最重要的是：這是從紙本引薦單走向電子傳遞引薦的第一步。Misner 補充，那已經是系統的第九次升級，發生在上線後大約一年四個月。

Jeremy 苦笑著回憶當時的聲音：「大家說：天啊，我的頭在轉，我們跟不上這些改動了，你們改得太快了。」2012、2013 年還做了電子付款，而且——他們必須把 24 小時的時區全部建進去，讓每個人依自己的時區運作，「複雜到不行」。

2015 年 9 月｜第一位全職技術長。Jeremy 認為這改變了 BNI Connect 的整個格局：Stephen Schwartz 加入擔任 BNI 的技術長，他先前待過 Yum Enterprises 這類全球品牌，帶來了真正的全球技術視野。

Misner 在這裡插了一個幾乎沒人知道的故事：Stephen 來面試那天，到了他在大熊湖的湖畔小屋，大門不知為何打不開，他只好翻過圍籬走進來面試。「幾乎沒有人知道這件事。嗯，現在幾乎所有人都知道了。他在替 BNI 工作之前就已經很有創意了。」

2016 年 4 月｜真正的 100%。雖然是全球系統，但直到那時才把澳洲、加拿大與美國幾個地方也納進來——Jeremy 說，那是第一次可以真的說「我們基本上 100% 都在系統上了」。

2017 年 11 月｜跨分會引薦。Jeremy 形容這一步「打開了世界」：我們不必只在自己的例會裡傳引薦單。如果分會裡沒有這個資源，為什麼不把它留在 BNI 這個大家庭裡，用兩個鎮外的那位水電師傅呢？

2018 年｜全球引薦。Misner 的反應非常直接：「這個超級重要。這是我 1985 年對這個組織的願景。所以我真的很欣慰。」Jeremy 補充：而且這發生在 COVID 與線上會議之前，這個「能在全球傳遞引薦」的願景，讓會籍的價值提升了百倍。

接著｜最技術性的挑戰：希伯來文。當時還有一個國家沒進系統，就是以色列，原因是希伯來文是由右至左閱讀的。Jeremy 說：如果誰想挑戰自己，把 BNI Connect 的語言切成希伯來文——畫面與文字整個反過來，對不懂希伯來文的人來說不可思議。Misner 的評語很短：「聽起來很簡單，實際上完全不是。」而 Jeremy 強調這是必要的，因為未來還要納入其他由右至左的語言。

2020 年｜品牌更新，以及上雲。「我們現在 100% 雲端，不再有實體機房伺服器。」

2021 年 5 月｜系統之間互相打通。把 BNI Connect 與 BNI Business Builder、BNI Engage 串起來，開始自動化流程——例如出席紀錄在 BNI Connect，但用 BNI Engage 的郵件系統自動發出「很抱歉你錯過了一次例會」的提醒。

為什麼系統的難點總是在「人」

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，幾乎是為所有導入系統失敗的公司寫的：「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

這句話點破了一件事：系統本身不會創造價值，它只是把行為記錄下來。如果組織原本沒有「看數字、討論數字、依數字調整」的習慣，導入再貴的系統，也只是把紙本的混亂換成電子的混亂。

而杜拉克講得更根本。他說要讓一項新事物真正發生，「必須改變人們的行為、習慣或態度」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P223）。注意這三個詞的順序——行為、習慣、態度。多數人以為要先改變態度（說服大家「這很好」），實際上通常反過來：先讓行為改變（例如引薦單只剩電子版），習慣才會跟上，態度最後才轉。

BNI 這十年的路徑正是如此：先做出電子引薦單（改行為）→ 熬過「頭在轉、跟不上」的抱怨期（形成習慣）→ 直到今天新會員覺得「本來就該長這樣」（態度已經改完）。那句「新會員登入就覺得系統很完整」，正是變革成功的最終樣貌——成功的改變，最後看起來會像從來沒發生過。

放回台灣：我們的「紙本情結」比想像中深

台灣的中小企業與商會在這件事上的處境，其實跟十年前的 BNI 很像。紙本沒有消失，它只是變成了「拍照傳到 LINE 群組」。這不是數位化，這是把紙搬到手機裡——資料一樣不能統計、不能查詢、不能累積。

而反彈的理由也高度相似：「我們這樣做很多年了」「年紀大的長輩不會用」「這樣比較有人情味」。這些理由都不是藉口，它們是真實的困難。所以 BNI 這十年最值得學的不是技術，是它處理人的方式——分階段、留過渡期、集合大家的意見快速修正、並且承認第一年很粗糙。

我在診所導入系統也走過同一條路。從手寫病歷與紙本預約本，換到電子系統的第一個月，大家的效率是下降的——因為要學新東西、還要補資料。如果那時候放棄（很多診所就是在這個月放棄的），就會退回紙本，然後永遠停在那裡。導入系統的失敗，九成發生在效率暫時下降的那段時間，而不是評估階段。

另外，跨分會與全球引薦這兩件事對台灣特別有意義。台灣不大，但產業聚落分得很開——你在台南的客戶要在桃園找廠商，你在高雄的客人要去台北看診。如果引薦只能在自己分會裡傳，你等於把八成的機會丟掉了。Jeremy 那句「為什麼不用兩個鎮外的那位水電師傅」，換到台灣就是：為什麼不用隔壁縣市那位夥伴？

機制拆解：自己出錢做，跟拿創投做，差在哪

Misner 在收尾時說了一段話，是這集最該被記住的部分：

「我想讓大家知道，我們真心希望這套流程對會員有用。我們花了十年以上把它做起來，投入了數百萬美元。多數做這種系統的公司，是有大量創投資金的上市公司——而我們是自己做的。」

這句話的分量在於它解釋了整個十年的節奏。拿創投的公司可以燒錢求快，錯了就砍掉重做；自己出錢的組織只能一步一步、邊做邊修，而且每一步都得說服既有的使用者。這就是為什麼 BNI Connect 的歷史看起來是一串「第九次升級」「頭在轉」「還有很長的路要走」，而不是一次漂亮的發表會。

而 Jeremy 也很清醒地強調了兩次：「我們還有很長的路要走。」他說在 Misner、Stephen Schwartz、Mark Clauss 與 Graham Weihmiller 的領導下，這個平台一直在創新，「這只是回顧我們做過的事，絕對不是這條路的終點。」

最後值得一提的是那 25 萬張支援單、平均一小時內回覆。這個數字才是這套系統真正能活下來的原因。系統會有 bug，流程會讓人困惑，但當使用者知道「我問了會有人在一小時內回我」，他們就願意繼續用。導入任何新東西時，客服的品質往往比功能的完整度更決定成敗。

有時候問題是技術，有時候問題是人——而真正難的那次，兩者都是。

收束

這一集表面上是一份系統的編年史，實際上是一堂變革課。十年前那些「掃描報表寄 email」的做法，在當時看起來完全合理；而今天沒有人會想回去。差別不在於某一天有人做了正確的決定，而在於有一群人願意撐過中間那段很難看的時期。

Jeremy 說他是除了 Misner 之外，參與 BNI Connect 最久的人。從上線前一週加入、被告知要搬 7 萬人，到今天處理了 25 萬張支援單——這種角色不會出現在任何一場發表會上，但沒有他那個位置，系統早就死了。

所以如果你的公司、你的分會、你的團隊正卡在某個「大家都說不好用」的新系統上，這一集的訊息很清楚：你正在經歷的，就是 2011 年那個「頭在轉」的階段。撐過去的組織，十年後會覺得那件事本來就該長這樣。

本週行動

①找出你的紙本殘留：列出你事業裡還在用「拍照傳 LINE」或紙本流轉的流程，挑一個影響最大的，這個月開始換掉。②把引薦跨出分會：這週刻意透過系統送出一筆跨分會或跨縣市的引薦，親自體驗那個 2017 年才打開的功能。③幫一位跟不上的夥伴：分會裡一定有人卡在系統操作上。花 20 分鐘教會他登入、查夥伴、送出引薦——技術的問題常常只需要一個人陪一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 713《BNI Connect 10-Year Anniversary》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh，BNI Connect 支援總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。文中功能與數據為 2021 年節目當下之狀態。

EP650｜感謝不是一種性格，是議程表上的一格

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 650

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 花了整集用科學替「感謝」辯護。而這一集最有力的證據，其實不是那些研究——是 BNI 把感謝放進了議程表。

他先承認了一件事

「我知道有些人聽到『我們應該有感恩的態度』這種話，心裡想的是：『是是是，又是新時代那一套心理廢話。我們要的是硬事實。』

所以這一集我想給你一些我認為重要的硬事實，而且來自一些相當有公信力的來源。」

（順帶一提，這一集開頭有個很應景的小插曲：Misner 說很多人現在會在現場走過來，對他說 Priscilla 每週開場的那句「Hello, Ivan, how are you and where are you?」——「我很感激你用這句話。」）

他列的五項

① 哈佛醫學院近期報告指出，多項研究顯示表達感謝的人比較樂觀，也對自己感覺比較好。

② 耶魯情緒智商中心發表的論文結論是：表達感謝，會「完成」一種與他人連結的感受。

（Misner 在這裡插了一句自己的話：「這在建立關係上，我會說是相當重要的。」）

③ 克萊蒙研究大學的 Paul Zak 教授指出，神經科學顯示——

「「肯定」對「信任」的影響是最大的——尤其當它是具體的、意料之外的、針對個人的，而且是公開的。」

（Misner 特別把這句重複了一次。這四個條件等一下會非常重要。）

④ 加州大學柏克萊分校用 fMRI 掃描比較了「有寫感謝信」和「沒寫」的兩群人，發現寫信那一群內側前額葉皮質的活化較佳。

⑤ Cicero Group 的研究（刊於《Forbes》）發現：接收到感謝的人，創新提升 33%、工作成果提升 22%，而且比起那些沒有感謝文化的公司，他們待得更久。

而 Misner 的總結：

「感謝改善態度、改善連結感、改善結果。這不是新時代，這是科學。」

而我想對這五項，誠實地說幾句

我很喜歡這一集的用意——用證據去回應「這只是雞湯」的質疑，是正確的態度。

但正因為如此，證據要引得準：

關於那個 33% 和 22%：這是一份顧問公司的調查、刊登在商業媒體上，不是同儕審查的研究。而這類「有感謝文化的公司表現比較好」的數字，幾乎一定是相關性——會固定肯定員工的公司，通常在很多別的地方也管理得比較好。方向是可信的，精確的百分比不該當成物理常數來引用。

關於 fMRI 那一段：Misner 的補充說法是，內側前額葉皮質也會對尼古丁、藥物和酒精產生反應，所以「表達感謝點亮它的程度和酒精藥物一樣多、甚至更多」。這是通俗化的說法，影像研究並不支持這種強度比較。大腦獎賞相關區域會活化，這是真的；「比酒精還強」，這不是。

而我要說清楚：指出這些，完全不會削弱這一集。

因為這一集最強的證據，根本就不在那五項研究裡。

最強的證據：他們把感謝寫進了議程表

Misner 接著講了一段，我認為那才是全集的重點：

「想想 BNI。「例會的其中一段是用來給引薦或給見證」——這件事是內建在 BNI 的基礎結構裡的。

而且要記得：那不是「我有」的環節。不是你有幾個 CEU、做了幾次一對一。

我們只有一個環節是給我們的使命用的，那就是引薦環節。

如果你沒有引薦，你就給一則見證。而 BNI 的見證，講的就是用具體而公開的方式表達感謝。」

而現在請把 Zak 教授那四個條件拿回來對一次：

具體的（tangible）——見證必須講出他做了「哪一件」事。
針對個人的（personal）——你要指名道姓。
公開的（public）——當著整個分會的面。
意料之外的（unexpected）——這一項最有意思。

因為一個排在議程上的環節，怎麼可能「意料之外」？

而答案是：時段是預期的，「被點到名」不是。

沒有人事先知道今天誰會被感謝。所以這個設計在團體層次保證它一定會發生，同時在個人層次保留了驚喜。

四個條件，一個環節，全中。

📚 延伸閱讀

《納瓦爾寶典》　艾瑞克·喬根森 編著

「具體地稱讚，籠統地批評」　P133

這八個字剛好把這一集的兩半都講完了。

前四個字就是 Zak 教授說的「具體」——
「他人很好」不是見證，那是評語。
「上禮拜三我臨時缺一份文件，他晚上十點還回我訊息」才是見證。

差別在哪裡？評語可以套用在任何人身上，而具體的事只發生過一次。

而後四個字更難做到：批評要籠統。

因為具體的批評會釘在某一個人身上，變成傷口；
而籠統的提醒是給整個團體的，人人都能對號入座，也人人都不必受傷。

多數人剛好做反了：稱讚時很籠統，批評時很具體。

而他點出了為什麼這件事「簡單但不容易」

「它很簡單，但它不容易。不容易，是因為容易的事情是去注意「哪裡不對」——你不喜歡什麼、什麼讓你煩、你面對什麼問題。

而我這些年學到的是：如果你專注在問題上，你會變成一個世界級的「問題專家」。

而當你被周遭的問題佔滿的時候，是很難表現出感謝的。

然而，如果你專注在解方上，你可以變成一個世界級的「解決問題的專家」。」

而這句話比它聽起來精準，因為它講的是注意力是一種訓練。

你反覆看什麼，你就會愈來愈擅長看見什麼。

所以那個總是在挑毛病的人——他的挑毛病能力是真的變強了。他確實看得比別人準、比別人快。

而這正是問題所在：因為那項能力是真的，所以它感覺起來完全正當。

沒有人會覺得自己「太負面」。他們只會覺得自己「比較清醒」。

而診所要用這一集，有一條界線要先畫

公開肯定在診所裡效果很好，而且成本是零。做法就照 Zak 的四項：具體、指名、公開、不預告。

最簡單的落地方式，正好也是 BNI 的做法——在晨會裡固定留一個位置，而不是等自己想到。

但有一條界線必須分清楚：

公開感謝「員工」，沒有問題。
公開感謝「客人」，要非常小心。

因為在社群上指名感謝某位客人、放上她的照片或她說的話，很容易就落入個人見證的範圍——《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告。

而好消息是：Zak 的四個條件裡，「公開」是為了「信任」而存在的。

而對客人來說，最能建立信任的感謝，本來就不需要公開——私下的、具體的、記得她講過什麼的那一句，效果更好。

本週行動

①今天就打一通電話：Misner 的行動很直接——想一個幫過你的人，打給他、或寫張紙條。②見證要具體到「哪一天、哪件事」：「他人很好」是評語，不是見證。評語可以套用在任何人身上。③反過來檢查你的批評：多數人稱讚時很籠統、批評時很具體——正好做反了。④不要依賴「想到」，要依賴「排程」：BNI 之所以有效，不是因為會員比較懂感恩，是因為那件事在議程表上有一格。你的晨會也可以有。⑤診所要分清楚：公開感謝員工沒問題；公開感謝客人涉及個人見證，改成私下、具體地說。

收束

Misner 最後給的功課很短：

「很多人在我們的一生中幫助過我們，他們都在我們的故事裡。

你認可過他們嗎？你謝過他們嗎？你有沒有承認他們替你帶來的不同？」

而 Priscilla 補了一句很實在的：不用等大事，就是那些日常的小事，說一句「真的很謝謝你」，就會讓對方和你自己的感受都不一樣。她也建議：記得微笑。

而 Misner 在這裡很誠實地承認了自己：

「那很重要，而且你有時候真的得刻意去想。我的自然狀態不見得是帶著微笑的。我想那是我從我爸那裡學來的。」

我很喜歡他留下這句話。

因為這一集講了一整串研究，而最後真正有用的結論其實是：

感謝不是一種你有沒有的性格，是一件你有沒有排進去的事。

連寫這一集的人，都得刻意提醒自己要笑。

那個總是在挑毛病的人，挑毛病的能力是真的變強了。而這正是問題所在——因為那項能力是真的，所以它感覺起來完全正當。沒有人覺得自己太負面，他們只覺得自己比較清醒。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 650《The Gratitude Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。哈佛醫學院、耶魯情緒智商中心、克萊蒙研究大學 Paul Zak 的四項條件、加州大學柏克萊分校 fMRI 研究、Cicero Group 刊於《Forbes》的數字、「專注問題會變成問題專家」、BNI 見證環節的說明，以及 Misner 對自己「自然狀態不見得帶著微笑」的自述，均為節目原文所述。文中書籍引文出自艾瑞克·喬根森編著《納瓦爾寶典》，頁碼為書上印刷頁碼。對研究強度的保留意見、「四個條件與見證環節的對應」「注意力是一種訓練」，以及診所端「感謝員工可公開、感謝客人涉個人見證」的區分為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP636｜你準備的摸彩禮，其實是一次三十秒的品牌廣告

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 636

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集看起來很輕鬆——談的是摸彩禮要送什麼。但它其實藏著一個很重要的設計原理：在 BNI，摸彩禮不是「有來就有機會」，而是「有付出才有資格」。而這個差別，是 1985 年就刻進去的。

先講規則：那個很多人不知道的差別

Misner 先解釋了名詞：

「摸彩禮（door prize）通常是一個關於『出現』的詞。你出現了，你就有資格拿摸彩禮。」

而 BNI 的版本不一樣：

「在 BNI，它是一個關於『出現、並且給出一個轉介或帶來一位來賓』的詞。你給了一個轉介，或者你帶了一位來賓，你才有資格拿摸彩禮。」

而這一集後面，Misner 特別回應了一位持反對意見的會員——那位夥伴認為分會不該有摸彩禮。而他的回應把設計初衷講得很清楚：

「我尊重地表示不同意。我在 1985 年創立了 BNI 的摸彩禮制度，因為我認為我們需要正面地表揚那些對這個會員群體有所付出的人。那就是我創立摸彩禮的原因。」

（他也很有風度地說：「我不打算說出這個人的名字，因為我不同意他們，所以我不會把他們推到公車底下。」）

而這一點值得每個分會確認一次：如果你們的摸彩禮變成「來的人都能抽」，那它就從一個表揚機制退化成一個抽獎活動了。

他把問題丟給全世界的會員

而這一集的內容來源很有趣——Misner 說他決定群眾外包一個答案：

「我大約一個月前在 Facebook 上發了一則貼文，問會員們：什麼是好的摸彩禮？」

以下是他念出來的回答（皆為節目中引述的會員意見）：

Vikas：「摸彩禮應該是帶有你公司品牌的東西，而它有很好的回想價值（recall value）——會讓人想起送禮的人。」而 Misner 說：「我喜歡這個詞，回想價值。」

Rebecca：好的摸彩禮是「被記住的」，而且是「被計畫過的、有意圖的。不要隨便亂湊。」

Lagi：「摸彩禮是關於表揚肯定。我們應該珍視它。它是一個展示我們自己、以及我們所代表的公司的機會。」

Beth：她送過自製餅乾、一盆植物、另一位分會夥伴店裡的禮券、在地餐廳的禮物卡、一位攝影師印在畫布上的風景照。

而 Misner 的評語是：「老實說，我認為最好的是那些帶有個人色彩的東西——餅乾、植物、給另一位 BNI 會員的禮券。」

最受推崇的一類：跟你的專業有關

而在所有回答裡，出現頻率最高、Misner 評價也最高的，是「跟你的行業直接相關」這一類。

Michelle（牙醫）：「身為一位對健康充滿熱情的牙醫，她很喜歡送像是一支很棒的電動牙刷之類的東西，因為她知道那可以改變一個人的健康。」

而 Misner 說：「我覺得這個想法很棒……它非常具體，而且非常貼合你所在的行業。我認為這是最好的建議之一。」

Kate 分享了她整個分會的做法：「我們的地毯清潔師會帶一小瓶去漬噴劑跟一塊布。我們的汽車鍍膜師會帶跟車有關的東西。我們的窗戶安裝師曾經帶過玻璃清潔劑。」而她自己則是帶著色本跟麥克筆，讓人可以把跟她工作相關的東西塗上顏色。

而其中最有畫面的一個：「她們的按摩師曾經帶了一顆按摩球跟一瓶嬰兒油。」——Misner 說這在分會裡引起了不小的笑聲，但「非常切合那位按摩師提供的服務」。

Owen（建築師）：他送的是一座特別的鳥屋，他稱之為「鳥別墅（bird villa）」——而 Misner 的評價是：「這是他自己專業的延伸，人們很喜歡看到、也很喜歡拿到它。」（主持人 Priscilla 當場說：「不是吧。我要他來我們這一組。」）

Jackie（旅遊顧問）：她會送旅行袋、耳塞、轉接頭、一籃某個國家的食品。而她明確表示不喜歡送禮物卡，因為太沒有人情味。

第二類：讓收到的人變得更好

Marie：她最近去了一場商業發展研討會，把各個講者的書買下來當摸彩禮。而 Misner 加了一個很棒的升級：「特別是如果你能請他們在書上簽名。我認為那會是一份很棒的摸彩禮。」

Trevor：一個隨身碟，裡面存了所有的 BNI Podcast。而 Misner 說：「這一點也不貴，它就是一個隨身碟——但他花了時間把所有的 podcast 放進去。我真的很喜歡。」

Atierra：「完美的摸彩禮，應該是能夠為做簡報的那個人增加價值的東西。」

Canaan：「好的摸彩禮，是真正能在收到它的人心中創造出衝擊的那一種。」

而還有一個特別的例子：Link 送的是「付出者收穫手環」，Misner 說那是「BNI 給予哲學的持續提醒」。而他特別提到一件事：Link 把這個手環的利潤全數捐給 BNI 基金會。

唯一一項「不要送」

而整集裡唯一的一條禁令，來自會員 Rick：「不要送酒。」

而 Misner 說這件事在他的貼文底下是有爭議的：「當我在 Facebook 上問這個問題時，有很多人說送一瓶烈酒、一瓶紅酒。而也有很多人說不要送紅酒或烈酒。」

而他的立場，加上他的自我揭露，讓這個建議特別有說服力：

「我傾向同意 Rick。而我是一個有著 1,600 個酒位的酒窖的人。我熱愛紅酒。但我不會拿它當摸彩禮，因為你永遠不知道你會送給誰。」

而他點出了具體的風險：「可能是一個不喝酒的人，也可能是一個很嚴肅地不能喝酒的人——如果你懂我的意思。而你不會想這麼做。」

而這個理由值得特別注意：問題不在酒本身，而在於摸彩禮的收禮者是隨機的。你送的當下，並不知道對方的健康狀況、宗教信仰、或者正在戒酒。

為什麼一份小禮物值得認真對待

而 Misner 在最後歸納出的原則只有一句：

「沒有人情味的——不是好的摸彩禮。有個人色彩的——是很好的摸彩禮。」

而背後的機制其實有兩層。

第一層：記憶。《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個很實用的概念：「記憶輔助線索都能確保你的訊息不會被淡忘」（P262）。

而一份跟你的行業有關的禮物，本質上就是一個放進別人生活裡的記憶線索。那支電動牙刷每天早上被拿起來一次；那座鳥屋掛在院子裡；那瓶去漬噴劑放在櫃子裡，直到某天地毯被弄髒的那一刻——而那一刻，他想到的是你。

而一張連鎖店的禮物卡呢？用掉的當下就消失了，而且從頭到尾都沒有出現過你的名字。

第二層：互惠。《大腦拒絕不了的行銷》裡寫得很直接：「互惠策略是依循人類大腦天生的設定」（P382）。

而《大腦拒絕不了的說服術》還補了一個關鍵的操作細節：「在提供禮物或人情小惠的當下就強化它的價值」（P108）。

而這一點在分會裡的意思是：送出去的時候，要說一句話。「這是我們店裡自己烤的」「這個東西是我做這一行才知道好用」——沉默地遞出去，價值會少掉一半。

放回台灣：送禮這件事，我們其實更懂，但也更容易踩雷

台灣是一個送禮文化很成熟的社會，所以這一集的原則大多可以直接套用。但有幾點要調整。

第一，禁忌品項要避開。台灣的送禮禁忌是實際存在的——鐘（送終）、傘（散）、刀剪（斷）、鞋（走），這些在隨機送出的場合最好直接排除。而 Misner 說的酒，在台灣同樣適用，理由完全一樣：你不知道收到的人是不是要開車、在服藥、或者有宗教上的限制。

第二，「自己做的」在台灣威力很大。Beth 的自製餅乾、Priscilla 收到的那瓶自製香草精與自己調的橄欖油，這一類東西在台灣同樣受歡迎——自家烘的咖啡豆、自己曬的果乾、自己種的植栽、老家寄來的農產。成本不高，但「用心」這件事是藏不住的。

第三，買夥伴的東西當摸彩禮，是一個被低估的招式。

Beth 提到她送「另一位分會夥伴店裡的禮券」——而這一招在分會裡是一石三鳥的：你送出了禮、你給了那位夥伴一筆生意、而收到的人被引導去消費一次。台灣的分會非常適合這麼做，因為我們本來就有「捧場」的文化。

第四，我這一行有法規上的限制，值得提醒同業。

醫療與醫美相關行業在台灣受《醫療法》廣告規範，不能用「贈品、優惠、抽獎」等方式招攬病人。所以如果你也做這一行，摸彩禮請避開療程券、療程折扣、或任何指向醫療服務的東西——改送保養小樣、防曬、衛教書籍這類單純的日用品，會安全得多。其他受管制的行業（如金融、保險）也請先確認自家的法遵規定。

第五，別讓它變成軍備競賽。

這是我認為台灣分會最需要注意的一點。我們很容易把「用心」比成「花錢」——這個月有人送了很貴的，下個月大家就不好意思送便宜的。

而這一集的所有例子裡，沒有一個是靠貴取勝的。一個隨身碟、一包餅乾、一小瓶去漬劑、一本簽名書。如果分會裡開始出現價格壓力，那就違背了這個制度的本意。

機制拆解：挑摸彩禮的四個問題

如果要把這一集濃縮成一張檢查表，我認為是這四個問題：

①它會讓人想起我嗎？（回想價值）——最好帶有你的品牌，或者本身就指向你的行業。

②它有被想過嗎？（意圖）——臨時在超商買的東西，大家看得出來。

③它會不會讓任何人不舒服？（隨機性）——酒、禁忌品項、太私人的東西、需要特定體型或喜好的東西。

④它有沒有幫到收禮的人？（價值）——書、工具、能讓對方的生意或生活更好一點的東西。

而最後別忘了那個更根本的問題：你們分會的摸彩禮，抽的是「有來的人」，還是「有付出的人」？

沒有人情味的，不是好的摸彩禮；有個人色彩的，才是。

收束

這一集表面上在講禮物，實際上在講的是表揚肯定。

Misner 在 1985 年設計這個制度的理由只有一個：要正面地表揚那些對這個群體有所付出的人。

而一份被認真想過的小禮物，傳達的訊息從來不是禮物本身，是：「這個房間看得見你做的事。」

本週行動

①設計你的「行業版」摸彩禮：想一件跟你的專業直接相關、成本不高、但對方會用得到的東西。做一次，之後就固定用它——重複才會累積記憶。②買一次夥伴的東西：下次輪到你準備時，跟分會裡另一位夥伴買。一份禮，三個人受益。③確認你們的規則：問一下主席，你們的摸彩禮資格是「出席」還是「交轉介／帶來賓」。如果是前者，提案改回來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 636《What’s a Good Door Prize?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；內容含多位 BNI 會員於社群平台上的投稿意見），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。摸彩禮之實施方式請以所屬分會與 BNI 官方規範為準；醫療、醫美、金融等受管制行業於贈品與招攬上另有法令限制，請依《醫療法》等相關規定辦理並諮詢專業人士。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP628｜你不戴名牌的理由是「大家都認識我」？他心裡想的是：我不認識你

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 628（Ask Ivan）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是「問 Ivan」單元，三個問題，三個很多分會都遇得到的狀況。而第一題的答案裡有一個詞我很喜歡：「銷售阻止部門」。

開場：那位把集數寫在擋風玻璃上的聽眾

Misner 先分享了一位奧斯汀聽眾 Carl Hackney 的做法：

「我聽 podcast 的時候會帶一支麥克筆。當有一集我想回頭去做筆記時，我就把那一集的集數寫在我的擋風玻璃上，這樣我才記得回去針對那一集寫點筆記。」

而 Misner 很喜歡這個點子，但也很負責任地補了一句：「我要提醒大家，安全第一，請不要擋住你的視線。」

問題一：見證一定要寫成書面才能講嗎？

第一個問題來自一位希望匿名的海外會員。他說：在他的國家，很多分會所在的區域規定，見證（testimonial）必須以書面提出。

而他的問題是：「在會議的見證環節，那真的是必要的嗎？沒有寫成書面就不能給見證？」

而 Misner 的答案毫不含糊：「你當然可以。」

而他把這件事定性為一個他談過很多次的問題：

「這是『功能蔓生（feature creep）』的一個例子。」

而他接著給了那句我覺得很妙的評語：

「我相信，想出『見證一定要寫成書面』這個點子的人，是在『銷售阻止部門』工作的。你知道嗎——我們來把給見證這件事變得超級困難好了。不！不。我們希望給見證是容易的。」

而他也把「好的做法」跟「強制的規定」分開，這一點很重要：

「聽著，把它寫下來是個好主意嗎？是啊，那是個很棒的主意。如果有人有機會這麼做，請務必寫下來。」

而他也給了一個實務上的安排：「見證是在會議的轉介環節進行的——如果你沒有轉介，你就應該給一個見證。而見證絕對可以是口頭的，然後你可以用書面來補強它。」

而劉潤在《底層邏輯1》裡那句「回歸簡單，回歸商業常識」（P197），正是處理「功能蔓生」的解方——當一條規定讓原本該發生的好事變少了，那條規定就該被檢討。

問題二：為什麼一定要戴名牌？

第二個問題來自 David，他說他的分會裡很多會員開會都不戴名牌。

而 Misner 的回答很直接：「名牌是人脈經營 101（最基本的入門課）。」

而他說這件事他從第一本書就在講：「如果你沒戴名牌，你就是瘋了。」

而他也給了名牌的規格：「名牌上應該有你的名字，而且也應該有你的公司名稱或你的行業。」

而接下來是這一集最好笑、也最有教育意義的一段。

30 多年前，Misner 去參加一場商會活動，遇到一個沒戴名牌的人。而他說：「不好意思，你沒有戴名牌。」——他本來是要自我介紹的。

而對方說：「喔對，我不戴名牌，因為每個人都認識我。」

而 Misner 心裡想的是：

「嗨，我是 Ivan。我不認識你。」

而他的評語是：「他就只是在找藉口。他沒搞懂。他沒搞懂。」

而背後的道理很簡單：「在一場會議裡，永遠都有不認識你的人——或者說，永遠都可能有不認識你的人。」

而他太太把名牌戴去了超市

而 Misner 接著提出了一個更進階的用法：「我也建議你，在參加其他組織的活動時，戴上你的 BNI 名牌。」

而他自己的例子是：「我在明尼蘇達做一場主題演講時，我戴上了我的 BNI 名牌，以防有人不知道我是 BNI 的創辦人。而有很多人說：『天啊，你是 BNI 的！』——因為我戴著 BNI 的名牌。」

而最厲害的是他太太：

「我太太在這件事上非常厲害。她以前會戴著她的 BNI 名牌——Priscilla，她戴著它去雜貨店。」

而結果是：「人們會問她：『BNI 是什麼？』——而她靠著在雜貨店戴名牌，替 BNI 找到了來賓。」

而他也推薦了另一個更低調的版本：徽章（lapel pin）。

「我發現 BNI 在某些國家非常擅長戴 BNI 的徽章，而人們會問起它。我自己就被問過『BNI 是什麼？』，因為我戴著徽章。有一次在機場，就有人問我。」

而他們也聊到了名牌的可讀性。Priscilla 提到某些地區的名牌是把名片插進去的款式，而她認為那不理想：「很多人用來識別身分的名片，都非常難讀。」

而 Misner 給了一個很實在的解法：「如果你的名牌是插名片的那種，我建議你用印表機印一張——把你的名字放大，剪下來，插進去。那就是我以前的做法。」

問題三：六個人搶一個位置，落選者的推薦人生氣了

而第三個問題最難，來自 John。

他的分會有一位房仲離開，而那個空缺竟然有六位申請人。會員委員會很努力地決定該由誰遞補。

而當新會員被介紹時，委員會說「這是一個很艱難的決定，因為有幾位申請人都非常有資格」。

而結果是：「有幾位會員非常生氣，因為他們支持的人沒有被選上。而那位新會員告訴我，他覺得有幾個人在生他的氣，因為被選上的是他。」

而 Misner 的回答，先從同理開始：

「當你邀請的人、你介紹的人沒有被選上時，我真的了解那種挫折感。信不信由你，這件事發生在我身上過。」

而他講了自己的兩次經驗，非常誠實：

「有一次我完全知道他們為什麼選另一個人——因為有好幾位會員認識那個人，而分會裡的人不認識我介紹的那位。而那對我來說完全合理，因為那裡已經有關係存在了。」

「另一次我介紹人給某個分會時，事實是——他們選的那個人比我介紹的人更有資格。我介紹的人在他做的事情上很好，但另一個人確實更有資格。」

而他接著點出了「選人」這件事的複雜性：

「在分會裡挑選一位合適的人是複雜的，因為那不只是看他們履歷上有什麼。那還包括他們的態度、他們跟分會裡會員的關係——有很多因素會進到這個決定裡。」

而他給所有會員的請求是：

「所以當某個人被選上時，即使那不是你的選擇，我請求你接納並接受這位新會員，讓他們感到受歡迎。沒有什麼比一個人因為別人被選上而感覺不受歡迎更糟的了。」

而他最後的定調是：「請記住這一點：這是一個團隊。而為了讓它成功，我們必須真正地、像一個團隊那樣一起行動。」

而他自己面對這件事的做法，我覺得是最好的示範：「大家以為我會因為我介紹的人沒被選上而生氣。而我心想：『那我問問看會員委員會吧。』我真的去問了他們為什麼選那個人，而他們給了我答案。而我心想——我不想事後質疑他們的判斷。這是一個困難的選擇。我尊重他們的選擇。」

而 Priscilla 補了一句很重要的：「人們需要立刻放下他們的失望，因為那絕對不是那位新進來的人的錯。」

為什麼這三題其實是同一題

而我認為這三個問題背後，指向的是同一件事：什麼會讓一個團體變得難以運作。

第一題是「規定太多」。「功能蔓生」的可怕之處在於，每一條額外的規定單獨看起來都很合理——見證寫下來確實比較好啊。但當它從「建議」變成「必要條件」時，實際的結果是見證變少了。

而杜拉克那句「組織愈小而簡單，就愈有效率」（《彼得•杜拉克的管理聖經》P275），講的正是這個。而檢驗一條規定的方式很簡單：它讓好行為變多了還是變少了？

第二題是「假設別人知道」。那位不戴名牌的人，假設「大家都認識我」。而這個假設的代價，是他失去了所有不認識他的人。

而這個心態在生意上到處都是：假設客戶記得我們的服務項目、假設夥伴知道我們的目標客戶、假設老客戶知道我們有新產品。而多數時候，他們不知道。

第三題是「把選擇當成站隊」。而這是最傷團隊的一種。

杜拉克那句「經營團隊的成員之間不能相互為敵」（P248），在這裡完全適用。而劉潤在《底層邏輯2》裡的那個比喻更精準：「我們真正的問題是太擅長用加法來管理團隊，一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊。」（P061）

而一個因為「我推薦的人沒上」而對新人冷淡的分會，正是在做減法——新人不但沒有帶來加乘，反而先損失了幾條關係。

放回台灣：三題各一個在地版本

關於「功能蔓生」：台灣的分會很容易加規則。

我們的文化傾向「制度化」——遲到罰款、缺席補人、轉介要填表、121 要拍照上傳、簡報要交講稿。而每一條的出發點都是好的。

但 Misner 這一題提供了一把很好的尺：這條規定，是讓正確的行為更容易，還是更難？

而如果一位夥伴因為「還要寫成書面」而放棄講一段見證，那分會就用一張表格，換掉了一次公開的推薦。這筆交易不划算。

關於名牌：台灣其實有現成的、威力更大的版本。

Misner 太太戴名牌去雜貨店的做法，在台灣的對應是會服、徽章、車貼、以及 LINE 的個人狀態。

而我認為徽章在台灣特別合適，因為它低調——戴一整天不奇怪，而它會替你開啟對話。「你這個別針是什麼？」就是一次免費的介紹機會。

而名牌的可讀性在台灣也值得一提：字要大、要有中文名、要有行業。因為我們的名片設計普遍很精緻但字很小，而在早餐會的燈光下，那等於沒有。

關於落選：這一題在台灣最需要小心。

因為台灣的推薦往往綁著人情。當你推薦的朋友沒被選上，你要面對的不只是失望，還有「怎麼跟他交代」。而這正是情緒容易溢出的地方。

而我認為 Misner 的做法值得原封不動照抄：去問委員會為什麼。

因為問清楚之後，你有兩個收穫：你自己心裡有底，而且你有話可以跟你的朋友交代——「他們考量的是這幾點，我覺得合理」，比「不知道為什麼，他們就選別人了」好一百倍。

而對委員會的建議是：決定之後，主動私下向落選者的推薦人說明理由。在台灣，這一通電話可以省掉半年的心結。

而對新會員的責任，是整個分會的：他不知道自己是從六個人裡被選出來的，也不該為此付出代價。

機制拆解：三個可以立刻檢查的東西

①檢查你們的規定有沒有蔓生。問一句：這條規定是官方的，還是我們自己加的？而它讓好事變多還是變少？

②檢查名牌。下次開會看一圈——有幾個人戴？字看得清楚嗎？來賓看得出誰是誰嗎？

③檢查你們怎麼處理落選。有沒有人負責跟落選者的推薦人說明？新會員有沒有被完整地歡迎？

而最後那句話值得每位幹部記住：「沒有什麼比一個人因為別人被選上而感覺不受歡迎更糟的了。」

「我不戴名牌，因為每個人都認識我。」——嗨，我是 Ivan，我不認識你。

收束

這一集三個問題看起來都很小——一張表格、一個名牌、一次遴選。

但它們合起來說的是同一件事：一個團體的品質，是由這些小事的處理方式決定的。

而其中最該記住的，是 Misner 面對自己人落選時的那句話：「我不想事後質疑他們的判斷。這是一個困難的選擇。我尊重他們的選擇。」

本週行動

①找出一條蔓生的規定：這季幹部會議，檢視分會自訂的規則，找出至少一條「讓好事變難」的，把它拿掉。②把名牌帶出門：下次去參加分會以外的活動時戴著它，或者別上徽章。看看有幾個人問你。③歡迎一次新人：如果你們最近有新會員，這週主動約他 121——尤其如果他不是你當初支持的那一位。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 628《Testimonials, Badges, and Applicants（Ask Ivan）》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之見證、名牌與入會遴選作法，各國與各區域規範不同，請以所屬區域之 BNI 官方規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP616｜你回報的那個數字，衡量的不是你賺多少——是你給了多少

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 616

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是「感謝成交（TYFCB）」。而它表面上是一個系統操作的題目，實際上談的是一個更根本的問題：一個講「付出者收穫」的組織，要怎麼衡量誰真的在付出？

先講一段歷史：為什麼以前不能跨分會

Misner 在這一集揭露了一段組織早期的往事：

「很多年來，我們不允許跨分會的轉介，因為我們沒有辦法管理它們、或者確認它們是不是真的。」

而更早以前試過：「順帶一提，我們剛開始做 BNI 的時候是允許的，而那是一場災難——因為我們沒有辦法追蹤那些是不是正當的轉介。」

而他也提到了更早期的計算方式：「十年前，我們是根據我的博士論文來計算感謝成交的，我們有一套公式。而現在我們可以追蹤實際成交的生意。」

（本集錄製於 2019 年，所述之系統功能、操作路徑與開放範圍為當時狀態。實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。）

而這段歷史本身其實很有教育意義：一個好的想法（跨分會轉介）之所以曾經行不通，不是因為想法錯，是因為當時沒有能支撐它的工具。

TYFCB 到底是什麼？

而來賓 Jeremy Walsh（負責 BNI 全球的技術文件與支援，本身也是一位 IT 顧問公司的老闆與 BNI 會員）給的定義非常好：

「這真的是『收到一筆轉介』這件事裡的慶祝環節。」

而他把它定位成一種責任：

「這其實是我們身為會員的責任——當我們拿到一筆轉介、當某個人特地為我們的事業創造了生意，我們要表揚他給了我們這筆生意。而我們表揚的方式，就是感謝成交。」

而下面這句話，是這一集最該被記住的一句：

「在『付出者收穫』裡，這是衡量你在分會裡『作為一個給予者』的指標。」

而請注意這裡有一個很多人搞混的地方：你填的是你自己收到的錢，但那筆數字累積在「給你轉介的那個人」的成績上。

而 Jeremy 說得很漂亮：「我們的禮物是進到口袋裡的錢。而另一位會員的禮物，是看著他報表上的數字往上升。」

要填多少？填「營收」，不是「利潤」

而計算方式，Jeremy 先承認了它的複雜：「我不騙你，有時候它會變得有點複雜。但我們必須記住這整件事的精神。」

而原則是：

「一般來說，我們記錄的是我們公司的『總收入（gross receipts）』。我們沒有人需要分享自己的利潤率、以及實際上進到口袋裡多少。」

「它比較是關於——我公司的營收，因為這筆交易增加了多少？」

而他用自己的行業舉例：「身為做電腦的人，如果我賣一台電腦給某個人、加上幾小時的安裝服務、也許再做一點顧問——那張發票是多少，通常就是我填進感謝成交的數字。我不覺得我需要去扣掉電腦的成本、記憶體升級的利潤那些東西。」

而 Misner 補了另一個行業的例子：「如果是房仲賣掉一間房子，那不是房子的成交價，而是那筆在經紀人之間分配的佣金總額。」

（他也提到 Ep289 與 Ep524 有更詳細的計算說明與表格。）

那「一直來的客戶」要怎麼算？

而這一段是我認為最實用、也最容易被分會忽略的討論。

Jeremy 說填寫的時機有兩種，一種明顯、一種不明顯。

明顯的那種：「只要你收到那筆轉介帶來的錢，你就應該把感謝成交交出去。」

而不明顯的那種，是「重複性收入」：

「特別是在我的行業，我們有很多重複性的收入。你可能接到一個客戶，他簽了某種服務合約。或者以乾洗店來說——你被轉介到那家店，但你每週或每兩週都把襯衫跟西裝送過去。」

而他的主張是：「那家乾洗店不應該只在客人第一次上門時給出感謝成交，而是每一次他從那筆原始轉介得到生意時都要給。」

而 Misner 的立場是同意、但把決定權交給分會：

「很多分會對這件事有疑慮，而我會把它留給分會決定——但我傾向照 Jeremy 描述的做。事實上，那個人第二次的錢跟第一次一樣真。」

「他們會再回來，這有什麼大不了的？就把功勞給那個人吧，因為你有了一個新客戶，而他每週都來跟你買東西。那是一個小數字，但那又怎樣？」

而他也承認有極端的情況：「我知道它可能走到極端。我在某一集講過，有人每週賣一令紙，然後想把那個也算進去——那就太荒謬了。」

兩個常見的困惑

而 Jeremy 點出了兩個實務上的疑問，第一個非常有意思：

「當你在系統裡送出任何東西時，很重要的一點是要記得——現在我們是立即送出的，不是只在分會裡用紙本處理。而很多時候我們會期待所有報表上的數字馬上就增加。」

而實際上：「感謝成交、轉介、一對一、以及其他所有的東西，那些數字只有在你們的會議結束、而且副主席回去點名並送出報表之後，才會正式增加。」

而他的建議是：「所以如果你期待數字在你輸入的那一分鐘就改變——退一步，等到週會之後再看那些數字變化。」

（這一段的具體流程請以現行系統為準，但那個心態提醒仍然成立：數字有它的結算節奏。）

那個很好的考題：到底要感謝誰？

而第二個問題來自英國的共同國家董事 Charlie Lawson，是一道很好的情境題：

Steve 在一場訓練活動上遇到 Sue，他提到自己的車需要保養。而他們兩位都是 BNI 會員，但在不同的分會。

Sue 立刻想到她分會裡開修車廠的 Bob，於是她把 Steve 這筆轉介給了 Bob，並且把自己的名片給了 Steve。

而 Bob 做完了工作，大家都很滿意。那麼——Bob 該感謝誰？

而 Misner 的答案很清楚：

「Bob 需要感謝 Sue，因為是她把 Steve 當成轉介給出去的。」

而他點出了關鍵的判斷邏輯：

「Steve 是不是會員，其實幾乎是不相關的。如果 Steve 不是 BNI 會員，答案也一樣——是 Sue 因為傳出了這筆轉介，而拿到那筆感謝成交。」

而這個原則值得記住：感謝成交要給的是「傳出轉介的那個人」，不是「那位客戶」。

為什麼一個數字這麼重要

而我想把這件事拉高一層來看。

「付出者收穫」是一個很美的哲學，但它有一個天生的弱點：付出很難被看見。

一位夥伴這一年替你介紹了五個客戶，而你可能完全沒有意識到——因為每一次都只是一張紙、一則訊息、一通電話。（這正是 Ep627 裡 Misner 說的：人們不一定記得你送了多少生意給他們。）

而 TYFCB 做的事，就是把不可見的付出變成可見的數字。

而《更快樂的選擇》裡有一句話，用在這裡非常精準：「付出是我們用來衡量生活水準的貨幣」（P217）。

而劉潤在《底層邏輯2》裡引用微軟前執行長的話，則說明了為什麼準確度重要：「Know your business（懂你的生意）。如果數字錯了你都看不出來，你怎麼可能懂你的生意？」（P056）

而《創投心法》裡那句「數字是一種很有效的工具」（P103），補上了最後一塊——它讓「誰在付出」這件事不再靠印象、靠感覺、靠誰比較會講。

而 Misner 在別的場合提過另一個理由：那個總數會被媒體引用、會被拿去說明這個組織的價值。而那個數字的準確性，取決於每一位會員有沒有誠實回報。

放回台灣：三個常見的漏報

而根據我的觀察，台灣的分會在這件事上有三種很常見的漏報。

第一，覺得金額太小不好意思填。

這是最典型的台灣式客氣。三千塊的生意「不好意思拿出來講」，於是就沒填。

而 Misner 那句話正好回應：「那是一個小數字，但那又怎樣？」——因為那個數字不是你的成績，是幫你的那位夥伴的成績。你不填，等於把他的功勞吞掉了。

第二，回頭客沒有繼續算。

而這在台灣的服務業特別可惜。美髮、美容、修車、餐飲、清潔、記帳——這些行業的價值，八成在回頭客身上。

而如果一位夥伴介紹來的客人變成了你三年的常客，只回報第一次的金額，等於嚴重低估了那筆轉介的真實價值。

（而做法建議依照分會共識：可以每次都填，也可以季報或年報一次總額。重點是有一致的規則，而不是各憑感覺。）

第三，怕別人知道自己賺多少。

而這一點在台灣很真實。我們對「被知道營收」是敏感的——怕被比較、怕被知道規模、怕被推銷。

而 Jeremy 那句澄清正好可以解除這個疑慮：「我們沒有人需要分享自己的利潤率、以及實際上進到口袋裡多少。」——回報的是這一筆交易的金額，不是你的財務狀況。

而我也想提醒醫療與醫美同業：回報金額時請避免揭露到可以辨識特定客戶的程度（例如「某某小姐的療程」），只填金額與轉介人即可。客戶身分屬於個資與專業倫理的範圍。

而那道「該感謝誰」的考題，在台灣也常出現變形版：客人是 A 介紹的，但 B 幫忙講了好話、C 陪著去看——最後要算誰的？

而答案依照 Misner 的原則很清楚：誰把這個機會實際傳給你，就是誰。而其他人的幫忙，可以用見證（testimonial）來表達——不要為了做人情，把一筆生意拆成三份感謝。那會讓數字失去意義。

機制拆解：讓回報變成習慣

①綁在開發票的那一刻。這是 Jeremy 的建議——不要等到開會前才回想，在請款的當下順手做掉。

②建立你自己的對照表。哪一位客戶是誰介紹的，記在你的客戶資料裡。三個月後你不會記得。

③跟分會取得共識。回頭客要怎麼算、多久回報一次——寫下來，讓所有人用同一把尺。

④金額小照樣填。因為那不是你的成績單。

⑤填完再講一次謝謝。系統上的數字是紀錄，而當面那句謝謝才是關係。

我們的禮物是進到口袋裡的錢；而另一位會員的禮物，是看著他報表上的數字往上升。

收束

而這一集表面上在講一個系統功能，實際上在講的是一個組織怎麼讓善意可以被計算。

因為一個只靠感覺的互惠系統，最後一定會被少數不付出的人拖垮。而一個看得見誰在給的系統，才能讓願意給的人持續給下去。

而你手上那一筆還沒回報的成交，可能就是某位夥伴今年最好的一個數字。

本週行動

①補回報一次：翻一下這個月的成交，有沒有哪一筆是夥伴介紹來的但還沒回報？今天補上。②建立你的對照欄：在客戶資料裡加一欄「介紹人」，從今天開始每一位新客戶都填。③在分會取得共識：把「回頭客怎麼算」在幹部會議上講清楚，並且讓所有人用同一套規則。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 616《Cross-Chapter TYFCB》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Jeremy Walsh），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製於 2019 年，文中所述之系統名稱、功能、操作路徑與開放範圍均為當時狀態，實際做法請以現行 BNI 官方系統與所屬區域規定為準。回報成交資料時請避免揭露可辨識特定客戶之個人資訊，並遵守個人資料保護法及各行業專業倫理規範。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、劉潤《底層邏輯2》、程萬里與張明義《創投心法》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP600｜如果你只盯著問題，你就會變成問題的專家——換一個開場問句試試

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 600

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是第 600 集。而 Misner 從他的檔案庫裡拿出了一個他做了很多年的現場練習——一個只需要一支麥克筆跟一張白板的練習。

他看到的問題：只看得見不順的地方

Misner 說明了這個練習的緣起：

「我去拜訪分會時，會看到有些分會執著於『什麼行不通』，執著到他們沒辦法去想『什麼是行得通的』。」

而他把解法定性成一個很基本的組織行為原理：

「做心態重設最好的方式之一——這算是組織行為 101——就是從最挫折的地方開始，然後把討論引導到有成功的地方去。」

而他老實承認：他以前的問法太危險

而他當年的做法是這樣的：

他會站起來，聳聳肩，對著一個正在苦撐的分會說：「我問你們一個問題——這個到底有沒有用？」

而大家會愣一下。然後他會說：「沒關係，你們可以誠實。到底有沒有用？」

而必然會有人說：「沒有。就是沒用。」

而他對這個問法的評語非常誠實：

「我不建議各位這樣做。想像一下你開場就問『這個有沒有用』，然後有人說『沒有』——那有點像走下懸崖。有點嚇人。」

而他之所以敢那樣問，是因為「我處理過太多次了，我知道怎麼接」。

而他建議的問法是這一句

而他把整個練習的開場句改掉了：

「告訴我一件關於 BNI 對你有用的事。就一件。我會繞著房間走一圈，我希望你們每個人分享一件有用的事。」

而執行方式非常簡單：準備一張白板或掛紙，把每一個答案都寫上去。

而他甚至在那個說「沒用」的人身上示範過：「說得好。那你可以只跟我分享一件你認為對你有用的事嗎？」

而對方通常會給出答案。「常常是像這樣：『關係。我正在跟其他優質的商業專業人士建立很好的關係。那對我有用。』」

而那份清單，幾乎每次都一樣

而 Misner 說他多年前就把這些答案記了下來。而以下是他每次都會收到的那些：

「轉介。我拿到生意了。」

「它帶出了我最好的一面。因為這件事，我變成一個更好的生意人。」

「我的簡報變好了。我比加入 BNI 之前更會講話。」——而他特別說：「這一個我聽到特別多次。」

「它增加了我對其他人行業的認識。」

「這就像有 30 位企業顧問在替我工作。」

「我在社區裡建立了很好的連結。」

「我的商業技能進步了。」

「我學會了更主動地傾聽。」

「開會那天，是我一週裡最棒的一天。」——而他說這一句他聽過不只一次：「因為我用一種真正正面的方式開始那個早晨。」

「它幫我設定行銷目標。」

「它給了我一個可以拿到回饋的支持團體。」

而當清單寫滿之後，他會問全場一句話：

「這不只是轉介而已，對吧？」

而他怎麼收尾

而這個練習的收尾方式，我認為比練習本身更聰明：

「如果你挑了其中一兩項、三項，你覺得這些對你有用——那就去跟其他人聊聊，為什麼『別的那幾項』對他們有用。」

而他給出了那個願景：

「因為我可以告訴你——如果你們這個分會，能夠讓每一位會員都拿到我剛剛問的那些東西的大部分……如果越來越多的會員拿到這些的大部分，你們的分會會非常驚人。你們會是這個組織裡最好的分會之一。」

而他說這個練習的效果是：「百分之百的時候，分會的反應都是：『對耶，我從來沒有從那個角度想過。而從那個角度看，它是有用的——因為我們每個人除了轉介之外，還得到了這麼多不同的東西。』」

那個更大的原理：你會變成你所專注的東西的專家

而 Priscilla 問了一個很好的問題：「那你會不會問他們什麼是行不通的？還是那太危險了？」

而 Misner 的回答先是很務實：「當人們不開心的時候，他們會主動告訴我。他們會講。」

而接著他講出了這一集最重要的一句話：

「只聚焦在挑戰上的問題是：如果你專注的全部都是問題，你就會變成問題的專家。但如果你專注在解決方案上，你就會變成解決方案的專家。」

（他推薦了 Mark McKergow 的《Solutions Focus》一書，說那是「我讀過關於『為什麼理解你的挑戰很重要』最好的一本書」。）

而他也加了一個很重要的平衡，避免這件事變成逃避：

「你不能躲避挑戰。那是個壞主意。但如果你做的只是執著於問題，你就只會變成一個非常厲害的問題專家。」

而他的觀察是：「我擔心我在生活中看到人們做的——不只是在 BNI，是在生活中——是他們執著於問題，而不專注在解決方案上。」

而他也承認問題的存在：「當我進到一個分會，我知道那裡有問題。永遠都有問題。就算是世界上最好的分會也有問題。世界上最好的企業也有問題。」

而他的目的很明確：「我要做的是一次心態重設——把焦點從『只看問題』，重設到『也看問題的解方』。」

而那個方法論的核心是：「而開始聚焦在解方上最好的方式，就是去看什麼是有效的。當你知道什麼有效，就在那些事情上多花力氣。而當你專注在那些事情上時，那很神奇——問題會自己消散。」

為什麼換一個問句會改變整場會議

而我認為這個練習的設計，值得所有帶團隊的人研究。

因為它處理的是一個很基本的問題：當一個團體士氣低落時，你不能直接說「大家要正面一點」——那只會顯得你不了解狀況。

而 Misner 的做法不是否認問題，是改變資訊的取樣方式。

而請注意那個機制：當你問「有沒有用」，你得到的是一個總體評價（而在低潮時，總體評價一定是負面的）。

而當你問「說一件有用的事」，你得到的是一個個具體的事實——而事實不會受心情影響。

而更關鍵的是那張白板：當十五個人各講一件事，那張紙上會出現十五個好處。而每一個人原本都只知道自己那一項。

而《更快樂的選擇》裡那句「取決於我們所選擇關注的焦點」（P270），講的正是這件事。

而杜拉克在談高效能時那句「重視危機處理甚於開創新機」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P188），則是這個病的組織版本——一個只處理問題的團隊，永遠沒有時間去做會帶來成長的事。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「主動把焦點集中在自己的強項」（P184），則是它的正面操作。

放回台灣：這個練習我強烈建議做一次

而我認為這是這一系列裡最容易執行、也最適合台灣分會的練習之一。

因為台灣的分會在低潮時，最常出現的畫面是：幹部會議上大家開始檢討出席率、檢討轉介數、檢討來賓太少——而整場會議越開越沉。

而更麻煩的是，台灣人在公開場合不會直接抱怨，我們會沉默。而沉默會被誤讀成同意，然後問題就繼續累積。

而「說一件有用的事」這個問法在台灣特別好用，理由有三：

第一，它很好回答。不需要思考、不需要立場，每個人都講得出來一件。

第二，它是輪流的。而在台灣，輪流發言比自由發言有效得多——因為沒有人需要「第一個舉手」。

第三，它會產生一個看得見的成果。那張寫滿的白板本身，就是最好的說服工具。

而我建議台灣版本再加一個小調整：把那張白板拍下來，發到群組裡。

因為那張照片可以用很久——下次有來賓來，你可以拿出來說「這是我們分會的人自己講的」；下次有人想退會，你可以拿出來讓他看。

而 Misner 那句「你會變成你所專注的東西的專家」，我認為對台灣的老闆也是很好的提醒。

因為我們很習慣「檢討」——月會檢討業績、季會檢討缺失、年會檢討問題。而很少有會議是在問：這一季什麼做對了？我們要怎麼把它做更多？

而我自己在診所試過之後的體會是：問「什麼做對了」得到的答案，往往比問「哪裡有問題」更有行動價值。因為前者你可以直接放大，而後者你要先修好才能用。

機制拆解：這個練習怎麼做

①準備白板或掛紙。——一定要寫下來，寫下來才有累積效果。

②問那一句：「說一件對你有用的事。」不要問「有沒有用」。

③繞一圈，每個人都要講。不要開放自由發言。

④全部寫完之後，問一句：「這不只是轉介而已，對吧？」

⑤收尾時給行動：「去問那些拿到『你還沒拿到的那幾項』的人，他們是怎麼做到的。」

⑥拍照，發群組。

如果你專注的全部都是問題，你就會變成問題的專家。

收束

而這一集適合當作第 600 集，是有道理的。

因為它把整個組織的價值，從一個很窄的定義（轉介金額）拉開成了十幾項——而那十幾項，每一項都是有人親口說出來的。

而如果你現在對自己的分會有點失望，也許不是它沒有給你東西，是你只在算其中一項。

本週行動

①做一次這個練習：下次例會或幹部會議，準備一張白板，問「說一件對你有用的事」，繞一圈寫下來。②自己先寫一份：不必等分會做，你現在就可以列出「除了轉介之外，我這一年在這裡得到的五件事」。③換掉一次檢討會：這個月的內部會議，把「哪裡有問題」換成「這一季什麼做對了、我們要怎麼做更多」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 600《Tell Me One Thing That’s Working》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及 Mark McKergow 的《Solutions Focus》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所列之會員回饋為節目中的實際引述，個別體驗因人而異。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP567｜你站起來說「我有三則，都登記在系統裡了」——而現場的訪客完全不知道你在講什麼

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 567

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個很少被討論的問題：當一件事變得更方便之後，它原本承載的那個東西不見了。而在分會裡，那個不見的東西叫做「哇」。

來賓：一位到處拜訪分會的區域總監

來賓是 Tony Kanak，銷售教練與講師，德拉瓦州的 BNI 區域總監，入會十五年。

而他觀察的方法很特別：

「我這一年因為工作到處跑。而我總是習慣提早一天飛到開會或研討會的城市，這樣我就可以去拜訪當地市場的幾個 BNI 分會，看看那裡的狀況。」

而他說他注意到了一個差別：

「我注意到我十五年前進 BNI 的時候，跟我今天看到的東西，在很多方面都不一樣——但特別是在某一個點上，而我認為那是 BNI 會議裡最重要的一個點：就是當人們站起來交出一則引薦、或是給夥伴一段很棒的見證的時候。」

他的診斷：一個好系統的非預期後果

而 Tony 把原因指得很清楚，但他很小心地沒有把它講成壞事：

「而我唯一能把它連結上的原因是——我們這些年在 BNI Connect 系統上的進步。它太好用了，而大家如此依賴它，以至於他們把我稱之為『BNI 裡的哇』的那個東西給調小了。」

而 Misner 給了這個現象一個很精準的名字：

「BNI Connect 是一個好點子產生非預期後果的絕佳例子。BNI Connect 是個很棒的點子。我們不會想說『喔，那我們不要再用 BNI Connect 了』。我們要做的是確保把那些非預期的後果降到最低。」

他還記得自己第一次看到的那個畫面

而 Tony 講了他入會的緣由，這一段的場景寫得非常好。

他原本是商會的活躍分子，待過四個商會、當過商會大使。而他有一次在商會活動上跟一位理財顧問說，商會是不是可以加一個環節，讓大家互相把生意帶進來。

而那位顧問剛好是想加入 BNI 卻卡在名額已滿的人——於是他替 Tony 做了引薦。

而 Tony 描述了他第一次走進去的樣子：

「讓我震撼的是——在一間小餐廳後面那個大部分是暗的房間裡，你可以想像燈光只打在桌子上——我看到人們站起來，公開地把生意給彼此。我整個人愣住了。」

而他強調了那個關鍵：「而他們是帶著興奮在做這件事的！」

而那個讓他決定加入的具體畫面是：

「我記得坐我旁邊的一位承包商，Mike。他在那場會議上，一則接著一則，拿到了兩件廚房工程的引薦。我完全傻掉了。」

而他當下的推論是：「我心想，如果他們可以在一週內幫這個 Mike 找到兩件廚房工程，那他們也可以幫我找到我這一行的引薦。」

而請注意這個推論的結構：他不是被說服的，他是被「看到」的。

而現在他看到的是什麼

而對照組很殘酷：

「我現在看到的是，很多人會站起來，然後只說一句類似『喔，我放了一則到系統裡』。」

而他點出了那個最大的問題：

「我不認為我們的訪客知道那是什麼意思。系統是什麼？」

而他還講了一個更嚴重的後果：「他們就只是放進去，甚至沒有打電話給那個引薦對象。而我認為我們正在失去 BNI 會議裡的這個環節。」

而他也講了另一種偷懶的版本：

「就算他們不用『我放了一則到系統裡』當預設答案，他們也只會說『我有三則』或『我有兩則』——就這樣！他們不會說『我有一則是給 Ivan 的、一則是給 Tony 的、一則是給 Priscilla 的』。他們完全沒有勾起任何東西！」

而修正的方法非常小

而這一集最好的地方，是它的解法小到誰都做得到。

Misner 的版本是：

「這個流程的興奮感，有一部分來自於說出那些引薦是給誰的。如果你能給一點點細節——『我的一個朋友在找這個』或『一位生意上的夥伴想要那個』——那就是很好的資訊。」

而 Tony 在結尾給了最具體的畫面：

「想像一下，那個人應該要能一口氣念出來：『我有一則是給 Tony 的、一則是給 Janet 的。』——那就是他們有『哇』的證據。」

而他講出了那個心態上的差別，我認為是這一集最深的一句：

「他在想的是：『我今天晚上一定要把那些人的名字說出來，他們做了很辛苦的工作，而我替這個人打開了一筆生意。這真的很令人興奮！』」

而他的結論是：「我認為光是這一件事，只要他們堅持做，就會朝著『哇』這個因素跨一大步回去。」

而 Misner 順便提醒了另一個問題

而 Misner 在這裡插入了一個他常談的議題——「功能蔓延」（feature creep）：

「大家會說：『我有三則引薦，我放進系統了。但是我還做了一次一對一、我還做了這個那個！』——不對！那不是會議的這個環節！」

而他給了正確的做法：「如果你真的想講你做了一對一，就在你的每週簡報裡講。撥時間講那個，但不要從會議的這個部分挖時間。」

而他講了那個理由，非常有份量：

「整場會議裡我們只有一個環節是給引薦的——而 BNI 是一個引薦組織。」

而 Tony 回了一句：「那是 BNI 最有力量的部分。」

而 Misner 特別強調：這不是誰的錯

而我很欣賞 Misner 在這一段的態度：

「重點是，這不是故意的。我不覺得有任何人坐下來說『既然我們有 BNI Connect 了，我們就不需要興奮了』。這只是一個很容易的退路。就像不小心陷進了一個做事的慣性裡。」

而這個判斷很重要，因為它決定了要用什麼方式修正——是教育，不是糾正。

而 Tony 也提到，那些做得好的分會，做對的事情很具體：「他們在內部做了很多教育，講清楚會議的這個環節『應該聽起來像什麼、看起來像什麼』。」

機制拆解：效率吃掉了效用

而我認為這件事最好的一句註解，來自柯維：

「對人講效用，對事講效率。」（《與成功有約》P267）

而這一集的整個問題，就是這句話被搞反了：BNI Connect 解決的是「事」的效率——紀錄、統計、追蹤。而會議上那三十秒，處理的是「人」的效用——被看見、被感謝、被記得。

而當「事」變得非常有效率之後，很多人以為「人」那一塊就自動完成了。但它沒有，因為它們本來就不是同一件事。

而這件事的機制可以拆成四步：

①一則引薦在系統裡是一筆資料，在會議上是一個事件。

②資料的價值只對當事人；事件的價值對全場。

③而訪客決定要不要加入，看的是事件，不是資料。

④所以省掉那三十秒，省的不是時間，是招募。

而杜拉克那句「唯有高績效才能提振士氣」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P213），在這裡有一個很重要的補充條件——高績效要被看見，才能提振士氣。而看不見的高績效，士氣是零。

而劉潤那句「你不需要太多炫目的數位化工具……你需要的是練好基本功」（《底層邏輯2》P096），用在這裡剛剛好：系統再好，還是取代不了「站起來，把名字講出來」這個基本動作。

放回台灣：我們的問題還多一個

而台灣的分會，除了 Tony 講的問題之外，我認為還多了一個：我們不太習慣公開表現興奮。

因為在我們的文化裡，太高調地慶祝自己幫到別人，會有一點「邀功」的味道。所以很多人交引薦的時候，語氣是刻意平淡的。

而 Tony 的說法剛好可以化解這個心結：你講出名字，不是在講你自己做了什麼，是在講「這個人今天有事情發生了」。

而重點放在對方身上，那就不是邀功，那是表揚。

而我也想提出一個台灣的實務注意事項，因為節目裡沒有談到。

把「引薦是給誰的」講出來沒有問題，那是分會夥伴的名字。但「被引薦的那位客戶」的姓名、公司、聯絡方式與需求細節，在台灣屬於個人資料。

而比較安全的做法是：公開講的是「我有一則給王大哥，是一位剛買預售屋、想找系統櫃的朋友」——講得出情境，但不點名第三人。

而細節在私下轉交，或在系統裡完成。這樣既有了「哇」，也守住了那條線。

而以我自己的產業來說，這一點更嚴格。因為醫療與美容的客戶身分本身就敏感，所以我在分會的引薦，永遠只講需求類型，不講任何可以指認到人的資訊。

而最後，我想把 Tony 那個「第一次走進去」的畫面留給所有幹部。

因為每一場會議裡，都可能坐著一個十五年後會變成總監的訪客。而他決定要不要留下來，就看你那三十秒有沒有把名字講出來。

「我放了一則到系統裡」——而在場的訪客，完全不知道那是什麼意思。

收束

而這一集其實不只是在講 BNI。

因為同樣的事情在每一家公司都在發生：我們導入了系統，然後不再開會講；我們有了群組，然後不再當面說謝謝；我們有了報表，然後不再問「你最近還好嗎」。

而工具本身沒有錯。錯的是我們以為工具做完的事，就不用再做一次了。

而有些事情，做兩次才算做完。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「注意力是人所能給予的最大禮物」　P180

系統可以代你登記引薦，但不能代你把注意力給出去。站起來、看著對方、把那件事講給全場聽——那一刻交出去的是注意力，而那正是任何工具都取代不了的部分。

本週行動

①下一次交引薦，把名字念出來：「我有一則給○○○」——不要只說「我有三則」。②加一句情境：「是一位在找○○的朋友」——講得出畫面，但不揭露第三人的姓名與聯絡方式。③如果你是幹部：找一次教育單元，明確示範「引薦環節應該聽起來像什麼」，並提醒大家不要把一對一、訪客邀約塞進這個環節。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 567《Find the Wow in Referral Passing》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tony Kanak），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之 BNI Connect 系統功能與會議流程，為 2018 年錄製當時之狀態，其後可能已調整，實際請以所屬區域現行系統與議程為準。於台灣，公開揭露被引薦對象之姓名、公司、聯絡方式與需求細節可能涉及《個人資料保護法》之蒐集與利用規範，建議公開場合僅描述需求情境、不揭露可指認特定個人之資訊；涉及醫療、健康等敏感個資者應更為謹慎。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《彼得·杜拉克的管理聖經》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP559｜那天你的分會實際交了 27 則引薦——但站起來講出來的只有 5 個人

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 559

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題聽起來很不客氣：「不要謝謝講者。」而它背後有一個我認為每個幹部都該知道的真實數字落差。

來賓與那個前提

來賓是 Frank De Raffele，紐約時報暢銷書作者、專業講者，也是紐約哈德遜河谷區的 BNI 執行總監，入會與擔任總監超過二十五年。他與 Misner、Hazel Walker 合著過《Business Networking and Sex: Not What You Think》。

而 Misner 一開場就把立場講清楚，避免誤會：

「我們先講誰該謝講者，因為我們確實認為講者在做完特色簡報之後應該被感謝。在議程上寫的是：講者講完之後，會長應該感謝他們。」

而他還提了一個他認為做得不夠多的加分做法：

「我們甚至還可以再進一步——挑出講者說的某一件『你原本不知道的事』，然後把它點出來。」

而重點是：「應該是會長。」

那個 5 對 27 的故事

而 Frank 講了他一年半、兩年前的一次現場經驗，這一段是整集的核心：

「我去了一個分會，大概有 50 位會員。到了引薦與見證的環節，我一個一個數——數有幾個人站起來說他有引薦要給誰。」

而結果是：「五個。」

而他當下的反應是：「我心想：一個將近 50 人的分會，今天桌上只交出五則引薦？這說不通啊。」

而他看到的畫面是這樣的：

「每個人都站起來說：『我要謝謝 John，剛剛那個簡報太棒了，非常精彩。』大家都在謝講者，但沒有人在給引薦。我心想：哇，這個分會需要幫忙。」

而接下來就是那個轉折：

「我去問副會長：『今天交了幾則引薦？』他說：『呃……27 則。』我說：『你今天收到 27 則？』他說：『對啊。』」

而 Frank 帶著這個數字去找了會員委員會：

「我說：我們有一個問題。五個人說他們交了引薦，但今天實際上有 27 個人交了引薦——而他們沒有講出來。他們去謝講者了。以後不行了。我們不會再這樣做了。」

而他點出了那個心理機制：

「站起來講那個，幾乎變成了比較容易的選項——比起站起來真的給一則引薦、或給某個人一段見證。」

而 Frank 對這個環節的重新定義

而 Frank 跟那些幹部團隊講的話，我認為是這一集最值得抄下來的一段：

「你看，這是會議裡的『慶祝』環節。這就是我們待在 BNI 的原因。我們在這裡，我們非常努力。要替某個人拿到一則引薦，並不容易。」

而他把那個荒謬指了出來：

「我們花了很多力氣去替某個人爭取一則。然後我們把它給了某個人——而我們連提都不提。那可是會議最重要的部分。」

而他給了那個環節完整的規格：

「讓我們慶祝我們在這裡做的事——給引薦、或給人見證。但第一順位是引薦。你必須談那則引薦、你是怎麼拿到的、把那個故事講出來。這是一個教育的過程，也是一個慶祝的過程。」

而 Misner 對「慶祝」這個詞很有感：「我從來沒有用那個詞想過這件事，但那正是它。」

而 Frank 順帶提了另一個常見錯誤

而他把這件事連到了另一個他反覆糾正的行為：

「它讓我想起——當有人站起來，感謝某個人給他引薦的時候。我說：不要感謝某個人給你引薦。給那個人一段見證。那有價值得多。」

而這個修正的邏輯很清楚：「謝謝你」只對一個人有意義；而一段見證，對全場所有人都有資訊價值。

而他也給了「講者剛好是你的客戶」時的正確做法：

「如果那位會員剛好就是那天的講者，那很好。你給他一段關於『他是誰、他做什麼、他怎麼對待他的客戶、他為你做過什麼』的見證——而不是關於他的簡報，是關於他作為一個專業人士是什麼樣子。」

而他們診斷出的原因：那個看不見的動作

而 Frank 提出了一個我認為非常有洞察力的解釋：

「我們現在有的技術很棒——線上交引薦更有效率、更容易，而且什麼都追蹤得到，那很棒。但發生的事情是：我們在會議上看不到那個視覺的部分了，那個『站起來』的部分。」

而他描述了以前的樣子：

「我剛加入 BNI 的時候，那整件事就是——你站起來、走過整個房間、把它交到某個人手上。那裡面有一個很棒的視覺動態。」

而他的結論是：「所以現在那件事不再發生了，感覺就像大家忘記了引薦這個環節。」

而 Misner 給了這個現象的管理學名稱：

「管理理論裡有一個概念叫做『看似好點子的非預期後果』。用 BNI Connect 交引薦是一個非常好的點子，但它的非預期後果之一，就是我們有些分會不再慶祝引薦這個環節了。」

而他也講了那個「空白會被填滿」的機制：

「沒有那個，就會出現空白。而有了空白，人就會把它填起來。他們用什麼填？成交感謝、謝謝講者——或者今天是星期二滿月、或者等一下要下雨了。他們就開始塞東西進去。那就叫做功能蔓延。」

而解法：把它變回看得見的

而他們給的解法都很具體：

①「把你已經給出去的引薦印出來。」

②「或者老派一點，真的去填一張引薦單。」

③而主持人 Priscilla 分享了她分會的做法：「他們投一張名片進去。他們說『我有一則引薦要給某某某，內容是這樣』，描述完就把名片投進去。」——而她補充：「會議結束的時候，他們再把自己的名片拿回來，這樣可以省紙。」

而 Misner 的態度很實際：「留著、拿走，我都沒意見——但『拿出來』這個動作，就是 Frank 說的慶祝與認可的一部分。」

而 Frank 補了一個學習理論的角度

而 Frank 提出了一個很少被討論的理由：

「引薦環節跟其他任何事一樣，很大一部分是關於教育。如果我站起來給那則引薦、講我是怎麼拿到的，那是教育過程的一部分。」

而他接著講了關鍵：

「但我們也必須理解，人的學習方式不一樣。有些人是視覺型的學習者、有些是聽覺型的、有些是動覺型的。」

（附帶一提：「學習風格」這個分類在教育研究上其實有不少爭議，但它在這裡要指出的事情——多一個管道就多一份印象——本身是站得住的。）

而他的推論是：「所以如果我們仍然把引薦單交出去——就算我們已經線上做過了——現在你就替房間裡的人多了一個視覺，讓他們看得出誰在給引薦。」

而 Misner 特別強調了受眾裡最關鍵的那一群：

「特別是訪客。那些訪客坐在那裡，他們看到五則引薦——而實際上交出了將近三十則。」

而他描述了正確版本的力量：「一個接一個站起來的那種力量——『我有一則引薦。』『我有一則引薦。』『我有一則引薦。』『我有一段見證要給某某某。』『我有一則引薦。』——這裡面是有力量的。」

機制拆解：22 則引薦到哪裡去了

而我想把那個數字落差拆開來看，因為它其實是三個問題疊在一起。

①那 22 則引薦沒有消失——生意還是發生了。

②消失的是「被看見」。——而被看見這件事有三個受害者：交引薦的人（沒被表揚）、收引薦的人（沒被公開感謝）、以及在場的訪客（以為這個分會不太行）。

③而更嚴重的是「教學」也消失了。——那 22 個人是怎麼找到那些機會的？沒有人知道，因為沒有人講。

④所以那 22 則的損失不是那一天的，是未來的。

而《一眼看出奧客的應對絕技》裡那句「公司必須表揚處理顧客意見的員工」（P082），講的是同一個管理原則：你要多的那個行為，必須被公開看見。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡提到多重感官的效果時，作者觀察到「銷售量幾乎是只有視覺廣告的酒品的兩倍之多」（P087）——而那正是 Frank 說的「把單子交出去」為什麼比「線上點一下」印象深的原因。

而《更快樂的選擇》裡那句「用你的每一種感官」（P288），雖然講的是別的脈絡，但它是同一個道理的溫柔版本。

放回台灣：我們的空白會被什麼填滿？

而 Misner 那句「有了空白，人就會把它填起來」，我認為在台灣的分會會有自己的版本。

因為我們比較不會去謝講者（那通常是主持人的工作），但我們會用別的東西填：客套話、自我介紹的補充、活動宣傳、還有「我這禮拜比較忙，下週補給大家」。

而最常見的一種是「我沒有引薦，但我想跟大家說一下我最近在做的活動」——而那其實是把引薦時間拿去做廣告。

而我認為台灣分會可以直接照抄的是那個「名片投進去、散會再拿回來」的做法。

因為它同時解決了三件事：有一個看得見的動作、不浪費紙、而且名片本身就是一個很自然的道具。

而如果你是幹部，我建議做一件 Frank 做過的事——自己坐在後面數一次。

數會議上「站起來說有引薦」的人數，然後去跟副會長的實際紀錄比對。而那兩個數字之間的差距，就是你的分會這一週損失的能見度。

而以我自己的經驗，這種「做了但沒講」的落差在台灣其實更大。因為我們的文化不習慣自己講自己做了什麼——那感覺像在邀功。

而 Frank 的框架剛好可以解掉這個結：你講出來不是為了自己，是為了那個收到引薦的人被看見，也是為了在場的人學會你的方法。

要替某個人拿到一則引薦並不容易——然後我們把它給了出去，卻連提都不提。

收束

而這一集的標題其實有點誤導。它不是在反對感謝講者，它是在反對「用感謝取代慶祝」。

而感謝講者是會長的工作，一次就夠了。而慶祝引薦是全場的工作，而且一次都不能少。

而 Frank 最後的提醒很重：「如果我們不做這件事，我們最後會把這場會議的本質給改掉。」

而那個改變不會有人宣布，它會安靜地發生——直到某一天有人坐在後面，數出了五。

本週行動

①自己數一次：這週會議上有幾個人站起來說有引薦？再去問副會長實際收到幾則——把那兩個數字寫下來。②把動作變回看得見的：印出來、填一張單、或投一張名片——挑一個你們做得到的。③如果你想謝人：把「謝謝你給我引薦」升級成一段具體的見證——講他這個人，不要只講他的簡報。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 559《Don’t Thank the Speaker (Instead of Making a Referral)》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Frank De Raffele），相關主題另見 Ep 552，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之議程安排、單據形式與 BNI Connect 功能為 2018 年錄製當時之狀態，實際請以所屬分會與區域現行規定為準；5 對 27 之個案為受訪者於單一分會之觀察，非普遍狀況。文中提及之「視覺／聽覺／動覺學習風格」分類，在教育研究上仍有相當爭議，本文保留受訪者的說法，但其論點之依據應理解為「多一個感官管道有助於記憶」，而非學習風格理論本身。文中書籍引文出自島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。