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肯定與讚揚

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EP120｜不是店員喊「歡迎光臨」——是店裡所有客人跟著喊

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BNI PODCAST ‧ EP 120

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在東京一家餐廳被一句「いらっしゃいませ」震到。但真正讓那件事成立的細節，他注意到了卻沒有展開——不是店員喊，是店裡所有已經在吃飯的客人也跟著喊。而那個差別，決定了一切。

那家叫權八的餐廳

Misner 上個月在日本各地演講，帶著剛滿十八歲的女兒同行——她去參加語言課程，也在幾場 BNI 例會上用日文一起分享。

離開日本前，他帶女兒去了飯店附近一家叫 Gonpachi（權八）的餐廳。

而讓他印象最深的不是食物：

「當我們走進用餐區的時候，其中一位女服務生大喊了一聲——我一定會唸錯，我的日文很糟——大概是『いらっしゃいませ』。她就這樣喊出來，然後所有的客人跟著她一起喊。」

他轉頭問女兒：「他們到底在對我們喊什麼？」

女兒說：「他們差不多是在說『歡迎光臨本店』。」

接下來他就坐在那裡看：每一組客人進來，服務生喊，客人也跟著喊。而有人離開的時候，大家會喊「非常謝謝您」。

「我自己也加入了。我幾乎講不出那些字，但我還是加入了。我覺得很有趣。」

而他的反應是這一集最值得注意的一句話：

「我很想再回去。我很遺憾那是我的最後一天。如果那是我的第一天，我一定會再回去，因為那是一個太棒的做法了。」

機制拆解：關鍵不在「喊」，在「誰喊」

如果只看表面，這一集的教訓會變成「要熱情地歡迎來賓」——正確，但沒有用，因為每個分會都覺得自己很熱情。

真正的機制藏在那個 Misner 順口提到的細節裡：喊的不只是店員，是所有已經坐在裡面的人。

這兩件事傳達的訊息完全不同：

店員歡迎你 → 那叫服務。它說的是「我們很高興你來消費」。你是顧客，他們是提供者，你們的關係是交易。

已經在裡面的人歡迎你 → 那叫接納。它說的是「你現在是我們的一份子了」。而這句話沒有人能靠服務業訓練做出來，因為它必須由沒有義務的人說出口才算數。

而這正是 Misner 說「我很想再回去」的原因。他當時吃了一頓飯，對那家店的料理其實沒有太多資訊——讓他想回去的不是味道，是他在門口那三秒鐘被歸類的位置。

而這帶出一個分會很容易犯的錯

節目裡 Priscilla 分享了她們分會的做法，而且做得很好：

「在我們的分會，我是來賓招待之一，所以我一開始就會見到所有來賓。我們接著把他們交給另一位會員，帶他們走一圈，看看有沒有能量夥伴、或者有沒有他們可能特別合得來的人。然後在會議中我們會直呼他們的名字歡迎、感謝他們來。」

這是很完整的流程。而 Misner 的建議是再往前一步：「我們應該開始訓練來賓招待——他們開口的第一句話就應該是『歡迎來到我們的 BNI 分會』。」

但我想指出一個沒有人講的副作用：設一個「來賓招待」的職務，會讓其他三十九個人自動免責。

這不是誰的錯，是人的常態——當一件事有人負責，其他人就不再覺得那是自己的事。而 Misner 自己也描述了這個現象：

「有時候在人脈團體裡，關係變得太緊密了，你一見面就開始跟熟悉的會員聊起來，然後就忘了去接觸那位來賓、讓他覺得受歡迎。」

而那家餐廳的設計，剛好同時解決了兩件事：

有一個明確的發起者（服務生負責喊第一聲）——所以不會沒有人開始。

但接下來是全場的事（客人跟著喊）——所以不會只有一個人負責。

這是一個可以直接抄的規則：來賓招待負責「起頭」，其他人負責「接上」。

具體到分會裡是這樣：來賓招待把人帶進來、介紹給第一位會員；而規則是——你被介紹到了，你就有責任把他再帶給下一個人，而不是聊完就放他站在原地。

一個重要的更正：這不是「日本文化」

Priscilla 問了一個很好的問題：那在日本其他地方也是這樣嗎？

而 Misner 的回答很誠實：

「沒有。這是個好問題，因為我被告知這件事確實會發生、而且算相當常見，不只在餐廳，有時候在商店也會喊『歡迎光臨』。這在日本不是罕見的傳統。但我在那裡待了一個星期，那是我唯一看到有人這樣做的地方。」

這句話比整集其他部分都重要，因為它推翻了一個很方便的藉口。

如果那是「日本文化」，我們就可以說「那是他們的民族性，我們學不來」。

但它不是。一整個星期、一整個東京，只有那一家店這樣做。所以它不是文化，是那家店自己決定的做法——而那意味著任何一家店、任何一個分會，也可以自己決定。

而 Misner 自己承認了一件事

他很坦白地說，他不知道怎麼把這件事原封不動搬進 BNI：

「我不知道在 BNI 裡實際上要怎麼落實。我不覺得大喊『歡迎來到 BNI！』會是個好主意。但重點是那個印象——那個印象太有歡迎感了。」

我很欣賞他沒有硬要推銷一個做法。因為直接照抄通常會很尷尬——一群台灣中年生意人在早餐會上齊聲大喊，畫面不太對。

所以要抄的是結構，不是形式：

①發生在進門的前三十秒，不是等到會議中段的介紹環節。

②由「已經是自己人的人」發出，不是由負責招待的那一位。

③不需要對方回應——那家店的客人喊完就繼續吃飯，沒有人要求新客人回禮。這一點很重要，因為不需要回應的歡迎，才不會變成壓力。

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「把顧客當成自己人或是重要的朋友」　P080

谷厚志這句話在原書裡是講怎麼降低客訴的溫度，但它剛好解釋了權八那一聲為什麼有效。差別在於誰有資格說「你是自己人」——店員說，那是話術；已經坐在裡面吃飯的陌生人一起說，那就成立了，因為他們沒有理由這樣做。所以這件事沒辦法靠訓練櫃檯來達成，它需要的是讓沒有義務的人願意動一下。而這也正是分會最容易漏掉的地方：我們把「歡迎來賓」設計成一個職務，於是它變成了服務；而它本來應該是一個全場的動作，那才叫接納。

本週行動

①訂一條「接上」的規則：來賓招待負責起頭，但被介紹到的人有責任把來賓再帶給下一位——不要聊完就讓他站在原地。②把歡迎移到進門三十秒內：不要等到會議中段的介紹環節。第一印象在門口就決定了。③設計一個不需要回應的動作：點頭、走過去握手、講一句「你好，第一次來嗎」。不需要對方回禮的歡迎，才不會變成壓力。④別再說「那是別人的民族性」：Misner 在東京待一週只看到一家店這樣做。它不是文化，是那家店自己決定的——所以你也可以決定。

收束

Misner 對這件事的定位很高：

「我認為這真的是一個好的人脈網路很重要的祕密——讓來賓感覺受歡迎。當人們感覺受歡迎，他們就會想回來。」

而 Priscilla 的回應很可愛：「我禮拜四來試試看。」

我想留下的是 Misner 那句遺憾——「我很遺憾那是我的最後一天。」

他吃了一頓飯，就產生了想再回去的念頭。而那個念頭跟食物幾乎無關，是在他還沒坐下之前就形成的。

我們的來賓也一樣。他在門口那三十秒就已經知道自己想不想再來了——只是他要等到散會之後，才會替那個感覺找一個理由。

店員歡迎你，那叫服務；已經坐在裡面的人歡迎你，那叫接納。而後者沒辦法靠訓練櫃檯達成——它需要的是沒有義務的人願意動一下。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 120《Welcoming Visitors to BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 9 月，故事發生於 Misner 訪日期間的東京權八餐廳。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。「設職務會讓其他人免責」的分析與「起頭／接上」的規則為改寫者所加，非節目原文。

EP111｜「您隨便寫就好」——這句話為什麼永遠等不到那封信

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BNI PODCAST ‧ EP 111

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

上一集講為什麼要見證，這一集講怎麼拿到、以及怎麼管理。而中間有一句話把整件事的責任歸屬講得很清楚：「這是為了你，不是為了你的客戶。」

關鍵一：每個機會都要開口——但不要太早

Misner 的原則是：「不要在時候未到之前索取任何見證。」

判準是：「你要確定自己跟這個人之間已經到了『可信度』的階段，才去要求背書。」

而他給了一個非常具體的操作時機，我認為這是這一集最好用的一段：

「假設你還有一個月就要完成一個大案子。你要在結束之前打電話給客戶，問問狀況如何。如果客戶告訴你他們對結果非常滿意、他們的生意因為你的產品或服務而變得更好——那就是你的『見證偵測器』應該大聲響起來的時刻。」

而那一刻該說的話，他也給了：

「如果能讓其他人知道我在做的事，那會是很棒的一件事。等我把這個案子做完的時候，您願不願意用貴公司的信紙寫一份背書給我？」

這個設計精巧的地方在於：他不是在客戶滿意的時候「順便」提出來，他是主動去製造那個時刻。

那通「還好嗎」的電話本來就該打——它是關心。而如果對方剛好講出滿意的話，你只是接住了那個當下。反過來，如果對方講的是不滿意，那你也提早一個月知道了——這通電話兩種結果都划算。

關鍵二：引導內容——而且要給他選項

Misner 的說法是：「不見得要你來寫，但要引導內容、協助教練與引導這份見證的方向。」

他建議請對方回答這幾題：

「為什麼選擇你來做這件事？他們從你的產品或服務裡得到了什麼好處？你怎麼替他們解決了那個問題？其他人應該知道你這門生意的什麼事？以及——大部分人在使用你這一行的服務時，最擔心的是什麼？請他們回應那些疑慮。」

最後那一題是重點。它讓見證從「稱讚」變成「消除疑慮」——而消除疑慮才會讓人下決定。

而他自己被請託的經驗，示範了什麼叫做對

Misner 說他每年被請求寫的書籍推薦語與推薦序，多到「去年大概是三、四十篇」。

而他描述那些「真的做對了的人」是怎麼開口的：

「這是我的書、這是我的資料。這裡有兩三則範例推薦語——這幾則涵蓋的主題或說法，是我現有的其他推薦語比較缺的。如果您覺得其中兩三則還可以，您可以照原樣使用、也可以改成您自己的話、或者完全自己重寫。」

Misner 的翻譯是：「他們基本上是在跟我說：你不必用我的字，但這裡有個東西可以讓你起步。」

然後他問了一句很有感的話：「你知道這對一個很忙的人來說有多大的幫助嗎？」

而他自己的處理方式是：「我會挑一則符合我風格、符合我會說的話的，然後調整它、修改它，也可能整篇重寫或改寫一部分。它給了我一個起點。」

機制拆解：那句「我現有的推薦語比較缺這幾塊」

這一句很容易滑過去，但它把整件事的層級拉高了。

會這樣講的人，不是在收集推薦語，是在組裝一份作品集。他知道自己手上已經有哪幾塊、還缺哪幾塊，所以他來找你補的是特定的那一格。

這跟上一集講的「按疑慮分類存檔」剛好是同一件事的兩端：

先分類，你才知道自己缺什麼；知道缺什麼，你才知道該請誰寫、請他寫哪一題。

而不做這件事的人，會累積出十五則「他很專業、很用心、很值得推薦」——十五則講同一件事，等於只有一則。

Priscilla 問了那個尷尬的問題

她問：「請對方寫關於自己的東西、然後交給人家，這樣會不會很尷尬？」

Misner 的回答很老實：「會。會，真的會，尤其是你不常做這件事的時候。感覺不太舒服，感覺好像在自吹自擂。」

而他的解法是一個很好的詞——逃生條款（escape clauses）：

「如果您不喜歡這個、或這個跟您的感受不完全一致，請、請務必自由地寫一個完全不同的，或者寫您覺得舒服的內容。」

逃生條款的作用不只是禮貌。它同時解決了兩邊的尷尬：你不是在要求他背書你寫的話，你只是給了他一個起點；而他隨時可以不用。當退出的門一直開著，對方接住那份草稿的心理成本就低很多。

而 Misner 把責任歸屬講得很直接：

「你要記得，這是為了你，不是為了你的客戶。你是在請你的客戶替你做一件事。他們通常非常樂意，但他們可能很忙——所以你讓它越容易，越好。」

關鍵三：更新——這是最多人漏掉的一項

Misner 建議至少每兩到三年檢查一次你的見證檔案或資料夾。而他給的檢查清單很具體：

①那家公司還在嗎？倒了的就拿掉。他講了一個很好笑的例子：「一份來自安隆副總裁的背書，對你一點幫助都沒有。」（他還貼心地替非美國聽眾補了一句：安隆是幾年前倒閉的一家大公司。）

②寫的人離職了嗎？這一項他說不一定要拿掉——「離職不代表要從檔案裡抽掉，它可能仍然完全有效，但這是一則你會想想的。」

③那是你已經不做的服務嗎？是的話就別放了。

④內容過時了嗎？如果它講的是某個時間點才成立的情況，或者需要更新的數字——而對方剛好是你長期合作的客戶、你手上有更新的數據——那就回去問一句：「這是您先前寫的背書，可以麻煩您把這幾個數字換一下嗎？」

補一個他沒講、但我覺得更致命的

見證上的年份會說話。

如果一個網站上最新的一則客戶好評停在幾年前，讀的人不會想「他們懶得更新」，會想「他們的好日子大概就在那個時候」。

這個推論不公平，但它會自動發生，而且沒有人會跟你講。所以更新的重點不只是把過期的拿掉，還要確保最新的那一則夠新——它等於一個對外公開的營運訊號。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「提供的選項越多，員工越不可能參加」　P053

這句話出自一組關於「選擇超載」的研究：選項太多的時候，人的反應不是挑得更好，是乾脆不挑。而它剛好解釋了為什麼「您隨便寫，寫什麼都好」永遠等不到那封信——一張空白的紙，是選項無限多的極端情況。Misner 那些「做對了的人」做的事，正是把一個開放式的寫作任務，降級成一個挑選與修改的任務：這裡有兩三則，挑一則改一改就好。而書裡的重點也提醒了另一半——別給三十則。兩三則，剛好夠選，又不會讓對方重新掉進猶豫裡。

本週行動

①在案子結束前一個月打那通電話：問「還好嗎」。滿意就順勢開口，不滿意你提早一個月知道——兩種結果都值得。②要見證時附上兩三則草稿＋逃生條款：不要三十則，也不要零則。並且明講「不合適請完全自己寫」。③先盤點自己缺哪一格：價格、時程、售後、細節、同業經驗——看哪一格是空的，再決定去找誰、請他寫哪一題。④排一個兩年一次的更新日：倒閉的公司拿掉、不再做的服務拿掉、數字過期的回去請對方更新。順便確認最新的一則夠新——年份是會說話的。

收束

這兩集連起來看，會發現一件事：見證這件事之所以大部分人做不好，跟寫作能力無關。

卡住的地方全部都在不好意思——不好意思開口、不好意思給草稿、不好意思回去請人家更新數字。

而 Misner 這一集其實只做了一件事：把每一個「不好意思」都換成一句具體的話術。開口有句子、給草稿有逃生條款、更新有理由。

句子準備好了，尷尬就少一半。

「您隨便寫」不是體貼，是把最難的部分丟回給對方。空白的紙是選項無限多的極端情況——而選項太多的時候，人的反應不是挑得更好，是乾脆不挑。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 111《3 Keys to Using Written Testimonials》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，為 Ep110 的後續。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「見證年份會說話」一段為改寫者所加，非節目原文。台灣醫療業使用見證的規範限制，請見 Ep110 的說明。

EP110｜他們特地開了一段不好走的路去吃牛排——因為一群陌生人寫了幾句話

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BNI PODCAST ‧ EP 110

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 和太太在一個陌生的城鎮，特地開了一段不好走的路去一家牛排館——只因為評價很好。而他從這件事拉出來的重點，其實不是「要收集見證」，是見證為什麼有效。而那個原因，決定了你該找誰寫。

那家不好找的牛排館

Misner 說某個週末他和太太出遊，想找一家好餐廳，但對那個城鎮完全不熟。太太翻當地雜誌的餐廳評論，他上網查該地區的高評價餐廳。

最後他們選了一家「不只有一點偏僻、而且不太好到達」的牛排館。

Misner 自問自答：「有人會說，為什麼？你們為什麼要這樣做？因為那家餐廳在網路上和當地雜誌上都有非常好的評價——而那就足以說服我們該去試試看。」

他把這件事類比到生意上：

「在人們來找你買某個產品或服務之前，他們常常想要那種『知道別人怎麼說你』的安心感。」

機制拆解：見證的力量來自「說的人沒有好處」

Misner 把原因講得很清楚：

「見證帶有一定程度的可信度，因為它們來自對你的產品或服務有直接經驗的人。消費者對另一個人的見證，通常比對商家自己的行銷訊息更信任。」

而他接著補的那一句，才是真正的關鍵：

「那個人從提供背書這件事上，什麼都得不到。」

然後他又補了更精準的下半句——

「不過老實說，如果你給了一個糟糕的背書，你確實有東西會損失：你會損失一點自己的名聲。」

把這兩句合起來，見證的可信度公式就出來了：

說的人拿不到好處，而且說錯了要自己承擔——所以他沒有理由說謊。

這個公式有一個很實際的推論：見證的價值，跟說的人「損失的風險」成正比。

一位收了錢的代言人，說得再好也只是廣告；一位在自己的分會、當著三十九個熟人的面替你背書的夥伴，如果你搞砸了，他明天還要坐在同一個位子上。這就是為什麼分會裡的第三方見證特別重要——不是因為講得比較動人，是因為講的人押了東西下去。

Misner 給的三個用法

①放在網站上。他說有兩種做法：一種是策略性地散布，讓每一頁至少有一則；另一種是做一個專頁，讓人一次看到好幾則。

②如果你有很多走進來的客人，就把它們展示出來。他講得很具體：「放進透明資料袋、收進三孔活頁夾，標題寫『我們的客戶怎麼說』或『客戶見證』，把資料夾放在接待區的桌上，讓客人在等待服務的時候可以翻。」如果你是業務，就隨身帶一本。

③放進你的提案或報價裡。而這一項他講得最細，也是我認為最被低估的一項——

「最好是特別針對那個對象的。如果你收集了很多背書，你可以找出跟這位潛在客戶有關聯的——也許是類似的產業，或者是處理了類似疑慮的那一則，比如產品品質、或者客戶服務。如果這位潛在客戶特別在意你交付與服務的能力，那你就放幾則關於你客戶服務有多好的背書。讓它們針對這位對象。這真的非常有力量。」

第三點的真正意思：見證要按「疑慮」分類，不是按時間

多數人收集見證的方式，是收到一則存一則，變成一疊獎狀。

而 Misner 這一點在講的其實是檢索不是累積——因為要「找出跟這位客戶有關聯的那一則」，你得先能找得到。

所以做法應該反過來：按「它回答了什麼疑慮」來分類。

價格會不會亂加、會不會拖延、出問題找不找得到人、細節做不做得細、跟我同業合作過沒有——每一則見證都在回答其中一題。而你在面對一位新客戶時，真正需要的不是三十則泛泛的稱讚，是那一則剛好打中他心裡那道坎的。

一疊沒有分類的好評，等於沒有。

給同業的重要提醒：這三點對診所不是都能用

這一段我必須寫清楚，因為這一集的建議直接踩在台灣醫療業的紅線附近。

《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條另禁止以不正當方法招攬病人。而「醫療廣告」的認定並不限於買版面，診所自己的網站、接待區的展示，都可能被涵蓋。

所以我自己的分法是：

不要做的：把病人的療效見證放上網站、或做成資料夾擺在候診區。第①、②點在我們這行不能照抄。

可以做的：第③點。合作夥伴、供應商、異業結盟對象對「你這個人、這家公司」的專業評價——準時、好溝通、說到做到——用在 B2B 的提案、合作洽談、分會內部的引薦說明上，這不是醫療廣告，是商業往來的正常材料。

而回到那個公式：既然見證的價值來自「說的人沒有好處、而且要承擔風險」，那對我們來說，分會夥伴的背書反而是最扎實的一種——因為他們每週都要面對你，也每週都要面對他自己引薦出去的後果。

📚 延伸閱讀

《股票作手回憶錄》　埃德溫·勒菲弗

「消息來源離華爾街愈遠愈可信。」　P258

這句話是一百年前的交易員在講怎麼分辨消息的真假，而它剛好就是見證有效的原因。離利益中心愈遠的人，說的話愈值得聽——因為他沒有理由要你相信任何特定版本。你的官網文案離「華爾街」零距離，所以再誠懇也被打折；一位客戶、一位合作了三年的夥伴，站得夠遠，所以他隨口一句就抵你三頁簡介。而這也反過來告訴我們一件事：當見證開始「太完美」，它就自動變近了。一則提到你曾經有哪裡不夠好、但後來怎麼處理的評價，可信度遠高於一則全是讚美的。

本週行動

①從分會夥伴開始要三則：不要一次要三十則。三則，而且請對方寫「具體發生了什麼事」，不要寫「他很專業很用心」。②建一個按疑慮分類的資料夾：分成價格、時程、售後、細節、同業經驗五格，收到就歸格。用的時候才找得到那一則。③提案時挑一則貼上去：挑最貼近對方產業或最貼近他心裡那道坎的那一則。一則對的，勝過十則好的。④同業請先確認場合：療效見證不要放上網站或候診區；夥伴對你「這個人」的專業評價，用在提案與合作洽談完全沒問題。

收束

Misner 最後的收尾很簡單：「把背書放上網站；做一本資料夾；在你給出的任何提案裡使用它們。做這三件事，從 BNI 的夥伴開始，然後讓它長大。」

而我想留下的是那家牛排館。

那家店贏過所有交通方便的競爭者，靠的不是位置、不是招牌、也不是廣告——是一群跟它沒有任何利害關係的陌生人，各自寫了幾句話。

而那些話，是那家店自己一句都沒辦法說的。

見證的可信度不來自它說得多好，來自說的人拿不到好處、而且說錯了要自己承擔。所以一疊沒有分類的泛泛好評沒有用——真正有用的，是那一則剛好回答了他心裡那道坎的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 110《Ask for Written Testimonials》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 6 月。文中書籍引文出自埃德溫·勒菲弗《股票作手回憶錄》，頁碼為書上印刷頁碼。「按疑慮分類」的做法與台灣醫療廣告規範的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP88｜「你不會希望你的引薦業務團隊自己編故事」——所以稿子要你先寫好

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BNI PODCAST ‧ EP 88

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們從小被教不要炫耀。而 Misner 說，那條規則有一個爸媽通常沒教的但書——而漏掉那個但書，代價是你的夥伴永遠講不清楚你在做什麼。

那個但書

Misner 這集人在夏威夷。他開場說：

「我們很多人從小被教導，不應該吹噓自己的成功。但那些規則有一個很重要的但書，而我們的爸媽通常沒有教——那就是，做某些把成功故事留下來的事，其實對我們的生意真的有幫助。」

他給了四個方法，而節目進行到後面，Priscilla 一句話又催生出第五個。我把五個都整理在下面，並且在每一個後面補上它為什麼有效。

方法一：要書面見證，而且幫對方先寫初稿

請滿意的客戶、同業或用過你服務的夥伴，用他們自己的信紙寫下正面經驗。

而 Misner 的建議是這一段的重點：

「如果你想跟一位真的很成功的人拿見證，那會是你見證清單裡的皇冠寶石。我建議你問他們：我可不可以先寫兩三個範例，讓您參考、修改，再用您自己的版本？」

他知道這聽起來很怪，所以直接解釋了：

「聽起來有點瘋狂，但事實是，如果你找的是非常非常忙、非常成功的生意人——而且我們假設他們對你的服務很滿意——他們會很樂意替你寫見證。問題只是他們真的沒有時間。所以給他們一個可以修改的起點，幫助非常大。」

而他用自己的處境作證：

「我常常被請去替書寫推薦語，我一向願意，但去年我們做了將近六十篇推薦語。光是寫推薦語就快變成一份全職工作了——我有點誇張，但那真的是很大的工作量。而其中很多人給了我草稿讓我改，然後我再加上自己的味道，那真的大幅加快了流程。」

機制拆解：這不是作弊，是把摩擦搬到自己這邊

「幫對方寫初稿」這件事，很多人第一反應是覺得心虛。所以值得把界線劃清楚。

它之所以正當，關鍵在 Misner 的兩個前提：對方本來就滿意，而且對方可以自由修改。

在這兩個前提下，你提供的不是「意見」，是格式。一個很忙的人心裡對你的評價是存在的，卡住的只是「要坐下來想怎麼措辭」這十五分鐘。你替他把那十五分鐘吸收掉，換來的是一份他本來就想給、卻一直拖著的東西。

而界線也很清楚：如果對方不能改、或者改了你不高興，那就不是見證了。Ep508 提過同一件事的另一面——一旦你要求對方照抄，那份推薦就不再是他的意見。

方法二、三、四

方法二：寫下兩個成功故事。一個代表你的理想客戶，一個代表你最拿手的工作。Misner 說這些故事應該清楚地凸顯「你比任何人都做得更好的是什麼」，讓別人理解你提供的產品或服務類型，才有辦法更精準地引薦你。

注意「兩個」這個數字。不是十個。因為要被記住的東西必須少到能被複述。

方法三：寫一段給別人用的自我介紹稿。而這一條裡有一句話，我認為是全集最重要的：

「你不會希望你的引薦業務團隊自己編造關於你的東西。這件事大幅簡化了他們的工作，也確保了正確性。」

這句話點出了一個很多人沒意識到的事：不給稿子，不等於沒有版本。

夥伴還是得替你講話，而他會用他理解的版本——那個版本通常比實際窄很多，可能只剩下他自己用過的那一項服務。所以沉默不是中立，它會自動生成一個縮水的你。

Misner 的建議是把這件事放進十分鐘簡報：「這是一個很好的機會，給他們一個可以帶走的東西，幫助他們記得你講了什麼。」

方法四：替自己吹一下號角。讓別人知道你的事業做了哪些好事、你經手過哪些案子。而他馬上補了怎麼不流於自誇的做法：

「例如你是十分鐘簡報的講者，你可以把其中一些放進你的『introduction』裡，這樣就是別人在講你的成就，而不是你自己在講。」

這是一個很漂亮的機制：同樣的內容，換一張嘴，就從吹噓變成了介紹。而分會的制度剛好內建了這張嘴——所以「不好意思自己講」在分會裡不成理由，只是你沒有把稿子交給主持人。

方法五：現場生出來的那一個

Priscilla 提了一個觀察：BNI 的好處之一，是你不必自己講那些話，可以讓用過你服務的人站起來給見證。

而 Misner 的反應很有意思——他當場想到了第五個方法，並且承認自己從來沒想過：

「你提出了一個很棒的點，而我從來沒有真的想過這件事。這裡有第五個：當別人在例會上給你見證的時候，把它記下來。試著抓住他講的精髓。打成文字，email 回去給他，然後說——」

這段話幾乎可以直接照抄：

「非常謝謝你今天給我的見證，我真的很感謝你說的那些話。這是我聽到的內容的精髓。可以請你修改、做任何你想做的調整嗎？以及，我可以把它放進我的見證資料夾裡嗎？」

Misner 自己對這個方法的評語是：「你剛剛給了我一個很棒的點子。我覺得這是一個超級好用的技巧，因為我從來沒有真的想過要在聽的當下就寫下來。」

而這一招之所以強，是因為它解決了一個時間問題：讚美會蒸發。那句很好的話在會場上存在三十秒，然後就永遠消失了。除非有人當場寫下來。

（Priscilla 還補了一個：也可以錄成音檔放在網站上。Misner 認為文字、音訊、影片混搭效果最好。）

給同業的一段：台灣這裡有一條線

這一集的技巧非常好用，但醫療業必須把使用場合分清楚。

《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條另禁止以不正當方法招攬病人。

所以我的理解是這樣分的：

可以做的：把夥伴對你的評價整理下來，用在分會內部的引薦說明、在你的十分鐘簡報裡、在你跟合作對象溝通的時候。那是讓人正確理解你在做什麼。

不要做的：把病人的療效見證放到對外的醫療廣告上。那條線不是模糊地帶，是明確受限的。

而好消息是，這一集最有價值的三個方法——兩個成功故事、給別人用的介紹稿、當場記下見證——重點全部都在讓引薦更精準，本來就不是廣告用途。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「「別人的故事」是一個滿具說服力的銷售方法」　P271

杜利整本書在談大腦怎麼被說服，而他把「別人的故事」單獨拉出來講，理由不是它比較感人，是它繞過了防禦——聽的人不必判斷「這個人是不是在推銷自己」，因為講的人不是當事人。這正好解釋了 Misner 那個「換一張嘴」的機制：同樣的成就，你自己講叫吹噓，主持人替你唸叫介紹，客戶站起來講叫見證。三種說法的資訊完全一樣，但接收端的處理方式完全不同。所以真正該花力氣的不是把自己講得更好聽，是把素材整理好，交給那些願意替你開口的人。

本週行動

①寫兩個成功故事：一個代表你最想要的那種客戶，一個代表你最拿手的工作。只寫兩個，因為要能被別人複述。②寫一段給別人用的介紹稿：三到四句，「當你遇到某種人的時候，你可以這樣說我」。不給稿子，別人還是會講——只是會講一個縮水的版本。③下次例會帶紙筆：有人給你見證時當場記下精髓，散會後打成文字寄回去，用 Misner 那段話問他能不能修改與使用。讚美只存在三十秒，寫下來才變成資產。④要見證時，附上初稿：對象越忙越要這樣做。前提是他本來就滿意，而且改得動。

收束

這一集有一個很可愛的地方：第五個方法是節目錄到一半，被主持人一句話生出來的，Misner 當場承認「我從來沒想過」「還沒測試過」，並且請聽眾試完之後回來留言告訴他效果如何。

而那個小場景其實就是這一集的主題本身——最好的素材，往往來自別人的嘴，而不是你自己的腦袋。

差別只在於，那天有人把它寫下來了。

不給夥伴稿子，不等於他們沒有版本——他們會用自己理解的那個版本，而那個版本通常只剩下你的一小塊。沉默從來不是中立的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 88《Capture Your Success Stories》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 1 月、Misner 人在夏威夷時。第五個方法為節目中即興發展出來的做法。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣醫療廣告規範的說明為改寫者所加，非節目原文。

EP79｜「為什麼不直接捐？」——主持人問了全集最好的問題，而他們的答案誠實得值得拆開

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 079

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在介紹 BNI 基金會的捐款方案，來賓是米斯納的太太 Beth。

而全集最有價值的部分，是主持人插進來的一個問題。

她問：「為什麼不直接捐給他們就好？」

原話是：

「假設我們想捐給當地的動物保護協會，為什麼要透過基金會、再由基金會轉給他們，而不是直接捐給他們？這樣做有什麼理由嗎？」

這是一個非常好的問題。而更難得的是——他們沒有迴避，而且答得很白。

米斯納的答案是關於數字大小

「你捐五百塊，在地方上不會得到任何表揚。但你可以替分會發一則新聞稿，說本地 BNI 分會捐款給了動物保護協會——而 BNI 基金會每年在各地發出超過五萬美元的補助金。

五萬，是一個比五百大的數字。」

而 Beth 補充的是關於場面：

「分會、地區董事、執行董事都可以一起出席，拿一張大支票做一個頒贈儀式，圍繞著它做一些公關——讓這筆捐款多跑一點里程。」

她甚至坦承了對自己的好處：「年底我們會把這些指定捐款，算進全年捐出的總額裡。所以，確實對我們也有幫助。」

而我認為這個回答值得肯定，因為它誠實

多數組織在講同一件事的時候，會包裝成「資源整合」「規模綜效」「平台化」。

而他們直接說了：因為五萬比五百大。

而這句話揭露的機制，值得一般化——因為它到處都在發生。

同一筆錢，有兩個獨立的產出

一、實質的效果（那家機構真的多了一筆錢）。
二、被看見的效果（有多少人知道這件事）。

而這兩者的比例，取決於你把錢放進哪一個容器：

直接捐 → 100% 的實質效果，接近零的被看見效果。
透過一個更大的載體捐 → 一樣 100% 的實質效果（他們強調不收行政費），而被看見的效果被放大了。

所以這不是一個「善良 vs 功利」的問題

而是：同樣的善良，要不要順便被看見。

而我的立場是：被看見沒有不好。

只要那筆錢是真的、受贈的機構真的收到了、而且你沒有假裝自己不在乎被看見。

因為真正讓人不舒服的從來不是「想被看見」——

是「一邊想被看見，一邊聲稱自己不想」。

而那種不一致，在場的每個人都感覺得到，包括你自己。

而這推出一個很實際的判準：什麼時候該繞路，什麼時候不該

該繞路的時候：當「讓更多人知道這件事」本身有價值。

例如你希望更多人跟進、你希望這個議題被看見、你希望分會裡比較年輕的會員知道原來我們在做這件事。

在這些情況下，曝光不是虛榮，它是這筆錢的第二個功能。

而不該繞路的時候，在台灣特別重要

當受贈的一方需要的是速度，或者當曝光本身會讓人難堪。

而台灣有大量的幫助是個案式的：幫某位員工的家屬、幫某位同業度過一關、幫一個家庭補一筆學費、幫一個孩子付註冊費。

而在這些場合，曝光本身就是傷害。

一張大支票的合照，會把一個人的困境變成別人的素材。而他當下沒有辦法拒絕，因為他正在收你的錢。

所以規則可以講得很簡單

幫「議題」可以公開。幫「個人」要安靜。

而如果你真的想同時做到兩件事，有一個折衷：公開講「我們今年幫助了三個家庭」，而不要講是誰。

數字可以被看見，名字不要。

而 Beth 講的一件事，比整個捐款方案更值得注意

她在解釋為什麼要推這個方案時，說了一句話：

「2007 年，我們捐出去的，其實比進來的還多。」

而米斯納接了一句很妙的：「這樣下去，會有點問題。」

而 Beth 自己的說法更精確：「我們會沒辦法繼續當一個『付出者收穫』的玩家。」

而這揭露了一個很多小組織都會遇到的困境

一個以「付出」為核心價值的組織，最容易犯的錯，就是把付出做到超過自己的產生能力。

而更麻煩的是：這種超支，在道德上很難被指出來。

誰要當那個在會議上說「我覺得我們捐太多了」的人？

那句話一講出來，講的人立刻變成小氣的那一個——即使他是對的。

所以慷慨的組織需要的是機制，不是煞車手

因為煞車手會被討厭，而機制不會。

而機制可以很簡單：

先訂出「今年可捐出的總額 ＝ 去年實際進來的金額」，然後在這個額度之內去決定給誰。

而不是每一個案子都單獨表決一次。

因為每一次個案表決，都是在考驗在場的人敢不敢說不

而人是說不出口的。尤其當提案的是一位大家都尊敬的前輩，而受助的是一個真的很可憐的對象時。

所以那個「不」，必須在案子出現之前就先講好。

《美好人生》裡那句話用在這裡剛好：「我們必須學會聰明的自私。」（P132）

因為付出超過產生能力，不叫慷慨——那是把未來的付出提前花掉。而未來那些沒被幫到的人，不會出現在今年的感謝名單上。

最後：關於「100% 都給受贈單位」，我想加一個但書

他們特別強調不收任何行政費，一分錢都不扣。這值得肯定，而且對捐款人來說很有說服力。

而要指出一件事：行政成本沒有消失，它只是由別的地方支付了。

而這在公益領域是一個長期的爭議：「零行政費」聽起來很棒，而它有一個副作用——組織會不敢投資在自己的能力上（人力、系統、查核、追蹤）。

所以我不會用「行政費多低」來評斷一個公益組織

更好的問題是：

他們有沒有公開帳目？他們有沒有追蹤過，那些錢後來造成了什麼？

因為「捐出去多少錢」是一個很容易做得漂亮的數字。

而「那些錢造成了什麼」很難——而後者才是重點。

班夏哈說「付出是我們用來衡量生活水準的貨幣」（《更快樂的選擇》P217）——而既然是貨幣，就該有帳。

法規邊界：在台灣募款，門檻比想像中高

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

勸募活動要先申請許可。《公益勸募條例》第 8 條規定，勸募團體基於公益目的發起勸募活動者，應備具申請書及相關文件，向勸募活動所在地之直轄市、縣（市）主管機關申請許可；跨越直轄市、縣（市）者，向中央主管機關申請許可。「我們在群組裡幫忙募一下」在法律上並不是無主之地。

募到的錢要公開徵信。《公益勸募條例》第 17 條規定，勸募團體應於勸募活動所得財物使用計畫執行完竣後三十日內，將其使用情形提出報告，並公告及公開徵信。而這正是評斷一個公益組織最實際的一把尺。

必要支出是被允許的，而且有上限。《公益勸募條例》第 18 條就勸募活動之必要支出設有比例規定，得於所得財物一定百分比內動支。所以「有行政費」不等於不清白，而「零行政費」也不等於效率——重點在於有沒有揭露。

個人捐款可以扣抵，但有條件。《所得稅法》第 17 條就綜合所得稅之列舉扣除額設有規定，其中對於教育、文化、公益、慈善機構或團體之捐贈，總額最高不超過綜合所得總額百分之二十為限。而前提是收據要開得出來——這件事在捐之前就該問清楚。

「我們必須學會聰明的自私。」——羅伯特·沃丁格、馬克·修茲，《美好人生》P132

付出超過產生能力，不叫慷慨——那是把未來的付出提前花掉。而未來那些沒被幫到的人，不會出現在今年的感謝名單上。

本週行動

1. 想被看見沒關係——不要一邊想被看見、一邊聲稱自己不想。那個不一致才傷人。

2. 記住分界：幫「議題」可以公開，幫「個人」要安靜。公開數字，不要公開名字。

3. 分會若有公益支出，先訂年度總額再決定給誰——不要每案表決，那是在考驗誰敢說不。

4. 評斷公益組織，不要看行政費多低，看它有沒有公開帳目、有沒有追蹤成果。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 079《BNI Foundation Monthly Heroes》（2008-11-05；來賓：Elisabeth Misner；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 081、Ep 085，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為 BNI 旗下基金會之捐款方案介紹，所述金額、方案與網址均為 2008 年當時資訊，且屬美國之組織與制度；文中關於「同一筆錢的兩個產出」、幫議題公開／幫個人安靜、慷慨的組織需要機制而非煞車手、以及不應以行政費高低評斷公益組織的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、基金會或來賓立場；所引法規為台灣法規，僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP72｜把他的數字除一下：人均引薦在 30 人就停止成長了——所以擴張的理由不能是「人均會更好」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 072

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談分會的規模。而米斯納給了三組數字，值得拿出來算一算。

「15 人的分會，平均每月傳遞約 50 件引薦。
30 人的分會，每月會超過 150 件。
到了 35 到 40 人，通常穩定在 200 件以上。」

而他的結論是：「規模確實有差。」他甚至用了「指數性地」（exponentially）這個詞。

而把它們除以人數之後，畫面完全不同

15 人：50 ÷ 15 ≒ 每人每月 3.3 件
30 人：150 ÷ 30 ＝ 每人每月 5.0 件
40 人：200 ÷ 40 ＝ 每人每月 5.0 件

所以：

從 15 人到 30 人，人均成長了 50%。
而從 30 人到 40 人，人均幾乎沒有再成長。

這不是指數成長，這是一條 S 曲線

先起飛，然後趨平。

而他自己說的另外兩句話，其實跟這個結果完全一致：

「我們發現臨界質量大約在 20 人左右。」
「30 到 40 人的分會，是真正強大的區間。」

這兩句都對。而「越大越好」不成立——他自己的數字就否定了它。

而這對分會經營，有一個很直接的意義

如果人均在 30 人之後就不再上升，那麼——

從 30 人擴張到 40 人，對「已經在裡面的人」而言，好處接近零。

而成本是實實在在的：

會議時間變長。每個人的六十秒被壓縮。一對一輪一圈要花更久。而「認識每一個人」這件事，變得幾乎不可能。

所以擴張的理由，不能是「人均會變好」

因為數字不支持這個說法。

而擴張仍然有兩個很好的理由，只是它們不是「更多」：

一、填補接觸圈。這是米斯納自己給的機制，而且它完全正確。

二、抗損耗。一個 40 人的分會走掉五個人還活著；一個 20 人的分會走掉五個人，就傷筋動骨。

而這推翻了一個很常見的做法

把成長訂成一個人數目標——「今年要到 45 人」。

而一個人數目標會產生一個很自然的後果：分會會開始招募任何願意來的人。

而那正好會傷害到分會唯一真正的產品——裡面的人。

所以正確的目標不是人數。

是「缺哪幾格」。

而那個婚禮的例子，說明了為什麼「格子」比「人數」重要

米斯納舉的例子很好懂：

「有人要結婚了——你手上就有三、四件引薦。那是花店的引薦、旅行社的引薦、珠寶商的引薦，也許還有婚攝的。一場婚禮可以變成兩三件引薦。」

而這裡面藏著一個很重要的差別：

增加人數是加法。而填滿接觸圈是乘法。

算一下就很清楚

如果婚禮這條線上有 5 個 相關行業在你的分會裡——那麼每一場婚禮的消息，理論上可以產生 5 件引薦。

而如果只有 1 個 在——那就只有 1 件。即使你的分會有 40 個人。

所以結論是：

引薦的產出，取決於「相鄰行業的密度」，而不是「總人數」。

而這給了一個很具體的診斷方法

畫出你自己的接觸圈：我的客人在來找我「之前」會先找誰？「之後」又會去找誰？

舉例來說，一個做皮膚保養的：之前可能是婚顧、攝影、髮型、彩妝；之後可能是防曬保養、營養諮詢、健身。

然後看那張圖上，有幾格是空的。

而那些空格，就是你的分會該去邀請的人。

這個問法比「我們還缺什麼行業」精確得多——因為後者會得到一堆隨機的答案，而前者會得到一份名單。

而主持人講了一句非常真實的話，米斯納避開了

她說：

「我在一個快 40 人的大分會裡。我們一直在努力增加引薦。我們的『成交金額』很高，但是引薦的件數在下降——這是我們正在處理的事情。」

而米斯納的回答，是把「人多引薦就多」再講一次。

他沒有回答她的問題。

而她描述的那個現象，值得被認真對待

成交金額很高，但引薦件數在下降。

我認為這通常代表一件事：

這個分會已經從「開發外部機會」，轉成了「內部消化」。

也就是說：大家在互相做生意，而不是把外面的人帶進來。

而這是所有成熟社群的自然趨勢

因為內部交易的摩擦最低：對方就坐在眼前、信任已經建立、不需要說服、也不用擔心被放鳥。

而向外開發，每一件都很麻煩。

所以在沒有任何人做錯事的情況下，一個分會會自然地滑向內部交易。

而它的危險是：內部市場是有限的，而且會飽和

四十個人能互相買的東西，就那麼多。

而每一筆內部交易，都在消耗那個有限的池子。

所以：

「成交金額很高、但引薦件數下降」不是好消息。它是一個領先指標。

它代表這個分會正在吃自己的存量——而數字要等到存量見底那一年，才會難看。

劉潤那句話正好是這件事：「流量，改變存量；存量，改變世界。」（《底層邏輯1》P077）——而一個沒有流量進來的存量，只會越用越少。

而解法不是喊話，是改變計分方式

因為喊「大家要多帶外面的引薦」不會有用——三週之後就沒有人記得了。

而有用的做法是：

把「內部成交」和「外部引薦」分開統計，而且只表揚後者。

兩個都要記錄（內部成交本來就是好事，不必打壓），但只有其中一個上台。

因為你表揚什麼，就會得到什麼

這件事在任何組織都成立，而在志願性的組織裡尤其成立——因為那裡沒有薪水，表揚就是唯一的貨幣。

《創投心法》裡有一句話講得很直接：「社群累積本身沒有誘因，自然也是七零八落。」（P235）

所以如果你希望某件事發生，先問一句：做那件事的人，這個月會被念到名字嗎？

最後：關於商會和引薦組織的比較，一句話就夠了

米斯納的說法是：商會很擅長建立能見度，而信任度需要時間——「因為你一個月只見他們一次。」

而我想補的是：

每月見一次和每週見一次，差的不是四倍，是質變。

因為一個月的間隔，剛好長到讓你在下一次見面時要重新自我介紹。而每週見面，對話才能接續。

而他有一句提醒，我認為是這一集最該記住的一句：

「你付的那筆錢，只是入場費。它讓你進到一個機會比較多的房間裡，但它不代表你有資格拿到引薦。光是出現，是不夠的。」

法規邊界：互相做生意，帳要分清楚

內部交易本身完全正當，而它在稅務上有幾個容易被忽略的點。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

以物易物也是銷售。《加值型及非加值型營業稅法》第 3 條規定，將貨物之所有權移轉與他人以取得代價者為銷售貨物；提供勞務予他人，或提供貨物與他人使用、收益，以取得代價者為銷售勞務。「我幫你做網站，你幫我做形象照，我們就不用開發票了」——這個推論在稅法上不成立。

價格明顯偏離常規，可能被調整。《所得稅法》第 43 條之 1 就營利事業與國內外其他營利事業具有從屬關係或相互控制之情形，其相互間之交易不合營業常規，致規避或減少納稅義務者，設有報經核准按營業常規予以調整之規定。熟人之間的「友情價」偶一為之沒問題，長期系統性地做，性質就不同了。

每一筆都要有原始憑證。《商業會計法》第 14 條規定，會計事項之發生，均應取得或給予足以證明之會計憑證。而分會裡的交易最常出現的問題，就是「太熟了所以沒開單」。

而過去的帳，有追溯期間。《稅捐稽徵法》第 21 條就核課期間設有規定，未於規定期間申報或故意以詐欺或其他不正當方法逃漏稅捐者，其核課期間為七年。「那是好幾年前的事了」不必然安全。

「流量，改變存量；存量，改變世界。」——劉潤，《底層邏輯1》P077

而一個只在內部成交的分會，是在消耗存量、沒有引入流量——而存量會見底，只是還沒到那一年。

本週行動

1. 成長目標不要訂人數，訂「缺哪幾格」——人均在 30 人之後就不再上升了。

2. 畫出你的接觸圈（客人來找你之前、之後會找誰），把空格列成邀請名單。

3. 把內部成交與外部引薦分開統計，兩個都記錄，但只表揚後者。

4. 熟人之間的交易，該開的單照開。太熟而沒開單，是最常見的地雷。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 072《Generating More Referrals》（2008-09-17；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 073、Ep 075，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引數據為 2008 年之調查，改寫者無從查證其方法與樣本，文中之人均換算係依節目所述數字直接計算；關於「人均在 30 人後趨平」、擴張的正確目標是格子而非人數、接觸圈是乘法、以及「成交高而引薦降是領先指標」的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP59｜那個傳統不是設計出來的——是一個成員違反了規則，而創辦人當場說了「好」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 059

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講「傳統」。而其中一個傳統的起源故事，我認為是整本書裡最有價值的一段——而它的價值，跟那個傳統本身無關。

故事是這樣的

BNI 剛成立幾個月時，有一位脊椎按摩師完全沒有生意。米斯納建議他提供免費的初次諮詢。

他做了。而只有一個人去。

他有點失望——只有一個人。

而下一週，那個去過的人站起來說：

「Ivan，你介意我講一下我上禮拜的經驗嗎？」

米斯納說：好。

而那個人花了整整一分鐘，講那位按摩師有多好、以及不去用那個免費諮詢的人有多笨。

而那位按摩師從此開始接到源源不絕的引薦。

而米斯納接下來那句話，才是重點

「那是我第一次意識到，我的議程寫錯了。」

因為在那之前，規則是：有引薦你就給，沒有引薦你就 pass。

而他說：「那個 pass，是一個被浪費掉的機會。」

請注意這件事的結構

那個改變不是設計出來的。是一個成員做了一件規則沒有規定的事。

他本來應該說「我這週沒有引薦」，然後坐下。

而他做了別的事。而創辦人當場說了「好」。

所以這個傳統的來源，是一次「例外被允許」。

而這推出一個對所有經營者都重要的觀察

你最好的制度，通常不會來自你的規劃會議。

它會來自某個人做了一件規則沒有規定的事——而你當場沒有阻止他。

而問題是：多數組織會阻止。

因為在那個當下，它看起來像是在破壞流程、拖延時間、或者搶戲。

所以真正稀有的能力，不是設計制度

是在現場分辨：這是脫序，還是這是一個更好的版本？

而米斯納的判準，其實藏在他的措辭裡——

他看到的不是「這個人很有創意」。他看到的是：「pass 是一個被浪費掉的機會。」

也就是說：他發現原本的設計裡有一個空洞

所以判斷的方法可以講成一句話：

問「這個人繞過的，是一條規則，還是一個空洞？」

繞過規則，要制止。填補空洞，要納入。

而分辨的辦法很簡單：如果你發現自己說不出「這條規則本來是為了防什麼」——那它很可能不是規則，只是一個沒有人重新想過的預設值。

而見證的功能，米斯納講對了機制，但沒有點出對象

他說：

「我可能自己沒用過那位按摩師。但如果我聽到四個、五個、六個、十個人說他很好，我在引薦他的時候，就可以講得很有信心。」

而這句話揭露了一件很多人搞錯的事：

見證的功能不是說服潛在客戶。是降低「引薦人」的風險。

而多數人搞錯了對象

他們把見證當成廣告——當成給客戶看的東西。

而它真正在保護的，是那個要拿自己的信用出來的人。

而這也解釋了一件很多人不理解的事：

為什麼分會裡的見證要當著所有人的面講，而不是寫成文字放在網站上就好？

因為它要達成的不是「有人說你好」

是「大家都聽到了有人說你好」。

而這兩件事的差別很大：

一份寫在網站上的見證，只有讀到的人知道。而一段在會議上講出來的見證，會讓四十個人同時知道——而且每一個人都知道其他人也聽到了。

而那個「大家都聽到了」的狀態，才是讓一個人敢開口引薦你的東西。

因為他知道，如果出事，房間裡還有另外九個人跟他做過同樣的判斷。

而「海鷗型主管」是一個很好的詞

米斯納對幹部說：

「不要當一個海鷗型主管。知道那是什麼嗎？就是那種飛進來、製造一堆噪音、對所有人拉一泡，然後飛走的人。」

而他給的解法是「你必須在場」。

而我想把它講得更可操作，因為「要在場」太抽象了。

海鷗型主管的問題，不是他不在場

是他只在「有事」的時候出現。

所以他的每一次出現，都跟壞消息綁在一起。

而人會很快學會這個連結。

所以解法不是待久一點，是「在沒事的時候也出現」

具體到分會：幹部拜訪不要只在出席率掉下來的時候去。

具體到店裡：老闆走進工作區，不要只在有客訴的時候。

而判準非常好用：

如果你的員工看到你走進來，第一反應是「怎麼了嗎？」——那你已經是海鷗了。

最後：那根鐵條的比喻，算一下之後結論會變

米斯納引了一個老比喻：

一根鐵條值 5 到 10 美元。
打成馬蹄鐵，值 10 到 20。
做成螺絲起子，值 250。
做成縫衣針，值 3,000 以上。
做成鐘錶的游絲，值 250,000 以上。

而這個比喻通常被拿來說「你要提高附加價值」。

而它有一件事沒說

從鐵條到游絲，價值增加了兩萬五千倍。而其中絕大部分不是材料，是精密度和技術。

而更重要的是：

做游絲需要的技術，跟做馬蹄鐵完全不同。

所以「附加價值」不是一條可以慢慢往上爬的樓梯。它在某些階段是斷開的。

一個打馬蹄鐵的鐵匠，不會因為打得更努力、更久，就變成游絲工匠。

而這對小生意有一個很誠實的意義

如果你想跳到高附加價值的那一層，你要換的通常不是努力程度，是能力組合。

而那需要停下來學，而不是繼續做。

劉潤舉過一個很貼近的例子：「美容院是能賺錢的，但是，它們是靠勞動力這個生產要素賺錢的。而我這個朋友的美容連鎖品牌呢？單純地靠資本和科技掙錢。所以，即使在服務業，這家公司也獲得了指數增長。」（《底層邏輯2》P186）

而困境在於：停下來學，就沒有收入

這是所有小生意最真實的兩難，而喊口號解決不了。

所以務實的做法是：

不要整個人跳過去。先切一小塊出來做實驗。

用大約 10% 的產能，去做那個「更精密」的版本——而剩下 90% 繼續養活你。

而如果那 10% 一年之後長出來了，再擴大。如果沒有，你只損失了 10%。

法規邊界：見證與心得，在台灣管得比想像中嚴

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。而這一段對醫療與美容相關行業特別重要。

先看什麼叫「醫療廣告」。《醫療法》第 9 條規定，本法所稱醫療廣告，係指利用傳播媒體或其他方法，宣傳醫療業務，以達招徠患者醫療為目的之行為。

而暗示或影射也算。《醫療法》第 87 條規定，廣告內容暗示或影射醫療業務者，視為醫療廣告；醫學新知或研究報告之發表、病人衛生教育、學術性刊物，未涉及招徠醫療業務者，不視為醫療廣告。所以一段「我做完之後效果超好」的顧客心得，只要被醫療機構用於宣傳，性質就會被認定為醫療廣告——而非醫療機構之人員的心得分享，同樣可能被認定為影射。

健康食品的宣稱另有專法。《健康食品管理法》第 14 條規定，健康食品之標示或廣告不得有虛偽不實、誇張之內容，其宣稱之保健效功能不得超過許可範圍，並不得涉及醫療效能之標示、宣傳或廣告。

而說好話的人，自己也有責任。《公平交易法》第 21 條第 5 項規定，廣告薦證者明知或可得而知其所從事之薦證有引人錯誤之虞，而仍為薦證者，與廣告主負連帶損害賠償責任。所以請朋友幫忙說幾句好話，在法律上不是零風險——對你，也對他。

「商譽和信用是絕對重要的一件事。」——程萬里、張明義，《創投心法》P305

而見證真正在保護的，是那個要拿自己信用出來的人——不是你。搞清楚這一點，你就知道見證該講給誰聽。

本週行動

1. 有人繞過流程時，先問：他繞過的是規則，還是空洞？說不出這條規則在防什麼，它就不是規則。

2. 記得見證是講給引薦人聽的，不是給客戶看的——所以它要當著大家的面講。

3. 自測海鷗：員工看到你走進來，第一反應是不是「怎麼了嗎？」

4. 想升級價值層級，要換的是能力組合，不是努力程度——先切 10% 出來做實驗。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 059《Givers Gain, Chapter 10 – Part 2》（2008-06-18；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 062、Ep 060，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀；文中關於「傳統源自一次例外被允許」、「規則與空洞的分辨」、見證真正保護的是引薦人、海鷗型主管的自測方法、以及鐵條比喻中「能力組合是斷開的」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中所述之免費諮詢與顧客見證方式，在醫療與美容相關行業另受法規限制，請依主管機關規定辦理。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《創投心法》（程萬里、張明義）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP48｜那個「我拒絕參與衰退」的徽章是結果，不是原因——真正的原因是一份十年的客戶名單

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BNI PODCAST ‧ EP 048

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1990 年代初，米斯納在康乃狄克州的一場商業聚會上。當時房地產市場剛崩盤，全場的話題只有一個：生意有多差。

而他遇到一位房仲，正想著要不要問「生意怎麼樣」——結果對方主動說：

「我今年非常好。」

米斯納嚇了一跳：「等等，我們現在人在康乃狄克吧？」

「這是我做得最好的一年。」

而那個徽章

米斯納問他祕訣是什麼。

而他從口袋裡掏出一個藍白色的大徽章，上面寫著：

「我絕對拒絕參與這場衰退。」

而這個畫面很有力，也很容易被記住。而它幾乎總是被讀成「心態決定一切」。

而故事的下半段，透露了完全不同的東西——而米斯納老實地把它記錄下來了。

因為他接著解釋了自己實際在做什麼

「我做房地產十年了。很多客戶跟了我十到十五年。而在上一次衰退的時候，他們很多人跟我說：我不買了，房地產不一樣了。

然後四、五年過去，房價一路飆上去。他們就會跟我說：早知道當初你叫我買的時候就買了，現在根本買不下去。

所以我現在回到我的資料庫裡，打給那些同樣的人。我跟他們說：六年前的情況又出現了。你有第二次機會了——你可以彌補你六、七、八年前說錯的那個決定。」

請注意這段話裡有什麼

一、一份十年的客戶資料庫。

二、一段可以被具體引用的共同歷史——「你上次跟我說你不買了」。

三、一個當時看起來很痛、而後來被證明是錯的決定。

所以他賣的不是房子

他賣的是：「這一次不要再錯過。」

而那個東西——只有一個認識你十年、而且記得你當初說過什麼的人，才賣得出來。

一個陌生的房仲，講同一句話會很奇怪。

所以那個徽章是結果，不是原因

真正的原因是：他在十年前，就開始建立那份資料庫了。

而在那十年裡的多數時候，那件事沒有任何立即的回報。他只是一直在記錄、一直保持聯絡、一直記得誰在什麼時候說過什麼。

而這正是「不景氣時要更積極」這個建議，對很多人沒有用的原因

因為它要求你——

在最缺資源的時候，去啟動一個需要十年才能建立的資產。

而那件事來不及了。

所以正確的結論是殘酷的，但它有用

不景氣是驗收，不是備考。

而你今天能做的，不是模仿那個徽章。

是開始建立那個十年後會被驗收的東西。

而它的形式很樸素：一份記得客人說過什麼的名單。而它今年不會替你賺到任何一塊錢。

《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話用在這裡剛好：「好好運用品牌長期累積的吸引力。」（P261）——而重點在「長期累積」四個字，那是唯一沒有捷徑的部分。

而他引的那個統計，值得算一下

米斯納說：「平均而言，美國大約每五、六年會經歷某種形式的衰退。過去一百年大概有十八、十九次。」

而如果照這個頻率算——一個人四十年的職業生涯，會經歷六到八次。

而這個數字，改變了整件事的性質

如果衰退是罕見的意外，那麼「撐過去」是一個合理的策略。

而如果它是每六年一次的常態，那麼「撐過去」就不是策略，是拖延。

因為下一次還會來。而你什麼都沒有改變。

所以正確的問題不是「這次要怎麼撐」

是：

「我的生意，有沒有一個不管景氣的部分？」

而那個部分長什麼樣子？很具體：

回頭客佔營收的比例。
定期回訪、定期保養、訂閱式的收入。
不需要客人做重大決定的小額服務。

因為衰退真正殺死的，是「可以延後三年」的生意

而每一個行業裡，都同時存在可延後和不可延後的部分。

而多數人沒有分開算過。

所以一個很實際的功課：把去年的營收拆成兩堆——「客人可以延後三年」和「客人延不了」。

而第二堆的比例，就是你抗跌的程度。而這個數字，比任何心態調整都誠實。

而「你控制不了經濟，但可以控制你的反應」——這句話需要一條界線

因為它很容易變成一種對倒下者的責備：如果你收了，那是因為你反應錯了。

而那不是真的。有些行業是被整片剷平的，跟個人的態度無關。

所以更誠實的版本是這個

你控制不了經濟，也控制不了你的行業會不會被掃到。

而你能控制的，是兩件事：

你的固定成本，和你的關係存量。

而這兩件事有一個共同點：它們都必須在景氣好的時候準備。

而景氣好的時候，剛好是最不想做這兩件事的時候——因為擴張比較快樂，而節制看起來像沒有企圖心。

而主持人補的那一點，很值得展開

她說：「你要獎勵那些最常介紹你的人——那些一直在替你講話、替你帶生意來的客戶。」

而米斯納同意，並且加了一個很重要的但書：

「在很多國家，保險和不動產從業人員不能給任何有金錢價值的東西。但『表揚』本身，就是一個非常強大的激勵。」

而他舉的例子是：診所貼一張牌子，寫「感謝以下這幾位，這個月替我們介紹了新的病人」。

而這一招在台灣不能照抄

理由有兩個，而且都很硬：

一、醫療相關行業對「招攬病人」的方式有明確限制（這一點在前面幾集談過）。

二、那份名單上的人是病人——而把他們的名字貼在牆上，本身就是一次揭露。

所以台灣版要改寫，而改寫之後其實更好

不要公開名單，改成私下的感謝。

不要用金錢，用「時間」——優先預約的時段、延長的諮詢時間、一次不趕時間的完整說明。

而還有一招更安全、也更有效：

把感謝送給引薦人的家人。

因為那不是對價關係，而且它會被記得更久——他自己收到的東西會用掉，而他太太收到的東西，他會被提醒好幾次。

法規邊界：給獎勵、做方案，帳要對

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

給出去的引薦獎金，要開扣繳憑單。《所得稅法》第 92 條規定，扣繳義務人應於每年一月底前，將上一年度內扣繳各納稅義務人之稅款數額，開具扣繳憑單，彙報該管稽徵機關查核。「包個紅包給他就好」在金額累積起來之後，是一個會被追的問題。

而漏報是有罰則的。《稅捐稽徵法》第 41 條規定，納稅義務人以詐術或其他不正當方法逃漏稅捐者，處以刑罰。景氣差的時候最容易出現「這筆先不要進帳」的念頭——而那是一條不划算的線。

折扣與退款要走正式的折讓。《加值型及非加值型營業稅法》第 15 條規定，營業人當期銷項稅額扣減進項稅額後之餘額，為當期應納或溢付營業稅額；營業人因銷貨退回或折讓而退還買受人之營業稅額，應於發生的當期銷項稅額中扣減之。不景氣時大量給折扣，帳務要一起處理。

而分期方案要揭露年百分率。《消費者保護法》第 22 條之 1 規定，企業經營者對消費者從事與信用有關之交易時，應向消費者揭露應付所有總費用之年百分率。「每個月只要幾千元」在不景氣時特別好賣——而那個數字必須被算出來、寫出來。

「報酬順序風險不會在你退休當天才發生。」——克莉絲汀·賓斯，《好好退休》P044

衰退也一樣。它不是在衰退那一天才發生的——它是你在景氣好的時候，做過的那些決定。

本週行動

1. 不要模仿那個徽章。開始建立那份「記得客人說過什麼」的名單——它今年不會賺錢。

2. 把去年營收拆成兩堆：「可以延後三年」和「延不了」。第二堆的比例就是你的抗跌度。

3. 你能控制的只有固定成本和關係存量——而兩者都要在景氣好的時候準備。

4. 感謝引薦人：不要用錢，用時間；不要公開名單，送給他的家人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 048《How to Combat a Slow Economy》（2008-04-02；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 092、Ep 096，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所引之景氣週期數據為主講人所述，改寫者未加查證，且屬美國情境；文中關於「徽章是結果不是原因」、「不景氣是驗收不是備考」、營收可延後性的拆分、以及對「控制你的反應」一語的界線補充，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中所述之感謝與獎勵方式，在醫療、保險、不動產等特許行業另有法規限制，請依主管機關規定辦理。所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《好好退休》（克莉絲汀·賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP12｜任期上限最重要的功能，不是換掉不適任的人——是給適任的人一個不必道歉的退場

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BNI PODCAST ‧ EP 012

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是明尼蘇達州的執行董事 Nancy Giacomuzzi，主題是幹部交接。而她問的第一個問題，非常實際：為什麼 BNI 建議幹部團隊要定期更換？

而米斯納的第一個理由，講了一個很少人會承認的細節

他說：

「我們剛開始的時候，幹部團隊是一年一任。而我們把人燒完了。

就算是那些說『不不不，我很喜歡這個，我想繼續』的人——我們還是把他們燒完了。

大概接近一年的時候，他們就會變得非常累。而早期那些做滿兩年的人，到第二任結束時，那實在太多了。」

請注意那個轉折：「就算他們自己說想繼續」

也就是說：

當事人的意願，不是一個可靠的疲勞指標。

而理由並不難懂

熱情和體力，是兩個獨立的存量。

而熱情會在體力見底之前，一直說「還可以」。

所以你問到的答案，永遠是熱情給的，不是體力給的。

所以正確的做法，不是問「你還撐得住嗎」

是設一個「不需要理由的任期上限」。

而「不需要理由」這五個字，是整條規則的重點。

因為任期上限最重要的功能，不是換掉不適任的人

是替適任的人，提供一個不必道歉的退場。

請想像沒有這條規則的情況

一個做得很好的人想要退下來，而沒有制度替他背書——

那他就必須自己說出「我累了」。

而那句話，對很多人來說比繼續做還難。

所以他們會繼續做

而台灣版本的翻譯是：

你店裡那個最好用的資深員工，他不會跟你說他累了。

他會做到某一天，突然遞辭呈。

而制度性的輪調，是唯一能提前攔截這件事的東西。

而米斯納給的第二個理由，是那句名言

「對我來說，真正的領導，是創造更多領導者，而不是更多追隨者。」

而他補的那一句，才是操作方法：

「一個要交棒給另一個強幹部團隊的團隊，他們把自己的工作做到完美的方式，就是訓練出更多可以接手的人。」

而這句話通常被當成漂亮話。其實它可以被量化

量化的方式只有一個問題：

「如果你今天離開，有幾個人可以接？」

而答案的意義是這樣

零 —— 你是瓶頸。

一 —— 你有備援，但沒有制度。

三個以上 —— 你建立了制度。

而多數主管的答案是「一」。而他們覺得那樣很好

而「一」其實是最危險的數字。

因為它讓人放心，卻沒有真的分散風險。

而它還有一個更麻煩的副作用

它把那個唯一的接班人綁死了。

因為他不能走。而因為他不能走，你也不能對他說不。

所以你對他，實質上失去了管理權。

而多數老闆會把這件事解釋成「他很資深、要尊重他」——而那不是尊重，是議價能力。

而 Nancy 提的第二個問題，是本集最實際的一個

她說：

「有時候，對幹部團隊的成員來說，要變回一個『普通會員』是很難的。

他們卸任之後，該做什麼、不該做什麼，有沒有什麼建議？」

而這是一個真實的組織問題：卸任者的位置

它有兩個失敗模式：

一是消失。二是不肯放手。

而米斯納的解法很聰明：他沒有處理「態度」

他給了一個新職務。

他說：「我會很希望看到主席和副主席在卸任之後，走進會員委員會——因為他們受過訓練，真的能支持這個分會。

我也認為來賓接待是這個組織裡非常重要的位置。而卸任的幹部，是來賓接待的完美人選。」

而這個解法的機制值得說清楚

他們卸下的是權力，但沒有卸下「有事做」。

而多數組織處理卸任者的方式，是給一個榮譽頭銜。

而榮譽頭銜的問題，在於它沒有工作內容

所以那個人只剩下「發表意見」這件事可以做。

也就是說：

垂簾聽政不是人品問題，是職務設計問題。

因為一個沒有工作的前主管，他唯一還能發揮影響力的方式，就是評論別人的工作

而他會這麼做，並不是因為他壞。

是因為那是他手上僅剩的工具。

所以交接時要做兩件事，而多數人只做一件

第一件：安排「誰接上來」。

第二件：安排「他要去哪裡」。

而那個新位置必須有具體的產出，不能只有名分。

（《地球另一端的眼淚》裡有一句話說得很白：「任務交棒很多學習非得實際。」（P232）——交棒是一種實作，不是一種宣布。）

而他對三個職位的人格對應，背後有一個更有用的原則

Nancy 問：挑幹部要用什麼標準？而米斯納的回答很細：

「你會想要一個注重細節的人做秘書兼財務。

你會想要一個能做困難決定的人當副主席。

而你會想要一個能即席講得好的人當主席。」

而他接下來那句話，才是重點

「我喜歡這三個職位，因為你可以拿任何一種能力組合的人，把他放進其中一個。」

也就是說：

這套職務設計，是為了「讓不同的人都能參與」而設計的，不是為了「找到最適合的人」。

而這兩個目標的差別，比想像中大

如果目標是效率——你會設計出需要通才的職務。然後你會發現只有少數人能做。

如果目標是參與——你會拆出幾個彼此互補的窄職務。然後多數人都能找到一格。

而對志願性組織來說，第二種才是對的

因為它的存亡，取決於有多少人願意接，而不是接的人有多強。

而這個原則對公司同樣管用

如果一個職位長期找不到人接——先不要怪人才不足。

先看那個職位，是不是同時要求了三種不相容的特質。

而「要細心、又要果斷、又要能言善道」——是最常見的那種不可能的職缺。

最後：他補了一個結構，值得抄下來

「有六到九個人隨著時間在支持這個分會——有的在會員委員會，有的是前幹部，有的做來賓接待——這不是讓分會更強嗎？」

也就是說：他要的不是三個人的核心，是六到九個人的一層。

而這裡有一個可以直接搬用的比例

節目中提到，該區平均每個分會約 28 人。如果其中有六到九個人身上有職務——那大約是四分之一到三分之一。

而搬到小公司：

一個二十人的團隊，如果只有兩三個人有明確的額外職責——那你的組織厚度不夠。出一個狀況就會塌。

而增加厚度的正確做法，不是設更多主管

是設更多「有名字的小工作」。

因為主管會互相卡位，而小工作不會。

法規邊界：任期、遞補與交接該交什麼

以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

任期與連任，法律有規定。《人民團體法》第 21 條規定，人民團體理事、監事之任期不得超過四年，除法律另有規定或章程另有限制外，連選得連任；理事長之連任，以一次為限。「連任以一次為限」不是苛刻，它就是本文講的那個「不必道歉的退場」。

而出缺要遞補，不是空著。《人民團體法》第 22 條規定，人民團體理事、監事出缺時，應於一個月內由候補理事、候補監事分別依次遞補；無候補理事、候補監事者，應於三個月內補選之。而候補名單，正是「有幾個人可以接」這個問題的制度化答案。

而交接不只是交鑰匙。《民法》第 541 條規定，受任人因處理委任事務，所收取之金錢、物品及孳息，應交付於委任人；受任人以自己之名義，為委任人取得之權利，應移轉於委任人。名冊、印鑑、帳戶、群組管理權——這些都在「應移轉」的範圍裡。

而個資要有人負責。《個人資料保護法》第 18 條規定，公務機關保有個人資料檔案者，應指定專人辦理安全維護事項，防止個人資料被竊取、竄改、毀損、滅失或洩漏。民間團體雖非公務機關，但「誰保管會員名冊」交接時要指定清楚，是同一個道理。

「工作輪調已經不敷應用。」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P257

而杜拉克這句提醒剛好補上這一集的缺口：換位置本身不會製造領導者，真正製造領導者的是「有名字、有產出、有人會問你結果」的責任。輪調只是把人搬過去，責任才是把人立起來。

本週行動

1. 問自己：「如果我今天離開，有幾個人可以接？」答案是一的話，那不是安全，是議價。

2. 給關鍵職務設一個不需要理由的任期上限——它保護的是做得最好的那個人。

3. 下次交接時，同時安排「他要去哪裡」，而且新位置要有具體產出，不能只有名分。

4. 數一數：你的團隊裡有名字的職務占幾成？低於四分之一，厚度就不夠。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 012《Leadership Team Transitions》（2007-06-27；來賓：Nancy Giacomuzzi（明尼蘇達州執行董事）；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 016、Ep 019，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之分會數、平均人數、活動人數與訓練時數，均為節目中之敘述與推算，改寫者無從查證；各地區之幹部制度、任期與職務名稱可能不同，請以所在地區官方現行辦法為準；文中關於「當事人意願不是可靠的疲勞指標」、「任期上限是給適任者的退場」、「接班人只有一個等於失去管理權」、「垂簾聽政是職務設計問題」、「窄職務為參與而設計而非為效率」、以及組織厚度比例等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《地球另一端的眼淚》（賴向華等），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com