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正面積極的態度

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EP718｜你一直告訴自己「做喜歡的事不算工作」，那句話差點要了他的命

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BNI PODCAST ‧ EP 718

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他不喝酒、不抽菸、沒碰過藥、吃得健康、一週運動七天，有時一天兩次。那一年他 46 歲，剛講完 TEDx，連續兩季創下生涯最佳業績。然後他中風了。這一集，是一位臨床心理師用自己的腦血管，講一堂創業者最不想上的課。

來賓：一位差點回不來的心理學家

Dr. Richard Shuster（他喜歡別人叫他 Dr. Richard）是臨床心理師、TEDx 講者，也是 Your Success Insights 的執行長，協助個人、企業與運動員達到平衡與巔峰表現。他主持的 podcast《The Daily Helping》在 150 多國有固定下載量，臨床專業與節目曾被《赫芬頓郵報》《Men’s Health》《Cosmopolitan》等媒體報導。他同時是 Every Kid Rocks, Inc. 的理事長，這個非營利組織協助學校為孩子提供治療服務。

Misner 開場就點題：這集要談的是和諧（harmony），以及和諧與「平衡」的差別——這是他自己在節目上談過多次的主題（第 136、406、598 集）。

「不到一毫米」

Dr. Richard 說，那件事發生在錄音前一年的這個時候，所以他最近特別常回想。

他形容自己跟很多聽眾一樣，是天生的創業者，「一出娘胎就帶著創業的心與腦」。疫情期間他非但沒受影響，還連續兩季創下生涯最佳，剛完成 TEDx 演講，正是「所有汽缸全開」的狀態。然後，中風。

他描述那個距離的方式讓人背脊發涼：那次中風，距離他大腦的一個重要中樞不到一毫米。他說如果打中了那個區域，他今天不會坐在這裡；他會活著，但會變成家人的負擔——大概像晚期帕金森氏症的病人，可能得包尿布、無法真正說話、失去雙手的控制與現在的行動能力。

而最不合理的是：他不喝酒、不抽菸、沒碰過藥、吃得正確、一週運動七天有時兩次，才 46 歲。「這種事發生在我身上，完全說不通。」醫院把他送去看了各種你想像得到的專科——會不會是癌症？甲狀腺？還是別的？

最後的結論是：他只是缺乏和諧。（以下為節目來賓的個人陳述與其醫療團隊的判斷，不構成醫療建議。）

創業者對自己說的那個謊

他把病因講得很白：他一週工作 80 小時。然後他點出那個讓人不舒服的關鍵——

「我認為創業者對自己說了一個謊：『如果我熱愛我做的事，那就不算工作。』」他形容我們為此拍胸脯、幾乎想把它刺在身上，因為「做你熱愛的事」正是創業最標誌性的好處之一。

但他的結論只有四個字：「工作就是工作。」他的作息是早上四點半或五點開始，晚上十一點結束。他強調中間當然有停下來陪孩子寫功課、餵飯、有品質時間——但他真的是兩頭燒蠟燭，而他非常幸運今天還能坐在這裡。

Misner 的回應也毫不迴避。他說他完全能感同身受，因為他自己也犯這個錯犯了太久，而且他認為那是他九年前被診斷出癌症的其中一個促成因素。

和諧與校準：巧克力跟花生醬

Misner 追問：為什麼「和諧」與「校準」（alignment）重要？

Dr. Richard 的定義很清楚：和諧，是指你人生的所有汽缸都在運轉；校準，是指你在做你被放到這個星球上該做的事。他用了一個很美式的比喻：當這兩件事融合在一起，就像巧克力配花生醬——各自都很好，加在一起更好。那時候你會處在一個真正快樂、感到被充實的位置。

而 Misner 也在這裡點出他長年的用字偏好：他講「和諧」，不講「平衡」。差別在哪？平衡暗示每一塊都要等重、每天都要對稱；和諧則允許某段時間某個部分特別大聲，只要整體聽起來還是一首曲子。對創業者而言，追求平衡常常失敗，因為那個天平根本平不了；但和諧是做得到的。

壓力的科學：劍齒虎已經走了，警報卻沒關

Misner 提到當時 BNI 在全球 70 國約有 28 萬多位會員，全都是創業者或商業專業人士，所以他想讓大家聽聽壓力的科學。

Dr. Richard 的說明很清楚。我們本來就被設計成會對壓力產生反應。一萬兩千年前，你外出打獵、看見一隻劍齒虎，生理機制立刻啟動，腎上腺素與皮質醇釋放、大腦某些區域亮起來，你逃走了，喘個不停但很安全，接著一切回到平衡狀態，你沒事。

問題是：我們並沒有被設計成要活在一個壓力持續存在的世界裡。

而他點名的加害者是 24 小時、還經過個人化演算的新聞與媒體循環。他強調這不是在講穴居人時代，是在講 20 年前——20 年前，我們口袋裡沒有一個裝置持續遞送無止盡的資訊，而其中大部分是負面的。他提到的統計是：近期一項調查中89% 的人表示自己經歷「嚴重的」壓力——不是一點點，是嚴重。而他引述的醫學研究指出，長期壓力與多種重大健康問題相關（節目中的引述，非本文的醫療主張）。

他的處方邏輯很簡單：疫情、戰爭、經濟，這些我們控制不了，卻被硬塞進喉嚨裡。所以關鍵是盡可能減少暴露。他自己的做法是——手機上沒有任何新聞 App、沒有任何新聞訂閱；如果社群上有人整天在轉發「世界要毀滅了、天要塌下來了」，把那些人從你的動態裡移掉。他還很體貼地補了一句：你不必當個混蛋去封鎖他，取消追蹤就好。

Misner 說他多年來的說法是：「微劑量地攝取新聞（micro-dose the news）。」

為什麼健康必須排在事業前面

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡把這件事寫成一條不容討價還價的原則：「你的健康是一切的根基」（P094），並且在同一段落反覆強調「健康應該是我的首要考量」（P091）。他自己也是那種把工時當勳章的創業者，寫這幾頁時是在講他學到的教訓。

而他另一句更直接打臉創業圈文化的是：「睡眠是成功的基礎，不是阻礙」（P085）。這句話正好對著 Dr. Richard 描述的那個作息——早上四點半到晚上十一點——說話。我們把睡眠當成可以挪用的預算，但它其實是本金。

《韌力》這本書則從復原力的角度給了同一個結論：「經常運動能促進長期的身體健康」（P195）、「適量的睡眠能促進復原、身心健康以及韌力」（P200）。注意「韌力」這個詞——它講的不是身體好不好，是你能不能撐過下一次打擊。這對創業者比健康本身更有說服力：你保養身體不是為了活久一點，是為了在事業出狀況的那一年還有力氣處理它。

而 Dr. Richard 的案例補上了最關鍵的一塊：他運動、他吃得好、他不菸不酒——這些他全都做到了，還是出事。因為他缺的不是那幾項，是「停下來」這一項。健康的清單裡，最容易被創業者跳過的永遠是休息，因為那是唯一一項「什麼都不做」的項目。

放回台灣：我們的 80 小時，還被說成美德

台灣的中小企業主要面對的壓力，跟美國其實有一點不一樣：我們的過勞是被讚美的。「老闆很拚」「他都自己顧到晚上」「二十年沒放過長假」——這些在台灣是稱讚，不是警訊。所以那個謊言在這裡有加強版：不只是「做喜歡的事不算工作」，還多了一句「休息會被說懶」。

再加上一個結構性的問題：台灣的小老闆多半沒有可以交班的人。診所、餐廳、工作室、事務所——老闆停下來，營收就停下來。所以我們不是不想休息，是覺得不能休。這也是為什麼「和諧」比「平衡」更適合台灣：你很難要求一位開店的老闆每天六點下班，但你可以要求他一週有一個時段是完全屬於自己的。

我在醫美這行看得特別清楚。這是一個把「服務」做到極致的產業，客人晚上下班才有空、假日才有空，於是老闆的時間永遠是被別人的空檔決定的。我自己也經歷過那種狀態：白天看診、晚上處理行政、睡前回訊息，然後告訴自己「這是我選的路，不累」。那句話不是自我激勵，是麻醉劑。

而分會在這件事上有一個很少被講的功能：它是少數會逼你在固定時間離開店裡的行程。每週一次、時間固定、有人會發現你沒來。對一個把自己排到滿的老闆來說，這種「被固定住的外部行程」有時候比自制力更有用。

機制拆解：Misner 的「心理健康日」與那個字：margin

節目最後，Dr. Richard 給了四個很短的建議：減少暴露在你控制不了的事情上（例如新聞）、每天運動、把放鬆的時間排進行事曆、替你的工作時數設界線。

第三點值得特別停一下：「把放鬆排進行事曆。」不是「有空就休息」，是排進去。因為沒有被排進行事曆的東西，在一個滿檔的人生裡等於不存在——空檔永遠會被工作填滿，這幾乎是物理定律。

而 Misner 分享的做法是整集最可執行的一項。他說他整個職業生涯都有一個「心理健康日」：只要有可能，每週一天，他只做他想做的事，待在家裡、不邀人來，可能會見見家人。然後他用了一個很好的詞——「那是我的邊界（margin）。」

Margin 這個字用得極準。它是印刷用語，指頁面四周留白的部分。一頁沒有留白的紙，字塞得再滿也不能讀。而我們多數人的行事曆，正是一頁沒有留白的紙。Misner 的評語是：太多生意人沒有那個東西。Dr. Richard 的回應只有兩個字：「這很關鍵。」

最後值得注意的是他們兩人各自的下場。一位在 46 歲中風，差不到一毫米；一位在九年前被診斷出癌症，而他自己認為長期的工作模式是促成因素之一。兩位都是很成功、很自律、很清楚該怎麼做的人。這就是這集最該被聽進去的部分——知道要休息、跟真的休息，是兩件不同的事，而中間的差價可能是你的命。

創業者對自己說的那個謊是：「我熱愛它，所以那不算工作。」但工作就是工作。

收束

Dr. Richard 中風康復之後做的事，很符合他一貫的性格：他把這段經歷變成了一個工具。他們開發了一套針對創業者與職場父母的評估（POWERS Assessment，seekyourpowers.com），幫人看見自己在哪些地方失去了校準。他還把它跟 BNI 基金會綁在一起——結帳時輸入代碼 BNI，50% 的收益永久捐給 BNI 基金會。（本文提及之網站與優惠為 2021 年節目當下的資訊，現況請自行確認。）

回到那個一毫米。它最可怕的地方不是它有多近，而是它完全沒有預告。他做對了所有「顯眼」的健康功課，唯獨沒做「停下來」這一項，而帳單是一次寄到的。

所以這一集真正的功課，不是要你少做一點事，是要你在行事曆上留出邊界——然後像守住一場重要會議那樣守住它。因為你的事業、你的分會、你的家人，全部都建立在你這個人還能運作的前提上。

本週行動

①排一個「心理健康時段」：這週在行事曆上挖出半天（做不到就三小時），標題寫「不可挪用」，只做你想做的事——像守住客戶約診那樣守住它。②清掉焦慮的水龍頭：刪掉手機上的新聞 App，取消追蹤（不必封鎖）那三個最常轉發末日消息的帳號，觀察一週後你的睡眠有沒有不一樣。③替工時畫一條線：設定一個「今天到此為止」的時間點，告訴家人與同仁，讓別人也一起監督你——一個人的自制力永遠不如一群人的期待管用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 718《Harmony in Entrepreneurship》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Dr. Richard Shuster，臨床心理師）。文中關於中風、壓力與健康的敘述均為節目來賓之個人經歷與其引述之研究，僅供參考，不構成醫療建議；身體不適請諮詢專業醫療人員。由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP712｜你以為只剩兩條路可選，其實你只是沒把整本目錄翻完

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BNI PODCAST ‧ EP 712

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他有一項自認最強的能力，而那不是聰明也不是才華：「我可能不是房間裡最聰明的人，也不是最有才華的人，但我幾乎是任何房間裡最有毅力的那一個。」這一集，他用一堂大學的品酒課，示範了那份毅力長什麼樣子。

畢業前的最後一堂實驗課

本集是 Ep585 的經典重播，原始錄於 2018 年（錄音時正逢美國感恩節前夕）。

Misner 說他這套思維的起點，是他大學部快畢業的時候。他還差一堂實驗課（lab class）才能畢業——那是一種有動手操作環節的課程。科學類的實驗課他已經修過了，而輔導老師告訴他：剩下唯一的選擇，是數學的實驗課。

他很誠實地交代自己的程度：基礎數學他還行，統計學甚至考得不錯，但更高階的代數與幾何——「完全坦白說，我恨那些課。我真的很恨。」

順帶一提，他的主修是政治學。他在這段裡透露了一件很多人不知道的事：他當年以為自己會當律師，而且真的申請上了法學院，後來才改變主意，走向現在這條路。

兩小時，一頁一頁翻完整本目錄

當輔導老師說「這是唯一的選擇」時，Misner 沒有接受這個前提。他形容自己展開了一場「探索」：他把整本課程目錄，一頁一頁全部翻完。

那是一所州立大學，目錄非常厚。他說他翻遍了全校每一個系所——除了數學系——想找出任何一門他還沒修過、而且附有實驗課的課。他估計自己花了大約一個半到兩個小時，「一頁一頁，痛苦地翻」。

最後他找到了一門符合條件的課。那門課開在旅館與餐飲管理學院，主題是釀酒學（enology）——葡萄酒的研究。而實驗課的部分，就是品酒。

Priscilla 笑說：好計畫。但 Misner 立刻澄清一件很好笑的事：「你可能以為我很興奮，但事實是——我討厭葡萄酒。我那時 21 歲出頭，一點都不喜歡。唯一的問題是，我討厭數學勝過討厭葡萄酒。所以就釀酒學了。」

「這有被禁止嗎？」

找到課只是第一關。他把這個發現拿去給系上的輔導老師，對方一口回絕：「不行，你不能拿那個當實驗課。」

Misner 的追問，是這整集最值得學的一句話：

「為什麼不行？它是一門實驗課，而且完全符合學校對我完成學位的所有規定。」

老師說：「因為在這個系裡，用那種課當實驗課是聞所未聞的。」

而 Misner 的第二句追問，才是真正的關鍵：

「好，但它有被禁止嗎？系上的規定裡，哪一條寫著不能用？」

老師歪著頭，從眼鏡上方看著他，然後說：「好吧。把單子拿來，我簽名，你出去吧！」

他笑著說了聲謝謝教授，就拿著單子走出去了。

Misner 特別強調了一次，而且說得很清楚：「你會注意到，我沒有違規。我遵守了規則。我只是去找了一個替代方案。」他還開了一個科幻迷才懂的玩笑：他覺得自己算是通過了《星際爭霸戰》裡那個著名的「小林丸測驗」（Kobayashi Maru，一場設計成必輸的模擬考）——「但寇克艦長是靠違規過關的，我沒有。」

後來的事：一個 1,600 瓶的酒窖

故事的第二段，是他當時完全沒預料到的。

他說那門課比學生想像中難得多——退選率將近 40%——因為它根本不只是喝酒，內容包含葡萄酒產業與相關法規，考試非常硬，品飲只是課程的一部分。

而那個 21 歲時不喜歡葡萄酒的人，今天在奧斯汀的家裡蓋了一座可以放將近 1,600 瓶的酒窖（他老實說：還沒放滿，但我在努力），甚至為了好玩開始考侍酒師認證。他最愛的是厚實、強勁、飽滿的卡本內蘇維翁。

他的注解是：「這整條路的起點，只是因為我不相信『必輸局面』是面對一個難題時唯一的可能。」

為什麼「第三選擇」比妥協更值得找

柯維在《與成功有約》裡把這件事寫成一個專有名詞。他談統合綜效時說，關鍵在於「找出第三選擇的關鍵基石」（P409）——不是你的方法，也不是我的方法，而是一個比雙方原本想的都更好的第三條路。

這跟妥協有本質上的不同。劉潤在《底層邏輯2》裡把妥協講得很精準：「中間不是表示『兼得』，而是『妥協』，是用能力差一點換態度好一點，兩方面都有損失，但都『不太壞』。」（P103）換句話說，妥協是雙方各退一步，第三選擇是雙方都往前一步。

Misner 那個案例正是第三選擇的教科書版本：他沒有跟老師吵、沒有去修數學然後怨恨、也沒有放棄畢業。他去把選項的池子擴大了。而結果是他自己說的：「這是三贏——系上滿意、學校滿意，而我極度滿意。」

柯維還有一句更根本的提醒：「雙贏思維是對人生的一種態度」（P345）。注意「態度」兩個字——它不是一種談判技巧，而是一種預設。相信有第三條路的人，才會花那兩個小時去翻目錄；不相信的人，連目錄都不會打開。

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡的判斷則呼應了 Misner 的自我評價：「毅力是最重要的因素」（P072）。這句話用在這個故事上格外貼切——他找到那門課靠的不是聰明，是願意一頁一頁翻完。

Misner 自己怎麼把它用在分會裡

Priscilla 問了一個好問題：這要怎麼應用在 BNI？Misner 的回答非常具體，而且直指分會最常見的兩種困境。

第一種：跟某位會員起衝突。他說他看過太多分會遇到衝突就放棄——「好，我不管了，我不處理這個」，然後走人，或者生氣、抱怨。他給的階梯很清楚：先坐下來，直接跟那位會員談那個困難點；如果談不成，再帶到會員委員會去談。

他舉的衝突類型也很寫實：可能是職業分類重疊，可能是你給他的引薦沒有成功，也可能是任何其他事。而他的原則只有一句：「去找解方，不要執迷於問題。」

第二種：出席與代打。他說如果你真的無法出席，就要找代打——但重點在後面：「不要隨便找一個誰都不在乎的『職業代打』。找一個好的代理人，一個能像你本人一樣好好代表你的人。」然後他補了一句很有意思的觀察：「順帶一提，我看過代打表現得比會員本人還好的。」

放回台灣：我們太早接受「就是這樣」

「有被禁止嗎？」這個問句，在台灣的實用價值極高，因為我們有大量的限制其實是慣例，不是規定。

「一直都是這樣做的」「我們這行沒人這樣」「上面不會同意的」——這些句子聽起來像規則，但它們多半只是沒人試過。而台灣的文化又特別不鼓勵去問第二次，因為追問常被當成不上道、不給面子。Misner 那句追問之所以有效，關鍵在於他問得很有禮貌，而且問的是規定本身，不是質疑那個人。這個分寸值得學：你不是在挑戰他的權威，你是在請他幫你確認條文。

我在診所處理法規與流程時，體會很深。醫療與醫美有非常多真正的紅線，那些絕對不能碰；但同時也有一大堆「大家都以為不行」的事，實際上查了規定才發現只是沒人做過。分辨這兩者的唯一方法，就是真的去把規定讀完——而多數人連讀都沒讀，就先接受了別人轉述的版本。

放到分會，最常見的「必輸局面」大概是這幾種：我這個行業在分會裡拿不到引薦、我跟某位夥伴合不來、我這個時段永遠出席不了、我的職業分類跟別人重疊。而多數人的處理方式是——默默降低參與度，然後在到期時不續約。那不是解決，那是退出。

Misner 給的第三條路很實在：先跟當事人談一次。台灣人尤其抗拒這一步，因為我們怕尷尬、怕撕破臉。但實務上，八成的分會衝突源自誤會或未被說出口的期待，而那些東西只會在一對一的桌上被解決，不會在群組裡自動消失。

機制拆解：那兩個小時到底買到了什麼

把這個故事的動作拆開來，它其實是一套可複製的流程。

第一步：拒絕接受別人給你的選項清單。輔導老師說「只剩數學」，那不是謊話——那是他所知道的範圍。多數人聽到專業人士給的清單就停下來了，但清單永遠是那個人視野的邊界，不是世界的邊界。

第二步：做苦工。他說得很老實：「這不是我隨手就能做到的事，我必須先做研究。」兩個小時、一頁一頁。而這正是多數人不做的部分——我們喜歡「創意解法」的浪漫，卻不喜歡它前面那段乏味的搜尋。

第三步：跟掌權的人談判。他強調：「然後我還得說服系上的輔導老師簽字。」找到答案不等於拿到答案。而談判的槓桿點，是他把問題從『你覺得可不可以』轉成『規定有沒有禁止』——前者是意見之爭，後者是事實之爭。

最後值得注意的是那個意外紅利。他找那門課的動機非常低階（我不想修數學），但結果卻是一輩子的興趣、一座酒窖、一張正在考的證照。這是「多找一條路」最常被低估的回報：你不只避開了那件討厭的事，你還打開了一扇你原本不知道存在的門。如果他當年乖乖去修數學實驗課，他的人生會少掉一整塊東西——而他當時完全不會知道自己少了什麼。

「這聞所未聞。」「好，但它有被禁止嗎？規定裡哪一條寫著不能用？」

收束

Misner 說得很坦白：他承認真正的必輸局面確實存在。但他相信，幾乎總是有可以探索的替代方案，能找到一個好結果。而我們在商業上太常太早放棄，還沒找到雙贏解就先說「算了」。

他也很清楚地劃了那條線：不必違反規則，但你可以在規則之內找到替代方案。這句話對做生意的人特別重要——很多人以為「有創意」就是遊走灰色地帶，實際上真正高段的創意，是在完全合規的前提下把選項找滿。

所以下次當有人告訴你「只剩這一個選擇」時，值得先問自己兩件事：他的清單，是規定給的，還是他的經驗給的？以及——我願不願意花兩個小時，把整本目錄翻完？

本週行動

①挑一個「沒辦法」重新查一次：想出一件你最近被告知「不行」的事，去把真正的規定、條文或說明讀完，確認那是禁止，還是只是慣例。②把衝突談成一場對話：分會或公司裡如果有一位讓你不舒服的人，這週約他坐下來談那件具體的事——不是抱怨，是問「我們可以怎麼調整」。③準備一個好代打：現在就找出那位「能代表你、甚至講得比你好」的人選，事先給他你的簡報重點——不要等到出不了門那天才隨便抓一個。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 712《My Approach to the No-Win Scenario》（經典重播，原始集為 Ep 585，2018 年錄製；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP711｜你不是很忙，你是生活很豐富——換一個字，你就換了一個世界

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BNI PODCAST ‧ EP 711

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

兩個人可以坐在同一個房間、同一張桌子、同一時間吃同一頓飯，卻活在兩個相隔十萬八千里的世界裡。Misner 說原因很簡單：他們透過不同的鏡片在看這個世界。而這一集他要講的是——那副鏡片，是可以選的。

從天文望遠鏡開始

Misner 大學時修過天文學，是這個領域的愛好者。他說他學到一件事：只要替望遠鏡換上不同的鏡片或濾鏡，他真的能在夜空中觀察到不同的東西。

「光是換一片鏡，我看到的東西就會在眼前出現、或者消失。同一個天體，可以刺眼到讓人看不下去，也可以美到讓人屏息。」

而他認為人生也一樣：我們選擇用來看世界的那副鏡片，會大幅影響我們看見與經歷的東西。

他還講了一個相當坦白的決定：多年前，他意識到自己必須把某些人「請出」他的生活——因為那些人看世界的鏡片是負面的、恐懼的、傷人的，有時甚至是腐蝕性的。「那不是我選擇用來看世界的鏡片。」

第一個結論：用詞是有分量的

而他得出這個結論時，第一件意識到的事就是——Words matter，用詞是有分量的。

他把因果講得很完整：「你怎麼描述你的世界經驗，會幫忙決定你住在什麼樣的世界裡，以及你吸引什麼樣的人進入你的世界、你的網絡、你的 BNI 分會。你放進腦袋裡的東西，會出現在你的世界裡。」

不管你談的是豐盛心態與匱乏心態、吸引力法則，還是半滿還是半空的那個杯子——用詞就是有分量的。

改寫之一：很忙 vs. 生活很豐富

他舉的第一個例子，是最貼近日常的一個。很多人見到他都會說：「Ivan，你一定很忙吧。」

他說他現在不再對這句話說「是」。他的回答是：「我的生活很豐富（I have a full life）。」

而他的理由講得非常有說服力：「你可以是『很忙』，也可以是『生活很豐富』。幾乎每個人都說自己的生活很忙。但『忙』不該是一個值得追求的目標。如果忙是所有人的目標，那大多數人現在應該都很快樂——而我看到的並不是這樣。『豐富的生活』才是一個值得追求的目標，而擁有豐富的生活會帶給我喜悅。」

這個改寫的高明之處在於：它沒有否認事實。他的行程一樣滿，事情一樣多。改變的是他每天對自己重複的那個標籤——而標籤決定了那些事帶給他的是耗損感，還是充實感。

改寫之二：新聞，還是意見？

第二個他長期實踐的做法，是「微劑量攝取新聞」（microdose the news）。

他的觀察很銳利：「我不懂為什麼負面新聞賣得動，但它就是賣得動。而坦白說，那早就不是『新聞』節目了，多數時候那是『意見』節目。我們為什麼要一直看讓自己血壓上升的東西？我不看了。」

他的具體做法是透過手機上的 App 微量攝取，讓自己知道發生了什麼事，但不必聽或看那些被包裝成「新聞」的尖酸意見。

改寫之三：我有癌症，還是我被診斷出癌症？

接下來這一段，是他第一次在節目上談的細節。

2012 年他被診斷出癌症。這件事他講過，但他說有件事他沒講過：「我從來沒有真的跟人說『我有癌症』。我一直說的是『我被診斷出癌症』。那是我的診斷，那不是我這個人。」

而現在，他也不太說自己「處於緩解期（in remission）」，他偏好說：「我很健康。」

這個區分值得停下來想。「我有癌症」把疾病放進了身分；「我被診斷出癌症」把它放回事件的位置。同一件醫學事實，兩種語法，一個變成你是誰，一個變成你遇到了什麼。

改寫之四：封城，還是大暫停？

2020 年讓這件事對他來說變得前所未有地清楚。當所有人都在講「封城」「隔離」的時候，他談的是人生的「大暫停」（the Great Pause）——那個暫停鍵，在我們所有人的生活上按了一年多。

而他觀察到的差異是實實在在的：那些學會擁抱「大暫停」這個心態的人（在情況允許的前提下），比那些深陷在情境恐怖裡的人快樂得多。

改寫之五：一天過一天

然後他講了最沉重的一件事。2020 年，他結褵 31 年的太太過世了。

他說，當人們問他還好嗎，他要回答「我很糟」是很容易的。但他選擇試著把那份悲傷重新框架成一個能讓他擁有不同世界觀的說法。他對朋友與同事的回答是：「對我來說是一天過一天」，或者「我每天就是把一隻腳放到另一隻腳前面。」

而他接下來說的話，是這一整集最重要、也最誠實的一句：

「我感覺很糟，這是真的。但我也相信，住在那個心理空間裡，並不會幫助我度過那段糟糕的時光。」

請注意他沒有說「我不難過」。他說的是：難過是真的，而長住在那裡沒有幫助。所以「一天過一天、一步接一步」，是他選擇聚焦的那副鏡片——好讓他能盡最大努力往前走。

他最後補的那句更值得記住：「即使你感覺很糟，用詞依然是有分量的。」

為什麼這不是自欺欺人

「換個說法」很容易被誤解成粉飾太平，所以這裡必須把界線劃清楚。

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡把這條界線寫得很明白：「接納情緒，讓它自然流淌」（P249）。他的核心主張是，壓抑或否認負面情緒不但沒用，還會加重痛苦——真正健康的做法是允許情緒發生，但不讓它決定你的行動方向。

Misner 做的正是這件事：他承認「我感覺很糟，這是真的」（接納），然後選擇一個能讓他往前走的描述（不定居其中）。重新框架不是把黑的說成白的，是決定你要把注意力放在哪一格。

而語言之所以有這種力量，是因為它會改變注意力的方向。《剛剛好的完美主義》裡提到一個心理學上的區分：「越頻繁使用促進焦點語言」（P262）——所謂促進焦點（promotion focus）是「我想達成什麼」，相對的預防焦點（prevention focus）則是「我想避免什麼」。「我很忙」是在描述壓力，「我的生活很豐富」是在描述獲得；同樣的一天，兩種焦點，會養成兩種完全不同的心理狀態。

放回台灣：我們把「忙」當成一種美德

「很忙」這個改寫在台灣特別有意思，因為在台灣，說自己忙幾乎是一種社交禮儀，甚至是一種身分證明。見面第一句「最近忙不忙？」，回答「還好，沒什麼事」反而讓人尷尬，好像生意不好。於是我們每個人都在互相確認彼此很忙——然後一起活在一個很忙的世界裡。

這件事的代價是實質的。當你每天對三、五個人說「我快忙死了」，你等於一天替自己下了五次暗示。而 Misner 的替代方案並不是逞強說「我很輕鬆」，而是換一個同樣真實、但焦點不同的描述。台灣版的講法可以是：「事情滿多的，不過都是我想做的事。」

在醫療與醫美這一行，我對「我有癌症 vs. 我被診斷出癌症」那個區分特別有感。診間裡，我們用的字會直接變成客人的自我認知——「你的皮膚很差」跟「你目前的皮膚狀況需要處理」，聽的人接收到的完全是兩件事。前者是身分判決，後者是可處理的狀態。這不是話術，這是專業的一部分：你怎麼描述一個人的狀況，會影響他有多大的力氣去改善它。

放到分會，這件事更明顯。同一個分會，有人的版本是「最近引薦好少、大家都不積極」，有人的版本是「我們正在調整，要把幾個空缺補起來」。兩個人講的是同一組數字，但他們召喚出來的行動完全不同——而且他們會各自吸引到認同那個版本的人。

機制拆解：引擎，還是錨？

Priscilla 提到一個很現實的困難：如果身邊有人一直用負面的方式看事情、說事情，其實很難不被影響。

Misner 的回應先做了一個重要的澄清，這點必須寫下來：「這不是說你不能辨認問題——辨認問題非常重要。但你也必須聚焦在解方上。如果你做的只有聚焦在問題上，你會變成一個問題專家。」

然後他帶出他寫的那本《Who’s In Your Room?》的核心比喻：把自己圍繞在「引擎」旁邊，而不是「錨」旁邊。引擎是那些推著你往前、讓你成為更好的人的人；錨是那些不斷把你往下拉的人。

他強調這在分會裡尤其成立：「你會希望你的會員是引擎，是幫助你成為最好的自己的人，而不是錨。」他說從他還是會員的時候、到開始把 BNI 發展成一個組織，一直到今天身為創辦人，他都想把自己圍繞在引擎旁邊。

而他對「錨」的描述其實帶著理解，不是責備：那些人「有他們自己的問題與困擾，而他們不願意去找出正面的方式來處理」。這個分寸很重要——選擇離開一個負面的人，不必包含評價他是壞人。

最後他給了一句實用的分類，可以拿來當這一集的行動指引：「人會被恐懼凍住，或者被恐懼聚焦。我建議你們——被恐懼聚焦。」然後：聚焦在一副能讓你看穿周遭混亂迷霧的鏡片上，去尋找可能性。

如果你做的只有聚焦在問題上，你會變成一個問題專家。

收束

把這一集的五組改寫排在一起，會看見一個共同的結構：沒有一組是在否認事實。他確實很忙、確實被診斷出癌症、2020 年確實是一段艱難的日子、他確實失去了共度 31 年的伴侶。

改變的只有一件事——他把「這件事發生了」跟「我是誰、我往哪裡走」分開了。而語言，是完成這個分離最便宜、也最有效的工具。

他最後說，這件事在天文望遠鏡上是真的，在與人相處、與人連結的世界裡也是真的：你選的那副鏡片，會決定你怎麼看待你的周遭。那副鏡片不會改變星星的位置，但它決定你看不看得見它們。

本週行動

①把「忙」換掉：這週不要再回答「很忙」。換成一個同樣真實、但焦點不同的說法——「事情滿多的，都是我想做的事」，然後留意自己的感覺有沒有變。②找出你的一句身分句：寫下你最近常說的一句自我描述（我就是不會賣、我這種個性、我們這行就是這樣），把它改寫成「狀態」而非「身分」的版本。③盤點引擎與錨：列出這個月花你最多時間的五個人，標記誰是引擎、誰是錨。不必絕交——但可以決定下個月要多見誰、少見誰。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 711《Choose the Lens You See the World Through》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於疾病與情緒的敘述為主講者之個人經歷與觀點，不構成醫療或心理治療建議；若有需要，請尋求專業協助。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、《剛剛好的完美主義》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP689｜把「我不能」換成「我還不知道怎麼做」——一個字的差別，整條路就開了

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BNI PODCAST ‧ EP 689

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

封城開始的那天，Phil Berg 對自己說了一句話：「拜託，Phil，線上跟線下的差別，就只是拼字而已。目標不該改變——我只是可能得換一種方式去達成它。」而這一集最實用的部分，是他怎麼把這句話變成別人可以照做的動作。

來賓：16 歲就認定另一半的英國分區董事

Phil Berg 是 BNI 英國與愛爾蘭的助理國家董事、BNI 倫敦東區執行董事、BNI 艾塞克斯的共同執行董事，也是 Misner 為董事創立的「BNI 創辦人圈」的重要成員。

在 BNI 之外，他是搶手的主題演講者，訓練過印度、波蘭、美國、芬蘭、杜拜、泰國、菲律賓、南非的企業與個人——Misner 介紹時提到，他接下來十一個半月的主題演講都已經排滿了。

他也是出版作家，第一本書是《Success In Business and Life》，第二本《One Liners of Influence》（有影響力的一句話）——Misner 說：我愛這個概念。而他與太太 Jackie從 16 歲起就是彼此的真愛，Jackie 負責事業的行政面，兩人有一雙兒女。

先講清楚：他不是在否認困難

這一集談心態，而 Phil 一開口就先把最容易被誤解的地方擋掉——這個分寸拿捏得非常好，值得學。

他先用了一個武術的比喻（Misner 本人是高段的武術練習者）：「你可以給對方你最強的一記右拳，但如果他一直爬起來，最後他可能只需要一拳。這代表他可能沒有你厲害、沒有你有技術——但他就是有那份渴望。」

然後他反覆強調：「我很尊重地強調——外面確實不容易，我沒有要否定、輕描淡寫或不尊重那些困難。」

而他接下來的觀察，是這一段真正的重量所在：

「我覺得大家忘記的是，我們太活在『現在』了。難道在這場疫情之前，人們就沒有健康問題嗎？沒有財務問題嗎？沒有生意上的問題嗎？而且——我不是在詛咒任何人——你覺得一年後情況再變的時候會怎樣？對某些人來說，財務的難題還是在；個人的難題還是在。當下就是當下，不管正在發生什麼。」

這個視角很珍貴。它把「困難」從一個特殊事件，還原成人生的常態——而這正是為什麼「等一切回到正常再說」是一個永遠不會兌現的計畫。

Misner 也接了一段很誠實的話：「我想有時候人們會對這種說法感到惱火，因為他們覺得『你根本沒看見我們的困難』。但我認為完全不是這樣——我們承認困難存在。問題是：那你要怎麼辦？」他說去年（2020）確實是他經歷過最艱難的一年，「但你唯一能控制的，就是你對這些挑戰的回應。」

那個一個字的差別

而 Phil 給出的第一個具體工具，簡單到可以立刻用。

他說：「當你對我用『我不能（I can’t）』這幾個字，我會很挫折。你需要把它從『我不能』換成『我還不知道怎麼做（I don’t know how）』。」

他解釋得非常精準：「因為如果你說『我不知道怎麼做』，它會傾向於去『尋找答案』——即使那個答案可能不存在。但如果你只是轉過頭說『我不能』，那就是純粹的接受，那是你給自己的一個正當理由。」

而他把這個道理濃縮成他書裡的一句「一句話」：

「『事情就是這樣（It is what it is）』是接受。『事情曾經是那樣（It is what it was）』才是——那我要怎麼辦？」

那位旅行社朋友，跟兩種轉向

Phil 舉的例子是一位開旅行社的朋友。對方說：「我就是賺不到錢啊。沒有人在訂，沒有人要出國。」

而 Phil 的思路，起點是一個很清醒的市場觀察。他說他相信世界上有三種人：真的完全沒有錢的人（這些人不管景氣如何都不會買）；像他自己這樣「有錢、但那不是閒錢」的人（會斟酌、會小心）；以及第三種——錢很多、非常多的人。而他的結論是：「所以不管外面的情況如何，只要你用一個夠有吸引力的方式，去打動那些有錢可花的人，他們就會把錢釋放出來。」

他還講了一個關於自己的小故事佐證：封城期間他買了一套西裝。「我根本不需要再一套西裝。」純粹是因為有人把一個提案放到他螢幕上——這套西裝原價多少，但你可以用這個價買；而且不喜歡可以退回來。「我就想：這沒有風險啊，有什麼好損失的。」

於是他給那位旅行社朋友設計了一個「先收現金、延後兌現」的方案（他一邊講一邊聲明：我不是賭徒，也不鼓勵賭博）。核心邏輯是：用一筆金額不高、對參加者而言「不痛」的預付，換取一份未來的旅遊價值；業者則在當下取得可運用的現金流，並把要兌現的部分預先提存起來。

而 Phil 反覆強調的重點只有一句：「所以你必須調適。」

⚠️ 給台灣讀者的提醒：節目中這個「付費參加抽獎」的具體形式，涉及各國對機會中獎、預收款與消費者保護的不同規範。台灣對於「付費才能參加的抽獎」有相關法律限制，預收款項也涉及履約保證等規定，切勿直接照搬。要用同樣的邏輯，在台灣合法而常見的做法是預售券、期間限定預購優惠、儲值回饋、早鳥方案——同樣是先收現金、延後交付，但必須明確標示條件、保留退款機制，並事先諮詢會計師或律師。

而 Misner 也順勢分享了另一個他聽到的真實轉向，我認為那個更值得台灣業者參考：

一位做旅遊業的 BNI 會員，開始做「線上城市導覽」。他們談自己去過的地方、展示各個景點的照片——倫敦、巴黎、紐約。導覽完全免費。而在結尾，他們會問：「你想不想先預約？等疫情結束後的行程，現在就可以先報名，我們會把細節寄給你。」

Misner 的評語是：「他們靠著免費的城市導覽、靠著講述自己在那些國家的故事與精彩經歷，讓人們預先報名旅程。對我來說，那是一次完美的轉向。」

Phil 的回應也很到位：「我愛這個。而且我們都知道，人是因為情緒而購買的。」他還補了一句他多年前學到的話：「Phil，在衰退期，錢不會離開這個國家，人們只是把它埋得深一點。」

RAPPER：一套每年跑一次的方法

Phil 分享的第二個工具，是他做成簡報、而且刻意設計得很好記的方法，叫做 RAPPER（就是饒舌歌手那個字）。

他解釋為什麼取這個名字時很好笑：「因為它很好記。所以我有一張照片，一個像我這樣的老男人，帽子戴歪、脖子上掛一條大鏈子，手指還比出饒舌的姿勢。拜託不要問，拜託老天保佑你們永遠找不到那張照片。」

六個字母分別是：

R｜Review（回顧）——先看清楚實際發生了什麼。
A｜Adapt（調適）——根據現實調整，而不是硬撐原本的做法。
P｜Plan（計畫）——把調整後的做法變成具體計畫。
P｜Perfect（精進）——把它做到位、修到好。
E｜Evaluate（評估）——檢驗它到底有沒有用。
R｜Results（結果）——看成果，然後回到第一步。

而他的主張是：「如果人們每一年都能跑一次 RAPPER，他們的人生會更享受。」

這套架構的價值在於順序。多數人是從 P（計畫）開始的——年底寫下明年目標，然後直接執行。而 Phil 的版本前面多了兩步：先回顧、再調適。少了這兩步，你的新計畫其實只是舊計畫換一個年份。

為什麼「承認困難」與「行動」必須同時存在

塔爾·班夏哈在《更快樂的選擇》裡有一句話，正好解釋了 Phil 那個小心翼翼的分寸：「我們在逆境中會遇到兩個層次的痛苦」（P039）。

第一層是事件本身帶來的痛；第二層，是我們因為「不該這麼痛」「別人都撐過去了」而給自己加上的痛。而任何「正能量」的說法如果沒有先承認第一層，就會直接製造第二層——這正是為什麼 Phil 要一再聲明「我沒有要輕描淡寫任何人的困難」。心態的話只有在被信任的前提下才有效，而信任來自你先看見對方的難。

《韌力》裡則給了另一半：「逆境難免，儘早習得韌力」（P304）。注意「難免」兩個字——這跟 Phil 說的「疫情前也有困難，疫情後還是會有」是同一件事。韌力不是用來度過某一次危機的，它是一項要長期持有的能力。

而杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡的一句話，可以直接放進 RAPPER 的 A 那一格：「放棄以往缺乏生產力的做法」（P179）。調適的本質不是加東西，是先減掉那些已經不再有效的。多數人的「調適」失敗，是因為他們把新做法疊在舊做法上，然後被時間壓垮。

放回台灣：「我不能」在我們這裡有很多變體

Phil 那個換字練習，放到台灣要先認出我們自己的版本。台灣老闆很少直接說「我不能」，我們說的是別的話——但功能一模一樣：

「我們這行就是這樣。」「客人不吃這一套啦。」「那是大公司才做得起來的。」「我們沒有那個人力。」「等景氣好一點再說。」

這些句子的共同點是——它們聽起來像是對現實的描述，實際上是對思考的終止。而 Phil 的解法就是把每一句後面加上「⋯⋯那我還不知道怎麼做到」。「客人不吃這一套」變成「我還不知道怎麼讓客人接受這一套」——後者會讓人開始想，前者只會讓人閉嘴。

而 Misner 講的那個「免費線上城市導覽」，我認為是台灣中小企業最值得抄的一課，因為它的結構可以移植到任何行業：把你的專業知識免費給出去，讓人在情緒上先愛上你，最後再輕輕地問一句「要不要先預約」。

我在醫美這行就是這樣做的。衛教內容不收錢、諮詢說明講到滿、術後照顧的知識全部公開——短期看起來像在做白工，但它建立的是「這家願意教你」的印象。而那個印象，比任何折扣都更能帶來預約。免費的不是服務，是信任的入場券。

至於 RAPPER，我覺得台灣老闆最缺的正是第一個 R。我們非常擅長往前衝，非常不擅長回顧。年底通常只看營業額有沒有成長，而不會問：這一年哪些做法真的有效、哪些只是慣性？而沒有回顧的調適，就只是換一個方向亂衝。

機制拆解：為什麼「目標不變，方法變」這麼難

Phil 那句核心宣言——「目標不該改變，我只是可能得換一種方式去達成它」——聽起來理所當然，做起來極難。原因有三個。

第一，我們常常把方法誤認為目標。那位旅行社老闆說「沒有人要出國」，聽起來是目標破滅了；但他真正的目標其實是「賺到收入、維持公司運轉」，而「出國旅遊」只是其中一種方法。當你分不清這兩者，方法失效就等於世界末日。

第二，方法帶著身分認同。「我是做旅行社的」「我是開實體店的」——當方法要改，感覺上像是要改變自己是誰。而人對身分的抵抗，遠強過對做法的抵抗。

第三，換方法在短期一定比較差。你用了二十年的做法已經被磨到很順，新做法第一次做一定笨拙。所以大多數人的「嘗試」都死在第一個月——不是因為方向錯，是因為他們拿新方法的第一版，去跟舊方法的最終版比較。

而 Phil 給的解方其實就藏在那個換字裡：「我不能」是對身分下的判決，「我還不知道怎麼做」是對進度的描述。前者沒有下一步，後者的下一步很明顯——去找出來。

目標不該改變，改變的只是你達成它的方式。

收束

Phil 用亨利·福特那句名言收尾：「不管你認為你可以，還是認為你不可以，你都會是對的。」

然後他把整集的態度總結成一句非常直白的話：

「各位女士先生，我們不是在不尊重、也不是在忽視外面正在發生的事。但說到底，你的選擇是什麼？接受它、然後慢慢死去？還是想辦法找出你要怎麼克服它——因為我們剩下的人生裡都還會有挑戰，而你不能認輸。」

回到那句標題。線上與線下真的只差在拼字嗎？當然不是——形式差很多。但 Phil 要說的從來不是那個。他要說的是：差別再大，都不足以構成放棄目標的理由。

所以下次當你聽見自己說「我們這行就是這樣」的時候，試著把那句話說完：「⋯⋯而我還不知道怎麼改變它。」然後，去找。

本週行動

①抓出你的那句「我不能」：寫下你最近說過的一句「我們這行就是這樣／客人不吃這套／我們沒人力」，改寫成「我還不知道怎麼＿＿」，然後列出三個可以問的人。②分開目標與方法：寫下你今年的一個目標，然後在旁邊寫出「我目前用哪三種方法達成它」——如果其中一種失效了，你還剩幾種？③跑一次 RAPPER 的前兩格：先回顧（這半年哪些做法真的有效、哪些只是慣性），再調適（決定停掉一項、加強一項）。回顧與調適做完，計畫才有意義。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 689《The Only Difference Between Online and Offline Is the Spelling》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Phil Berg，BNI 英國與愛爾蘭助理國家董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之促銷與預收方案為節目來賓於英國之個人分享，各國法規不同；台灣關於機會中獎、預收款項與消費者保護另有規定，實務操作前請諮詢專業人士。文中書籍引文出自塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP688｜他們婚前寫下的那張夢想清單，18 個月後在加護病房救了一條命

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BNI PODCAST ‧ EP 688

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是 2021 年的第一集，而 Misner 說他特地把這個主題留到年初。因為來賓要講的東西，不是新年勵志——是一張在訂婚時寫下的清單，如何在一年半後、在加護病房裡，成為一個人決定活下去的理由。

來賓：一位「心的百萬富翁」

來賓是 Suzzanne Laidlaw，來自澳洲伯斯的 BNI Western Edge 分會。她是獲獎的商業教練、事業規劃領域的國際講者，也是《What’s Your Plan?》一書的作者。

她參與 BNI 超過十年（Misner 說：我最愛聽到這種話），多年前創辦了自己的分會，之後擔任過組織裡多個領導職務。而她說——加入 BNI 是她創業以來做過最好的商業決定。

（順帶一提，這一週剛好是 BNI 的週年：1985 年 1 月 8 日創立，錄音當週滿 36 歲。）

態度是一個選擇——而多數人以為它是結果

Misner 先請她談態度。而 Suzzanne 一開口就點出了那個最普遍的誤解：

「這是我覺得很多人不理解的一件事——態度其實是一個有意識的選擇。這些年我看過太多人，他們覺得自己的態度完全取決於外在發生的事：可能跟財務有關、跟家庭有關、跟事業有關。他們讓這些事情決定他們的態度。」

「而事實是反過來的。態度讓你保持強壯，它是你怎麼看待事情——而如果你有正面的態度，結果會好得多。」

Misner 接著引了他很喜歡、也送給自己每個孩子的那段話，出自 Charles Swindoll：

「我活得愈久，愈體會到態度對人生的影響。態度比事實更重要，比過去更重要，比教育、比環境、比失敗、比成功、比別人怎麼想、怎麼說、怎麼做都更重要。我們無法改變那些不可避免的事，我們唯一能做的，是彈奏我們手上僅有的那一根弦——那就是我們的態度。我深信人生的 10% 是發生在我身上的事，90% 是我對它的反應。」

那場火

而 Suzzanne 表示同意的方式，是說出她自己的故事——那也是她那本書的核心。（以下為來賓在節目中的個人陳述。）

她的先生發生了一場非常嚴重的意外：一桶汽油在他面前爆炸。他從頭到腳陷入火海，房子也燒了起來。而接下來，是他們一起走過的五年、極其艱難的歷程。

她說，醫療團隊一再告訴他們一句話，而那句話正好呼應了整集的主題：

「他們一直說：『你的手能不能用，取決於你自己；你能恢復多少行動能力，也取決於你自己。』——因為他們沒辦法判斷你的態度是什麼樣子。」

而她接著說了這一集最有份量的一段觀察：

「很多人發生意外，那就是他們的終點。但也有些人發生意外，那是他們遇過最糟的事——卻同時是最好的事，因為它把他們叫醒了。它讓他們用完全不同的角度看人生，開始把人生看成一種體驗、一件值得感恩的事，並且抓住每一天、每一刻。」

Misner 補了一句：「而有時候，那些挑戰真的會定義你成為什麼樣的人。」

Zig Ziglar 的工作坊，跟那兩頁紙

接著 Misner 問：為什麼「計畫」對成功這麼關鍵？

Suzzanne 先描述了她看到的普遍狀態：「太多人在他們的人生和事業裡，其實只是被捲進了一場旋風。他們一天過一天，撲滅一個個小火、處理一個個問題、挑戰、戲劇性的狀況。他們沒有在想更大的圖像，沒有在想：好，那計畫是什麼？五年後我想在哪裡？十年後呢？我的事業計畫是什麼？我的健康計畫是什麼？我的關係呢？」

「所以他們就一直在那個旋風裡打轉，從來沒有真正弄清楚自己想去哪裡——於是他們也就真的到不了。」

然後她講了那個讓她如此篤信計畫的原因。

很多年前，她和先生剛訂婚不久，去墨爾本聽了 Zig Ziglar 的一場工作坊。（Misner 說他曾與 Zig 同時擔任一個廣播節目的來賓，深感榮幸。）她說他們坐在前面第三排，而 Zig 讓他們做最狂野的夢，並且在那一天的工作坊裡，把兩個人未來的一生規劃出來。

他們寫下了整整兩頁：我們要環遊世界、我們要創業、我們要做很多了不起的事、我們要跑一場馬拉松——一長串的清單。而 Zig 一直在推他們：「再夢大一點。夢大一點，規劃多一點。你這一生——我們只有這一生——最棒的冒險長什麼樣子？」

加護病房裡的那幾秒

而18 個月後，她先生出了那場意外。

在加護病房裡，他躺著——已經不成人形。然後，他停了。他停止呼吸，整個身體基本上放棄了。所有的機器警報作響，醫生們衝過來，現場一片混亂。

而她先生後來告訴她——而她特別強調，這個人是個徹底的無神論者——他說他當時看見了自己的身體，而且他有一個選擇。

他說，他腦中看見了他們所有的夢想，那些他們替接下來 40 年規劃好的夢想。

然後他說：「我不能讓妳失望。我們一起訂下了這些夢想與計畫，我就是不能讓妳失望。所以我知道這會很難，但我決定要為我的命奮戰。」

然後他回來了。

Suzzanne 說：「可能是五秒、十秒，我不知道。但醫生說，他停了。」

而那件事在她心裡點起了一把火：「我意識到『有一個計畫』的力量、『有一個目的』的力量、『有正面態度』的力量，可以強大到什麼程度——強大到能讓人做出遠遠超乎他們以為可能的事。」

Misner 用他常說的一句話回應：「人要嘛被恐懼凍住，要嘛被恐懼聚焦。而你可以把『恐懼』換成『挑戰』，道理一樣。」他說，她先生顯然是被聚焦的那一種。

而 Suzzanne 接下來的反問，是這整件事最關鍵的一句：

「如果我們沒有那些計畫、如果我們沒有創造出那個夢想中的人生與旅程——他會不會有足夠的力量說『這會很難、全身三度灼傷、我知道接下來五年會是一場惡夢，但我要拚』？他會嗎？我不知道。」

她補充：那張清單他們到今天還留著。

為什麼「先寫下來」會有這種力量

柯維在《與成功有約》裡有一個核心觀念，正好可以解釋這件事：「每件事都是經由兩次創造過程」（P181）。第一次是心智上的創造（你先在腦中把它蓋出來），第二次才是物質上的創造。

而那兩頁紙的意義，就在於他們已經完成了第一次創造。那個未來在他腦中是具體存在的東西——有畫面、有內容、有一起去做的人。所以在加護病房那一刻，他要放棄的不是一個抽象的「以後」，是一份他已經擁有、寫在紙上的東西。抽象的未來很容易讓渡，具體的未來不會。

《韌力》這本以創傷倖存者為研究對象的書，也提出了同樣的核心問題：「是什麼支持你堅持下去？」（P150）作者群在研究戰俘與重大創傷倖存者時發現，撐下來的人幾乎都有一個共同點——「明確的使命和堅持是不可或缺的」（P287）。

注意「明確」兩個字。不是「我想活下去」，而是「我要跟她一起完成那 40 年的清單」。模糊的求生意志撐不了五年的復健，具體的承諾可以。

「我不能做什麼」換成「我可以做什麼」

Misner 接著把話題帶到他一貫的用詞——他不叫封城或隔離，他叫「大暫停」。他問：這一切如何應用在那段被按下暫停鍵的日子？

Suzzanne 的答案非常實用：「就是去問：『我希望我可以掌控的那個未來，長什麼樣子？』疫情不在我們的控制之內。所以即使我們被困在這四面牆裡，還是有很棒的事可以做。關鍵是問——我可以做什麼？而不是我不能做什麼。」

她給的清單很具體：如果我被隔離、或只能在幾公里範圍內活動，我可以深化我跟團隊、夥伴與朋友的關係；我可以把體能與健康拉起來；我可以學更多；如果我的商業模式因為疫情變得很脆弱，我可以發展一個新的商業模式。

而她的總結是：「所以重點是去問：我可以做什麼是主動的？我可以怎麼正面地處理這件事，讓它的影響力變大、或者讓結果比原本更好？」

Misner 的回應很直接：「Suzzanne，妳一定要知道這件事——如果商業界有更多像妳這樣的人，會有多得多的人成功。」

為什麼她說 BNI 是她最好的商業決定

Misner 問她為什麼在書裡寫「加入 BNI 是我創業以來最好的商業決定」。

她的回答很動人：「我在創業的同一週就加入了 BNI。它是唯一不變的東西。它是我的家人，是我的團隊。他們是我在這世界上找到的唯一一群人，擁有跟我從小被教育的相同態度——付出者收穫的哲學。我從三歲起就被教導互惠法則，而他們是我找到的、唯一一個我打從心底認同、也高度契合的部族。而我的整個人生就是關於這件事。」

她也提到，她之所以會用「故事」的方式寫那本書，是因為 BNI：「我透過每週那六十秒學到——故事才是人們會記住的東西。人們從故事裡學得更多，因為他們的心跟腦是連在一起的。而因為在 BNI 我聽了這麼多人的故事、從他們的歷程裡學到這麼多，我就想：那我也可以透過我的故事去幫助別人。」

所以那本書的結構是：把她的故事與歷程，跟每一項「規劃事業時真正重要的事」平行並列，讓人記得更牢。

放回台灣：我們的旋風，跟不敢寫下的夢

Suzzanne 說的那個「旋風」，是台灣中小企業主最熟悉的日常。一天過一天，撲滅一個個小火——今天缺料、明天缺人、後天客訴。而年復一年之後，你會發現自己非常忙，卻說不出這五年到底往哪裡走了。

而台灣人比較不容易做到的，是那張清單本身。我們的文化不太鼓勵把夢想寫下來、更不鼓勵講出來——講大話會被笑，寫下來又怕做不到很難堪。所以我們的「計畫」通常只到營收數字為止，而不會出現「一起去跑一場馬拉松」這種東西。

但這一集告訴我們的正是：撐住一個人的，往往不是營收目標，是那些具體的、有人一起的、跟生活有關的畫面。沒有人會在最痛的時候，為了「營業額成長 15%」而決定活下去。

我自己開診所，也一直到某一年才真正做了這件事——把「診所的計畫」跟「人生的計畫」分開寫。前者是報表、是展店、是流程；後者是我想陪孩子到什麼時候、想在幾歲之前完成哪些事。而只有後者，能在你最不想撐的那一天派上用場。

而 Suzzanne 那句「我可以做什麼」，也是台灣老闆最需要的一個切換。景氣差、客人少、成本漲——這些都不在我們的控制內。但深化跟老客戶的關係、把流程重寫一次、把團隊訓練起來、把自己的健康顧好，全部都在。

機制拆解：「心的百萬富翁」

Misner 在超時之後還是追問了兩個問題，而兩個答案都很值得記下來。

第一個問題是關於她說過的「我想成為一位心的百萬富翁（millionaire of hearts）」。

她的回答揭露了另一段她的人生：「33 歲那年，我被宣告只剩五年可活。有一個疾病在啃噬我，而我戰勝了它。所以我意識到，我還在這裡一定有一個理由。我現在 55 歲，還很強壯。」

「身為教練，我聽到很多人談要成為金錢上的百萬富翁。那對我沒有任何意義。所以我決定，我之所以能長長久久地留在這裡，是為了成為『心的百萬富翁』。這也是我寫那本書的原因——去觸及一百萬顆心，希望能啟發他們成為自己人生與事業裡最好的那個版本。」

第二個問題，Misner 說他要丟一顆變化球：「你們有沒有回頭去看那張清單，開始把它們一項一項做掉？」

Suzzanne 的回答讓整集畫上了一個很漂亮的圓：「我們還留著那張清單，而且幾乎全部都完成了。只剩一項——我還沒創辦一個慈善組織。我目前是某個慈善機構的大使，但我想創辦一個。」

Misner 用了一句澳洲話回她：「Good on ‘ya.（幹得好。）」

這個結局最有力的地方在於：那張紙不只在加護病房裡救了一條命，它後來還真的被一項一項兌現了。它不是安慰劑，它是路線圖。

「我們一起訂下了這些夢想與計畫——我就是不能讓妳失望。」

收束

這一集最該被記住的，其實不是那場意外有多慘烈，也不是他撐過來有多勵志。

是時間順序：那張清單是在意外之前寫的。

如果他們是在意外之後才開始想「我們想一起做什麼」，那就來不及了。計畫的價值不在於它能預測未來，而在於當未來完全不照劇本走的時候，你手上還有一個非放棄不可的理由。

而 Suzzanne 把這件事延伸到分會，也講得很好：「BNI 也一樣。一個很棒的 BNI 分會長什麼樣？他們會怎麼行動？他們的態度是什麼？讓我們把『我們分會裡什麼叫做很棒』創造出來——而我們把那個計畫看得愈清楚，就愈能去把它做出來。」

所以，如果你今年還沒寫下任何東西——今天寫兩頁，然後留著。你不會知道哪一天會用到它。

本週行動

①寫你的兩頁：跟你最重要的人一起，寫下未來十年你們想一起完成的事——不要只寫事業數字，要寫得出畫面、寫得出「跟誰」。寫完收好。②把問題換方向：這週遇到卡關時，先寫下「我不能做什麼」，然後強迫自己在旁邊列出五件「我現在就可以做的事」——關係、體能、學習、流程、模式。③替分會描述「很棒」：在幹部會議上花十分鐘，讓大家具體描述「三年後一個很棒的分會長什麼樣、大家怎麼行動」。看得愈清楚，做得到的機會愈大。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 688《How to Stay Positive When Life Throws You a Curve Ball》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Suzzanne Laidlaw，BNI Western Edge 分會，澳洲伯斯），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於意外、傷勢、疾病與復原之敘述，均為來賓於節目中之個人陳述，僅供參考，不構成醫療建議；相關情況請諮詢專業醫療人員。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP681｜被關在後車廂的三小時，他靠三個步驟把自己穩住

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BNI PODCAST ‧ EP 681

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他是一位心態教練。而 2019 年 1 月的某個星期天下午，他被四名持槍者押進自己車子的後車廂，在裡面度過了三個小時。他說：「我是心態教練，那我當然得是我自己產品的產品。」——這一集，是那三個小時裡他腦中發生的事。

來賓與那個下午

來賓是 Lee Roebeck，心態教練，也是 Bob Proctor 的全球顧問。他住在南非約翰尼斯堡，當時已是 BNI 會員三年，並曾參與 BNI Business Booster 系列。

（以下為來賓在節目中的個人陳述。）Lee 說，劫車在南非相當普遍。事情發生在星期天下午兩點十五分，離他住處不遠的一個購物中心。當時店家都關了，他在一家家具店外面隔著櫥窗看餐桌——他們剛搬新家。

然後一輛灰色的福斯 Golf 開進停車場，儀表板上放著藍色警示燈。他直覺以為那是警方的無標誌車輛，「但我的直覺立刻告訴我，有些事情不對勁。」

車窗降下，駕駛說：我們接到通報，有人試圖闖入其中一家店。下一秒，前座乘客與駕駛後方的乘客同時跳下車，手上都有槍。

他們拿走了他的車鑰匙，然後把他塞進他自己車子的後車廂。Lee 說他身高六呎半（約 198 公分），而那天他開的是一台福斯 Polo——「這些人真的把我塞進了那台車的後車廂。」大約十分鐘後，他被轉移到那台 Golf 的後車廂，「至少那個後車廂腿部空間多一點。」

他也很誠實地承認第一階段的狀態：「老實跟你說，最初那十分鐘很艱難——光是要整理自己的思緒、取回對自己念頭的控制。」

第一個浮現的：維克多·弗蘭克

然後，他說，他這些年內化的那些內容，開始一個一個在腦海的螢幕上閃現。

第一個非常派得上用場的，來自他自己在帶的六個月課程「Thinking into Results」——第九課談的正是「態度」。而他的導師 Bob Proctor 在那一課裡，講了維克多·弗蘭克的故事。

弗蘭克是維也納的精神科醫師，二戰期間被關在納粹集中營，在奧許維茲待了數年。Lee 轉述 Proctor 的話：「在最糟的處境裡，我們仍然可以尋找意義。」

而 Lee 請聽眾停下來想一想：這個人在那裡所受到的智識上與身體上的凌虐。他在那裡待了數年，他看著家人被殺害、妻子被殺害。而他們拿走了他的婚戒——他稱那是他身分認同的最後殘餘。

「而在那一刻，他意識到：他們能奪走他的一切，但奪不走人類最後的自由——他思考的能力。無論他們對他做什麼，他仍然可以選擇在自己心靈的螢幕上，保有一幅正向的圖像。」

而躺在後車廂裡，Lee 想的是：「Lee，你現在的處境很糟。但相對於那個人所經歷的，這大概只是公園裡散個步。」

第二個浮現的：三個步驟

第二個浮上來的，是講者 Michael Bernard Beckwith 面對任何負面事件的三步驟。（Misner 說他認識本人——Beckwith 是他所屬的轉化型領導委員會成員。）

Lee 說：這三個步驟，你們的聽眾可能會想把它寫下來。

第一步：It is what it is，接受它。

Lee 的說明很精準：「它要嘛控制你，要嘛你控制它——至少在心理層面上。四個劫車者，全部持槍。我很早就接受了這件事……無論這件事怎麼發展，我接受那個結果。」

第二步：收割其中的好（harvest the good）。任何事情裡面都有好的部分。如果你在找，你就會找到。

而他知道有人會問：那個情況裡有什麼好的？他的回答是：

「因為我在找，所以我找到了。我四歲的兒子 Zack 那個週末跟我在一起——謝天謝地，他在家裡，他是安全的。我妹妹原本應該要跟我一起來看這些餐桌的——謝天謝地，她也在家。他們兩個都是安全的。這是我當下立刻就可以慶祝的事。」

第三步：原諒其餘（forgive the rest）。而他給了「原諒」一個很實用的定義：原諒的意思是「完全放下、放棄」。

而躺在那個後車廂裡，他做的事是——他開始為那幾個人祈禱。「我為這些孩子祈禱，希望他們能走出那樣的生活方式，在世界上做出有意義的改變。」

三小時後，他們在約翰尼斯堡索威托一家醫院的後方把他放了。他打電話請家人來接他。而那位家人到現場說的第一句話是：

「天啊，我不敢相信你居然這麼冷靜。」

那份冷靜不是天生的：90 天的功課

而 Lee 接著補的這一段，我認為是全集最重要、也最容易被忽略的部分——因為它解釋了那份冷靜是從哪裡來的。

他說當時他參與了一個由全球 25 位心態教練與顧問組成的團體，每天在線上見面。他們在做的事是：重寫詹姆斯·艾倫《As a Man Thinketh》裡的一個章節——那一章叫〈Serenity〉（寧靜）——並且把它連續 90 天印刻進潛意識裡。

他說得非常具體：「我是從 10 月 24 日開始的。到 1 月 13 日這件事發生時，我已經把冷靜、平心靜氣、自我控制，內化進我的潛意識裡好一段時間了。所以我真的很冷靜。」

而他對整件事的總結是：「我分享的這三個心智工具，讓我在那個後車廂裡是往上盤旋的。如果我沒有這套心態，我會是往下盤旋的——我從那台車出來的時候，會是一個徹底的情緒殘骸。」

為什麼這三步不是精神勝利法

《韌力》這本研究創傷倖存者的書，提出了一個核心的做法，跟 Lee 的第一步完全吻合：把「注意力轉移到我們所能控制的領域」（P038）。

注意這句話的重點在「轉移」——它不是要你否認自己控制不了的事，是要你在承認之後，把注意力搬到還能動的地方。Lee 說「它要嘛控制你，要嘛你控制它，至少在心理層面上」，講的正是這件事：他沒有幻想自己能控制那四個人，他只處理自己腦中的那一格。

劉潤在《底層邏輯2》裡也引用了柯維的同一條原則：「還是史蒂芬·柯維說得好，『把注意力放在那些你能影響的事情上』。」（P100）——這就是所謂的「影響圈」。而在後車廂裡，那個影響圈小到只剩下他的念頭；但只要它還存在，人就還有著力點。

而柯維在《與成功有約》裡談「主動積極」時，正是引用弗蘭克的經歷來立論的。他的結論很簡潔：「主動積極的人，就可以改變」（P463）。

最後，那個 90 天的練習才是真正的關鍵，值得再強調一次：Lee 不是在危機當下「決定」要冷靜的。他是在三個月前就開始每天練習冷靜——所以危機來的時候，那個反應已經是現成的。心態不是一種臨場的意志力，它是一項被預先安裝好的能力。

放回台灣：我們的「後車廂」通常沒有槍

台灣的治安讓這種等級的事件相對罕見，所以這個故事對我們的意義，不在於防身，而在於那三個步驟本身可以被降階使用。

我們的「後車廂」通常長這樣：一筆突然被抽走的訂單、一位主力員工毫無預警的離職、一則莫名其妙的負評、一次被同業惡意抹黑、一場官司、一個生病的家人。共同點是——事情已經發生了，而你完全控制不了它是否發生。

而台灣人在第一步最容易卡住。我們不是「不接受」，我們是「一直重播」：為什麼是我、他怎麼可以這樣、早知道我就不要……。這種重播的功能是討回公道，但公道通常討不回來，而時間全花掉了。「It is what it is」不是認命，是把大腦從法庭移回工地。

第二步「收割其中的好」在台灣要小心用。它絕對不是拿去跟正在受苦的人說「你要往好處想」——那是二次傷害。它是對自己用的，而且要找的是具體的、真的存在的東西。就像 Lee 找到的不是抽象的正能量，是「我兒子在家、我妹妹在家」這種明確的事實。

我自己經營診所，最有感的是第三步。「原諒＝完全放下、放棄」——這個定義很實用，因為它把原諒從「道德寬恕」改成了「把心力收回來」。診所遇過惡意的客訴、離職員工帶走名單、同業散布不實訊息。真正拖垮人的從來不是那件事本身，是後續好幾個月裡，每次想起來都要再消耗一次的那些情緒。放下，是為了把那些力氣拿去做別的事。

而那個 90 天的練習，才是台灣老闆最該學的一項。我們習慣在事情發生時才找方法，而不是在平常就把心理素質練起來。但正如 Lee 的例子——如果他是在後車廂裡才開始學冷靜，那就來不及了。

機制拆解：往上盤旋，還是往下盤旋

Lee 用了一個很好的詞：spiraling up / spiraling down（往上盤旋／往下盤旋）。

這個詞比「正面思考」精準得多，因為它描述的是一個過程，而不是一個狀態。在極端壓力下，人的念頭不會停在原地——它一定會往某個方向滾。而那三個步驟的功能，是在滾動開始的時候，替它換一個方向。

拆開來看，每一步各自阻斷了一種下墜：

「接受它」阻斷的是抗拒的耗損。不斷在心裡跟現實吵架，會把僅有的心智資源燒光。
「收割其中的好」阻斷的是全盤皆輸的錯覺。只要你能列出一件還好的事，那個「一切都完了」的敘事就破功了。
「原諒其餘」阻斷的是持續的敵意。而敵意是最貴的情緒，因為它需要你不斷回想才能維持。

而 Lee 說的另一件事，也值得所有做教練、顧問、講師的人記住：「我是心態教練，所以我當然得是我自己產品的產品。」這句話設下的標準相當高——你教的東西，必須在你自己最糟的那一天派得上用場，否則它只是知識。

他們能奪走一切，但奪不走人類最後的自由——你思考的能力。

收束

Misner 問他還想讓聽眾帶走什麼。Lee 的回答是：

「不管我們面對的是什麼樣的挑戰、逆境或挫敗，裡面都存在著一個內在的機會。」

而他自己就是證據。他說那段經歷雖然難熬，但他把它看成一份禮物——因為在那之前幾年，他就設定了一個目標：站上國際舞台演講。而正是這個故事、這段經歷，讓他得以在 Bob Proctor 於多倫多舉辦的研討會上演講。

Misner 也分享了自己的對照，語氣很誠懇：「BNI 的誕生，遠遠沒有你的故事那麼驚心動魄。但事實是，我當時極度需要生意，財務上與個人生活上看起來都很糟——而我正是在那種狀態下創立了 BNI。」他還透露了一件很少人知道的事：他這輩子被槍指過兩次。「不過沒有人把我塞進後車廂。」

而他給會員的話，可以當成這一集的收尾：「如果 Lee 能夠帶著這樣的心態走出那件事，那我們現在面對的這些挑戰，我們也都可以帶著他分享的那種心態走出來。」

本週行動

①把三步驟寫在手機備忘錄：「接受它／收割其中的好／原諒其餘」。下次遇到突發狀況，照順序走一遍，特別是第二步——強迫自己列出三件「還好的事」。②停止重播：挑一件你這半年反覆想起、卻改變不了的事，練習說一次「It is what it is」，然後把接下來的力氣放在你還能動的那一格。③先練，不要等：選一段你認同的文字（一段話、一個信念、一條原則），每天讀一次，連續 30 天。心態是預先安裝的，不是臨場叫得出來的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 681《Mindset Is Everything》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Lee Roebeck，心態教練，南非約翰尼斯堡），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於暴力事件與心理歷程之敘述，均為來賓於節目中之個人陳述；相關內容僅供參考，不構成心理諮商或安全建議，若有需要請尋求專業協助。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP680｜餐廳被封了，主席把大家圍在停車場開完了那場會

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BNI PODCAST ‧ EP 680

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

地震把餐廳震到被列為危樓，前一晚剛封起來。而主席把所有人在停車場圍成一圈，站著把那場例會開完了。

📻 這一集後來有經典重播（Ep865），我在那一篇寫的是「一張紙開二十個分會」的部分——可以看這裡。
這一篇談的是同一集裡另一個故事：北嶺地震那天的停車場。

錄音的時間點

這一集錄於 2020 年疫情期間（節目註明為預錄）。Misner 說他那陣子「線上出差」跑了新加坡、英國與愛爾蘭年會、澳洲、阿聯、義大利。

而他的開場是：

「我認為今天的訊息，是我在 BNI 節目上做過最重要的其中一集。

這是非常艱難的時期，有些人想放棄。不要。現在其實是加倍投入的時候，不是拋下你的人脈網絡的時候。」

而那個故事

在講完各種災難之後——他提到會員曾在卡崔娜颶風、日本海嘯、澳洲與加州野火之後彼此支援——他說了一個對他特別深刻的：

「其中有一個對我來說特別深刻。那是 1990 年代加州的北嶺大地震。

地震過後才兩天，我去參加聖費南多谷一個很大的分會。

而我到的時候，大家才發現——那間餐廳前一晚因為地震損壞太嚴重，已經被列為危樓封閉了。」

而接下來發生的事，是這一集真正的內容：

「我看著主席把所有人在停車場圍成一圈，就站在那裡開會。

他開場的第一件事，是問每一個人「你還好嗎？」——你們怎麼樣？還好嗎？

而他結束的方式，是讓每個人一個一個輪流，跟大家說出「自己需要什麼」。

然後我看著一位又一位會員彼此支援——分享食物、水、發電機，你想得到的都有。那真的很不可思議。

那就是我們付出者收穫哲學的具體化身。而加州的重啟，就是從那一刻、那個地方開始的。」

機制拆解：他其實什麼都沒有發明

這個故事最值得學的地方，是去看那位主席改了什麼、又留下了什麼。

他改掉的：場地（沒有了）、議程（整份不用了）。

他留下的：同樣的時間、同樣的一群人、以及「一個一個輪流講」這個形式。

而現在請注意那兩個問題：

「你還好嗎？」以及「你需要什麼？」

這兩題，在結構上和一場正常的例會一模一樣。

正常的例會也是輪流發言，也是每個人說出自己需要什麼——只是那時候說的是「我這週想要的引薦是」。

所以那位主席並沒有設計一套災難應變流程。他只是把同一台機器，換了輸入。

而這才是這個故事真正的教訓：

一個平常就在練習「輪流說出自己需要什麼」的團體，可以在一次例會之內轉換成救災互助——而且不需要任何人重新設計。

那個習慣，本身就是基礎設施。

而那兩題的順序不是隨便排的

他先問「你還好嗎」，最後才問「你需要什麼」。

如果順序反過來，你得到的會是清單——大家會報出一些客氣的、不會麻煩到別人的小需求。

而先問「你還好嗎」，會先把真實的處境放到桌上。而在那之後才說出口的需要，才是真的需要。

（Ep656 是同一個順序：先承認處境，再談還有什麼在手上。）

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「獲得和給予社會支持是一個過程」　P160

韌性研究裡，社會支持是最強的保護因子之一——這一點在戰俘、重症患者、災難倖存者的研究裡反覆出現。

而「是一個過程」這四個字，是這句話最重要的部分。

因為過程意味著：它有前置時間。

那位主席能在停車場問出那兩個問題，不是因為他當下反應快——是因為那群人已經一起輪流講過幾百次了。

所以這裡有一個不太浪漫、但很實際的結論：

危機不是「建立」關係的時候，是「提領」關係的時候。

而你能提領多少，在地震發生之前就已經決定了。

而他把這件事接回了 1985 年

Misner 的另一半論證，是那個「一張紙」的故事——1985 年他用一張 IBM Selectric 打字機打出來的議程，開了二十個分會。

（完整版在 Ep865。）

而他的結論是：

「人生中沒有任何偉大的事，是在沒有一點熱情的情況下完成的。

我熱愛我們今天擁有的科技、流程和系統。而會員要成功、分會要成長，我們唯一需要的東西是——熱情。

熱情，是唯一沒有人可以給你的東西，只有你自己可以。」

而他對聽眾的要求很具體：

「花一點時間，想一想你當初真正被 BNI 打動的其中一個理由。抓住它。用它。然後把它分享出去，廣泛地分享。去激勵人。他們現在需要，而你給得起。」

而我想誠實地說兩句

① 這一集是組織創辦人在危機期間錄的一段鼓舞，而他有一個明確的利害關係：他不希望會員退會。這件事應該被直接說出來，讀者才能自己校準。

② 他提到「我們為會員創造了數十億美元的生意」——那是組織自行統計的數字，不是經過外部查核的財報。當成規模的描述可以，當成精確數據就不宜。

而我之所以還是認為這一集有份量，是因為停車場那個故事不依賴他的立場。

那件事要嘛發生過、要嘛沒有。而它展示的東西是結構性的：

當建築物被封起來、議程沒有用了、所有「BNI 是什麼」的外顯物件全部消失之後——那場會還是開成了。

而這反過來回答了一個平常沒人問的問題：一個分會，到底是什麼？

不是那個場地，不是那些物料。

是那個固定的約，加上輪流講話的那個習慣。

而診所可以直接用的部分

停業、疫情、颱風、系統當機、突發的人事變動——診所也會有自己的「餐廳被封」的日子。

而這一集的可操作版本只有三句：

① 不要取消那場固定的會議，換掉議程就好。取消它，你就同時失去了場地和那群人。

② 先問「大家還好嗎」，最後才問「你需要什麼」。順序反了，你只會收到客氣的答案。

③ 平常就要練習「輪流說出自己需要什麼」。因為那個習慣，才是你在出事那天唯一能用的工具。

本週行動

①記住那個順序：先「你還好嗎」，後「你需要什麼」。反過來只會得到客氣的答案。②認清危機不是建立關係的時候，是提領的時候。而你能提領多少，在事情發生前就決定了。③會議可以換議程，不要取消：取消它，你會同時失去場地和那群人。④抓住你當初被打動的那個理由：Misner 的要求很具體——想起來、抓住它、講出去。⑤檢查你的分會剩下什麼：如果明天場地沒了、物料沒了，你們還開得成嗎？答案就是你們真正擁有的東西。

收束

Priscilla 在最後講了她自己的版本，我覺得那才是這一集最好的收尾：

「我第一次聽到 BNI，是從一位很親近的朋友那裡。而我對第一次去開會這件事興奮到——我不騙你，我整晚睡不著。

那是因為我在自己的事業裡太孤立了，一個人在做。」

而 Misner 那句常被引用的話是：「在恐懼的汪洋裡，當一座希望的燈塔。」

而如果要我從這一集挑一件最實際的事帶走，那不是燈塔。

是那個主席在停車場說的第一句話。

他沒有先講振作、沒有先講機會。

他只是繞著圈子，一個一個問：你還好嗎？

危機不是「建立」關係的時候，是「提領」關係的時候。而你能提領多少，在地震發生之前就已經決定了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 680《A Beacon of Hope in a Sea of Fear》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年疫情期間（節目註明為預錄）。北嶺地震後停車場例會的完整經過、卡崔娜颶風與日本海嘯等災後互助、1985 年一張紙開二十個分會、「熱情是唯一沒有人可以給你的東西」、「在恐懼的汪洋裡當一座希望的燈塔」，以及 Priscilla 的自述，均為節目原文所述。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。「他沒有發明新流程，只是換了輸入」「兩個問題的順序」「危機是提領不是建立」的分析，以及對錄音立場與自報數據的提醒為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角（一張紙與熱情）請見 Ep865。

EP669｜滿場都在哀嚎景氣，只有角落那個人說：我今年是史上最好的一年

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BNI PODCAST ‧ EP 669

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1990 年代初，一場滿是抱怨聲的商會活動。Misner 繞了一圈，發現全場只有一個話題：景氣有多糟。然後他走向站在角落的那個人——而那次對話，他講了三十年。

第四次衰退

Misner 說，他 1985 年創立 BNI，此後帶領公司走過三次經濟衰退——而錄音當時（2020 年），是 1980 年代中期以來的第四次。

而經歷過四次之後，他說他發現了一件事：「心態，跟一個人能不能成功地穿越一個艱難的經濟環境，關係非常大。」

而這件事第一次對他變得無比清晰，就是在 1990 年代初那場活動上——那是他在 BNI 經歷的第一次衰退。

他描述那個現場：「我在那場活動的房間裡走了一圈，發現討論的主題幾乎只有一個——衰退，以及大家的狀況有多糟。幾乎每個人都完全被『事情有多可怕』給黏住了。」

他的形容是：「那令人難以置信地沮喪。真的。那是唯一的話題。」

角落那個人

而他在房間裡繞著繞著，看到一個人站在角落。他走過去自我介紹，問對方是做什麼的。

對方說：房地產。

Misner 說，他當下已經做好心理準備，要迎接一連串關於當地房市有多慘的恐怖故事。

結果對方說：他的狀況非常好。

接下來的對話值得逐句看：

「等等，你剛剛說你做房地產對吧？」「對，我做房地產。」
「這裡的房市明顯下跌了，不是嗎？」「對，跌了。」——然後他露出一個小小的笑容。
「而你今年很好？」「其實，這是我有史以來最好的一年。」

Misner 說他當場震驚，追問：「你在跟我開玩笑嗎？這是你入行的第一年嗎？」

對方笑了：「不不，我做房地產十幾年了。」

「以現在的經濟狀況，你怎麼可能做得這麼好？」

而對方的回答是：「喔，因為我沒有把它穿在身上。」

然後他把手伸進口袋，掏出一枚很大的徽章。上面寫著：

「我拒絕參與這場衰退！」（後面還有一個很大的驚嘆號。）

Misner 說：「就這樣？你有一枚寫著『我拒絕參與衰退』的徽章，所以你的生意就蓬勃發展？」

而對方的回答，是整集的核心：

「不只是那枚徽章。是跟著它一起來的那個態度。」

「你看，在艱難的時期，機會幾乎總是存在的。而如果你想成功，你就必須聚焦在那些機會上。」

他找到的兩個機會

Misner 說他被勾住了，於是說：好，你教教我。房市都跳水了，現在還能有什麼機會？

而對方說：「兩個大的。」

第一個：房地產投資人。那些買房來出租的人。他去找他們，告訴他們「房地產現在在特價」。而他跟他們說的話很有畫面：「不要當那種幾年後跑來跟我說『唉，我當初就該買下你帶我看的那棟雙拼』的人。讓我現在就帶你看，因為今天你可以用超划算的價格拿下它。」

第二個：首購族。他去找他們，告訴他們：「你一年前買不起房子，但今天可以了——因為利率下來了、市場下來了。」

而他的總結是：「我賣掉的房地產比以往任何時候都多。而幾乎所有人——當然包括這個房間裡的人——都在執迷於經濟與跌價。而我正在大賺。」

（提醒台灣讀者：這是 1990 年代初美國市場的個人經驗，房市與利率環境、稅制與各國法規皆不相同；本文引述僅為說明心態與行動，不構成任何投資建議，相關決策請諮詢專業人士。）

「明年我的競爭對手會少一半」

而接下來這一段，是全集最狠、也最值得記住的部分。

那個人非常隨意地指了指房間裡的幾個人：「你看，那邊那個是房仲。那個也是房仲。那個也是。你跟他們談過嗎？」

Misner 說：談過。

「那我說得對嗎？」

Misner 說：對，他們講的全部都是生意有多糟。

而他的回應是：

「這件事最酷的地方在於——明年我的競爭對手，會只剩今天的一半。因為我在找機會，而他們在做的只是執迷於事情有多糟。他們沒有在找那些機會。」

Misner 說，那個人最後把整件事收在一句話上：那枚徽章真正代表的，是艱難時期你必須抱持的態度、以及必須採取的行動。

而順序很清楚：你先從態度開始，然後你才找得到那些可以聚焦的、可執行的東西。

第二個故事：2008 年開業的搬家公司

Misner 說這不是孤例，四次衰退他都看過。而他講了第二個故事。

多年後，有一個人離開了他的工作，把退休金領出來，決定要當創業者。他開了一家搬家與倉儲公司——字面意義上就是一台卡車、一個倉儲設施、一間辦公室。他開張了，非常興奮地要展開他的旅程。

那是2008 年初。

而他一加入創業者的行列，金融海嘯就砸了下來。Misner 說：「他被摧毀了。他所有的希望、夢想與現金，都即將蒸發。」

但他的態度跟那位做徽章的人一樣。而他做了兩件事：

第一，他把人脈經營加倍下注（doubled down）。他把自己浸泡在各種人脈社團裡，加入了一個 BNI 分會來累積引薦——Misner 說，這就是他聽到這個故事的原因。

第二，他找出了那個成長區塊。他把「自助倉儲」整合進他的業務，去服務那些在這段期間把房子整併、搬到一起住的人。

而 Misner 把這個判斷講得很精準：「這是衰退期間少數的成長領域之一。搬家——不是成長領域；倉儲——是成長領域，特別是對那些正在整併住處的人來說。」

結果呢？「他走出那場衰退時，比進去的時候更大、更強。而你今天可以找到他——不是一台卡車，是很多台卡車，在全美有多個據點。」

為什麼「聚焦」會決定你看見什麼

《韌力》這本研究創傷與復原的書裡，有一句話幾乎就是那個房間的寫照：「悲觀者在每次機會中卻總是聚焦困頓之處」（P076）。

注意這句話的結構——它沒有說悲觀者看不到機會，它說的是他們在機會裡「聚焦於困頓」。也就是說，那些房仲跟那位徽章先生看到的是同一個市場、同一組數據；差別在於他們的注意力停在哪一格。

而 Misner 自己給了那句最好記的總結：

「我知道這是真的：如果你聚焦在問題上，你會成為問題的專家。然而，如果你聚焦在解方上，你就能成為解方的專家。」

Steven Bartlett 在《執行長日記》裡也有一句相關的觀察：「有人感受到威脅，創新即將來臨」（P054）。壓力本身不會創造機會，但它會把既有的做法逼到失效——而那正是新做法唯一有機會被採用的時刻。那位搬家公司老闆之所以敢加做倉儲，正是因為原本的業務走不通了。

而劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，可以當成衰退期的唯一 KPI：「成功還是有基本共識的，那就是：永續經營。換句話說，就是一直活下去。活得越久，企業越成功。」（P021）

這句話呼應了那位徽章先生最精明的判斷——他不需要在衰退中大勝，他只需要比那些放棄的同業活得久。而「明年競爭對手少一半」這件事，是自動發生的。

放回台灣：我們的那個房間，叫做群組

Misner 描述的那個房間，在台灣有一個現代版本：各種 LINE 群組。

同業群組、商會群組、里民群組——每逢景氣不好，裡面的內容高度一致：轉發壞消息、比慘、抱怨政策、預測明年更糟。而在那裡待久了，你會真心相信「現在什麼都不能做」。

而這件事的可怕之處在於，它不需要你同意。你只要每天讀二十則，你的預設判斷就會被調整過去。那位徽章先生說的「我沒有把它穿在身上」，換到今天就是：我沒有把那個群組裝在腦子裡。

而「找出成長區塊」這件事，在台灣的每一次景氣循環裡都成立。整體衰退不代表全面衰退——它通常是某些項目掉下去、某些項目反而長出來。疫情期間餐飲內用崩了，但外帶包裝、外送、冷凍調理長起來；房市冷的時候買賣少了，但租賃、修繕、老屋翻新的需求還在。

我在醫美這行也看得很清楚。景氣緊縮時，高單價、一次性的療程確實會被延後；但單價低、頻次高、有明確功能性的項目反而穩定，甚至成長。而如果只盯著整體業績的數字，你只會看到「衰退」；把品項拆開來看，才看得見哪一格在長。這就是「聚焦在解方」最實際的做法——把大數字拆小。

而 Misner 提到的另一件事，對台灣分會特別重要。他問 Priscilla：前三次衰退期間，BNI 的會員數怎麼了？答案是——成長。

他解釋了那個過程：「有一小段時間，人們可能會說『喔，我現在沒辦法負擔加入一個人脈社團』。但那不會持續太久，因為事情並沒有變好。然後人們會開始說：我必須做點什麼。」

而他給了邀約時最有力的一句話：

「對那些你在邀請的人，你要說：不、不，你負擔不起『不參與』這樣的計畫——因為這會幫助你度過艱難的時期。」

這句話在台灣要小心語氣（我們不習慣這麼直接），但概念是對的：景氣好的時候，人脈是加分；景氣壞的時候，人脈是唯一還在運作的通路。因為廣告會停、預算會砍，但「有人願意替你開口」不需要花錢。

機制拆解：徽章為什麼有用

一枚徽章當然不會改變市場。但它做的三件事，都是實質的。

第一，它是一個公開的承諾。當你把「我拒絕參與這場衰退」戴在身上，你就很難在下一場飯局裡跟著大家一起哀嚎。對外宣告，會反過來約束你自己的言行。

第二，它是一個篩選器。看到那枚徽章而覺得刺眼的人，會自動遠離你；而覺得「這人有意思」的人，會走過來跟你說話。Misner 就是這樣走過去的。在一個充滿抱怨的房間裡，一個不抱怨的人本身就是磁鐵。

第三，它是一個提醒。態度不是一次性的決定，它會被環境不斷侵蝕。而一個看得見的物件，會在你每天最容易動搖的那些時刻，把你拉回來一次。

而 Misner 對整件事的心理學命名，是他反覆使用的那組對照：「被恐懼凍住（frozen by fear）」vs.「被恐懼聚焦（focused by fear）」。他說：「那個房間裡大部分的人是被凍住的。而他非常聚焦。他承認經濟很糟，但他是被它聚焦，而不是被它凍住、被它嚇到。」

請注意那句「他承認經濟很糟」——這不是否認現實的正向思考。他跟其他人看到的事實完全一樣，他只是決定了要拿那個事實做什麼。

如果你聚焦在問題上，你會成為問題的專家；如果你聚焦在解方上，你會成為解方的專家。

收束

Misner 用一段很有畫面的話收尾：

「強大的心態，始於一個信念——你相信自己能為當前的處境找到解方。信念，是當你周遭所有人都在尖叫著『不可能的事』時，你內心那個小聲對你低語著『可能的事』的聲音。」

而他也宣布了一件很可愛的事：「我今天就要出去做更多徽章，因為我 1990 年做了很多。我要去做更多寫著『我拒絕參與這場衰退』的徽章。而我邀請各位會員，也做同樣的事。」

而這一集最該被帶走的，其實是那位徽章先生最後那句冷靜的計算：他不是在假裝景氣很好，他是在計算——當所有人都停下來的時候，繼續走的人會走到哪裡。

所以問題不是景氣好不好。問題是：明年這個時候，你會是那少掉的一半，還是留下來的那一半？

本週行動

①做你自己的徽章：寫一句話（貼在螢幕上、設成手機桌布都行），提醒自己不要跟著房間裡的人一起哀嚎。②把大數字拆小：不要只看總營收有沒有掉。把品項、客群、通路拆開來，找出「還在長」的那一格——那就是你的倉儲業務。③加倍下注在人脈上：景氣緊的時候，最不該砍的就是出席與一對一。這個月刻意多做兩場一對一，而不是少做兩場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 669《I Refuse to Participate in a Recession》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述房地產與投資相關情境為 1990 年代美國之個人經歷，各地市場、稅制與法規不同，不構成任何投資建議。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、Steven Bartlett《執行長日記》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP668｜「你會害怕，不代表你有危險」——一位談判專家給不確定年代的一句話

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BNI PODCAST ‧ EP 668

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓在節目最後留下的那句話，Misner 當場說「這太深刻了」，還特地確認了一次。而那句話是：「你會害怕，不代表你有危險。」——這一集，是一位訓練過 FBI 人質談判專家的心理學者，給不確定年代的一套方法。

來賓：一位「外科式同理心」的創建者

來賓是 Dr. Mark Goulston，企業教練與顧問，服務對象是創業者、創辦人與執行長，專注於如何在不確定的時期有效地領導（錄音當時他正在寫一本正是這個主題的書）。他著有七本書，主持《My Wake Up Call》Podcast，並且是「外科式同理心（surgical empathy）」這個領域的創建者。

他也提到自己的專業背景：他曾訓練 FBI 的人質談判專家，所以在衝突化解上相當擅長；而在此之前，他有三十年是自殺防治領域的專科醫師。（相關內容為來賓之專業背景陳述；若你或身邊的人有相關需求，請尋求專業協助。）

冒險，還是危險？

Misner 的第一個問題是：你要怎麼把「未知」看成一場冒險？

Goulston 說，他對創業者團體演講時觀察到一件事：「那些看起來還過得去、甚至在蓬勃發展的人，他們把未知看成一場『要去經歷的冒險』；而其他人把它看成一個『要去迴避的危險』。」

而差別在哪裡？他的答案不是性格，是經歷紀錄：

「那些把它看成冒險的人，他們有一份『未知曾經帶來機會』的紀錄。而另一群人，未知會嚇到他們——因為他們在說：我們的庫存怎麼辦？市場不買了怎麼辦？我們要給他們什麼？」

這個解釋很重要，因為它把「樂觀」從天賦變成了可累積的經驗值。而他也說：「這是你可以練起來的，但你必須去練。」

那個要問自己的問題

而他給了一個可以立刻開始練的問句：

「如果你有一個產品或服務，問自己：我們的產品或服務，最急迫地替『誰』解決了什麼問題？」

他說這是一個思考「你手上有什麼」的好方式。

而接下來這一步，是這一集最有價值的轉折。他說：如果你跟某個市場已經有關係，而你的產品或服務目前無法給他們一個好的解方——你仍然擁有那段關係。

所以你可以問：「他們可能正遇到什麼、急需被解決、而『我們』能解決的問題？」

而如果連你也解不了呢？他的答案讓整件事接回了 BNI：

「加上——你可以引薦其他 BNI 會員。而這個王國的通貨是慷慨，是付出者收穫。你可以帶著『幫助你的客戶度過這段時期』的心態去談話，並且提供他們你自己以外的人。而那些人會感謝你。」

這個做法的高明之處在於：它讓「我現在賣不動」不再等於「我沒事可做」。你的產品可能暫時不是答案，但你的關係與你的網絡還在——而那兩樣東西，在不確定的時期反而更值錢。

而 Misner 在這裡插進一段很有說服力的親身佐證：

「我知道有些人在想『那也許對別人有用，但……』——但我要告訴你，他講的是真的，我親身經歷過。我個人最大的挑戰，是身為顧問時失去了一個巨大的客戶。而正因為如此，它把我帶進了這場叫做 BNI 的大冒險。如果我沒有失去我最大的客戶，BNI 根本不會被創造出來。」

瓶頸不在願景，在執行——而執行要透過人

Misner 接著問到「值得信任的團隊成員」。而 Goulston 的觀察，對所有創業者都很中肯：

「我跟創業者談的時候發現——如果他們不擅長某種願景與某種策略，他們就不會是創業者了。所以瓶頸在『執行』，因為你必須透過人去把事情做出來，而人是很混亂的。他們不是故意要混亂，但我們都有各自的性格。」

而他分享了一段相當動人的個人狀態。他說他可能正處在職涯中最快樂的時期——因為他同時在為出版社寫兩本書，而他有一群完全上膛就緒的團隊成員。

「當我跟他們在線上通話時，我其實會因為感激而流淚。因為他們帶到桌上的東西，讓我可以待在我自己的車道上。而他們的車道是互補的。」

而他也很誠實地回顧自己過去的錯誤：「我回頭看我以前帶過的一些團隊，我覺得我當時是在『縱容』人——我接受了那些其實不是好隊友的人。」

Misner 補上一個對會員特別實用的角度：「在 BNI，你的分會夥伴也可以是那個團隊的一部分。我看過會員透過大師群組、透過一對一，從別人那裡得到很棒的點子，幫助他們度過艱難時期。」

而 Goulston 的回應，帶出了一個很重要的但書：「絕對是。而有時候，我們『需要聽』但『不想聽』的話，是很難入耳的。」

他解釋：「在那些大師群組裡很重要的一點是——當人們給你意見時，那不是要讓你對自己感覺更差，那永遠是要讓你更好。但有時候他們會告訴你一些你需要聽、卻不想聽的事。因為那可能代表你必須開始說『不』，必須砍掉那些已經不再服務你事業的東西——而你不知道該怎麼做。」

為什麼衝突讓人卡住：不是沒有意願，是沒有方法

而談到衝突，Goulston 給了一個我認為極有價值的診斷：

「我之所以會被找去，是因為『迴避衝突』或者『處理得很差』，是成功最大的障礙之一。而那不是因為人們沒有意願去處理衝突——他們只是沒有一套『他們做得到』的方法。」

他把那些顧慮講得很具體：「他們怕自己會讓人不高興、會傷害到人、會覺得愧疚。」

而他的結論很有力：「愈是精通那些技巧，你會很驚訝壓力可以消失得多快——當你能夠帶著自信走進任何一場衝突的時候。」

這一段對台灣的經營者格外重要，因為我們的迴避通常也不是因為不想解決，是因為不知道怎麼開口而不傷和氣。而 Goulston 的框架告訴我們：那是一項技能問題，不是性格問題——而技能可以學。

把「創意」與「執行」分開排進行事曆

Misner 問：在現在這種處境下，要怎麼同時協調「創意」與「務實」這兩種輸入？

Goulston 的答案非常務實：「如果你真的在行事曆上，排出做創意問題解決的時間，然後另外排出務實、全力衝刺、把東西送出門的時間——那你就不會過度偏向其中一邊而犧牲另一邊。」

而 Misner 分享了他自己的做法，這一招很好抄：

「我用顏色替我的行事曆編碼，依據我在做的活動類型——確保我有花時間在創意上、在我喜歡做的事情上，也有處理行政工作。而任何紅色的，通常都跟律師有關。」

PrePARE：五個步驟

而他的核心框架叫 PrePARE（諧音「準備好面對任何事」）。

Pre｜願意——先有「願意轉換心態」這個意圖：願意跳出你的市場與你的事業，用不同的方式思考。他引用了那句老話：「瘋狂的定義，就是一再重複同樣的事，卻期待更好的結果。」

P｜Pivot（轉向）——你必須轉換你思考的方式。「就像籃球員需要做軸心轉身一樣，你必須改變你腦中前進的方向。」

A｜Align（對齊）——你必須讓人們跟著你一起轉。「而他們習慣了做他們一直在做的事。」

R｜Resolve（化解／決心）——這個字他用得很妙，同時是「決心」與「化解」：「你必須有決心說『我要轉向、我要讓他們對齊』；但接著你必須化解你腦中的衝突，以及人與人之間的衝突，這樣你才能讓他們對齊。」

E｜Execute（執行）——然後就是行動。

而他特別強調了頻率：「這是你需要跟你的團隊持續做、並且回頭檢視的事——大概至少每兩週一次。」

Misner 說 BNI 自己就是這樣走過來的：「這絕對就是我們在 BNI 必須做的事。第一件事就是轉向——我們有 9,600 場實體會議，必須非常快地全部轉成線上；我們必須讓所有人對齊；我們必須想出要怎麼做。而這一切，全都在你剛剛描述的那套裡面。」

為什麼那句「問問題」是整套的起點

杜拉克在《彼得•杜拉克的管理聖經》裡有一個他認為每家企業都該反覆問的問題：「顧客購買的是什麼」（P100）。他還說要「從顧客的角度來看企業」（P082）。

而 Goulston 那個「我們最急迫地替誰解決了什麼問題」的問句，本質上就是杜拉克這一題的危機版本。差別在於：景氣好的時候，你不問也活得下去；而環境一變，那個答案就會失效——而多數人失效了還不知道。

至於「把創意與執行分開排」，柯維在《與成功有約》裡的時間管理原則講的是同一件事：「聚焦重要而非急迫的事」（P249）。創意思考永遠屬於「重要但不急迫」，所以它永遠會被急迫的事吃掉——除非你替它排一格。

而關於恐懼，島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話很有意思，正好可以跟 Goulston 那句話對照著讀：「恐懼是察覺危險的證據」（P216）。

這兩句話看似矛盾，其實是同一件事的兩面：恐懼是一個訊號，值得聽；但訊號不等於結論。Goulston 說「你會害怕不代表你有危險」，不是要你忽略恐懼，是要你把它當成一則需要查證的情報，而不是一份已經定讞的判決。

放回台灣：那句「他們感謝的是你」

這一集裡最適合台灣中小企業立刻使用的，是 Goulston 那個「我解不了，但我幫你找人」的動作。

因為台灣老闆在生意變差時，最常見的反應是「不好意思聯絡客戶」——沒有東西可以賣，就覺得沒有理由打擾人家。結果就是在最需要維繫關係的時候，關係反而斷了。

而 Goulston 給的框架，正好把那個心理障礙拆掉：你不是去賣東西的，你是去問「你現在最卡的是什麼」，然後幫他找人。這通電話完全不尷尬，而且對方會記很久。

我在診所也走過這一步。有一段時間門診量掉下來，最有效的做法不是發優惠，是把老客人的名單拉出來，一個一個問「最近還好嗎？有沒有什麼需要幫忙的？」——而其中有好幾通電話，最後幫上忙的根本不是醫美，是介紹了牙醫、介紹了會計師、介紹了裝潢。而那些人後來回來的比例，比任何一檔優惠都高。

而「大師群組會告訴你不想聽的話」這一點，在台灣也需要特別提醒。我們的一對一與飯局，非常擅長互相鼓勵，非常不擅長互相指出問題。而 Goulston 講的那種價值——「你可能需要砍掉某些已經不再服務你事業的東西」——通常只有旁觀者看得見。所以如果你身邊有人願意講這種話，那是很稀有的資產，不要把他推開。

機制拆解：睡前那個問題

而 Goulston 的收尾，給了一個極其簡單、卻設計得很精巧的睡前練習：

「你會害怕，不代表你有危險。記住這件事很重要，因為有時候我們會因為周遭的一切而焦慮——但那不代表你真的處在危險中。」

而具體的做法是：

「每天晚上，你可以問自己：明天我可以完成什麼，能幫助我的公司往前穿過這件事？把它寫下來。你醒來之後可以改，但至少它會幫助你入睡。」

這個練習為什麼有效？值得拆開看：

第一，它把焦慮轉成任務。失眠時腦中跑的通常是「怎麼辦」——一個沒有答案的問句，所以會無限循環。而「明天我可以做什麼」有終點，寫下來就結束了。

第二，它只要求一件事。不是列出十項待辦，是「一件能讓公司往前的事」。在壓力大的時候，清單會讓人更癱瘓，而單一目標才動得了。

第三，他明確允許你反悔。「你醒來之後可以改」——這句話拿掉了寫下來的壓力。它的目的不是承諾，是讓大腦相信這件事已經被安置好了，可以下班了。

你會害怕，不代表你有危險。

收束

這一集有一個很好的結構：它從心態開始（把未知當冒險），但很快就落到具體的動作上——問一個問題、找一群對的人、排一份分色的行事曆、跑一輪 PrePARE、睡前寫一句話。

而最值得記住的，可能是那個關於「紀錄」的洞見：把未知看成冒險的人，是因為他們有過「未知帶來機會」的經驗。

這意味著什麼？意味著你現在正在經歷的這一次，將來會變成你的紀錄。如果你這次找到了一個新做法、開發了一條新的線、認識了一批新的人——那麼下一次不確定來臨時，你就會是那個站在角落、覺得這很有意思的人。

而 Misner 那句話也再一次證明了這件事：如果他沒有失去那個最大的客戶，這個世界上就不會有 BNI。

本週行動

①問那個問題：寫下「我的產品或服務，最急迫地替誰解決了什麼問題？」如果答案已經不成立，就換下一題：「他們現在最急需被解決的是什麼？我或我的夥伴能解嗎？」②打三通「不賣東西」的電話：找三位老客戶，只問「最近最卡的是什麼」，然後替他介紹人。③睡前寫一句：今晚睡前寫下「明天我可以完成什麼，能幫我的事業往前一步」——只寫一件，寫完就睡。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 668《How to Succeed in Uncertain Times》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Dr. Mark Goulston，企業教練與作家），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於心理與情緒之敘述為來賓之專業觀點，僅供參考，不構成醫療或心理治療建議；若有需要請尋求專業協助。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得•杜拉克的管理聖經》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP662｜她說「要我上台講十分鐘我就退會」——後來她講到超時被請下台

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BNI PODCAST ‧ EP 662

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位會員問了一個很多人不敢問的問題：「要怎麼克服在一群人面前說話的恐懼？」而 Misner 的第一個回答，可能會讓所有害怕上台的人鬆一口氣——「我一年做 75 到 100 場一到兩小時的主題演講。而我上台前還是會緊張。」

那個問題

本集是 Ep433 的經典重播，屬於「Ask Ivan」系列。提問的會員叫 Carla，她問的是那種比較長的簡報——Misner 說：很多人光是做 60 秒的每週簡報就會緊張，但真正嚇壞大家的，是那個長的。

第一件事：緊張是可以的

而他給的第一個建議，是一個很誠實的坦白：

「不要以為一個常常在講話的人就不會緊張。我在講我自己。我上台會緊張，而我一年至少做 75 到 100 場一到兩小時的主題演講。我到現在上台前還是會緊張。」

而他不只說「緊張沒關係」，他還說緊張是必要的：

「我發現一點點緊張是好事，因為它會讓腎上腺素流動起來。」

而他接下來描述的那個場景，是這一集我最喜歡的一段——因為它把「緊張」整個翻轉過來了：

「有時候我在後台被介紹的時候，我會在心裡想：糟糕，我不緊張。而我發現，當我不緊張的時候，我的腎上腺素沒有在跑；我上台時會太放鬆，然後就講不好。」

他描述了自己當時的內心戲：「我記得有一次我站在後面想：我不緊張耶。而我不緊張的時候，我就沒有那個銳利感。沒有那個銳利感，我就講不好。而我要是講不好——我可是飛來這個分區，他們期待我上去把它打爆。如果我做不到——喔等等，我緊張了。太好了，沒事了。」

而他的結論很平衡：「擁抱一定程度的緊張。緊張一點是可以的，你只是不能讓它完全阻止你去做你需要做的事。」

第二件事：規劃你的即興

Priscilla 問了一個很實際的問題：你會不會有找不到適當字詞的時候？因為那常常發生在我身上，而那會讓我非常緊張。

Misner 的回答是：「當然，那常常發生。所以我盡可能地做準備。」

而他給了一個很妙的說法：「我非常相信要『規劃我的即興』。人們總是聽了會笑，但那是真的。我試著規劃我的即興，因為我發現我單純臨場發揮的話，表現不會太好。」

而他坦承一件事：「到今天為止，就算一場演講我講過無數次，我還是會帶著筆記上去，確保我把所有的關鍵點都講到。」

但他也給了一個很重要的但書：「不要『唸』。不要唸你的筆記。那不是好主意，因為大多數人沒辦法唸得像在說話。你看他們唸筆記，就是一句一句地唸。你必須非常擅長讀提詞機或讀稿，才能讓它聽起來像是在做簡報。所以不要只是唸——但要帶著一些可以參照的東西。」

那位會計師：不要演講，出考卷

而接下來是這一集最精彩的故事。

有一位會計師，對在人前演講完全嚇壞、完全僵住。她甚至說：「如果我必須做十分鐘的演講，我就退會。」

而幹部跟她說：你排在下一個，再過幾週就輪到你。她的回應是：「那我就退會。如果我必須上台講話，我就走。」

Misner 記得他跟她的對話：「不要退會。你不需要為了這件事退會。不要做演講——去出一份考卷。」

她說：什麼意思？

而他的說明具體到可以直接照做：

「與其站起來演講，不如給大家出一份考卷。就問是非題。問十個關於稅法的問題，看他們怎麼回答。唸出題目，問多少人覺得是、多少人覺得非。然後公布答案。就這樣。不要再多做別的。」

她說：「這個我可以。」

而後來發生的事，Misner 用「太好笑了」來形容：

前兩三題，她唸題目：「根據 1986 年的稅法，是非題⋯⋯」大家投票。但到了第三、第四題，大家開始說：「天啊，我要坐牢了，我每一題都答錯。」

於是全場笑了起來，而她也被帶進去了。

而接下來——「她完全脫稿了，整個人放鬆下來，就開始講她真正熱愛的那些事。很難相信有人會對稅法這麼有熱情，但她就是有，而且看得出來。」

結局是：她原本以為自己撐不滿十分鐘，結果講到十分、十一分鐘，被請下台。

而 Misner 從中提煉出的原則是：「這是成為一位好講者的一部分——讓你的熱情，在你真正興奮的那件事情上顯露出來。」

投影片：不要放字，放照片

而他接著談到簡報檔：「投影片被濫用的地方，就是放了太多文字。」

他推薦了一本書《Presentation Zen》，並轉述了核心主張：你的簡報應該是照片，不是文字。

而他用自己的親身經驗示範了差別。他有一本書叫《The 29% Solution》，內容源自他寫的一個故事——〈聖誕老人、復活節兔子與六度分隔〉。

原本的第一張投影片寫著：「聖誕老人、復活節兔子與六度分隔，這三者有什麼共同點？」——全部都是文字。

而讀完那本書之後，他發現自己整件事做錯了。他把它改成三張照片：一張聖誕老人、一張復活節兔子、一張代表六度分隔的圖。然後他只放那三張照片，問：這三樣東西有什麼共同點？

（順帶一提答案：它們都是都市傳說或迷思。）

說故事：四個要素的定義

而他給了一個我認為極有價值的定義——如果這一集你只帶走一句話，我會選這一句：

「一個很棒的故事，是一個『被包裹在情緒裡的事實』，它促使某個人採取行動，而那個行動以某種方式改變了他。」

四個要素：事實 → 情緒 → 行動 → 轉變。

而他用一個很聰明的對照，說明了為什麼笑話不算好故事：

「所以如果你有一個故事，不要只是講一個笑話。笑話是一個事實（或看起來像事實的東西）包裹在情緒裡——就這樣。它不會促使人採取行動，也不會以任何方式改變他。所以它不是一個很棒的故事。」

而他接著給了那個重要的技巧（也是他在別集反覆提過的）：

「當你講一個很棒的故事時，還有一個非常重要的點：重新經歷那個故事（relive），不要重述那個故事（retell）。」

口語重複：他自己最經典的那一段

最後他談到讓簡報「黏住」的幾項工具：情緒、你的聲音、視覺元素、口語重複，以及有力的記憶點。

而他示範了自己最喜歡的一段（出自《Givers Gain》的結尾）：

「如果一個組織裡所有的人都朝同一個方向划槳，那個組織就能在任何產業、任何市場、面對任何競爭、在任何時候佔據主導地位。而 BNI 主導這個產業將近十年，在幾乎每一個市場、面對所有的競爭。而這之所以發生，是因為一個共享的願景，以及對那個願景的共同實踐。」

Priscilla 的回應也很到位：「這讓我想到去教堂聽一位很棒的牧師講道——他會重複，而且會用很多這類技巧。」

Misner 說：「絕對是。那是經過千錘百鍊的技巧。我在高中與大學研究過很多年的演說，而這是最讓我產生共鳴的其中一項。」

為什麼「允許自己緊張」比「克服緊張」有用

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一句話，是給第一線人員的，但用在上台這件事上完全成立：「就算覺得緊張害怕，也沒關係」（P043）。

這句話之所以重要，是因為它解除了第二層的壓力。當我們認定「不該緊張」，緊張本身就變成了另一個要處理的問題——你同時要應付台下的人，還要應付「我怎麼會這麼沒用」的自責。而 Misner 那句「我做了幾十年還是會緊張」，做的正是同一件事：把緊張從缺陷降級成常態。

而島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話，補上了另一半：「越是努力，就越容易因為緊張而犯錯」（P088）。

這解釋了為什麼準備才是解方，而不是意志力。愈在乎的人愈容易失常，而唯一能對抗這件事的，是把該講的東西練到不需要臨場調用。Misner 那句「規劃我的即興」，本質上就是承認：人在壓力下的臨場能力是靠不住的，所以要事先把它安裝好。

而關於故事，Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡的一句話正好呼應那個「四要素」的定義：「我不是賣產品，而是賣產品之後的故事」（P178）。因為人不會為了「事實」行動，人是為了「事實對我意味著什麼」而行動——而那個意味，只有情緒裝得下。

放回台灣：那位會計師的解法，我們最需要

台灣分會裡有大量「那位會計師」——專業無可挑剔、上台就臉紅、寧可缺席也不想輪到自己的人。而我們處理這件事的方式通常是鼓勵：「沒關係啦，大家都是自己人」「就當作聊天就好」。

但鼓勵不會改變一個人怕上台的事實。而 Misner 做的事完全不同——他沒有要求她變勇敢，他換掉了那個任務的形式。

這是很重要的區別。「演講」要求你成為場上的焦點；而「出考卷」把焦點移到了台下。她只需要唸題目、問誰舉手、公布答案——每一個動作都很具體，而且沒有一個需要她展現魅力。

而台灣版本可以更多元：做一份小測驗（法規、常見錯誤、報價陷阱）、帶一樣實物讓大家傳著看、播一段一分鐘的影片然後解說、或者請一位夥伴上台當「訪問者」，你只負責回答問題。最後這一招對台灣人特別有效——因為我們回答問題時，會比自己講述時放鬆得多。

我在診所也用過同樣的邏輯。要同仁上台分享，很多人會直接說「我不會講」。但如果改成「你來出三題考大家」或「我來問，你來答」，同一個人可以講得又清楚又生動。——問題從來不在他們的知識，在那個形式。

而「投影片放照片不放字」這一點，在台灣的商務簡報文化裡幾乎是逆風的。我們習慣把資訊塞滿，因為「怕漏掉」「怕看起來沒準備」。但結果是——台下的人在讀字，就不會在聽你講；而你也會忍不住照著唸，於是那場簡報就變成了朗讀。

機制拆解：那份考卷為什麼能讓她脫稿

故事最動人的部分，不是她完成了任務，是她「超時」了。而那個轉折是怎麼發生的，值得拆開來看。

第一步：門檻被降到她做得到的高度。她原本面對的是「講十分鐘」——一個開放的、沒有邊界的任務，而恐懼正是從那個開放性來的。而「唸十個是非題」有明確的起點與終點，它是可執行的。

第二步：注意力被轉移了。一旦大家開始投票、開始答錯、開始笑，房間的焦點就從「她」變成了「那些題目」。而人在不被盯著看的時候，會自然地放鬆。

第三步：她的專業被啟動了。當有人說「天啊我要坐牢了」，她進入的不是「演講模式」，是「工作模式」——那是她每天在做的事：跟人解釋稅法。而在那個模式裡，她是專家，她不需要勇氣。

所以這個方法真正的原理是：不要讓一個人去做他不擅長的事（表演），要設計一個情境，讓他做他最擅長的事（解答）。

而 Misner 對整件事的收尾，也把目標拉回了正確的位置：

「而且不要擔心會緊張。沒關係的。我也會緊張，但你可以撐過去。把眼睛盯在球上——目標是教會大家你在做什麼，並且讓他們對你是誰、你怎麼做這件事感到興奮。」

一個很棒的故事，是被包裹在情緒裡的事實，它促使人採取行動，而那個行動改變了他。

收束

Misner 把要點整理成一串：準備，不要臨場發揮；用投影片就放視覺，不要放大量文字；講好故事——事實包裹在情緒裡、促使人行動、改變他；重新經歷故事，不要重述；讓它黏住——視覺元素、口語重複、情緒、你的聲音。

但這一集真正的價值，我認為在那位會計師身上。她原本已經準備好為了「不上台」而放棄整個分會——而她需要的，不是更多的勇氣，是一個不同的做法。

所以如果你的分會裡有人正在害怕輪到自己，這一集的建議很清楚：不要叫他加油，去幫他換一種形式。

本週行動

①換一種形式：下次輪到你做長簡報，不要用「演講」的形式。出十題是非題、帶一樣東西給大家看、或請一位夥伴上台訪問你。②把投影片減字：挑出你最常用的那份簡報，把其中三張文字投影片換成一張照片＋一句話。③寫一個完整的故事：用那四個要素檢查你最常講的案例——有事實嗎？有情緒嗎？它會促使人做什麼？那件事改變了他什麼？缺哪一項，就補哪一項。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 662《Fear of Speaking》（經典重播，原始集為 Ep 433，Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。文中提及之《Presentation Zen》為節目中推薦之英文著作。