標籤存檔： 核心價值｜正面積極的態度

您現在的位置： / 核心價值｜正面積極的態度

正面積極的態度

文章

EP817｜他沒有說「不要敲」，他只說了一個詞——然後孫子開始彈琴

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 817

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Sam Horn 第一次上這個節目，Misner 說他事後查了一下，過去有整整四頁的節目提到過她。她這集帶來的是一張表：中間畫一條直線，左邊寫「該丟掉的話」，右邊寫「該用的話」。四組對照，每一組都可以在這週就用上。

書名是被一句抱怨逼出來的

Sam 說，她在帶一場工作坊時，有位替律師工作的先生說：「他要求非常高。我們永遠不知道什麼事會惹到他。我們整天都像走在蛋殼上（walking on eggshells）。」

她當場回他：「你不是走在蛋殼上，你是『說』在蛋殼上（talking on eggshells）。」

書名就這樣出現了。而這個區分本身就是重點：讓人如履薄冰的，很少是行動，幾乎都是開口的那一刻。

有人抱怨時：不要解釋，搭 A 列車

Misner 問：當有人在抱怨的時候，我們可以說什麼？他還補了一句：「有些人抱怨起來像在比奧運。我查過了，奧運沒有這個項目，但我認識好幾位金牌選手。」

Sam 的第一條規則是「不要解釋」——因為解釋聽起來就是藉口。而且它會讓對方更生氣，因為他們感覺你不打算承擔責任。

右欄要放的是「A 列車」：Agree 同意、Apologize 道歉、Act 行動。

她用了一個所有分會都遇過的例子：會議晚了十五分鐘還沒開始。有人說：「這個會十五分鐘前就該開始了。」

錯誤版本：「我知道，可是我們因為……」——解釋，等於藉口。

A 列車版本：「你說得對，這個會十五分鐘前就該開始。（同意）很抱歉讓你一直等。（道歉）我們現在馬上開始，直接進議程。謝謝你的耐心。（行動）」

Sam 的總結：「A 列車能加速處理抱怨，解釋只會加劇抱怨。」

這一段對做服務業的人幾乎是可以直接抄的。我在診所端看過太多次：櫃檯遇到客訴，第一句話是「因為前面那位客人的療程時間比較長，所以……」——這句話在說話者聽來是說明，在客人耳裡是「所以你不重要」。先同意事實、再道歉、再給下一步，順序不能換。

（Misner 順帶講了他以前一位老闆的做法：會議室裡的椅子永遠比人數少一張，最後進來的人得站著開完整場會。他說「結果大家都提早到」——雖然他也承認那滿殘忍的。）

情緒上來的時候：用暗號詞，不用髒話

左欄：罵髒話。右欄：暗號詞。

Sam 把問題丟回給 Misner，因為她知道他有一套。Misner 的答案是——他會直接把「壞話」這兩個字講出來：

「壞話。壞話、壞話。」

他講了這句話的來歷：他曾經在一個醫療處置進行到一半時醒過來，痛得不得了，當場大聲喊出「壞話、壞話、壞話！」醫生笑了，說：「現在把他弄回去睡吧。」

他說這招最妙的地方是：每個人都會自己在心裡把那個空格填上——但你沒有冒犯到任何人。而且它在台上也能用。

Sam 補了為什麼這件事對領導者特別重要：如果你在台上罵髒話，你的會員回去可能會想「創辦人都這樣了，那應該沒關係吧」——那是一個你沒有打算造成的漣漪。她引了貓王的話：「當事情出錯的時候，不要跟著一起出錯。」

Misner 也給了自己的版本，我覺得是這集最好笑也最實在的一句。他說他對蠢事沒什麼耐性，有時候真的很想像影集《NCIS》裡的 Gibbs 探員那樣，拍某個人的後腦勺一下。

「但這些年我學到了，那個叫做傷害罪，不叫領導。」

「輕輕的」——形塑行為，而不是羞辱行為

這是整集最好的一段。

Sam 去紐約看她兒子 Andrew。他們在客廳聊天，一歲的孫子 Hero 爬過地板，扶著一把吉他站了起來，開始猛敲琴弦。

左欄：Andrew 可以有很多反應。把吉他抽走。說「不行」。說「不要敲吉他」。而 Sam 指出，這些做法有一個共同的問題——它們全都在強化那個你不想要的行為，同時讓 Hero 覺得自己很糟。

Andrew 說的是一個詞：

「輕輕的。」

Sam 說她親眼看見 Hero 的表情整個變了。他把手伸回吉他上，開始撥、撥、撥。

「那一刻，他做出了音樂。因為 Andrew 形塑了他的行為，而不是羞辱他的行為。」

Misner 立刻抓到了原則：要求你想要的，不要要求你不想要的。

於是有了第四組對照：左欄「停止」／右欄「開始」。當我們說「不要再遲到」「不要打斷我」「不要生氣」，我們又一次把那個討厭的行為講進了對方腦子裡。

馬歇爾・盧森堡在《非暴力溝通》裡把這件事列為正向請求的核心：請求必須說出「請你做什麼」，而不是「請你不要做什麼」。因為「不要做什麼」沒有給對方任何可以執行的動作，只給了他一個要躲開的錯誤。而人在只知道要躲什麼、不知道要往哪走的時候，會僵住。

Sam 的總結：這樣一來，我們是教練，不是批評者；我們在形塑行為，不是羞辱行為；我們在示範怎麼做得更好，而不是讓對方覺得自己很糟。

誰擁有你的情緒？

最後一組對照，左欄是：「別人擁有我們的情緒和態度。」

Sam 說，我們多常講這種話——「那個人讓我好生氣」「那個人搞得我很痛苦」「那個人快把我逼瘋了」。

她引了 Joyce Meyer 的一句話：「生命可能給你一株仙人掌，但你不必坐上去。」

而當我們把「按下我們情緒開關」的權力交給別人，我們的人生就會變成一個蹺蹺板——永遠取決於我們今天跟誰在一起。

右欄：「我們擁有自己的情緒和態度。」

她建議每個人替自己想一句話，在當下當成咒語念：「在這種時刻，無論如何，我都要當我想成為的那種人。無論如何，我都要保持冷靜。」

節目最後她講了金斯柏格大法官。有記者問她：你怎麼會和 Scalia 法官一起出去？你們的立場根本在光譜的兩端。

她的回答只有六個字：「我們不同。我們是一體。」

📚 延伸閱讀

《客訴管理》

「一開始就道歉，可以平息顧客的怒氣」　P121

這本書的數據和 Sam 的 A 列車完全一致：面對怒氣，解釋是油，道歉是水——因為解釋聽起來就是藉口，等於宣告你不打算承擔。同意、道歉、行動這三步的共同點是：它們都先處理人，再處理事。話語的順序不對，內容再對也進不去。

本週行動

①把 A 列車寫在櫃檯和幹部手冊上：同意事實 → 道歉 → 給下一步。並且明令：不准以「因為……」開頭。這一條規則能處理掉大多數的第一線抱怨。②把你這週說過的三句「不要」改寫成「請」：不要遲到 → 請在七點十分前到座位；不要打斷我 → 請讓我先講完這一段；不要一直抱怨 → 請跟我說你希望它變成什麼樣子。改寫時你會發現，很多「不要」你自己也說不出想要的版本——那才是真正的問題。③想好你的暗號詞：在你情緒衝上來的那一秒，你要說什麼？先決定，然後在小事上先練幾次。Misner 的版本是「壞話、壞話、壞話」，你的版本可以更蠢，蠢一點反而有效。

收束

這四組對照，其實在做同一件事：把注意力從「你做錯了什麼」搬到「接下來要往哪裡走」。

解釋是往回看，A 列車是往前走。髒話是往回看，暗號詞讓你留在現場。「不要敲」是往回看，「輕輕的」是給了一個方向。

而那個一歲的孩子什麼都聽不懂，他只是接收到了一件事：手上這個東西，還可以有另一種用法。

然後他就彈了起來。

「不要做什麼」沒有給對方任何可以執行的動作，只給了他一個要躲開的錯誤。而人在只知道要躲什麼、卻不知道往哪走的時候，會僵住。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 817《Talking on Eggshells with Complainers》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Horn，Intrigue Agency 執行長，著有《Talking on Eggshells: Soft Skills for Hard Conversations》等十本書），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Sam Horn 連續上了兩週，續集見 Ep 818。文中書籍引文出自馬歇爾・盧森堡《非暴力溝通》；「仙人掌」一語出自 Joyce Meyer，「我們不同，我們是一體」出自美國最高法院大法官金斯柏格。診所櫃檯的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP816｜BNI 是一個內向的人，為了不必跟陌生人搭話而發明出來的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 816

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集錄於 2009 年，Misner 52 歲，BNI 24 歲。他在節目上公開了一件他自己也才剛剛發現的事——而這個發現，重新解釋了他二十四年前為什麼會創辦這個組織。整段自白只有十分鐘，但它可能是理解 BNI 為什麼長成這個樣子最好的一把鑰匙。

那頓晚餐：「親愛的，我不想戳破你」

某天晚上，Misner 和太太在餐桌邊吃飯聊天。他順口講了一句關於自己是外向者的話——在那個對話脈絡裡很自然。

她抬起頭看著他說：「親愛的，我不想戳破你，但你是個內向的人。」

他笑了，說：「對啦，我是內向的人。」——那種等著罐頭笑聲進來的語氣。

她看著他，非常認真地說：「不，是真的。你是內向的人。」

他抗議了：「拜託。我是公開演講者，我做這個 podcast，我是全世界最大人脈組織的創辦人。我不是內向的人。我不可能是。你在開玩笑吧？」

她堅持，並且一項一項列出他所有內向的傾向。

Misner 承認：「我真的被嚇到了。而她舉的每一個例子，都完全命中。」

然後他補了一句很誠實的話：「不過話說回來，我跟她結婚二十年了。她大概真的滿了解我的。」

隔天，他去做了測驗

第二天他上網找資料，找到一份判斷內向／外向的測驗。

結果是：他是「情境型外向者」——有點獨來獨往，在陌生人面前拘謹，但在對的情境裡非常外放。

他說，就在那一刻，他說出了這集的標題：「天啊，我是內向的人。」

而在那陣錯愕的迷霧裡，有些非常重要的事情，忽然變得清晰。

他終於想通了自己為什麼會創立 BNI

BNI 的起源故事很多人都聽過：他當時是管理顧問，需要引薦，於是把一群他信任也喜歡的人聚在一起，定期見面、彼此傳引薦。後來有人想加入卻進不來，問他能不能再開一個分會，於是有了第二個、第三個，一路下去。

但這集他講的是那個故事底下、他自己二十多年來從沒想過的原因：

「我天生就不擅長認識新的人，尤其是在商會活動或其他商務場合。所以這個做法，等於是創造了一套系統——讓我能在一個有組織、有結構的人脈環境裡認識人，而不需要真的去跟陌生人搭話。」

請把這句話讀兩遍。全世界最大的人脈組織，是一個怕跟陌生人搭話的人，為了解決自己的問題而設計出來的。

而這也解釋了 BNI 為什麼長成現在這個形狀。Misner 自己說得很清楚：

「我創造的不是一個關於大型活動的人脈網絡。我創造的是一個關於人們固定聚在一起、互相認識、互相信任，然後彼此做生意的網絡。而那並不是一個高度外向的做法。」

固定的成員、固定的時間、固定的流程、有限的人數、每個人都有預先分配好的發言時段——這整套設計，本質上就是在把「跟陌生人攀談」這件事，從人脈經營裡拿掉。

那些他以為是給別人的建議

接下來這段是我覺得最好笑、也最動人的地方。

Misner 說，他去各地的 BNI 活動時，總會請當地的董事派一個人帶著他四處走、介紹他認識來賓和會員。他一直告訴人家的理由是：「這樣我才能連結到最多的人。」

但真相是——「因為我自己也不自在。我不想一個人在那裡走來走去自我介紹。」

然後他想到了他寫了很多年、講了很多年的那些技巧：「像主人一樣行動，不要像客人」「在商會活動自願當大使」「在分會當來賓接待」。

他一直以為那些是他推薦給「那些可憐的內向者」的方法。

「然後我才發現：那些就是我自己用來在人脈場合裡移動得比較自在的方法。」

蘇珊・坎恩在《安靜，就是力量》裡提出過一個貼切的說法：內向者可以為了自己真正在乎的事，扮演出外向的行為——那不是虛偽，那是為了一個重要的目標而暫時借用另一種性格。但代價是消耗，所以他們需要「復原的角落」。Misner 那位帶他走動的引路人，就是他的復原角落；六年的演講課程（他自己提到的），則是他刻意練出來的那套借用工具。

他也講了那些沒被外界看見的部分：他熱愛待在家。電話響了他不想接、不想講話。他最喜歡的地方是家，或是他在 Big Bear 的小屋。

內向不是待克服的缺點，是待設計的條件

Priscilla 聽完說，她自己一直覺得滿害羞的，所以很有共鳴。她說：BNI 創造了一種氛圍，讓你不必擔心自己會不會太害羞。

Misner 的結論是：「無論你是內向、外向、還是情境型外向，你都可以很擅長人脈經營。兩者各有優勢和弱點。如果你能找到方法放大你的優勢、縮小你的弱點，任何人都可以是很好的人脈經營者——包括像我這樣的內向者。」

這件事對台灣的商務場合特別有用。我們的環境裡有太多「敬酒式」的社交場合，而我遇過的中小企業主，十個裡有七八個私下都說怕死了那種場合——但每個人都以為只有自己這樣，所以硬撐。真正該檢討的從來不是你不夠外向，是你選錯了場合的形狀。

📚 延伸閱讀

《我們內心的衝突》　卡倫·荷妮

「渴望有意義的獨處」　P095

荷妮特別區分過病態的疏離與健康的獨處：內向不是缺陷，是另一種能量的用法。Misner 的自白正是最好的證據——一個內向的人，為了不必跟陌生人尬聊，發明了一套有議程、有結構、有固定環節的系統，結果它剛好也解放了全世界的內向者。結構是內向者的翻譯機。

本週行動

①下次活動前，先替自己安排一個「引路人」：主動請主辦方、或請一位認識的會員，帶你認識三個人就好。Misner 做這件事做了二十幾年，而且他是創辦人。這不是示弱，這是設計。②把自己放進一個有結構的角色：來賓接待、計時、招呼新來的人——任何一個「有任務」的位子。有任務的人不需要找話講，因為任務本身就是話題。這是內向者在人脈場合最有效的作弊碼。③安排你的復原時間：如果你這週有一場大型活動，就在它前後各留一段獨處的空檔，不要排滿。外向的表現是可以借的，但借了要還。

收束

這集最有意思的地方，是 Misner 花了五十二年才知道的事，他太太一直都知道。

「她完全清楚。她說：『不，親愛的，你是內向的人。你只是在外面表演得像個外向的人。』她懂，我不懂。」

而更有意思的是：他其實早就用行動承認了。他沒有建立一個靠酒會和名片交換運作的組織，他建立了一個每週見同一群人、有固定流程、每個人都有發言時段的組織——那是一個內向者能生存的空間，而他把它蓋成了全世界最大的一個。

有時候你不需要變成另一種人。你只需要蓋一個你這種人待得住的房間，然後發現有很多人想住進來。

全世界最大的人脈組織，是一個不擅長跟陌生人搭話的人，為了解決自己的問題而設計出來的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 816《OMG–I’m an Introvert?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 97 的經典重播，原始版本發布於 2009 年 3 月 25 日——當時「內向」在商業語境裡多半仍被視為待克服的弱點；蘇珊・坎恩的《安靜，就是力量》要到 2012 年才出版，而 2023 年重播時，內向特質早已被廣泛重新評價。文中書籍引文出自蘇珊・坎恩《安靜，就是力量》。台灣商務場合的觀察為改寫者觀點，非節目原文。

EP811｜踢他走，他會跟你戰到底；替他開門，他自己就走了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 811

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集 Misner 自己說是半開玩笑的。他花了一半時間想像「如果抱怨是奧運項目會怎樣」——開幕式、比賽項目、評分標準都設計好了。但笑完之後，他給了幹部一段非常實用、而且可以逐字照抄的話。

如果抱怨真的是奧運項目

Misner 說，你有沒有注意過，有些人對待抱怨的方式，簡直像它是一項奧運比賽？他們為它訓練。他們擬定策略。他們甚至有專用器材——一個磨損得很漂亮的肥皂箱。

他認真設計了這場賽事：

各國會派出不同風格的代表隊。一個國家精通「戲劇性的嘆氣」，另一個擅長「乾式反諷」，有一國是「抱怨食物」的專家，還有一國是「高效率抱怨者」——用破紀錄的時間把不滿全部講完。

（他還加了一句：「我寫每一項的時候心裡都有具體的國家。我不想惹惱任何人，所以沒說是誰。你自己想想看你會把金牌頒給哪一國。」）

開幕典禮很可觀：不是運動員舉著國旗遊行，而是一隊隊的抱怨者，每個人扛著自己那個磨損的肥皂箱走過場。評審看的是最有創意的抱怨、最雄辯的嘟囔、最持久的碎念。

比賽項目包括：誰能不換氣、最大聲、最持久地抱怨；以及誰能提出最雞毛蒜皮的抱怨——「我點漢堡的時候說了不要洋蔥，結果麵包上黏著一小片洋蔥。」

而最精采的是團體賽：給定一個情境，比如在監理站排隊，看哪一隊能即興生出最有創意的抱怨。評分標準是團隊合作、持續力，以及臨場編出新抱怨的能力。

但講真的：它會傳染

笑完之後，Misner 把話收回來：

「抱怨不是有效運用時間或精力的方式。它是一個負面習慣，會拉低我們的情緒，也會拉低周圍每一個人的情緒。」

他說他在 BNI 分會裡看過：有人開始抱怨，然後一直抱怨、一直抱怨——而它會沾到別人身上。所以他強調：這件事在分會裡一定要「扼殺在萌芽階段」。

他也給了正面版本的替代做法，而且刻意講得很生活化：與其抱怨監理站要等很久，帶一本書或一個遊戲去；與其抱怨天氣，安排一個好玩的室內活動，或者撐一把有顏色的傘去擁抱那場雨。

對分會的版本則是：想想大家在抱怨的到底是什麼，然後認真想想——有什麼可以做得不一樣？解法會長什麼樣子？

那位「把樂趣吸走的人」

然後 Misner 講了一個他強調「這是真的，我沒有編」的故事。

有位會員跟他說：「我們分會有一個人，他就是個 fun sucker——他會把房間裡的樂趣整個吸走。他一走進來，樂趣就沒了。」

她還說了一句更狠的：「他能為我們分會做的最好的事，就是打電話請病假。因為只要他不在，我們就會有一場很棒的會議。」

Misner 告訴她：你得坐下來，跟他好好談這件事。

開門的那段話，以及它為什麼有效

接下來是這集最有用的部分。Misner 給了一段可以逐字照抄的話：

「嘿，你退出也沒關係。你看起來不太開心。你退出真的沒關係——也許換一群人會比較適合你，或者等你人生走到不同的階段，隨時歡迎再回來。但你現在並不享受這件事，而我們也不享受這個過程，因為你看起來就是不開心，而且大家都看得出來。」

然後他講了那個關鍵的觀察：

「當你像這樣把門打開，很驚人的是——有多少人會自己走出去。這很有意思，因為如果你要把他踢出去，他會死守在那座山頭上跟你打到底。但只要你替他開了門，他就會走。」

這個現象在心理學上有名字：心理抗拒。當一個人感覺自己的選擇被剝奪時，他捍衛的往往已經不是那件事本身，而是「我有權自己決定」這件事。所以你把他踢出去，他捍衛的是尊嚴；你把門打開，他評估的才是實際狀況。

《零規則》裡描述的 Netflix 做法，本質上是同一件事的企業版：他們不用績效改進計畫慢慢磨人，而是坦誠對話加上優厚的資遣，讓離開這件事變得體面、甚至變成一個可以自己選的選項。結果是雙方都少受很多折磨。

Misner 還補了一個很實際的提醒，我覺得幹部一定要聽清楚：「當你說『換一群人、或換個時間點，歡迎考慮回來』——你並不必真的讓他回來。」而且他說，抱怨到那個程度的人，通常也沒有想回來。

節目最後 Priscilla 分享，她在同一個分會待過很多年，經歷過不同的成員組合。現在這一屆幾乎沒有人抱怨，大家彼此欣賞；但以前某些組合下，「在會員委員會裡真的很難做」，因為問題一個接一個冒出來。

Misner 的回應是：分會的組成，真的會造成天差地別的結果。而那正是領導變得極度重要的地方。他說他看過有人被談過之後真的轉變；但更常見的，是分會成功地把門打開，讓人優雅地離開。

📚 延伸閱讀

《一眼看出奧客的應對絕技》　島田直行

「奧客的字典裡根本沒有「放棄」這兩個字」　P075

島田直行當律師處理無數糾紛後的結論是：跟糾纏型的人硬碰硬，只會把戰線拉長——他們不會放棄，你會先耗盡。Misner 的「開門」策略是同一個智慧：對長期抱怨者，對抗讓他找到舞台，體面的出口反而讓他自己走。幹部要學的不是贏，是止損。

本週行動

①先分辨兩種抱怨：如果好幾個人都在抱怨同一件事，那不是抱怨，那是回饋——去改那件事。如果只有一個人抱怨所有的事，那才是這集在談的問題。搞混這兩種，會處理錯人。②把那段開門的話先寫下來、念過一遍：臨場是講不出來的。重點在語氣——它必須聽起來像是為對方著想，而不是通牒。因為它本來就該是為對方著想。③幹部私下談，不要在會議上處理：公開處理會啟動對方的防衛，他會為了面子而戰。而這集整個方法的前提，就是不讓他需要為面子而戰。

收束

Misner 的收尾很輕：「抱怨也許不是奧運項目，但它是一個很難戒掉的習慣。也許有一天我們會有一個新項目，叫做『正向解決問題』。我會滿喜歡的。」

但這集真正留下來的，是那個關於「門」的洞察。

我們處理難相處的人時，直覺總是想把他推出去。而推，會讓對方抓得更緊——他抓的其實不是這個位子，是「不能被人趕走」這件事。

你把門打開，他要面對的就只剩下一個問題了：我在這裡，其實開心嗎？

而那個問題，多數時候他自己早就有答案了。

你把他踢出去，他捍衛的是尊嚴；你把門打開，他評估的才是實際狀況。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 811《Complaining Is Not an Olympic Event》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。處理分會負面氛圍的更多做法見 Ep 790。文中書籍引文出自里德・哈斯汀、艾琳・梅爾《零規則》；「心理抗拒」為傑克・布萊姆提出之心理學理論。

EP803｜把舌頭伸出來，甩一甩——你感覺想做什麼？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 803

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 教書時，學生最常問他「我應該做哪一行？」而他總是反問同一個問題，並且總是把學生問到愣住。這集他講了一個從 NASA 離職去做身體保養品的物理學家，也講了一個他跟自己小孩在冰淇淋店裡發明的方法。

「不，是你不懂」

學生問：我應該做什麼？

Misner 回：「你喜歡什麼？你真正享受做的是什麼？」

學生說：「不不，你不懂。我問的是我『應該』做什麼。」

Misner 說：「不不，是你不懂。你喜歡做什麼？你真正感興趣的是什麼？」

他說學生會用看外星人的眼神看著他，然後結結巴巴地講一些關於「怎麼判斷哪一行是好行業」的話——而不是他們喜歡什麼樣的事業。

而他給的理由只有一句：

「你無法在不做自己熱愛的事的情況下，取得長期持續的成功。」

他還引了一組數字：根據美國獨立企業聯盟的估計，1990 年代後期創立的所有企業裡，約有 60% 是建立在嗜好或個人興趣之上。

從 NASA 離職，去做身體保養品

Misner 在一場大學募款餐會上聽到了 Steven 的故事。

Steven 2001 年從物理系畢業，之後進入NASA 位於帕沙第納的噴射推進實驗室工作。那是一份很好的工作。

在那期間，一位親近的家人在一場悲劇性的意外中過世。

Steven 和太太——她自己也有一份很成功的職涯——坐下來，重新評估了他們的人生。然後他們決定做一個重大的改變：放棄兩份非常成功的工作，去做一件他們已經當成嗜好做了一段時間的事。

那個嗜好是製作全天然的身體保養品。公司叫 Anti-Body。

而它不只是天然保養品。他們真正在意的部分是：這家公司推廣全球公平貿易——所有原料直接向開發中國家的工人採購，為那些在同樣市場裡可能被剝削的人創造可持續的收入。

好處還包括：他們可以在家工作，而他們正好有一個剛成形的家庭，能陪孩子。

但這個故事最有意思的細節在最後：Steven 其實還是在用他的物理訓練。Misner 說，他基本上等於在管公司的「物理部門」——雖然不是航太，但他能把實驗室的訓練用在研發產品上。

他沒有丟掉他學的東西。他只是把它搬到了一個他真的在乎的地方。

他很誠實：熱愛，不保證成功

這一段是我認為這集最可信的地方，因為 Misner 沒有把它講成一句勵志口號。

「我明白，熱愛你所做的事，並不保證你會成功。這一點很重要。有些人會說：我熱愛我做的事，但我並不成功。」

然後他把命題反過來講——而反過來的那一版，強度完全不同：

「然而我同樣確信：如果你對你正在做的事並不快樂，你永遠無法取得任何長期可持續的成功。」

請注意這兩句話的差別。他主張的不是「熱情 → 成功」，而是「不熱情 → 無法持續」。前者是雞湯，後者是一個關於耐久度的判斷。

而這個分辨很重要，因為「追隨你的熱情」這個建議近年受到不少反駁。卡爾・紐波特在《深度職場力》裡就主張：熱情往往不是起點，而是精通之後的副產品——很多人是先做得很好，才愛上一件事，而不是反過來。

但這兩種說法其實不衝突，而且合在一起才完整：紐波特談的是熱情從哪裡來，Misner 談的是沒有熱情會撐不到哪裡去。Misner 自己把時間點講得很明白：

「你可以撐一段時間。但當時機艱難、經濟出狀況的時候，那才是它真正打到你的時候。」

順風的時候，熱不熱愛看不出差別。逆風的時候，它是唯一的差別。

冰淇淋店裡發明的方法

最後 Misner 給了他的實用工具，來自他小孩很小的時候。

他們去冰淇淋店，孩子決定不了要吃什麼。

「你想吃什麼感覺的？」——「我不知道。」

「那你把舌頭伸出來，甩一甩。它感覺像什麼？」

孩子們大笑，伸出舌頭甩了甩，然後說：「感覺像巧克力脆片。」

「好，那就選巧克力脆片。」

而他說，他現在對商業人士、對大學生講的也是同一句話：「把舌頭伸出來，甩一甩。你感覺想做什麼？挑一件你真的想要、真的想做的事，你的人生會快樂得多。」

然後他補了一句：「我講的可不只是挑冰淇淋。」

這個方法之所以有效，是因為它繞過了「應該」。孩子答不出「你想吃什麼」，是因為那題會啟動比較、算計、怕選錯。而「伸出舌頭甩一甩」荒謬到足以讓那套機制當機——剩下的就只有你本來就知道的那個答案。

📚 延伸閱讀

《打開無路之路》　保羅·米勒

「辭職後的這趟旅程，其實折射出了另一種野心」　P188

米勒離開麥肯錫後發現，做自己熱愛的事不是放棄野心，是換一種野心——那位從 NASA 離職做保養品的物理學家，走的是同一條路。Misner 對學生的反問也是這個意思：「應該做什麼」問的是市場，「喜歡做什麼」問的才是你；而長期撐得住的事業，只能蓋在後者上。

本週行動

①把「我應該做什麼」改寫成「我喜歡做什麼」，寫三個答案：不准評估可行性、不准算收入。這一題你可能十年沒認真答過了。②找出你工作裡最像 Steven 的那一塊：他沒有丟掉物理，他把物理搬到了新的地方。你現在的專業裡，有哪一部分是你就算換了行業也會想帶著走的？那一塊才是你真正的資產。③用逆風測試檢查一次：不要問「我喜歡這份工作嗎」——順風時大家都喜歡。問：上一次生意最難的那三個月，是什麼讓你留下來的？答案如果只有「因為要養家」，那不是不對，但 Misner 說的那個問題已經在門口了。

收束

這集錄於 2009 年，金融海嘯剛把很多人的職涯打散的那一年。十四年後，2023 年重播——那時世界剛走過一波大規模的離職與轉職潮，無數人重新問了一次同樣的問題。

而 Steven 做出決定的契機，並不是他找到了熱情。是一場意外，讓他和太太坐下來重新算了一次帳。

多數人不會等到那種事發生才問這個問題。但多數人也不會主動問。

所以也許可以先從簡單的版本開始：把舌頭伸出來，甩一甩。

熱愛不保證你成功——但不熱愛，保證你撐不到成功。順風時它看不出差別，逆風時它是唯一的差別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 803《Do What You Love and You’ll Love What You Do》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 93 的經典重播，原始版本發布於 2009 年——金融海嘯之後；2023 年重播時，各地正經歷一波大規模的轉職與職涯重估。60% 之數據引自美國獨立企業聯盟；Steven 的故事出自 Azusa Pacific University 一場 BNI 基金會支持的募款活動。文中書籍引文出自卡爾・紐波特《深度職場力》。

EP791｜「你的分會需要你變得卓越」——七個字，讓一個被硬推上任的人翻轉了整個分會

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 791

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Andrew Johnson 原本是第五代農夫，經營一個小型健身教練事業。他後來累積了超過五十萬美元的感謝成交生意、贊助了 66 位會員、把分會帶到紅綠燈滿分，並在成為啟動董事後支援了 88 個新分會的成立。而這一切的起點，是他在一場他根本不想去的訓練裡聽到的一句話。

那句他沒準備好要聽的話

Andrew 很坦白地形容自己當時的狀態：「我是那種『被自願』進領導團隊的人。所以我去參加訓練，基本上是出於義務。」

然後帶訓練的 Glen Betts 直視著他的眼睛，說了一句話：

「你的分會需要你變得卓越。」

Andrew 說，就在那一刻，他真的意識到了什麼東西正處在關頭上——

「我必須像關心我自己的事業那樣，去關心、去牧養我的這個團體。」

他很誠實：有一部分是恐懼

Andrew 沒有把這段講成頓悟。他說動機其實混著兩種東西。

第一種是恐懼：「我不想成為那個『害分會走下坡』的分會主席。」

Misner 大笑著說：我完全懂。

但第二種比較有意思。他說他當時坐在一屋子非常成功的領導團隊成員中間，而他看見了 BNI 可以有多好。

「那真的開始打開我的視野——也許是我自己給這件事設了一個天花板。也許我可以把夢做大一點，也許我的團隊可以玩大一點。」

Misner 接了一句他常講、但在這個脈絡下特別有力的話：

「如果你相信，你就有可能成為。如果你不相信，你絕對不可能成為。你不相信，就達不到。所以一切都必須從『相信某件事是可能的』這個念頭開始。」

28 人到 52 人：他實際做了什麼

結果是：分會從 28 人成長到 52 人，感謝成交生意翻倍以上，他自己的能量團隊加了 18 個人。

而他的做法一點都不神祕：

①「不要讓好點子只停在好點子。」——他說他們刻意做的一件事，就是對好點子採取大規模的行動。

②去看區域裡最頂尖的分會在做什麼，把那些做法帶回來。（他也說自己是這個 podcast 的學生——把最好的建議帶回分會然後去做。）

③聚焦在既有的指標上：分會紅綠燈、Power of One。

而看報表的過程讓他發現了關鍵：

「你會意識到，沒有任何一個單一的貢獻者能把整個分會拉到頂端。你真的需要創造出團隊的認同。」

於是他們有了一些困難的對話，也有了一些很棒的對話。他很誠實地說：「一開始確實有懷疑的人。」

另外還有一項節目摘要裡特別列出的做法，我認為對急著改革的幹部最有價值：把那些「聽起來不錯、但還沒被驗證」的點子先擱在一邊，從已經被驗證有效的方法開始做。（這和我們在 Ep831 談的「改東西之前先數到 11,000」是同一個道理的正面版本。）

動能：即使我們不是最大的

Andrew 描述了轉折點怎麼發生的，這段值得逐句看：

「一旦我們開始贏——從後三分之一的分會變成中間三分之一，一旦大家開始賺到更多錢，一旦來賓開始進來，一旦房間裡的能量開始提升——文化就變了。」

「『我們想成為頂尖的分會』變成了我們是誰的一部分。」

而接下來這句話，是這集最重要的觀念：

「即使我們不是最大的，也許我們甚至沒有傳遞出最多的成交生意——但我們擁有的是『動能』。」

他說那份動能改變了體感：來開會變成一件很好玩的事；把網絡外的人邀請進來、串連起來，也變得很好玩——因為大家對這個分會有強烈的榮譽感。

約翰・麥斯威爾在《領導力 21 法則》裡把這件事列為一條獨立的法則——動能法則。他的觀察是：有動能的時候，領導者看起來比實際上更好；沒有動能的時候，領導者看起來比實際上更差。而動能唯一的產生方式，是先有人開始做出成果，讓其他人看見「這件事真的會動」。

這也解釋了 Andrew 為什麼要從「已驗證的方法」開始——因為在懷疑者面前，你需要的是一場快速的、看得見的勝利，而不是一個聰明的新點子。

「我們全體維持了九天」

他們後來真的拿到了分會紅綠燈的滿分 100。

而 Andrew 講這件事的方式，我覺得比成就本身更可愛：

「我們全體維持了九天。」

九天。他沒有假裝那是常態，也沒有淡化它——他說「那仍然是一項了不起的成就」。

而過程中他們發現了一件更值得的事：當分會成長起來，你就有能力把「這個分會」當成禮物，送給那些走進來的新人和來賓。

在他所在的科羅拉多州小鎮，他們的健康養生能量團隊長到了 18 個人。他的形容是：

「感覺我們的社區，因為我們的 BNI 分會而變得更健康了。」

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「不想做、要我做、我去做」　P058

臨公子把職場心態分成這三層，而 Andrew 的故事就是從第二層跳到第三層的完整紀錄：被硬推上任是「要我做」，聽到那句話之後變成「我去做」。同一個職位、同一批會員，換一個心態，最後長出 88 個分會。天花板常常不在位子上，在你怎麼定義那個位子。

本週行動

①對著鏡子說一次那七個字：「這個分會需要我變得卓越。」如果你現在在領導團隊裡、或即將接任——這句話的重點不在激勵，在於它把責任從「輪到我了」換成「有東西賭在我身上」。②去看你們區域前三名的分會在做什麼：不要自己發明。列出他們做而你們沒做的三件事，挑最容易的一件先做。快速的勝利比聰明的策略更能製造動能。③把還沒驗證的好點子先擱著：改革失敗最常見的原因不是點子不好，是同時開太多沒把握的新東西，結果一個成果都拿不出來，懷疑者就贏了。

收束

這個故事最值得注意的地方，是 Andrew 一開始並不想做這件事。

他是被推上去的，去受訓是出於義務，而他坦承他的第一個動機是「不想搞砸」。

我們常常以為改變要從熱情開始。但他的順序是反的：先被一句話點醒責任，再因為看見別人做得到而升起野心，最後才在贏了幾次之後，長出真正的熱情。

如果你現在是那個「被自願」的人——那可能不是壞消息。Andrew 那時候也是。

在懷疑者面前，你需要的是一場快速的、看得見的勝利，而不是一個聰明的新點子。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 791《Your Chapter Needs You to Be Great》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Andrew Johnson，BNI US CORE 啟動經理，原為第五代農夫與健身教練，累積逾 50 萬美元感謝成交生意、贊助 66 位會員，並支援 88 個新分會啟動），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中金額為節目原文所述之美元。文中書籍引文出自約翰・麥斯威爾《領導力 21 法則》（動能法則）。

EP790｜他說「我給四分」——而 Misner 問：為什麼這麼高？

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 790

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在大學教領導學，而這集他把課堂上的一個祕訣攤開來講。他說：「我用了很多年，這是個祕密，我從來沒跟任何人分享過——但它非常非常有效。」而整套方法的核心，只是一個反問句。

人們會變成「那個問題的專家」

Misner 先描述了問題的形狀：

「聚焦在問題而不是解法，往往是人的天性。事實上，很多時候人們會一再一再地執著在問題上——執著到他們變成了『那個問題的專家』。」

這句話很值得停一下。一個抱怨了三年「我們拿不到好引薦」的人，確實會變成一位專家——他能列舉每一個失敗的案例、每一次別人的疏失、每一個結構性的原因。他的分析可能全部都對。

而那份專業，一點用都沒有。

所以 Misner 說，領導者的工作之一，是促成一次「心態重置」——讓這樣的人把注意力從問題轉到解法上。

（我們在 Ep811 談過怎麼處理「抱怨型會員」，那一集講的是最後手段；這一集講的是在動用最後手段之前，你該先試的那個方法。）

「Why So High?」完整流程

Misner 說這是他和朋友 Mark McKergow 博士（《The Solutions Focus》一書作者）討論之後改編出來的做法。流程是這樣的：

第一步：先說你想幫忙。告訴他們，你認為你可以協助找到這個問題的解法。

第二步：請對方打分數。假設有人說「我們拿不到夠多的優質引薦」，就問他：

「用 1 到 10 分——1 代表你完全沒有拿到任何優質引薦，10 代表你拿到的優質引薦比你想像的還要多。你會給這個問題打幾分？」

Misner 說了一個很有趣的觀察：被這樣問的人，幾乎總是回答接近 4 分——三分或四分。

第三步——整套方法的關鍵：

對方說「四分」之後，Misner 的回應永遠是那三個字：

「為什麼這麼高？」

而對方幾乎總是一臉困惑，說：「不是啊，我說的是四分。那很低吧？」

於是他解釋：

「對，我懂，你說四分，十分之四。但我的問題是——你為什麼說四分，而不是三分、兩分、或一分？講出一件事就好，一件讓你給四分、而不是更低分的事。」

對方就會給出一個「為什麼不是更低」的正面理由。

最關鍵的一步：不要讓抱怨的人主導

Misner 特別強調接下來這一步，說「這非常重要」：

「然後我會去問別人。我不讓那個抱怨的人主導整場對話。」

他轉向全場，說：

「其他人——給我一個因素就好，就一個，是你覺得在這個議題上『有在運作』的。」

然後把答案寫在白板或紙上，做成一份清單。接著繼續問下一個人、再下一個人。

最後，帶著大家一起檢視這份清單，在你認為特別有效的項目上停下來討論。

而收尾的那句話是整個流程的目的地：

「你們其實已經知道怎麼解決這個問題了。」

為什麼這招會有效

這套做法有紮實的專業背景。它的原型是心理治療領域裡的焦點解決取向，而「請對方在 1 到 10 之間打分數、再問他為什麼不是更低」正是這個學派的核心技術之一，叫做量尺問句。

它之所以有效，有三個機制同時在運作：

①它不否認問題。你沒有說「其實沒那麼糟」——那只會招來更用力的反駁。你完全接受了他給的四分。

②它強迫大腦換一個搜尋方向。「為什麼是四分不是一分」這個問句，只能用正在運作的東西來回答。而人一旦開始搜尋這類證據，就會發現手上其實有東西。

③解法是他們自己說出來的。清單上的每一項都來自房間裡的人，不是來自你。所以最後那句「你們已經知道怎麼解決了」不是安慰，是事實陳述。

Misner 的總結是：「一旦你能讓人們聚焦在『什麼是有效的』，他們就能開始解決問題——而不是繼續執著於問題。」

我在診所端試過同型的做法。早會上如果有人說「最近客人回診率很差」，追問「為什麼很差」只會得到一串抱怨——天氣、景氣、隔壁新開的那家。但如果問「那些真的有回來的客人，是為什麼回來的？講一個就好」——答案會突然變得具體，而且那些答案本身就是接下來三個月的行動清單。

📚 延伸閱讀

《剛剛好的完美主義》

「重新解讀失敗」　P027

這本書給幸福完美主義者的三個關鍵裡，最重要的就是這一個：同一份事實，換一個解讀框架，行動力完全不同。「為什麼這麼高？」正是重新解讀的槓桿——它逼一個問題專家去盤點自己做對了什麼。抱怨了三年的人不缺分析能力，缺的是一個把鏡頭轉向的問題。

本週行動

①下次有人在會議上抱怨，先請他打分數：1 到 10。然後問那三個字：為什麼這麼高？他會愣住，而那個愣住的兩秒鐘，就是心態重置開始的地方。②一定要轉向其他人：這是最容易漏掉、也最關鍵的一步。抱怨的人給完一個理由之後，馬上問全場「其他人給我一個有在運作的因素」。讓對話離開他的掌控。③把答案寫下來，而且要讓大家看見：白板、海報紙都可以。這份清單的價值不在內容，在於它是「由他們自己列出來的」——那讓最後那句話成立。

收束

大多數領導者面對抱怨時，會做兩件事的其中一件：反駁它（「其實沒那麼糟」），或者接手解決它（「好，我來處理」）。

前者製造對立，後者製造依賴。

而「為什麼這麼高」這個問句厲害的地方在於——它兩件事都不做。它完全承認了對方的評分，卻讓對方自己去尋找反證。

而且幾乎每一次，他都找得到。因為一個人如果真的什麼都沒有，他不會給四分，他會給一分。

那多出來的三分，一直都在他手上。只是從來沒有人請他把它說出來。

一個抱怨了三年的人，確實會變成那個問題的專家。而那份專業，一點用都沒有。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 790《Why So High?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本方法為 Misner 與 Mark McKergow 博士（《The Solutions Focus》作者）討論後之改編版本；其原型為心理治療領域「焦點解決取向」中的量尺問句技術，此一專業背景說明為改寫者補充。處理抱怨型會員的後續做法見 Ep 811。診所早會的例子為改寫者於自身行業的實作，非節目原文。

EP789｜「希望，是當所有人都在喊『不可能』的時候，你聽見心裡那個低語」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 789

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

疫情期間 Misner 在社群上一直發關於希望的貼文，然後他收到了兩種回應。一個是嚴厲的指控，一個是誠懇的疑問。他說第一個是「禮物」——因為它給了他錄這一集的理由。而他對第二個人的回答，比任何激勵話都實在。

「你在想什麼？給人虛假的希望？」

第一個回應來得很不客氣：

「你在想什麼？貼這種東西，給人虛假的希望？」

Misner 說他把這稱為一份禮物——因為它讓他有機會把這件事講清楚。他也刻意不點名對方。

Daniel 的問題，比批評更難回答

第二個回應來自加拿大的 BNI 會員 Daniel。他的態度完全不同——他說他很感謝這些正面的訊息，但他真的不知道該怎麼用。

他的問題是：

「我沒辦法工作，被關在家裡，三個孩子都要在家自學。這裡面正面的地方，到底在哪裡？」

Misner 說他喜歡這個提問，理由講得很清楚：「他欣賞這個正面的取向，但他不確定怎麼應用。而他是開放的——我覺得這樣我就能合作。」

他補了一句我覺得很成熟的話：「人們不必同意我的立場。但如果他們問的是『這要怎麼應用』，那我懂了。」

「它很爛。那是專業術語。」

而 Misner 回覆 Daniel 的第一段，是這集最重要的部分——因為它決定了後面所有話有沒有可信度。

他沒有先講希望。他先說：

「聽起來你手上滿滿的。我記得以前在家帶小孩的日子。所以我懂那種手上很滿的感覺。」

然後：

「我喜歡保持正面。但我同時也是個現實主義者。我們現在所處的狀況——很爛。」

他把這句話說了兩次，還加了一句：「那是專業術語。它很爛。我懂。」

這一步不能跳過。任何在對方還沒被承認之前就送上的正能量，都會被聽成否認。而 Misner 做的順序是：先承認它很爛，再談還能做什麼。

恐懼 vs 焦點：他給的不是答案，是問題

Misner 引用了他貼在辦公室牆上很多年的一段話，出自 Charles Swindoll：

「我活得越久，越意識到態度的影響。對我來說，態度比事實更重要。它比過去、比教育、比環境、比失敗、比成功、比別人怎麼想怎麼說怎麼做都更重要。我深信——人生有 10% 是發生在我身上的事，90% 是我如何回應它。而你也是一樣。我們都掌管著自己的態度。」

維克多・弗蘭克在《活出意義來》裡把這個道理推到了它的極限。作為集中營的倖存者，他寫下：人可以被剝奪一切，唯獨「選擇自己面對處境的態度」這最後一項自由，永遠拿不走。這句話之所以有重量，是因為說它的人已經證明過了——而這也是為什麼「態度決定一切」在一般人口中很廉價，在他口中卻不是。

Misner 把它翻成自己的版本：恐懼 vs 焦點。「與其陷進恐懼裡，我試著聚焦在解法上。」

然後他做了一件我認為最該學的事——他沒有給 Daniel 答案，他給了他一組問題：

「你現在可以怎麼加深和孩子的關係？你可以做什麼，讓他們念書時更有樂趣？這不正是你自己讀點書、看點有啟發的東西的好時機嗎？或者跟你的 BNI 夥伴做一對一？你能不能從你讀過或看過的東西裡，找出一課教給你的孩子？在這段艱難的時期，你可以給誰一點精神上的支持？」

他說得很坦白：「這些問題只有你能回答。」

而他的結論是：「幾乎我們所有人都困在家裡。我們可以選擇善用它、變得更好更強壯；也可以選擇被它擊倒。我選擇更好更強壯——而要做到這件事，我選擇聚焦在解法上。當我這樣做的時候，我幾乎總是感覺好一些。」

自憐派對，和那份癌症清單

Misner 沒有把自己講成一個從不動搖的人。

「我也在那裡待過。我曾經非常擔憂。我也替自己辦過自憐派對。而我可以告訴你——派對結束的時候，什麼都沒有改變，而我感覺一樣糟。」

「所以我很久以前就明白了：自憐派對最好短一點。因為你不會靠它完成任何事。」

然後他講了一件更重的事。他被診斷出癌症的時候，做的第一件事是：

列出一份「可能的正面結果」清單。

而他說——那份清單上的每一件事，最後都成真了。但前提是他必須先聚焦在「什麼是可能的」。

心理學家史奈德提出的「希望理論」，剛好解釋了為什麼這份清單有用：希望在學術上並不等於樂觀，它由三個部分組成——一個明確的目標、能通往目標的路徑、以及推動自己前進的動力。所以希望不是一種心情，是一種可以被寫下來的東西。而 Misner 那份清單，本質上就是在把恐懼翻譯成路徑。

這也是他整集的結論：

「希望比恐懼更有力量。而希望加上行動，會把恐懼遠遠拋在後頭。」

📚 延伸閱讀

《對應客訴的超共感溝通術》

「以化解顧客「心情」為優先的超共感術」　P118

這本書的核心順序是：先處理心情，才輪得到處理事情。Misner 回覆 Daniel 的第一段正是這個示範——他沒有先講希望，他先承認「聽起來你的處境真的很難」。正向訊息之所以常被罵「虛假的希望」，多半不是內容錯了，是順序錯了：情緒還沒被接住，道理就進不去。

本週行動

①下次要安慰別人時，先承認它很爛：不要跳過這一步。Misner 對 Daniel 說的第一句話不是希望，是「這狀況很糟，我懂」。沒有被承認的人，聽不進任何正面的話。②給問題，不要給答案：對方的處境你不在裡面，你的答案八成不適用。改成三個他自己能回答的問題——那才會產生行動。③如果你正在難關裡，寫一份「可能的正面結果」清單：不是自我安慰，是把「什麼是可能的」具體寫下來。Misner 診斷出癌症時做的就是這件事。寫下來的東西才有路徑，路徑才有行動。

收束

那位批評者說 Misner 在給人「虛假的希望」。

而 Misner 的回答，把希望重新定義了一次：

「希望，是當你周圍的每一個人都在大喊『什麼不可能』的時候，你聽見自己心裡那個小小的聲音，在低語『什麼是可能的』。」

請注意這個定義裡沒有任何保證。它沒有說事情會變好，也沒有說你會成功。

它只說了一件事：在那片喊叫聲裡，還有另一個聲音存在——而你可以選擇要聽哪一個。

虛假的希望是「別擔心，一切都會沒事」。而這集講的希望，是先承認它很爛，然後問：那我今天還能做什麼？

希望比恐懼更有力量。而希望加上行動，會把恐懼遠遠拋在後頭。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 789《Hope Is More Powerful Than Fear》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 656 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 5 月疫情期間。文中態度引文出自 Charles Swindoll。文中書籍引文出自維克多・弗蘭克《活出意義來》；「希望理論」出自心理學家史奈德之研究，兩者皆為改寫者補充，非節目原文。

EP783｜做一個「吸引者」，不要做一台「拖引機」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 783

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 LuAnn Buechler 的綽號叫「小火花」，18 年 BNI 資歷。她這集談熱情——但她談的不是「熱情讓你比較快樂」，而是熱情如何直接改變你在一個房間裡的物理效果：別人是被你拉過來，還是被你推開。

熱情的定義，簡單得出乎意料

Misner 一開口就問：熱情到底跟生意有什麼關係？

LuAnn 說她很喜歡這個問題，但要先處理定義。因為「人們常常把『熱情』想成跟它真正的意思不一樣的東西。」

而她的定義簡單到有點反高潮：

「熱情，就是那些你最愛的東西。」

沒有燃燒、沒有使命、沒有天命。就是——你最愛的那些。

然後她接了一句反問：「而你最好是愛你在做的事，對吧？」

Misner 用他跟孩子的對話回應：他們問「我該選什麼主修？」他的回答永遠是——「我不在乎。選一件你愛的事。那才是最重要的。」

吸引者 vs 拖引機

而這集最好的東西，是 LuAnn 用來描述兩種人的一組對照。英文裡這兩個字只差一個字母：

attractor（吸引者）與 tractor（拖引機）。

她的說法是：當你在做人脈時，愛你的事業、愛你的員工、愛你的客戶，會讓你成為一個「吸引者」——把人拉向你。

而反過來，你會變成一台「拖引機」——把你的推銷詞倒在別人身上。

這個比喻精準的地方在於，它描述的是方向。拖引機不是壞人，它很努力、動力很強、而且確實在推進——問題是那些東西全都是往外倒的。而吸引者什麼都沒做，人卻自己靠過來。

她引用了麥可・葛伯的一句話，作為這件事的底線：

「在沒有熱情的情況下，不可能有成功。」

怎麼分辨自己現在是哪一種

這組比喻好用的地方，是它可以自我檢查，而且判準很單純：看對話結束的方式。

如果一次交流結束時，是對方多問了你一個問題——你剛才在吸引。

如果結束時，是你把準備好的話講完了——你剛才在拖引。

兩者的內容可能一字不差。差別在於，前者的節奏是對方在控制，後者是你在控制。而人只有在自己控制節奏的時候，才會真的把資訊聽進去。

還有一個更細的訊號：你講完之後，對方是接著講他自己的事，還是接著問你的事？如果是前者，那不代表他沒禮貌——那代表他終於等到機會，把他的拖引機開出來了。

而一個房間裡如果所有人都在開拖引機，那場活動就會變成大家熟悉的那個樣子：每個人都很努力，每個人都很累，沒有人記得任何人。

為什麼這不是「你自己爽」的事

熱情這個題目最容易被講成心靈雞湯，而這集有一個地方讓它不是。

節目摘要裡的那句話說得很直接：如果你希望你的客戶愛你的產品和服務，那你最好自己也愛它們。

這不是修辭。心理學上有一個被反覆驗證的現象叫情緒感染——丹尼爾・高曼在《EQ》裡專門談過它：人的情緒會在互動中自動傳遞給對方，而且這個過程多半發生在意識之下。你不需要說什麼，對方的神經系統就已經在同步你的狀態了。

這對服務業尤其殘酷。一位對自己的產品沒有感覺的諮詢人員，講的每一個字都可以是對的，但客人走出去的時候就是覺得「還好」。他說不出哪裡不對——因為不對的地方不在內容裡。

我在醫美端看過最明顯的版本：同樣一套療程說明，兩位同仁講出來的成交率可以差一倍。差別從來不是話術，是其中一位自己做過、而且真的喜歡。

LuAnn 最愛的一句引言把整件事收得很漂亮，出自 Steve Farber：

「做你熱愛的事，去服務那些熱愛你所做之事的人。」

注意這句話有兩半，而多數人只記得前半。後半才是商業模式——你不需要讓所有人都喜歡你做的事，你只需要找到那些本來就會喜歡的人。

補充：這一集和「做你熱愛的事」不是同一件事

我們在 Ep803 談過「做你熱愛的事」，那一集處理的是生涯選擇——你該投入哪一行，以及「熱愛不保證成功，但不熱愛保證撐不久」。

這一集談的是另一件事：在你已經選定的這一行裡，你對它的感覺會外溢出去，變成別人接近你或遠離你的原因。

前者關於方向，後者關於磁性。而後者是每天都在發生的——你這週的六十秒、這場一對一、這次諮詢，都在告訴對方一件事：你自己相不相信你在賣的東西。

📚 延伸閱讀

《動機與人格》　亞伯拉罕·馬斯洛

「值得為其奉獻自我的神聖事業」　P030

馬斯洛研究自我實現者時發現，他們共同的特徵是找到了一件真心投入的事——而那份投入是別人感覺得到的。吸引者與拖引機的差別就在這裡：愛你在做的事，能量往外流，人被拉過來；不愛，你只能用推銷詞去推，人自然後退。選一件你愛的事，人脈經營會省一半力氣。

本週行動

①寫下你這一行裡你最愛的三件事：具體到動作。不是「幫助別人」，而是「看到客人第一次自己說『我覺得我變好看了』的那一秒」。講不出來的人，六十秒一定沒有溫度。②下次開會，把那一件事放進你的六十秒：不是講在最後當結尾，是讓它成為你講話的能量來源。聽的人分辨得出差別。③做一次「吸引者／拖引機」自我檢查：上一次交流結束時，是對方多問了你一個問題，還是你把話講完了？前者代表你在吸引，後者代表你在倒。

收束

「拖引機」這個字用得很好，因為它沒有指責任何人。

一台拖引機是有用的機器。它馬力強、目標明確、而且非常努力——大部分「業績不好但很拚」的人，都是拖引機。他們沒有偷懶，他們只是方向裝反了。

而 LuAnn 的主張是：那個方向不是靠技巧調的，是靠你對自己在做的事的感覺調的。

你沒辦法一邊心裡覺得「這也還好」，一邊讓別人覺得「這很棒」。

拖引機不是壞人。它馬力強、目標明確、非常努力——問題是那些東西全都是往外倒的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 783《Are You Passionate about Your Business?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：LuAnn Buechler，人稱「Little Spark」，Passion Test 認證引導師、BNI 分會成功教練、18 年會員），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引言分別出自麥可・葛伯與 Steve Farber（Steve Farber 的專訪見 Ep 635）。文中書籍引文出自丹尼爾・高曼《EQ》（情緒感染）。醫美端的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP782｜感恩點亮大腦的程度不輸酒精——而接收方的創新力會提升 33%

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 782

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他很清楚，當有人講「要有一顆感恩的心」，很多人心裡的反應是「又來了，新時代那一套，我們要的是硬數據」。所以這一集他不講道理——他一口氣列出五份研究，然後說：這不是新時代，這是科學。

五份研究

①哈佛醫學院：多項研究顯示，會表達感恩的人更樂觀，而且對自己的感覺更好。

②耶魯情緒智能中心發表的論文結論是：表達感恩會「完成」你與他人之間的連結感。（Misner 特別加註：這一點在建立關係上非常重要。）

③神經科學：Claremont Graduate University 的 Paul Zak 教授指出——「肯定」對信任的影響是所有因素中最大的。

Misner 把這句重複了一次，並強調了四個條件：當這份肯定是「具體的、出乎意料的、個人化的、而且公開的」時，效果最強。

④加州大學柏克萊分校：他們用 fMRI 掃描比較「有寫感恩信」和「沒有寫」的人，發現寫過感恩信的人，內側前額葉皮質的活化程度明顯較佳。

而 Misner 補了一個讓人記得住的對照：內側前額葉皮質正是對尼古丁、藥物、酒精產生反應的區域。換句話說——表達感恩點亮那些區域的程度，和酒精或藥物一樣多，甚至更多。

他的評語：「在我看來，這是一種真正正面而且安全的方式，去獲得那些感覺。」

⑤Cicero group 的研究（發表於《富比士》）：接收到感恩的人，創新表現提升 33%，工作成果提升 22%——而且比起那些沒有感謝文化的公司，他們留在組織裡的時間更長。

Misner 的總結：「感恩改善態度。它改善連結感。它改善結果。這不是新時代，這是科學。」

Paul Zak 後來把這一系列研究寫成《信任因子》，而他的核心主張正好補上了為什麼「肯定」這麼有效：被具體肯定的那一刻，人腦會釋放催產素，而催產素直接提高信任與合作意願。所以感謝不是社交禮儀，是一種生理層次的信任投資。

「簡單，但不容易」

Misner 說感恩和許多成功原則一樣——概念很簡單，但要規律地做到並不容易。

而他解釋了為什麼：

「因為容易的事，是去注意什麼不對、你不喜歡什麼、什麼惹到你、你正面對什麼問題。」

然後是那句我認為整集最扎人的話：

「我這些年學到的是——如果你聚焦在問題上，你會變成世界級的『問題專家』。而當你被周圍的問題纏住時，你很難表達感恩。」

「但如果你聚焦在解法上，你可以變成世界級的『解決問題專家』。」

（我們在 Ep790 看過他把這件事變成一套可操作的技術——那個「為什麼這麼高」的提問法。這一集是那個方法背後的理由。）

而在台灣，這件事又更難一點

Misner 說的「簡單但不容易」，在我們的文化裡有一個額外的阻力。

我們習慣把感謝藏在行動裡——請吃飯、送禮、下次多幫他一點。這些都是真心的，但它們有一個共同問題：對方不一定知道你在謝什麼。

而 Paul Zak 那四個條件裡，第一個就是「具體」。一頓飯不具體，一句「上次那件事你幫我擋掉了，我到現在都記得」才具體。

另一個阻力是「公開」。在台灣的職場與商會裡，當眾稱讚一個人常常會讓雙方都有點不好意思——講的人怕肉麻，被講的人怕出風頭。所以我們傾向私下講、事後講、或者乾脆不講。

但研究指出，公開正是效果最強的那一項條件。那份不好意思是有代價的，只是代價從來不會被記在帳上。

我自己在診所端試過一個很小的調整：把原本在辦公室私下說的「這次處理得很好」，改成在早會上講出來，並且講清楚是哪一件事、她做了什麼。效果差別大到有點荒謬——同樣一句話，私下講是安慰，公開講是身分。

BNI 把感恩寫進了制度裡

接著 Misner 做了一個我覺得很漂亮的連結——他指出 BNI 的會議設計本身就是一台感恩機器。

會議中有一整個環節，是用來給引薦或給見證的。而他再次強調了那個界線（我們在 Ep814 談過）：

「記住，那不是『我有』的環節。不是你有幾個 CEU、做了幾場一對一。那是引薦的環節。」

而關鍵在下一句：

「BNI 的見證，就是以具體而且公開的方式表達感恩。」

請把這句話和 Paul Zak 的四個條件放在一起看——具體、出乎意料、個人化、公開。

一則好的見證，四個條件全中。它具體（講出實際發生的事）、出乎意料（當事人不知道你要講他）、個人化（只針對他一個人）、而且公開（在全分會面前）。

換句話說：那個每週三十秒的環節，剛好命中了神經科學上信任建立效果最強的組合。這大概不是設計時就算好的，但它確實成立。

📚 延伸閱讀

《更快樂的選擇》　塔爾·班夏哈

「我們就從容器內部挖出更多空間」　P269

班夏哈談感激時說，感恩不是把容器裝滿，是把容器變大——而且「一個人的情緒可以觸發另一個人的相同情緒」（P277），跟耶魯那份「感恩完成連結感」的研究互相印證。Misner 那四個條件值得抄下來：具體、出乎意料、個人化、公開。感謝要照這個規格給，效果才會到位。

本週行動

①今天就打一通電話：Misner 在節目裡給的行動只有這個——想一個曾經幫過你的人，打給他、或寫封信，告訴他那件事對你的意義。他說：「這會讓你感覺更好，也會讓他感覺更好，而且影響力非常大。」②下次給見證時，對照那四個條件檢查：夠具體嗎？是他沒預期到的嗎？是針對他個人的嗎？是公開講的嗎？四項全中的見證，效果不是加倍，是換一個層級。③把感謝從「有空再說」變成排程：這件事的難度不在做，在記得做。每週固定一個時段寫一封，比「想到再說」有效十倍。

收束

這集最有價值的地方，其實不是那些數字，是它處理了一個很實際的抗拒。

很多務實的生意人對「感恩」這種題目本能地翻白眼——不是因為他們冷漠，是因為他們聽過太多沒有根據的說法。

而 Misner 沒有要求他們變得比較感性。他只是把研究攤在桌上：創新提升 33%、工作成果提升 22%、留任時間更長、大腦的反應強度不輸酒精。

然後他說：這不是心靈雞湯，這是科學。

如果一個做法的投入是三十秒、成本是零、而效果有實證支持——那不做它的唯一理由，就只剩下我們自己有沒有記得。

如果你聚焦在問題上，你會變成世界級的「問題專家」。而當你被問題纏住時，你很難表達感恩。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 782《The Gratitude Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 650 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 4 月 8 日。文中研究分別出自哈佛醫學院、耶魯情緒智能中心、Claremont Graduate University 之 Paul Zak 教授、加州大學柏克萊分校，以及 Cicero group（發表於《富比士》），皆為節目原文所引。文中書籍引文出自 Paul Zak《信任因子》。

EP778｜他一知道我只是個大學生，眼睛就開始在房間裡找別人

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 778

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的內容來自 Misner 當時正在寫的一本書裡談謙遜的章節。而他的主張很明確：他認識最好的人脈經營者都是謙遜的，而他遇過最成功的許多人，也謙遜得令人意外。他先用一個自己十幾歲時的故事，說明了反面長什麼樣子。

十幾歲那年，他決定投入一場競選

Misner 說，他在十幾歲後期參加了一場政治場合。他已經決定要全心投入某位候選人的競選——因為他很欣賞那個人的政見。

然後他見到了本人。

引介他的是競選團隊裡層級很高的人。而接下來發生的事，他記了一輩子：

「他一得知我只是一個卑微的大學生，我幾乎立刻就失去了這個人的注意力。他的眼睛開始在房間裡飄來飄去——他在找一個比我更成功的人。」

Misner 的描述是：那個人對他非常輕慢，而且顯得極度傲慢。

於是他換了一個人支持

「那次接觸之後，我決定：這不是我想投入的競選。」

他改去支持另一位競選不同職位的人。而他形容那個人的方式，剛好就是這集的定義：

「這個人很投入、很友善。而且他對那些『看起來沒有什麼可以提供』的人，一樣尊重。」

最後那半句是重點。對有價值的人客氣，那叫社交能力；對看起來沒有價值的人客氣，那才叫謙遜。

而 Misner 說，理查・布蘭森就是這樣的人：他能夠與組織裡任何層級的任何人連結，而且保持尊重。

他也提到傑克・坎菲爾——那個人賣了五億本書。但和他一起吃飯時，他從來不會告訴別人自己是誰。他的自我不會比他本人先進門。

謙遜長什麼樣子：九個具體行為

Misner 把它拆成九項，而且每一項都是可觀察的行為，不是心理狀態：

①他們的自我不會比他們本人先進門。②他們很好親近、很好講話。③對話中他們會傾聽、會提問。④他們維持眼神接觸，展現真誠的興趣。⑤他們讓人自在，並在該道謝的時候道謝。⑥他們聚焦在解法上，而不是對著問題大發議論。⑦他們有情境覺察力和很強的情緒智商。⑧他們的行為不像世界繞著他們轉。⑨他們實踐 Givers Gain，並努力為別人造成改變。

這份清單最有價值的地方，是它把「謙遜」從一種人格特質，翻譯成了一組你今天就能做的動作。你不需要先變成謙遜的人才能做第三項和第四項——你做了第三項和第四項，別人感受到的就是謙遜。

九項裡，最難的其實是這兩項

這份清單裡有兩項特別值得挑出來，因為它們最常被忽略、也最能區分真假。

第六項：聚焦解法，而不是對著問題大發議論。

乍看之下這跟謙遜無關，但它其實是同一件事的另一面。一直談論問題的人，通常是在展示「我看得比你們清楚」——那是一種很隱微的優越感展演。而願意談解法的人，等於承認自己也要下場去做。

（Misner 在 Ep782 講過同一句話的另一個版本：如果你聚焦在問題上，你會變成世界級的問題專家。）

第八項：行為不像世界繞著他們轉。

這一項最容易在小事上露餡：誰在講話時你在看手機、誰的名字你三次都沒記住、輪到你發言時你超時了多久。這些都不是大事，但它們準確地顯示了你把誰放在中心。

而值得注意的是——這九項沒有任何一項需要你變得比較不成功、比較不自信、或比較不積極。它們全部都只是關於：你把注意力放在誰身上。

他用來檢查自己的那句話

而這集最好用的東西，是 Misner 給自己的一個判準。他說：

「在一場大型人脈活動裡，當有人跟我說『我很意外你這麼好聊』的時候，我就知道我今天過得不錯。」

這個標準厲害在三個地方。

第一，它是別人給的，不是自己感覺的。你沒辦法自己判斷自己今天夠不夠親切——但你可以留意有沒有人這樣說。

第二，「意外」這兩個字揭露了一個落差：對方原本預期一個有名的人不會好好跟他講話。而你打破了那個預期。

第三，它衡量的不是你講得多好，是對方感覺多自在。這剛好是多數人在人脈場合裡搞反的方向。

為什麼謙遜對「人脈」特別關鍵

Misner 強調了一件很重要的事：「謙遜和成功不必是互斥的。」而他反覆講的那句定義是：

「謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。」

亞當・格蘭特在《逆思維》裡提出了一個很接近的概念，叫做「自信的謙遜」：對自己的能力有信心，同時對自己的「知道」保持懷疑。他的重點是——這兩件事不但不衝突，而且必須並存。少了信心，你不敢行動；少了懷疑，你不會學習。

而這正好解釋了那位候選人真正輸掉的是什麼。他不是不夠有信心，他是連「這個大學生身上有沒有值得知道的事」都懶得懷疑一下。於是他失去的不只是一位志工，是一整條他從來不知道存在過的路。

而這件事在人脈場合裡是加倍成立的——因為你眼前這個「看起來沒什麼能提供」的人，背後連著他所有認識的人。（我們在 Ep786 看過那個極端的版本：一位獨立接案教練的請託，兩年半後長成了一段和億萬富翁的關係。）

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「我從撿糞的孩子出身」　P346

孫運璿位極人臣時說起自己的出身，毫不遮掩——而他一生待人，正是 Misner 定義的那種謙遜：對看起來沒什麼可以提供的人，一樣尊重。對有價值的人客氣叫社交能力，對「沒用的人」客氣才叫品格；而人脈場合裡，眼睛飄走的那一秒，別人都看在眼裡。

本週行動

①用那句話檢查你的下一場活動：結束後回想——有沒有人表現出「意外你這麼好聊」？如果整場都沒有，很可能你今天講得比聽得多。②從九項裡挑第三、第四項做就好：對話中提問、維持眼神接觸。這兩項最不需要意志力，效果也最直接。做到了，其餘七項會自己跟上來。③留意你的眼睛：這是那個候選人真正露餡的地方。跟一個人講話時眼睛開始掃視房間，對方一定感覺得到——而那一秒，你這幾年累積的所有名聲在他心裡就歸零了。

收束

那位候選人大概永遠不知道發生了什麼事。

對他來說，那只是一場活動裡的三十秒，對象是一個沒有資源、沒有影響力的大學生。他做的事情甚至不算失禮——他只是把注意力移到了「更值得的人」身上。

而那個大學生後來創辦了一個橫跨數十個國家的組織，並且在四十年後，仍然把這件事講給全世界聽。

謙遜之所以是一種好策略，不是因為它高尚。是因為你永遠沒有足夠的資訊，去判斷眼前這個人以後會變成誰。

對有價值的人客氣，那叫社交能力；對看起來沒有價值的人客氣，那才叫謙遜。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 778《Humility Makes for a Great Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 645 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 2 月，內容取自 Misner 當時正在撰寫的新書。文中書籍引文出自亞當・格蘭特《逆思維》（自信的謙遜）。