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正面積極的態度

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EP776｜「喔不，我不想認識新的人」——五年後，她帶進了一百位來賓

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BNI PODCAST ‧ EP 776

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Barb Markey 五年來帶進超過一百位來賓、贊助了十一位新會員、拿到 Power of One 滿分。而她這集最值得聽的部分，不是那些數字，是她描述自己第一次要去參加會議時，心裡想的那句話。

起點是一通陌生開發電話

整件事的開頭很偶然：大約五年前，Barb 打了一通陌生開發的電話。而電話那頭的人，邀請她去參觀一個 BNI 分會。

她當時的反應是這集最真實的一句話：

「我心裡想：喔不，我不想認識新的人。」

但她接著說了那個讓她還是去了的理由：

「但我知道，我需要認識新的人，我的生意才會成長。」

她形容自己走進那個房間時的樣子：「一個安靜、害羞、只會觀察別人而不會去互動的人。」

而她說那天發生的事只有一件——他們讓她覺得受歡迎，而且覺得興奮。

五年後，她變成了誰

Barb 描述自己的轉變時，用的字很有意思：

「然後我成長為一個會『假裝自己是活動主人』、學著讓別人感到自在的人。」

她說她學會在陌生人面前講話，甚至在一整個房間的陌生人面前，而且「越來越好」。

而她學到的東西，我認為是這集最該被記住的：

「我學到，我們每一個人都有一樣的不安全感、一樣的渴望、一樣的需求。而如果我結巴了、或講錯了話——最糟的情況就是有人會笑。而誰不喜歡笑呢？」

布芮尼・布朗在《脆弱的力量》裡花了整本書論證同一件事：我們以為自己的不安是特例，所以拚命隱藏；而實際上那份不安是共通的，隱藏它才是讓人孤立的原因。Barb 用一句「誰不喜歡笑呢」就把這件事處理完了——她沒有克服恐懼，她只是把最壞的結果算清楚，然後發現它其實不嚴重。

順帶一提，五年下來她還做成了一件事：她出了一本書——靠著分會裡的出版商、印刷商、遺產律師和財務顧問。整條產業鏈都在同一個房間裡。

她從哪裡找到一百位來賓

Barb 的來源清單很實在，而且沒有一項需要特殊人脈：

①去參觀其他人脈團體時遇到的人。②正在打廣告、明顯在找方法拓展生意的人。③客戶、朋友、鄰居。④在市集擺攤宣傳自己生意的人——她說：「我就請他們來認識我的團體。」

Misner 對第四項特別有反應：「這一項真的很好。我以前出去邀人的時候，很多人就是這樣找到的。」

這份清單的共同點是：她找的都是「已經在主動找生意」的人。那些人不需要被說服「拓展客源很重要」——他們已經在做了，只是還沒找到好方法。

「像主人一樣行動，不要像客人」

Barb 提到她學會「假裝自己是主人」，而 Misner 補上了這個技巧的來歷，而且很誠實地不居功：

「這個概念我不能居功。我想它出自多年前 Adele Scheele 博士的一本書。她講了一個故事——某個非常害羞的人被告訴『表現得像你是這場派對的主人』，結果對他非常有效。」

這個技巧之所以有效，是因為它換掉了你的任務。客人的任務是「被接納」，那是被動的、焦慮的；主人的任務是「讓別人自在」，那是主動的、有事可做的。而一個有事可做的人，不會有時間緊張。

Misner 接著給了邀來賓最重要的提醒：

「你邀來賓的時候要記住，這件事真正的重點是『他們的體驗』。他們會有很棒的體驗嗎？他們會覺得被歡迎嗎？他們會覺得這是一個他們想待的地方嗎？他們走出去的時候，會不會說『哇，那真是很棒的經驗』？」

三個拿到更多引薦的方法

①用你的眼睛和耳朵。會議中做筆記；一對一時問重要的問題並且寫下來；然後在日常生活裡留意——跟同事或客戶互動時，找機會引薦你那一週聽到的人。

②「Think BNI, buy BNI」。Barb 的原則是：任何時候你要花錢，先找找看有沒有機會用 BNI 會員。而且跨分會的引薦也算數。

Misner 在這裡補了一段歷史：以前跨分會的引薦是不計算的，因為沒有辦法追蹤真偽。是後來的系統讓跨區域、跨國家的引薦得以被記錄。他說：「如果你的分會裡沒有這個類別，就去看看其他分會有沒有——這對我來說太理所當然了，而這正是一個真正在實踐 Givers Gain 的人會做的事。」

③告訴你認識的每一個人。跟他們說「我有一個做這個的人」——客戶、家人、社團、朋友、鄰居、同事都講。

而 Barb 描述了這樣做幾年之後的結果：「現在常常有人打給我或傳訊息問『你認識做某某的人嗎？』而我幾乎總是認識。如果我不認識，我會一直找，直到我在 BNI 裡找到一個人可以幫他們連結。」

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「暴露於誘發恐懼的情境」　P085

這本書寫得很清楚：克服恐懼唯一被驗證的路，是一次次待在讓你不安的情境裡，直到大腦重新學習——逃避才是焦慮的標記（P086）。Barb 的五年就是教科書級的示範：從「喔不，我不想認識新的人」到帶進一百位來賓，中間沒有奇蹟，只有一週一週的暴露與練習。

本週行動

①把「已經在找生意的人」列成名單：正在下廣告的、在市集擺攤的、剛開店的。這些人不需要你說服他們拓展客源的重要性，他們已經在花錢做這件事了。②下次開會，提早十五分鐘到，然後當主人：任務不是認識新朋友，是讓最不自在的那個人自在。你會發現自己的緊張消失了——因為你有事情要做。③建立「我有一個人」的反射：這週開始，任何人跟你提到任何需求，先問自己一句「我認識誰？」。找不到就去別的分會找。Barb 花了五年把這件事練成本能，而它現在替她接電話。

收束

Barb 的故事很容易被讀成一個內向者變外向的勵志故事。但她自己的說法其實更準確——她沒有變成另一種人。

她只是換了一個角色：從「要被接納的客人」，換成「負責讓別人自在的主人」。

而那個角色她本來就會演。一個安靜、擅長觀察、對別人的不自在很敏感的人，其實是天生的主人——她只是從來沒有被分配到這個角色。

五年前那個心想「我不想認識新的人」的人，後來帶進了一百位。而她做的事情，一直都只是讓每一個新來的人，覺得自己被歡迎。

客人的任務是「被接納」，那是被動的、焦慮的；主人的任務是「讓別人自在」，那是主動的、有事可做的。而一個有事可做的人，不會有時間緊張。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 776《How BNI Changed My Life》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Barb Markey，BNI 會員五年餘、Power of One 滿分之 Centennial Club 成員、董事顧問三年，五年內帶進逾 100 位來賓、贊助 11 位新會員），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「像主人一樣行動」之概念，Misner 於節目中註明出自 Adele Scheele 博士的著作。文中書籍引文出自布芮尼・布朗《脆弱的力量》。

EP767｜想大跟想小，花的力氣是一樣的

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BNI PODCAST ‧ EP 767

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集很短，內容來自 Misner 在一場「大格局思考者高峰會」上的開場。他自己說這不只是一句口號，而是一個信念。而其中有一段論證，我認為是這個老題目最有說服力的講法。

願景控制認知，認知變成現實

Misner 說他接下來要講的，對他來說遠遠不只是一句金句：

「我們的願景控制我們的認知，而我們的認知變成我們的現實。」

他把這句話重複了一次，然後補上：

「不要對一個限制性的信念執著到——你已經看不見什麼是可能的。要從限制性的信念，走向有意義的信念。」

而他給的核心命題是：「你成功的大小，由你信念的大小決定。」

這集最有力的一段論證

「想大一點」是一個非常容易變成雞湯的題目。而 Misner 在這裡給了一個我覺得很難反駁的論證：

「想大跟想小，花的力氣是一樣的。」

然後他把兩邊的心理成本攤開來比較：

「當然，如果你想大，你有時候會擔心自己到底做不做得到。但當你想小，你會因為沒有達到你真正想要的成功，而對自己感到失望。」

「我不知道正在聽的你怎麼想——但我寧願有點擔心，也不要對自己失望。」

這個比較之所以有效，是因為它拆穿了一個常見的自我保護：我們以為「想小一點」比較安全、比較輕鬆。但實際上它一點都不輕鬆——你只是把焦慮換成了另一種形式，而且那一種在事後才會出現，那時候已經來不及改了。

大衛・史瓦茲在《大膽思考的力量》裡整本書都在論證同一件事，而他的觀察更狠：限制我們的極少是能力，幾乎都是「我們認為自己配得上多少」。而那個自我評估，會在你還沒開始之前就先把目標調小。

那個說「你才三十個」的人

Misner 說，總會有一些聲音站在你肩膀上，告訴你為什麼你的夢不切實際。

而他自己也遇過。他當年立下的目標是「BNI 要有一萬個分會」。

而有人是這樣回他的：

「一萬個分會？認真的嗎？你現在才三十個耶。你怎麼可能有一萬個？」

Misner 的處理很簡單：「我沒有讓他影響我的夢想。不要讓小格局的心智，影響你的大夢。」

值得注意的是，那個人的質疑在當下是完全合理的。三十到一萬是三百多倍，任何理性的人都會這樣問。而這正是這件事最難的地方——打擊你的人通常不是惡意的，他們只是很有道理。

「如果沒有人說你瘋了」——以及那個關鍵的但書

Misner 引了他在 Necker Island 聽布蘭森說的一句話：

「如果人們沒有說你瘋了，那你想得還不夠大。」

而他說他覺得這句話有幾分真實——他職涯裡確實常有人問他「你在開玩笑嗎？你瘋了嗎？」

但接下來那句話，才是這一段真正的重點，而且它常常被漏掉：

「而我不在乎。我不在乎，是因為我有一個計畫。我測試過了，事情在運作，我知道它是可能的。」

這一句把「想大」和「妄想」分開了。差別不在於別人覺不覺得你瘋——那兩者看起來一模一樣。差別在於你手上有沒有一個被驗證過的小規模成功。

Misner 的三十個分會不是憑空的信心，那是三十次成功的實證。而一萬，只是那件已經被證明可行的事，再做很多次。

他也說了自己的觀察：「我這輩子看過很多平凡的人做出不平凡的事。我相信任何人只要有對的心態、一個好的計畫、以及大量的努力，都能做到不平凡的事。」——注意這三項缺一不可，而中間那一項是計畫。

他改變人生的那個順序

Misner 說了一句他形容為「人生最大的一課」的話：

「我可以透過改變我的信念、改變我的態度、改變我的行為，來改變我的人生。」

這個順序值得注意，因為多數人是倒著做的——我們想改變結果，於是硬逼自己改行為（早起、多打電話、多邀來賓），然後在第三週放棄，並且得出「我就是做不到」的結論。

而 Misner 給的順序是從信念開始。因為一個人如果心裡認定「我們這種小分會就是做不大」，那他所有的行為都會自動配合那個結論——他會邀得比較少、講得比較保守、也比較快放棄。

他還加了一句：「要激勵別人，你必須先激勵你自己。」這對分會幹部特別實際——一個自己都不相信目標的會長，帶不出相信的團隊。

一次一個人

而這集最讓我停下來的，是結尾那一段——因為它把「想大」和「好高騖遠」徹底分開了。

「很久以前我就意識到：我也許沒辦法造出一個不同的世界，但我可以在這個世界裡造成不同。」

「而我可以一次一個人、一次一個分會、然後一次一個區域地去做。做得夠久，我想我在世界上造成了更大的影響。」

他的結論是：「巨大的改變，起於一次替一個人造成改變。從那裡開始，然後堅持下去。」

所以「想大」在他的定義裡，不是把目標設得誇張，是把時間拉得夠長。一萬個分會不是一個跳躍，是三十個分會這件事，做了四十年。

而他給的另一句話，我認為是這集最實用的：「不要成為環境的產物，要成為你決定的產物。」——他也把這句重複了一次。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「謝天謝地，信念是會改變的」　P036

Bartlett 的法則4 說，你無法直接選擇自己相信什麼，但信念可以被新的證據換掉——「聽來不錯的話，就換個念頭」（P041）。Misner 那句「想大跟想小力氣一樣」正是拿來換念頭用的：想小不是比較安全，只是把擔心換成了事後的失望。既然都要付出心理成本，付給大的那個。

本週行動

①把你今年的目標乘以三，然後看它一分鐘：不必真的採用，只是看看自己的第一個反應是什麼。如果是「這不可能」，那就問下一題——不可能的是目標，還是我目前的做法？②找出你的「三十個分會」：你手上有沒有一件已經被小規模驗證過的事？那才是你可以放大的東西。沒有的話，先去做出那三十個，而不是先想那一萬個。③分辨「有道理的打擊」：質疑你的人通常說得很有道理——但有道理是根據現況推論的，而你要做的事本來就會改變現況。聽他的資訊，不要聽他的結論。

收束

「想大一點」這種話，通常出自那些已經成功的人，所以聽起來總是有點便宜。

而這集之所以不同，是因為 Misner 給了那個關鍵的但書：他不在乎別人說他瘋了，是因為他有一個計畫，而且測試過。

換句話說，他不是在鼓勵你相信不可能的事。他是在說：當你已經證明某件事可行之後，不要因為別人覺得數字太大，就把它縮回去。

而在那之前，你要做的不是想得更大，是先把那三十個做出來。

想大跟想小，花的力氣是一樣的。但想大的時候你會擔心，想小的時候你會失望——我寧願擔心。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 767《Be a Big Thinker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容取自 Misner 於 BNI「Big Thinkers Summit」的開場分享；「一萬個分會」的完整故事見 Ep 753。文中書籍引文出自大衛・史瓦茲《大膽思考的力量》；「如果人們沒說你瘋了」一語出自理查・布蘭森。

EP759｜電斷了兩次，而他在紅毯上跟女兒講冷笑話

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BNI PODCAST ‧ EP 759

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 的大女兒在南加州靠海的一個小場地結婚。而婚禮前兩個小時，一輛車撞倒了社區的變壓器——整個場地斷電。這集他把那天發生的事，拆成四個對任何事業都成立的教訓。

婚禮前兩小時，變壓器被撞倒

Misner 說，在講事情經過之前，他想先給一個判準：

「一個好團隊的標誌，是在周圍一切順利時把工作做好。而一個偉大團隊的標誌，是當某件他們完全無法控制的事情出錯時，他們仍然把工作做好——而且他們找到解法。」

「而替意外問題找到解法，是任何事業的一項強項。」

然後就是那件事：婚禮前幾個小時，一輛車撞倒了附近的變壓器，場地失去了所有電力。

經理跳上車，開去五金行

而場地經理的反應，是這集真正的主角：

他跳上車，開去五金行，買了好幾台發電機。他的團隊把它們接上，剛好趕在婚禮開始前完成。

但 Misner 特別點出了另一件更重要的事——那份情緒的管理：

「當整個婚禮團隊因為斷電而完全陷入慌亂時，經理和他的團隊保持非常冷靜——至少在我們面前是。我確定他們在幕後也很慌。但他們維持冷靜、維持正面，相信一切都會沒事、他們會處理好。」

然後是關鍵的那一句：

「而他對自己團隊的那份信心，流動到了整個婚禮團隊身上——包括我這個付錢的新娘父親。」

然後，電又斷了一次

電力在婚禮預定開始前幾分鐘恢復。賓客都就座了，音樂響起，Misner 準備挽著女兒走上那條很長很長的紅毯。

所有人站起來要看新娘。而就在他要轉過那個彎的前一刻——

電又斷了。

「我往右看，看見場地的那群人跑向發電機，在幾分鐘之內就解決了這個最新的挑戰。電力再一次恢復，音樂也再度響起。」

而賓客們——他們一直站著。他們站起來、電斷了、又亮了，而他們還站在那裡。

Misner 的評語：「那個場地超越了他們的職責，把我們所有人帶到了這一刻。」

紅毯上的冷笑話

而接下來輪到他自己的考驗：他得挽著一位極度緊張的準新娘，走完那條很長的紅毯。

「我們踏出第一步、轉過那個彎的時候，我真的可以感覺到她的手臂在發抖。」

於是他做了任何父親都會試著做的事——讓她忘記緊張。他湊過去，在她耳邊小聲說：

「親愛的，你有沒有想過——為什麼『車道』是用來停車的，而『公園道』是用來開車的？」

這句話太突兀了，她好奇地轉頭看他：「什麼？」

「還有——為什麼『貨物』是用船運的，而『船運的東西』是用車載的？」

「這些問題的純粹隨機性，讓她開始笑出來。」

然後他繼續：「那你覺得，為什麼餅乾叫做 cookies（煮的），可是你其實是用烤的？」

四個教訓

Misner 把那天的事收成四條，而且他強調功勞屬於場地團隊：

①在危機中保持冷靜，並把那份冷靜投射給你的客戶。

②相信你的團隊——而這意味著你必須先有一個好團隊。

③不要聚焦在問題上，要聚焦在解法上。

④快速行動，把那個解法落實。

而他對場地團隊的觀察，把這四條變成了具體的畫面：

「他們完全沒有花時間在藉口上。就是——『這是發生的事，我們現在來處理』。他們沒有互相指責。」

他也算了一筆帳：「去買好幾台發電機並不便宜，而且他們可能好幾年都不會再用到。但他們有，而且他們願意去弄來。」

而整段的核心是那一句：「出事的時候，藉口遠遠比不上解法。」

「我會計畫我的即興」

Priscilla 補了一句：「而且要有準備。你那天就是有準備。」

而 Misner 的回應，是這集最值得帶走的方法：

「我總是喜歡說：我會『計畫我的即興』。我會去想什麼可能出錯、什麼不會出錯，然後盡可能在心裡先準備好應對的東西。」

心理學家蓋瑞・克萊恩提出過一個很接近的技術，叫做「事前驗屍」：在行動之前，先假設它「已經徹底失敗了」，然後回頭問——為什麼會失敗？

康納曼在《快思慢想》裡推薦過這個方法，理由是：當你把問題從「這可能會出什麼錯」換成「它已經出錯了，說說為什麼」，人們想得出來的風險數量會大幅增加——因為前者需要對抗樂觀，後者只需要解釋。

而那些冷笑話，就是 Misner 事前驗屍的成果。他不是臨場想到的——他早就想過「如果她太緊張怎麼辦」，所以那三個問題已經在口袋裡了。

診所的版本：客人記得的是你怎麼處理

這件事在服務業幾乎每個月都會上演一次，只是換了名目——設備臨時故障、醫師突然被急件卡住、客人的預約被排重、療程結果不如預期。

而我這些年最確定的一件事是：客人事後會記得的，幾乎不是「有沒有出事」，是「你花了多少時間在解釋」。

解釋越多，事情越大。因為每一句解釋都在說「這不是我們的問題」，而客人聽到的是「所以我要自己承擔」。

那位經理做對的，正是這一點——他沒有花任何時間告訴新娘的家人「是有人撞倒了變壓器，這不是我們的責任」。雖然那句話百分之百正確。

他直接去買發電機了。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「忙亂中保持冷靜」　P245

中美斷交那夜，孫運璿靠的就是這五個字——而且他的冷靜跟那位婚禮場地經理一樣，是會傳染的：領導者穩住，整個團隊就穩住。書裡另一句「萬事緊急，你必須視情況應變」（P240）是同一課的下半段：冷靜不是不動，是動得有章法。偉大團隊的標誌，本來就是在斷電時看出來的。

本週行動

①本週替一個場景做「事前驗屍」：挑一件下個月要做的事，假設它已經徹底搞砸了，然後寫下五個可能的原因。你會發現這樣想比「可能出什麼問題」容易得多。②把「藉口時間」設為零：出事的當下，先講你要做什麼，不要講為什麼會這樣。責任歸屬可以事後再釐清，但客人現在需要的是下一步。③準備兩句你的「冷笑話」：在緊張的場合裡，你需要一個能立刻打斷對方情緒的東西。事前準備好，因為臨場一定想不出來。

收束

Misner 說了一句很有意思的收尾：諷刺的是，那之後一切都完美。整場活動再也沒有任何一件事出錯。

而那大概是這個故事最真實的地方。

那個場地團隊在那一天賺到的，不是「一場沒有出錯的婚禮」——他們早就失去那個了。他們賺到的是一個 BNI 創辦人，在全世界的 podcast 上講他們的故事。

而如果那天什麼都沒發生，這集就不存在。

客人事後記得的，幾乎不是「有沒有出事」，是「你花了多少時間在解釋」。而每一句解釋都在說「這不是我們的問題」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 759《What to Do When Things Go Wrong》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「事前驗屍」為心理學家蓋瑞・克萊恩提出之技術，見丹尼爾・康納曼《快思慢想》。診所端的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP757｜擋風玻璃比後照鏡大，是有原因的

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BNI PODCAST ‧ EP 757

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一個你每天都看到、卻大概從來沒想過的設計：擋風玻璃比後照鏡大得多。而 Misner 用這件事，講了一個關於「往前看」的完整比喻——包括當你完全看不見前方時該怎麼辦。

一個你每天看到、卻沒想過的設計

Misner 的起點很簡單：

「你的擋風玻璃比後照鏡大，是有原因的——盡可能清楚地看見你要去的地方，是最重要的事。」

他也立刻加了但書，避免這句話被讀成「不要回顧」：

「別誤會，知道你身後有什麼、從你走過的地方學習，都很重要。」

然後是那句關鍵：

「但如果你『只』看後照鏡，那是因為你正在倒車。」

「當你在人生中這樣做的時候，你沒有活在當下，也不會意識到前方可能有什麼。」

「想回到過去的美好時光」

Misner 說他會講這個題目，是因為他聽到會員在說想回到從前——而他的回應毫不留情：

「那些日子已經過去了。事情會變。我們必須透過擋風玻璃看，並且做好準備。」

他也承認了一個現實：「有時候在人生裡，我們確實需要往後退一點。」

「然而，一旦可以，我們就要把車打回 D 檔，往我們原本要去的目的地前進。」

而他後面補的那一句，是這集最直接的診斷：

「太多時候，人們活在他們的過去裡——不是活在事情『現在』的樣子，而是活在它『曾經』的樣子。」

迷路的人，跑得更快也沒用

接著他談目的地與路線。他的比喻是：你的事業目標是目的地，而 BNI 是你為了到達那裡所走的路線。

「有時候我們得繞道，因為前面塞車或出了事故。」——而做法本身也一直在變：從純實體，到純線上，到現在很多地方是混合。

但真正的重點在下一段，而這一段我認為是全集最扎人的：

「我認識一些人，他們工作很努力、生活步調很快、總是很忙——但他們不設人生目標，有些人甚至不設事業目標。」

「從我的角度看，這些人大多數是迷路的。他們迷路，是因為他們不知道自己想在哪裡結束。」

而那個結論：「如果你不知道你要去哪裡，跑得更快，也不會讓你更快到。」

杜拉克講過一句意思幾乎相同、但更鋒利的話：「沒有什麼比『高效率地做那些根本不該做的事』更沒有用。」而在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡，他反覆強調的正是這個區分——效率是把事情做對，效能是做對的事情；而忙碌的人最常犧牲的，恰好是後者。

大霧裡，他把頭伸出車窗

而這集最好的一段，是一個真實經歷。

多年前，Misner 開車載家人上山，前往他們在 Big Bear 的湖邊小屋。途中他們忽然撞進一片濃到完全看不見前方道路的霧。

更糟的是——那是一條山路，他沒有地方可以停。「我不知道路肩在哪裡，我們可能直接開下山。」

於是他做了這件事：

「我把車窗搖下來，時速大概八公里，把頭伸出窗外，就這樣往下看著地上那些小小的白色陶瓷點開車。」

（他還順便介紹了那些點：它們叫做 Botts’ Dots，以 1950 年代發明它們的 Elbert Botts 命名。）

「我開得非常非常慢，保持和那些點對齊；而我太太往前看著，如果她看到前方有任何車燈就警告我——幸好沒有。」

一兩英里之後，霧散得夠了，他把窗戶搖上，繼續慢慢開。

需要協助，不是弱點

Misner 對這件事的解讀，比故事本身更有價值：

「有時候我們需要一點協助，才能到達我們要去的地方。那可能是你的人生伴侶、事業夥伴、或是一位幫助你看得更清楚的導師。」

「關鍵是——我們通常必須繼續往前，當然要安全地往前。」

而他自己補了一個很細膩的辯護：「你可能會覺得『把頭伸出側窗』不符合這個比喻——但我太太仍然是透過擋風玻璃在看的，她是在告訴我前方安不安全。」

這一段值得停一下，因為它處理了一個很多人卡住的地方：當你看不清楚前方時，正確的反應不是停下來等視野變好，也不是硬衝——是「換一個看的方式」，並且找人幫你看。

而那個「換一種看法」在他的例子裡具體到不能再具體：他放棄了看遠方，改成看腳下那一顆一顆的白點。因為在能見度只剩兩公尺的時候，唯一可靠的資訊就在那裡。

不要讓東西擋住你的視野

最後一個觀察，Misner 講得很直接：

「不要讓物體遮住你擋風玻璃的視野。人生中會有人擋在你要去的方向上——不要讓他們擋。」

「會有人希望你停下來、或者阻止你往前看。也不要讓他們這樣做。」

「把你人生的擋風玻璃，保持得跟你車子的擋風玻璃一樣乾淨。」

這件事在台灣的中小企業圈裡特別實際。我們的環境不缺「有經驗的人告訴你為什麼那行不通」——而且他們多半是好意，講的內容也常常有根據。

但那些話累積起來，會慢慢貼滿你的擋風玻璃。而問題不在於某一句特別重，是當它們貼得夠多，你會不知不覺開始只看後照鏡——因為過去是確定的，而前方全是霧。

我在診所端最有感的版本是：每次要做一個沒做過的嘗試，最先出現的一定是「上次那個誰做過，後來收掉了」。那句話通常是真的。但它描述的是後照鏡裡的路，不是我前面那一段。

📚 延伸閱讀

《隨他們去》　梅爾·羅賓斯

「痛苦來自於抗拒現實」　P052

羅賓斯說，多數痛苦不是來自事情本身，是來自不肯接受事情已經變了——「想回到過去的美好時光」正是最常見的那種抗拒。她也提醒「選擇和平並非軟弱，而是一種力量」（P053）：把車打回 D 檔不是認輸，是把力氣從追不回的東西，挪到還能開到的地方。

本週行動

①先確認你有沒有目的地：如果你說不出「三年後要到哪裡」，那你現在再忙都只是在加速。這一題答不出來之前，其他優化都沒有意義。②找出你的「白點」：當前景不明時，不要停下來等，改成盯住那個最近、最可靠的指標——這個月的來賓數、這週的一對一場次、這一次的回診率。看得見的那一小段，就足夠讓你繼續走。③找一個替你看前方的人：伴侶、夥伴、導師都可以。重點是他要看的是「前方安不安全」，而不是「你以前哪裡做錯了」。

收束

這個比喻最精緻的地方，是 Misner 沒有把後照鏡講成壞東西。

後照鏡是必要的，它讓你知道自己從哪裡來、剛才發生了什麼。問題從來不是「有沒有看」，是比例。

而汽車工程師早就替我們把那個比例算好了：擋風玻璃大得多，因為前方需要你全部的注意力；後照鏡小小一片，因為你只需要偶爾瞄一眼。

「想回到過去的美好時光」之所以危險，不是因為過去不美好。

是因為當你把整張臉貼在那面小鏡子上時，車還在往前開。

如果你不知道自己要去哪裡，跑得更快也不會讓你更快到。而多數很忙的人，忙的正是加速這件事。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 757《The View from Your Windshield》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自彼得・杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》。台灣中小企業與診所端的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP755｜韌性不是「彈回來」，是「彈向前」

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BNI PODCAST ‧ EP 755

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們談韌性時，腦中的畫面通常是「撐住」。而這集的來賓研究了三千多位領導者之後說：那個定義是錯的，而且錯得很有代價。

一個被普遍誤解的詞

Adam Markel 說，太多人把「有韌性」定義成「能夠忍耐、能從挫折或艱難中彈回來」。

而他們研究了全球超過三千位領導者——從財星五十大企業到新創——得到的結論是：

「韌性不是關於我們『彈回來』的能力，而是我們『彈向前』的能力。」

「它不是關於忍耐。它其實是關於——我們如何恢復、如何重設、如何在四個特定的區域裡重新生成能量。」

Misner 接了一段他自己的背景：他在南加大師從華倫・班尼斯，當年世界最頂尖的領導學專家。而班尼斯談領導時的關鍵詞是「適應能力」——保持韌性、適應變動情境的能力。

Misner 也提到他寫過一篇文章，標題是「可預測的不可預測性」：「我認為那就是未來的樣子——我們必須為『不可預測』做好準備。」

他以為自己心臟病發的那一天

Adam 學到這件事的方式並不抽象。

他 19 歲當救生員，之後執業當了 18 年律師。而某個星期六早上，他進了急診室，以為自己心臟病發作。

他的形容是：「我真的以為，我再也見不到我的孩子了。」他和太太從大學就在一起，有四個健康的孩子。

結果是——那是恐慌發作、焦慮發作。他的心臟沒事。

而他描述那一刻的感受，比壞消息更複雜：

「那才是那天真正讓我流淚的事——意識到我是健康的。但我人生裡有些正在發生的事，確實是需要擔憂的。」

他後來把這個故事講上了 TED 講台。而他承認當時的猶豫：「身為一個律師，這件事讓我很難堪。我不覺得自己可以對正在經歷的事那麼脆弱。」

四個象限：恢復不是一件事，是四件事

Adam 說，韌性必須被當成一件整體性的事來看——它不是一團模糊的大東西，而是烘焙在生活的四個不同區域裡：

心智、情緒、身體、心靈。

而關鍵他又說了一次：「不是忍耐。是我們如何在感到壓力、或被不確定性挑戰的時候，創造出『恢復』。」

他列的那些挑戰很現實：看不到盡頭的疫情、供應鏈問題，或任何一個「本日限定」的干擾。

這個四象限的架構，其實有一本經典的前身。羅爾與施瓦茲在《精力管理》裡提出過幾乎相同的模型——身體、情緒、心智、精神四層能量，而他們最重要的主張是：人不是靠管理時間變強的，是靠管理能量；而能量的關鍵不在消耗端，在「恢復」端。

他們用運動員做類比：頂尖選手和一般選手的差別，往往不在訓練有多重，而在恢復做得多好。

習慣與儀式，只差一件事

Adam 特別定義了「儀式」這個詞，因為它很容易被誤會：

「習慣，對我來說是我們『無意識』做的事——像每天用同一隻手刷牙那種。」

「而儀式，是我們帶著高度意識、高度臨在去做的事。這就是唯一的差別。」

他也澄清：「它不是宗教性的東西，雖然那個詞有時候會跟心靈的事連在一起。它就只是一個你為自己創造的『有意識的習慣』。」

而最重要的一句是：「好消息是——它們不必是大改變。它們可以是非常非常小的事。」

Denise 的兩個改變

他舉了一位醫院執行長的案例（節目裡稱她 Denise）。

心智象限的問題：她被手機鬧鐘叫醒，然後立刻碰手機、開始看發生了什麼事。而她是一家醫院的執行長——在她睡那六、七個小時不安穩的覺時，有太多事情可能出錯。

他們設計的儀式：一天的前 30 分鐘不能碰手機（Adam 說這對她非常困難）。而其中的前 10 分鐘，她要坐在靜默裡——可以是感恩練習、可以是禱告、可以是冥想，但不做任何事、不看任何東西。

情緒象限的問題：她下班回家後看電視放鬆，而她看的是新聞——「那在情緒上一直在觸發她。」

設計的儀式：改成做一件她一直沒時間做的事——讀閒書。

Adam 的註解很輕：「那就只是一個習慣替換而已。」

儀式堆疊：拿一件你已經在做的事

節目後段出現了一個很實用的技巧。

Misner 先分享他自己的：他開始在做飯、或做那些不太需要動腦的事情時聽書。

而 Adam 給了他的版本：他也想多讀書但一直做不到。但他本來就固定去 YMCA 游泳——那是他主要的身體釋放方式。

於是：「我決定帶一本書去。下水前讀 10 到 15 分鐘，游完再讀 10 到 15 分鐘。結果我讀書讀得飛快——因為我把一個儀式，疊在另一個儀式上面。」

他的結論很好複製：「任何人都能這樣做。拿一件你『已經在做』的事，然後在上面加一件。」

（這正是《原子習慣》裡「習慣堆疊」的做法——而它之所以有效，是因為你不需要創造新的觸發點，既有的那件事就是觸發點。）

為什麼在台灣，這件事特別容易被跳過

Adam 說最大的誤解是「韌性等於忍耐」。而這個誤解在台灣的中小企業圈裡，幾乎是預設值。

我們對「撐」有一整套讚美的語言——拚、扛、咬牙、硬撐。但我們沒有任何一個正面的詞在講「恢復」。休息在我們的語彙裡，最好的情況是中性的，更多時候帶著一點虧欠。

於是會發生一件很諷刺的事：老闆會投資設備、投資進修、投資行銷，卻從來不投資自己的恢復——而那恰好是唯一會直接影響其他所有決策品質的東西。

Adam 那個急診室的故事之所以有說服力，是因為他當時是個成功的執業律師。他不是撐不下去才倒下，他是撐得太好，好到身體只好用那種方式叫停。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「保持好奇心，督促自己學習新事物」　P029

這本書研究創傷倖存者後列出的韌力要素，和 Adam 的「彈向前」是同一個發現：真正的韌性不是咬牙撐住原狀，而是恢復、重設、然後長出新的東西。書裡另一項是「維持樂觀但務實的人生觀」（P028）——看清現實，仍然往前，這才是那三千位領導者共同的樣子。

本週行動

①只挑一個象限，設一個十分鐘的儀式：心智、情緒、身體、心靈選一個。從最小的開始——Denise 的第一個儀式只是「前十分鐘不碰手機」。②用堆疊，不要另外找時間：把新儀式接在一件你本來就會做的事後面（通勤、洗澡、遛狗、等咖啡）。找不出時間的人，其實是缺一個觸發點。③檢查你的「放鬆」是不是在消耗你：Denise 以為看新聞是放鬆，實際上那在觸發她。你下班後那件用來放鬆的事，做完之後你是更有力氣，還是更累？

收束

「彈回來」和「彈向前」聽起來只差一個字，但它們預設的世界完全不同。

「彈回來」假設有一個正常狀態，而困難是暫時的偏離——所以你只要撐過去，就會回到原本的地方。

而「彈向前」承認了 Misner 說的那件事：不可預測本身，才是可預測的。沒有一個叫做「正常」的地方在等你回去。

在那樣的世界裡，能撐多久不是重點。重點是你每一次被撞歪之後，站起來的位置能不能比上一次更前面一點。

他不是撐不下去才倒下，他是撐得太好——好到身體只好用那種方式叫停。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 755《Becoming Change Proof》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Adam Markel，著有《Change Proof》，研究涵蓋全球逾 3,000 位領導者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「適應能力」引自華倫・班尼斯（Misner 於南加大的授業老師）。文中書籍引文出自吉姆・羅爾、東尼・施瓦茲《精力管理》、詹姆斯・克利爾《原子習慣》。台灣中小企業的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP746｜你討厭影片裡的自己，是因為你這輩子只看過鏡子裡的那個

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 746

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

如果你做得很好、客人也很滿意，但你就是開不了口講自己——這集是為你錄的。而它給的答案，跟「克服恐懼」完全無關。

「不擅推銷的人」是誰

Charlie Lawson 是英國與愛爾蘭 BNI 的國家董事，寫過《The Unnatural Networker》（不擅人脈的人）。而 2021 年的第二本書叫《The Unnatural Promoter》——不擅推銷的人。

他對這個族群的描述，準到有點刺人：

「你在你的專業上很強，你交付的產品很棒、服務一流，你的客戶似乎都很喜歡你做的事。那為什麼你會覺得，自己沒有得到那些才華應得的機會？為什麼別人都拿到了那些好運，即使你知道他們沒有你好？」

而他坦承自己就是這種人：「我不覺得談論自己是件容易的事。我不覺得替自己大聲喊是件容易的事。而這件事在商業和個人的脈絡下都成立。」

他舉的例子非常生活化，也因此更有說服力：

「我們手機上都有通訊軟體，訊息一直在跑。有時候我要在一群朋友的群組裡發個什麼，會有點緊張。那是我知道關係很好、我知道他們不會評判我的人——但我有時候還是覺得，要把那則訊息發出去滿難的。」

這一段值得注意，因為它把問題定位清楚了：這不是自信不足，也不是不會講話。連在一個絕對安全的群組裡都會卡，代表卡住的地方跟聽眾是誰無關。

解法：不要練習喊，去建立會替你喊的人

Misner 問他，一個不擅推銷的人該怎麼做生意。而 Charlie 的答案，是整本書的核心：

「讓你身邊有一群人，一群你跟他們關係很好的人。而他們一旦跟你有了好關係，就會想幫你、想替你喊、想幫你往前走。」

他把整件事濃縮成一句：

「把你的人聚在身邊，跟他們建立關係，然後他們會去替你推廣。」

但他也標出了一個常被跳過的前提：「你還是得教育他們。你還是得確保他們知道你要的是什麼、以及怎麼有效地替你喊。而一旦你教育好了，他們就會自己出去做。」

而他用一句反問結束這一段：「想想你最好的朋友——如果他有需要，你會幫他吧？」

他也很誠實地提醒了不能跳步：「不會是我今天去跟一個人交流一下、認識一下，他就突然去把我的生意推廣到極致、讓所有人都知道我。那不會這樣運作。」

為什麼第三方背書這麼強——以及一個不太舒服的事實

Misner 接了一段廣告產業的類比：

「第三方背書一直都是推廣自己最有力的方式。就算在廣告業也是——有些最好的廣告，其實就是一個真正用過那個產品或服務的人，在廣告裡談那個產品。」

他也順帶澄清了一個常見誤解：「很多人以為我反對廣告，我沒有。我只是認為引薦行銷是廣告的另一種形式，而你需要像規劃其他廣告一樣去規劃它。」

然後他引了自己第一本書《世界上最有名的行銷祕密》裡的一個發現，而這一句是全集最值得記住的：

「人們在對你不滿的時候談論你的機率，比他們對你的服務滿意的時候更高。」

所以他的結論是：「你要做的，是去動員那些其實很滿意的人，然後訓練他們怎麼談你、怎麼有效地談你。」

而 Charlie 的補充點出了那個最常見的浪費：「太多人不做這件事。他們手上有一個開心的客戶、一個對服務非常滿意的人，然後他們完全沒有去運用、去槓桿這件事。」

這一點對服務業特別實用。滿意的客人不會自動變成推薦者，因為滿意的預設反應是「什麼都不做」——那正是服務有做到位的體感。他不覺得有什麼需要說的。

鏡像：為什麼你討厭影片裡的自己

接下來是這集最有意思的一段科學。

Charlie 談影片——因為那是現在最有效、卻最多人不敢做的推廣工具。而他去查了背後的原因：

「有研究讓人看自己的照片，以及自己照片的左右翻轉版本。在受試者不知情的情況下，他們會說『我比較喜歡其中一張，但我講不出為什麼』。」

而結果是：「人們傾向喜歡自己被翻轉過的照片，卻偏好別人『真實』的那張照片。而他們沒辦法搞懂為什麼——那個差異太細微了。」

原因 Charlie 講得很清楚：

「當你在影片上看自己，你看到的其實是『世界怎麼看你』。因為我們這輩子只在鏡子裡看過自己——而鏡子，就它的運作方式而言，是把你左右翻轉的。」

聲音也是同一回事：「當你在影片裡聽自己的聲音，你聽到的是從喇叭直接出來的。而你在腦袋裡聽自己的聲音時，你的聲音是穿過頭部、穿過一些腦組織和骨頭，才進到耳朵——所以它被扭曲過。」

Misner 立刻給了自己的例子：「太多人跟我說，他們聽 podcast 覺得我的聲音很讓人平靜。而我心想：不不不，我聽我自己的聲音——它沒那麼平靜。」

機制：這個知識到底能怎麼用

Misner 問了一個好問題：「那我們要怎麼運用這個資訊？」

Charlie 沒有給雞湯，他給的是一個非常乾淨的推論：

「你必須意識到——只有你自己這樣想。真的，只有你自己這樣想，因為這件事完全是私人的。沒有其他人是用同樣的方式在聽我講話，因為他們聽到的是從我嘴巴出來、進到他們耳朵的聲音。也沒有人是那樣看你的——所有人看到的，就是他們一直以來看到的那個你。」

這句話之所以有用，是因為它把一個情緒問題轉成了一個事實錯誤。「我在影片裡很怪」不是一個需要被安慰的自卑，而是一個可以被指出來的認知偏誤——你拿來當基準的那個影像，本身才是不真實的那一個。

而這個現象在心理學上有名字。康納曼在《快思慢想》裡介紹過「單純曝光效應」：人會單純因為「看得多」而更偏好一個東西，即使自己完全說不出理由。你看過鏡中的自己幾萬次，看過真實方向的自己幾十次——所以你偏好前者，跟美醜無關，只跟次數有關。

而更關鍵的推論是：你的客戶看你的次數，全部都在「真實方向」那一邊。所以那個你討厭的版本，正是他們熟悉並且喜歡的那一個。

在台灣，問題不是謙虛，是沒有代言人

這集在台灣的意義比在英國更大，因為我們有一整套文化在替「不推銷」背書。

「做就對了，好東西自己會說話」「太會講的通常沒實力」——這些話有它的道理，但它們造成的結果很具體：一群做得很好、卻沒有人替他們講話的專業者。

而 Charlie 的解法恰好繞開了這個文化衝突。他沒有要你變成一個很會喊的人，他要你去建立一群會替你喊的人。而在台灣的語境裡，「別人講你」不但不失禮，還比自己講更有分量。

我在診所端的觀察也是這樣：最有效的一句話從來不是我們說「我們的醫師很細心」，而是一位客人對她朋友說「他那次還叫我先不要做」。同樣一件事，由不同的人講出來，可信度差了一個量級。

但這也意味著，那個常被忽略的動作變得很重要——你有沒有告訴那些滿意的客人，你希望他們怎麼講你。不是要求他們宣傳，而是給他們一句好講的話。因為多數人不是不願意講，是不知道講什麼才不尷尬。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「「別人的故事」是一個滿具說服力的銷售方法」　P271

杜利用實驗證明：最有力的推銷不是自己喊，是別人替你說。這正是 Charlie 給不擅推銷者的解方——你不必練習替自己大聲喊，你要建立一群會替你喊的人。內向不是缺陷，它只是把你推向了本來就更有效的那條路：讓引薦夥伴拿著你的故事去講。

本週行動

①盤點三位最滿意你的客人或夥伴，然後給他們一句話：不是拜託他們宣傳，是給他們一句「如果有人問起，你可以這樣說」。滿意的人多半願意講，只是沒有詞。②錄一支影片，而且不要重錄第五次：你討厭的那個版本，是所有人一直以來看到的你。你才是那個看錯的人。③如果你真的開不了口講自己，就別逼自己：把力氣改花在關係上。Charlie 這兩本書的關係是——不敢推銷自己的解法，是去建立人脈。

收束

Charlie 最後把兩本書的關係講得很妙：「如果它們是小說，《不擅推銷的人》會是《不擅人脈的人》的前傳。」

而那個順序其實就是這集的整個論證：不敢替自己喊，不是一個要靠意志力克服的缺陷，是一個要靠關係繞過去的限制。

而那面鏡子的故事，剛好是同一件事的縮影——你一直以為自己看到的是自己，其實那是唯一一個沒有人看過的版本。

別人眼中的你，比你自己想像的正常得多。

你看過鏡中的自己幾萬次，看過真實方向的自己幾十次。所以你偏好前者，跟美醜無關，只跟次數有關。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 746《The Unnatural Promoter》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Charlie Lawson，BNI 英國與愛爾蘭國家董事，著有《The Unnatural Networker》《The Unnatural Promoter》），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「不滿的人比滿意的人更會談論你」出自 Misner《World’s Best Known Marketing Secret》。文中「單純曝光效應」之說明引自丹尼爾・康納曼《快思慢想》，為改寫者所加；診所端的例子與台灣文化的觀察亦為改寫者所加，非節目原文。

EP743｜「你一定要來」——熱情越線的那個瞬間

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BNI PODCAST ‧ EP 743

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我們都遇過那種人：他講得很真誠、很投入，但你聽著聽著就想找藉口離開。而問題是——我們自己也可能正在對別人做同樣的事。

熱情和逼迫之間，只有一條很細的線

Jonathon Chua 來自新加坡，2017 年入會，2018 年帶領分會拿下年度最佳分會，之後開了十幾個分會，目前支持約 1,200 位會員。他給自己的任務很有意思：認識每一位會員的名字和行業。

而他這集的主題只有一句：要有熱情，但不要逼人。

他一開場就承認了兩者的距離有多近：

「熱情與熱忱，是任何成功的銷售或事業的關鍵成分。而『有熱情』有時候看起來會像『在逼人』——因為我們想要給對方最好的。」

注意這個因果：我們會越線，恰恰是因為我們太確定這對他好。這不是動機不純的問題，是動機太純造成的問題。

分辨的方法不是話術，是你講話前那一秒想的是誰

Jonathon 給的判準很單純：

「我相信我們的『意圖』佔了非常大的部分。當我們是從一個愛的位置出發——那個位置是想影響生命、想服務、想為對方加值——對方會接收到我們純粹的意圖。」

而反過來那一句更重要：

「如果我不相信我提供的價值，我的說法聽起來就會很勉強、很像推銷。」

這句話對很多人是壞消息，因為它意味著「聽起來像推銷」不是技巧問題。你可以改用詞、可以放慢語速、可以微笑——但如果你自己心裡有一塊不相信，那一塊會漏出來。

邀約時，最容易越線的就是那句「你一定要來」

Misner 順勢把話題轉到邀約，而他形容的場景我們都很熟：

「我在邀約這件事上看到同樣的狀況——會員太有熱情了，以至於有時候別人會覺得那是在逼人。」

Jonathon 直接示範了那個越線的句型：

「因為有時候我們太熱忱了，我們會說：『欸，你一定要來這個分會，你一定要來見這位會員。』然後我們就有點做過頭了。」

而他的修正版本，差別只在焦點放在誰身上：

「當我們說『我們的意圖是把他連結起來』，焦點就會在對方身上——我們能怎麼透過讓他來這裡而替他加值，我們要把他連結到某個對他的生意有幫助的人。」

兩句話的長度差不多，但主詞不一樣。「你一定要來」的主詞是我的需求；「我想把你連結給某個人」的主詞是他的收穫。而聽的人分辨得出來——即使他說不出自己是怎麼分辨的。

「在他所在的位置遇見他」——還沒準備好的三種

接下來這一段，是這集最實用的部分。

Jonathon 說：「其中一個方法，是說他們的語言，並且在客戶所在的位置遇見他們。」

而他把「還沒準備好」拆成了三種：

「有時候他們在情緒上、心理上、甚至財務上，此刻還沒有準備好。」

這個三分法很值得記住，因為它們需要的回應完全不同。財務上還沒準備好，你要做的是留一個未來的入口；心理上還沒準備好，你要做的是給資訊；而情緒上還沒準備好，你唯一該做的是不要再講了。

而多數人的失誤，是把後兩種當成第一種——以為對方只是還需要一點說服。

Jonathon 給的替代動作是：「就種下一顆收穫的種子。」

而他把這件事接回了核心價值，這個接法非常漂亮：

「這其實完全符合『貢獻者愈多，獲益愈多』的哲學——即使這個人現在還沒準備好，我們也讓他在離開時，處在一個比我們認識他之前更好的位置、有更好的認知。」

熱情是無價的：21 位女性、兩個月、一萬美元

而他用一個具體的案例來說明熱情能帶動什麼。

新加坡一個分會的 21 位創業者，一起寫了一本書，叫《Venus Rising》。她們相信的事情是：啟發並賦能全世界的女性。

而後續是：「她們的熱情帶動了一場捐款行動，捐給 BNI 基金會一萬美元，讓她們成為全世界第一個成為 Misner 鑽石級 Fellow 的分會。」

Jonathon 特別補了時間：「事實上，是在兩個月之內完成的。」

而 Misner 接了一段自己的：「我開始 BNI 的時候只有一張紙，但有一大堆熱情。」

然後是那句他自嘲式的名言：

「我根本是『燃燒的無知勝過結冰的知識』這句話的最佳代言人。」

機制：為什麼「不要逼」不等於「不要講」

這集最容易被誤讀的地方，是把「不要逼人」聽成「要收斂、要客氣、要少講一點」。

但 Jonathon 的主張其實相反：熱情要保留，該改的是那個關於「結果」的執念。

阿德勒心理學裡有一個概念叫「課題分離」（岸見一郎《被討厭的勇氣》有詳細的說明）：要分清楚一件事的後果由誰承擔——那就是誰的課題。

套進這裡就非常清楚了：把你相信的東西完整、真誠地講出來，是你的課題；而他要不要來、要不要買、要不要現在做決定，是他的課題。

而「逼人」的本質，正是越界去干涉別人的課題——你不只想把話講完，你還想控制他的回應。

這也解釋了為什麼對方能感覺出來。當你只負責自己的課題時，你的語氣裡沒有懸念；而當你在等一個答案時，你的每一句話後面都掛著一個問號。那個問號就是壓力的來源。

而 Jonathon 那句「留他在一個更好的位置」，恰好就是把成功的定義從對方手上收回來——只要他離開時比來之前多知道一點，這場對話就完成了。

在華人社會，這件事的難度更高一點

這集由一位新加坡人來講特別合適，因為華人社會的人情結構，會讓這條線更難拿捏。

我們的社交裡有一個潛規則：熱情如果沒有得到回應，會被解讀成「不給面子」。所以邀約的人會加碼，被邀的人會為難——而那個為難，最後常常換成一句「好啦我看看」。

於是就出現了那個最糟的結果：對方勉強來了一次，然後從此避開你。你用一次出席，換掉了一段關係。

我在診所端的體會完全一樣。諮詢時最有效的一句話，往往是「這個你現在不用做」。而它之所以有效，不是因為它是話術——是因為當客人發現你真的會叫她不要買，她才會相信你說「這個值得做」的時候是真心的。

而這也回到 Jonathon 那句話的另一面：如果你自己不相信你提供的價值，語氣會洩漏；而如果你相信，你反而不需要逼。

📚 延伸閱讀

《一出手就成交》　萊恩·塞爾漢

「聽清楚客戶的需求，就是成交的關鍵」　P054

塞爾漢從即興表演課學到的成交祕訣，剛好就是 Jonathon 那條線的位置：熱情越線變成逼迫的那一刻，通常是你開始講、停止聽的那一刻。「你一定要來」是從自己的確信出發；問一句「你最近在忙什麼」才是從對方出發——講話前那一秒想的是誰，對方聽得出來。

本週行動

①邀約前先改主詞：把「你一定要來」改成「我想介紹你認識某某人，因為他對你正在做的事會有幫助」。同樣的熱情，不同的焦點。②先判斷他是哪一種「還沒準備好」：情緒、心理、還是財務？三種要做的事完全不同，而其中一種，正確答案是停下來。③把成功的定義改成「他離開時比來之前更好」：這不是安慰自己的說法，而是唯一你能負責的部分。剩下的是他的課題。

收束

「要有熱情，不要逼人」聽起來像一句平衡的建議，好像要你把熱情調低一點。

但這集真正在說的，其實不是調低音量。

那 21 位新加坡的女性，兩個月內寫完一本書、募到一萬美元——那不是溫和，那是相當猛烈的熱情。而沒有人覺得被逼。

差別在於，她們的熱情是朝向一件她們相信的事，而不是朝向某個特定的人的點頭。

熱情不會讓人退開。讓人退開的，是那份熱情背後在等待的東西。

當你只負責自己的課題時，語氣裡沒有懸念；而當你在等一個答案時，你的每一句話後面都掛著一個問號。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 743《Be Passionate, Not Pushy》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Jonathon Chua，BNI Global 營運主管，新加坡），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。《Venus Rising》為新加坡一分會 21 位創業者合著之書籍。行為風格的相關討論（《Room Full of Referrals》）見 Ep 804、Ep 788。文中「課題分離」之說明引自岸見一郎、古賀史健《被討厭的勇氣》，為改寫者所加；華人社會的觀察與診所端的例子亦為改寫者所加，非節目原文。

EP734｜那杯水有多重不是重點，重點是你已經舉了多久

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 734

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集沒有來賓，是 Misner 一個人講完的。他錄這集的時候人在南極，而他要講的東西跟旅行無關——他想談的是那幾年所有經營者共同的狀態：疲勞、焦慮、看不到盡頭。他用了一個關於一杯水的故事開場，而那個故事，我後來在診所的會議上講過不只一次。

一堂壓力管理課上的那杯水

Misner 說，有位心理學家在上壓力管理課時，一邊走動一邊舉起一杯水。全場都以為她要問那個老問題——半滿還是半空。

結果她笑著問的是：「這杯水有多重？」台下的答案從 8 盎司喊到 20 盎司。她說，絕對重量根本不重要，「重要的是我舉了多久」。

她把三種情況攤開來：舉一分鐘，沒事；舉一小時，手臂開始酸；舉一整天，手臂會麻痺、動不了。而水的重量從頭到尾沒有變過——但你舉得愈久，它就變得愈重。

她的結論是：生活裡的壓力與煩惱就是那杯水。處理一下下，沒什麼；擱久一點，開始痛；扛著它日復一日，你會癱瘓，什麼都做不了。

「你不是一個人」的兩層意思

接著 Misner 對會員說了那句標題：你不是一個人。而他其實講了兩層。

第一層是最直接的安慰——這段日子很多人的感受跟你一樣，包括他自己。他在結尾特別補了一句：我們每個人都會遇到艱難的時刻，他自己也不例外。

第二層才是這集真正的重點：你的網絡，可以幫你把一部分重量從手上拿下來。不是幫你把水倒掉，是讓你有地方可以放一下。在沒有任何喘息空間的時候，那個「有人可以講」的地方，本身就是喘息。

他形容得很傳神：兩個人可以在同一個房間、同一張桌子、同一頓飯，卻活在兩個世界裡。差別在於他們透過哪一副鏡頭在看這個世界。

鏡頭決定你看見什麼

Misner 愛天文，他用望遠鏡當比喻：換一片濾鏡，夜空裡的東西就會出現或消失；同一個天體，可以刺眼到看不下去，也可以美得讓人屏息。而你選擇的鏡頭，會用你想像不到的方式決定你的未來。

他引用了 Charles Swindoll 的話：「我深信人生的 10% 是發生在我身上的事，90% 是我對它的反應。」比例可以辯論，但道理很難反駁——你控制不了發生什麼，但你能決定怎麼回應。

他把這句話再往前推了一步，我覺得這才是狠的地方：人生的重點不在於發生了什麼，而在於你拿它做了什麼。

為什麼有些人扛得住：改變你和壓力的關係

Steven Bartlett 在《執行長日記》法則24 講的正是同一件事，而且他用的證據更硬。那一章的標題叫「把壓力當作特權」，核心主張是：「改善你與壓力的關係」（P245）。

他引用的研究指出，真正傷害健康的往往不是壓力本身，而是「相信壓力有礙健康」（P244）這個信念——認定壓力會害死你的人，受害程度明顯較高。他甚至反過來說：「沒有壓力，生活就漫無目的」（P243）。

把它接回那杯水：水的重量是壓力，而你舉了多久、用什麼姿勢舉、有沒有人可以幫你接一下——那是你和壓力的關係。前者你多半改不了，後者一直都是可以練的。

放回台灣：我們也舉了很久那杯水

這集錄於 2021 年底，正是全世界都在硬撐的那段時間。台灣的中小企業當時經歷的東西，其實跟他描述的一模一樣：客人變少、成本上升、人力不穩、看不到什麼時候會恢復。

在醫美這一行我特別有感。那段時間門診量掉下來，最耗人的其實不是業績數字本身，是你必須每天在同仁面前表現得很有把握——那杯水你不只舉著，你還得假裝它不重。經營者的疲勞多半是這樣累積的：不是重量太大，是沒有一個可以把手放下來的地方。

而分會之所以在那種時候特別有用，不是因為當週會多幾筆引薦，是因為你走進那個房間，會看見一整桌跟你扛著差不多重量的人。這也是為什麼景氣愈差，愈不該是第一個減少出席的時候。

相信自己能轉向的人，真的轉成了

Misner 接下來講的東西很不客氣。他說他看見同一個行業裡，有人相信自己在艱困時期可以轉向，有人相信不行。而結果毫不意外：那些相信自己能轉向的，多半真的轉成了；那些相信不行的，一個都沒有。

他引了那句老話收尾：不管你認為你可以還是不可以，你都是對的。然後他把數據攤開來——他花了超過 12 年才開出 700 個分會，而在那 21 個月裡，BNI 又長了超過 700 個分會；同期 12 個月內傳遞超過 1,600 萬筆引薦，替會員創造 180 多億美元的生意。在他見過最艱難的時期，組織不但沒縮，還長大了。

他給的行動公式也很簡潔：希望 ＋ 計畫 ＋ 行動 ＝ 成功；而且要「守住願景，不是守住障礙」。他說這是多數人最難做到的一件事——不只是會員，是所有人——大家的注意力總是黏在障礙上。

水的重量從來沒變，變的是你舉了多久——而你不必一直一個人舉著。

收束

Misner 用一句話總結「付出者收穫」：那不只是一個口號，它是一種過生活的方式、一種看世界的角度。它是一種態度，不是一種期待。

而這句話放在這一集的脈絡裡特別有份量：當你自己也扛著一杯舉太久的水時，還願意先去幫別人接一下——那才是這四個字真正的樣子。今天，正是你昨天擔心的那個明天；也許可以把煩惱先放下，把願景擺到前面來。

本週行動

①放下一次：寫下你目前舉最久的那一杯水（現金流、某位員工、某個客訴），然後這週找一位分會夥伴，把它講出來——不是要他解決，是先把手放下來。②檢查你的鏡頭：留意這週你最常說的那句抱怨，把它改寫成一句「我可以拿它做什麼」。③幫一個人接一下：挑一位你感覺最近在硬撐的夥伴，主動問他「最近最卡的是什麼」，然後認真聽完——這就是付出者收穫最原始的樣子。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 734《You Are Not Alone》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP723｜你以為賺錢跟做好事要二選一，開了 8,000 英里之後他不這麼認為

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BNI PODCAST ‧ EP 723

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位哈佛 MBA 出身的執行長，花一個月開車跑了 29 個州、8,000 英里、停了 16 站。你以為他會回來談分會經營的最佳實務，結果他一開口講的是——他在那些漂亮城市的市中心，看見了一片又一片的帳篷區。

先說清楚，什麼叫「Walkabout」

上一集結尾，Priscilla 問了一句「所謂的 BNI Walkabout 到底是什麼？」Misner 這集開場就認真回答了——他去查了維基百科：Walkabout 是澳洲原住民社會的一種成年儀式，青少年（通常 10 到 16 歲）會獨自在荒野中生活長達六個月，完成一次精神與傳統上的轉換，主要是男孩轉為成人的過程。

Graham Weihmiller 當然沒有走六個月。他花了大約一個月，跑了 29 州、8,000 英里、停了 16 站。Misner 打趣說這應該叫「Drive-about」才對。

Graham 是 BNI 執行長，2014 年上任，哈佛 MBA、認證加盟事業主管，太太是小兒急診醫師，有三個孩子。Misner 介紹他時說了一句很妙的自嘲：「我這一頭白髮每一根都是掙來的，很高興現在有他在。」Graham 立刻回敬：「我很想說我也有白髮，我可能有白髮，只是我沒有頭髮。」

他看到的不是分會，是帳篷區

Misner 請他談這趟旅程看見的「社會影響」。Graham 的回答完全不像一般企業執行長的公關語言。

他說，這趟環繞美國的旅程讓他印象最深的是：外面有非常多人，是缺少機會的。他經過很多很棒的城市，而其中不少城市的市中心都出現了帳篷區——「我真的很意外，我以前去這些城市很多次，都沒看過這種景象。」

然後他做了一件很少人會在節目上做的事：他把這件事跟自己的過去連起來。他說他一邊看著那個景況，一邊回想起自己成長過程中，家裡經歷過的財務困難。接著他想到 BNI 在做什麼——一個支持性的、正向的地方，大家在那裡幫助彼此成功、一路上還能玩得開心，而且給你一個貢獻他人的機會。

他的結論是：「我真的認為，BNI 就是這一切的解藥（antidote）；而且我認為它可以在全球成為更大的解藥。」

社會企業：不是慈善，是同時做到兩件事

Graham 說他個人非常熱衷的一個概念是「營利型的社會企業模式」——注意「營利型」三個字，這是重點。他觀察到很多 BNI 會員本來就是這種模式：他們是賺錢的生意，但同時真心在乎他們所在的社區。

他把好處講得很現實，沒有喊口號：創業者想建立一家很棒的公司，同時也想產生很棒的影響力。而他們知道，「使命」正是吸引到優秀夥伴加入公司的原因；使命也愈來愈能吸引顧客——顧客想跟價值觀跟自己一致的企業做生意。他還特別點出：年輕世代尤其重視目的感。

所以他說了一句很有意思的評價：「BNI 在很多方面都超前了它的時代。」一個 1985 年就把「付出者收穫」寫進核心價值的組織，在今天這個講求正向影響力、講求目的導向的商業環境裡，反而變得非常合乎潮流。

他還引了一部剛跟孩子一起看的電影——《大娛樂家》（The Greatest Showman）。他最喜歡裡面的一個想法：我們可以活在一個由我們自己設計出來的世界裡。他說商業領導人每天都在做這件事：寫商業計畫、擘劃願景、然後讓它發生。「想像一下，全球將近 30 萬名企業主一起合作，有什麼是他們做不到的？」

為什麼「同時做到兩件事」不是理想主義

劉潤在《底層邏輯2》裡有一段話，把這件事的底層結構講得很清楚：「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」（P058）

這句話的價值在於它拒絕了那個假的二選一。競爭與合作不是兩條路，是同一個生命體的兩種必要行為——只顧個體生存的物種會被環境淘汰，只顧群體共生而自己活不下去的也一樣。Graham 講的社會企業模式，本質上就是把這兩件事同時做好，而不是先賺飽了再回饋。

柯維在《與成功有約》裡提醒過另一半：「組織的使命宣言不只是牆上文字」（P235）。這句話對分會與診所都適用——把「付出者收穫」印在布條上很容易，讓它變成每週真的有人先給出東西，才是難的部分。Graham 說得對，BNI 超前了它的時代；但這只在那句話真的被執行時才成立。

接下來要做什麼：投資技術、投資第一年會員

Misner 問他：從這趟旅程之後，我們往哪裡走？

Graham 的答案很具體。第一，他相信 BNI 能在美國與世界各國的經濟復甦中扮演領頭角色。第二，會繼續大量投資在技術與訓練上，特別是第一年的會員——他說新會員得到的導師制與訓練「真的很重要」。第三，他們的焦點是幫助會員建立能長期持續成功的事業，因為那會帶來很多好處：養得起家人、替社區創造機會。

還有一個他特別點出的變化：愈來愈多會員的引薦，是跨分會、跨州、甚至跨國發生的。他形容這讓「網絡的黏著劑愈黏愈緊」，而所有這些都建立在同一套核心價值上。

最後一件事，是他想讓潛在會員更容易了解 BNI——做法是分享會員成功的故事，讓大家理解 BNI 到底在做什麼，並提升組織在全球的能見度。他的原話值得抄下來：「我們希望外面每一位創業者與企業領導人都知道，如果他們想把事業帶到下一個層次，我們就在這裡。」

放回台灣：我們其實一直在做社會企業，只是沒這樣叫它

「社會企業」這個詞在台灣常被誤會成「不太賺錢的公益團體」。但 Graham 講的那種——賺錢，同時在乎所在的社區——其實正是台灣中小企業最熟悉的樣子，我們只是從來不用這個名詞。

你去看任何一個地方商圈：贊助里民活動的機車行、每年捐棺的鐵工廠、幫學校做制服順便補助清寒學生的裁縫店、把過期前的麵包送到教會的烘焙坊。這些老闆沒讀過 MBA，但他們早就在做「營利型社會企業」。差別只在於，台灣的老闆多半覺得這是「做人」，不覺得這跟生意有關，所以從來不講。

而 Graham 那段關於顧客的觀察，在台灣正在變成真的。年輕客層看的不只是價格與效果，他們會看這家店對員工好不好、有沒有在地連結、老闆的態度如何。不講不代表不影響——它會影響誰願意留下來上班，也會影響誰願意介紹朋友來。

我在醫美這行的體會是這樣：這是一個非常容易被誤解成「只賺錢」的產業，所以我們反而更需要有可以被指出來的社區連結。診所贊助社區的健康講座、提供偏鄉義診、在地學校的活動出點力，這些事的短期回報是零，但它會慢慢決定你在這個城市裡是「一家醫美診所」還是「我們這裡的那家診所」。而分會，正是最容易把這件事做起來的地方——因為旁邊坐著的每個人都在同一個社區裡做生意。

機制拆解：為什麼「解藥」這個字用得準

Graham 用了「antidote」（解藥）這個字，而不是「幫助」或「支持」。這個用字很值得停下來想。

他看到的問題是「缺少機會」——不是缺錢，是缺機會。這兩者的差別很大：給錢是一次性的，給機會是可複製的。而一個引薦網絡在做的，剛好就是把機會從有的人手上，傳到需要的人手上，而且傳遞成本極低。你介紹一位客戶給夥伴，你沒有損失任何東西，但對方多了一個機會。這就是為什麼「付出者收穫」在數學上站得住腳，而不只是道德勸說。

第二層是他講的跨區引薦。當網絡只在分會內流動時，機會的總量受限於這 30 個人；當它跨分會、跨州、跨國時，同一筆需求可以在更大的池子裡找到對的人。網絡的價值不是加法，是連結數的平方。這也是為什麼他說「黏著劑愈黏愈緊」——不是感情變好，是連結密度變高了。

第三層，也是最容易被忽略的：他把投資重點放在「第一年的會員」。這是一個很聰明的槓桿點。第一年決定一個人會不會留下來，留下來的人才會開始給出引薦，而給出引薦的人才會讓網絡變密。在系統的最上游花力氣，比在下游補救便宜太多——這個道理放到分會的新會員照顧、放到診所的新客首購體驗，完全一樣。

生意可以遠遠不只關於我們自己——我們創造得出正向的漣漪。

收束

節目最後，Misner 說了一段很直接的感謝：BNI 之所以今天還在、之所以撐過了疫情、之所以連續第 36 年成長，是因為 Graham 的領導。「我知道你總是把功勞指給別人，那很好，但這件事是你先看見的。」

Graham 的回應是整集最好的一句話，而且他說這是他一貫的說法：「沒有人真的在領導 BNI，你只是努力跟上而已。」一個把「不是我在帶，是我在追」講出來的執行長，某種程度上就解釋了他為什麼要開 8,000 英里去看看基層在做什麼。

Misner 也順手留了一個延伸功課：想深入社會企業這個概念的人，可以回頭聽第 400 集《Make a Good Living While Serving a Greater Good》——「我想我們每個人都可以做到一點，如果不是很多的話。」

本週行動

①寫出你的第二條營收線以外的那一行：用一句話寫下「除了賺錢，我的事業替這個社區做了什麼」。寫不出來就是一個提醒——這週想一件做得到、而且做得久的小事。②照顧一位第一年的會員：分會裡入會不到一年的人，挑一位約一對一，問他「到目前為止哪裡最卡」，然後幫他把那件事排掉。③做一次跨分會引薦：本週刻意把一筆需求送到自己分會以外的人手上（別的分會、別的縣市），親身測試一次「網絡的黏著劑」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 723《BNI Walkabout, Part 2》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Graham Weihmiller，BNI 執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。文中數據為 2021 年節目當下之官方數字。

EP720｜你被糾正了一輩子的那個毛病，可能正是你的職業

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BNI PODCAST ‧ EP 720

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

小學老師在成績單上寫的那句評語，通常會跟著我們很久。Misner 的那一句是：「Ivan 上課太愛講話。」幾乎每一位老師都寫了同一句。而今天，他靠講話賺錢，而且是「一個誇張的數字」。這一集講的就是那個轉折：擋路的東西，怎麼變成了路。

幾乎每一張成績單上都有的那句話

本集是 Ep564 的經典重播，原始播出於 2018 年 6 月，2021 年 8 月再放一次。錄音那週 Misner 待在德州奧斯汀——他說自己太多年都在生日那週出差，今年決定留在城裡。生日是 6 月 30 日。

他說他小學的評語整體不差，但有一件事一而再、再而三出現，幾乎每一位老師都寫了同一句：Ivan 上課講太多話。

母親跟他談過很多次，但完全沒用。他推測母親大概覺得成績還可以，而且她習慣挑重要的仗打，所以沒有硬逼。「於是我就繼續講。我講、我講、我講、我又講。」這句話出現在他幾乎所有的成績單上。

老師們認為這是他學習路上的障礙。Misner 的評語是：「我想他們在這件事上可能錯了。」

那個「問題」，後來變成了他的職業

他把後來的樣子攤開來：我講話。我講很多。我對個人講、對小團體講、對中型團體講、對大型團體講、對超大型團體講。「怎麼看我都是一個講話的人。我今天的工作就是對人講話。」他說他向企業、公協會、各種組織演講，收費是「一個誇張的數字」。

他喜歡分享想法、喜歡教練別人，而最喜歡的是啟發人——而要做到這些，他得講話。

然後他點出了他母親真正做對的事，我認為這是全集最溫柔也最重要的一段：「她沒把講話當成什麼大問題，那給了我做自己的自由。我大概是有收斂一點，但它沒有被硬生生地敲掉。」他說他很感謝這件事——因為儘管有人認為講話擋住了他的路，事實是它最後成了他人生的路。

Priscilla 在這裡插進來一句，讓整段變得更有力量。她說：「我也是。我以前上課也講太多話。」而她現在的工作，是在錄音室裡訪問人、跟人說話。Misner 說：那變成了妳的職業。Priscilla 的回應值得抄下來——「我們常常被勸阻的那件事，可能正是我們最大的強項。」

1985 年，擋在他面前的那個大東西

Misner 說，公式其實可以講得很清楚：拿走那個你或別人認為擋在路上的東西，然後把你的努力導引成——讓那個問題變成解方的一部分。

而他用自己人生最大的一次來示範。1985 年，他面前擋著一個非常大的東西：他失去了一個客戶，新房子的房貸幾乎繳不出來。他形容那真的是個「大得要命」的障礙，而他極度需要更多生意。

他的做法不是去找更多客戶，而是成立一個小型引薦社團，用一種有結構的方式，幫朋友、也幫自己產生引薦。

「而這個為了解決擋路問題而生的解方，最後變成了一個全球性的事業，在數十個國家有數千個分會，叫做 BNI。」換句話說，BNI 不是一個宏大願景的產物，它是一個繳不出房貸的人想出來的辦法。

他給了一個很好記的說法：成功的人懂得把注意力放在路障上，然後把它變成一座高架橋（focus on the roadblock and make it an overpass）。他說有些人是不自覺地做到的；但他要聽眾想像一下——如果我們對這個模式更有意識，它在我們生活裡能發揮多大的作用。

為什麼這不是精神勝利法

「把挫折變成優勢」聽起來像雞湯，但它有相當硬的心理學基礎。《韌力》這本書把它寫成一條要素：「從逆境中提取意義，是培養韌力的要素」（P235）。作者群研究的對象包括戰俘、災難倖存者、重症患者——他們發現，真正撐過來的人不是感受比較少痛苦的人，而是能從那段經歷裡提煉出意義的人。

同一本書還有一句講得更具體：「將個人的不幸轉化為倖存者使命」（P254）。注意這個動作方向——不是「忘掉它」，也不是「假裝它是好事」，而是把它變成你要去做的一件事。Misner 1985 年做的正是這件事：他沒有說服自己「失去客戶其實是好事」，他把「我需要引薦」變成一個要建立的東西。

而「愛講話」這件事，Ryan Serhant 在《一出手就成交》裡有一句直球提問可以拿來當工具：「這個缺點真的是缺點嗎？」（P049）他的論點是，很多被業界視為缺點的特質（太熱情、太直接、太年輕、外行），換一個場景就是優勢；問題出在你一直待在那個把它當缺點的場景裡。

這就解釋了整件事的機制：特質沒有好壞，是脈絡在給它評分。「上課愛講話」在教室裡是負分，在演講台上是滿分。Misner 換的不是自己，是場景。

放回台灣：我們的成績單評語，殺傷力更大

這一集在台灣讀，痛感會比美國強很多。因為我們的教育系統，本來就是設計來削平差異的。「太愛講話」「坐不住」「愛頂嘴」「愛問為什麼」「太雞婆」「想法太多」——這些評語，每一句在職場上都可以翻譯成一項能力：表達力、行動力、批判思考、好奇心、責任感、創造力。

而台灣特別容易「敲掉」這些特質，因為我們的糾正是集體性的：老師講、家長講、親戚講、同學也跟著講。Misner 那位母親做的事——選擇不打這一仗——在台灣需要相當大的定力。

我在診所面試與帶人時，慢慢學會用這個角度看人。一個被前東家評為「太多意見」的護理師，往往正是最會發現流程漏洞的人；一個「太愛聊天」的櫃檯，往往是客人回訪率最高的那一位。你要做的不是矯正她，是把她放到那個特質會得分的位置上。

放到分會也一樣。每個人一定有某項被念過的特質——太急、太龜毛、太熱心、太愛管閒事。太龜毛的人最適合當財務或秘書，太愛管閒事的人是最好的引薦者，太急的人最適合做追蹤。分會之所以有用，一部分正是因為它給了這些特質一個可以得分的舞台。

機制拆解：為什麼多數人翻不過那道牆

如果這個道理這麼簡單，為什麼多數人的「毛病」一輩子都只是毛病？

第一，它被敲掉的時候我們還太小。Misner 說得很準：那件事「被硬生生從我們身上敲掉」（drummed out of us）。一個八歲的孩子沒有能力判斷「這是老師的標準，不是宇宙的標準」，他只會學到「我這樣不好」。等到三十歲時，那件事已經不是被禁止，而是根本不會浮現。

第二，我們把「解決障礙」誤解成「移除障礙」。正常的直覺是繞開它、修掉它、忍過它。Misner 講的是第四條路——把它變成材料。1985 年，缺生意這件事沒有被移除，它變成了一個組織的原料。這需要一個心理轉換：從「我要擺脫這個」變成「我要拿它做什麼」。

第三，也是最實際的：大部分人沒有給它一個作品。光是想通「原來我的話多是優點」沒有用，你得做出一個需要話多才能成立的東西——去講課、去主持、去當接待、去經營頻道。特質必須有出口，否則它只會繼續當毛病。

而 Misner 留了一句給已經被敲掉的人，我覺得是這集最實用的一句：「如果你發現有什麼東西曾經被從你身上敲掉，就放下那件事，把你的努力導引過去，讓它為你所用。」他坦承自己並不是某天做了「我要當演講者」的決定——那是慢慢長出來的，而它之所以長得出來，是因為它沒有被敲掉。但他強調：這不代表你不能把那個東西找回來。

把注意力放在路障上，然後把它變成一座高架橋。

收束

Misner 給聽眾的功課有兩題。第一題往回看：你人生中曾經被說「擋在路上」的那件事，後來變成你的路了嗎？如果有，是怎麼變的？第二題往前看：現在擋在你面前的是什麼？你打算怎麼導引它？

他還提到一個細節，可以看出他為什麼是他：他說這個節目做了十一、二年，每一則留言他都讀。一個靠講話為生的人，最後把「聽」也做成了習慣。

而回到那張成績單。那些老師沒有惡意，他們只是用教室的標準在評分，而教室的標準只有一種。你人生剩下的時間，不必再用那張成績單的標準活著。那句被寫了十幾次的評語，很可能就是你還沒認出來的那份天職。

本週行動

①找出你的那句評語：寫下你從小最常被念的一件事（太愛講話、太龜毛、坐不住、想太多），然後在旁邊寫出它在職場上的正式名稱——那是你的一項能力。②給它一個出口：這週安排一件「非得用上那個特質不可」的事——主動去當接待長、上台講教育時間、負責一次追蹤名單。③把現在的路障寫成一個問句：挑出目前最卡的一件事（缺客源、人手不足、某位難搞的客戶），把它從「我要怎麼擺脫它」改寫成「我可以拿它做出什麼」——BNI 就是這樣被寫出來的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 720《What’s in the Way Becomes the Way》（經典重播，原始集為 Ep 564，2018 年 6 月播出；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》，頁碼為書上印刷頁碼。