標籤存檔： 基本功｜給引薦

您現在的位置： / 基本功｜給引薦

給引薦

文章

EP317｜十個人裡只有四個能被介紹出去——不是他們不夠好，是欄位是空的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 317

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 手上有一個引薦，要給某個大城市裡的某個行業。他登入系統搜尋，找到十位符合條件的會員。

然後他一個一個看下去：

  • 前五位：檔案裡幾乎沒有任何資訊。
  • 第六位：寫了他做哪一類的工作、有完訓標記、留了辦公室電話、手機、電子郵件，還有網站。Misner 的原話是——「Bingo。這正是我要找的。」
  • 剩下四位：其中一兩位有填一些。

結論：十位專業人士裡，只有大約四位的資料完整到可以被合法、合理地介紹出去。

而 Misner 說，比起幾年前幾乎「一個都沒有」，這已經是進步了。他的目標是十個裡有九個。

這是一個發生在最後一哩的損失

我想先把這個數字的意義講清楚，因為「請大家填資料」這種呼籲，聽起來實在太瑣碎了，瑣碎到沒有人會當一回事。

那六位出局的人，他們付了什麼？

他們付了會費。他們每週早起。他們坐了幾百個小時的會議。他們做過一對一、給過引薦、帶過來賓、在委員會裡做過事。他們建立了關係，累積了信任，而那份信任正是讓 Misner 願意在系統裡找人、而不是隨便找一個陌生廠商的原因。

然後在最後一步——一個空白的電話欄位——全部歸零。

這是典型的最後一哩損失：前面所有投入的邊際報酬，在最後一個環節被整個抹掉。

而最後一哩的失敗有一個特別討厭的性質：它是沉默的。

那六位會員永遠不會知道這件事發生過。他們不會收到「很抱歉，因為你沒有留電話所以我跳過你」的通知。他們只會覺得——這套東西好像沒什麼用。

而 Misner 那句話說得非常精確：

「我不能保證你會拿到引薦，但我可以保證，如果你不把檔案填完，你不會從其他分會拿到引薦。」

讓他說「Bingo」的不是任何單一項目，是冗餘

回頭看第六位那份檔案的內容，我認為它值得逐項拆解，因為它不是隨便填滿而已：

一、他寫了自己做「哪一類」的工作。不是職業名稱，是工作類型。這是我在 Ep326 寫過的那件事——職類是你的自我認知，別人要找的是他的處境。

二、完訓標記。這一項我認為是整份檔案裡最有價值、也最少被注意到的。

為什麼？因為它是這份檔案上唯一一個他自己寫不出來的欄位。

其他每一項——電話、網站、專長描述——都是自我宣稱。而一個完訓標記是第三方給的，它代表某個機構確認過某件事。

這個差別在陌生人眼中很重要。當 Misner 完全不認識這個人，卻要把一個引薦交給他，他需要的不是漂亮的自我介紹，是一個不能自己給自己的證據。

所以推廣到任何行業：你的檔案裡最值錢的那一欄，通常是別人給你的那一欄。證照、認證、得獎紀錄、公會會員資格、完訓紀錄——這些看起來很行政的東西，對一個不認識你的人而言，比你寫十行文案有用。

三、多個聯絡管道：辦公室電話、手機、電子郵件、網站。

這一項我認為是真正讓他說「Bingo」的原因，而它的本質是冗餘。

想一下引薦者的處境：他要幫你，但他不知道哪一種聯絡方式會通。而最關鍵的一點是——他通常只會試一次。

打了市話沒人接，他不會隔天再打。寄了信沒回，他不會追。因為這件事對他來說是舉手之勞，不是任務，而舉手之勞失敗一次就結束了。

所以留三種聯絡方式，不是為了讓人有選擇，是為了讓那唯一的一次嘗試不會落空。

這是工程上的可靠度設計：當你只有一次機會，你需要的不是最好的那條線路，是好幾條線路。

「站在引薦的正中央」——這句話有一個令人不舒服的推論

Misner 提到多年前一位執行董事 Alice Ostrower 在幹部研討會上做過一個場次，題目叫做「站在引薦的正中央」（Standing in the Middle of a Referral）。

他的意思是：我們每個人隨時都被引薦包圍著。你認識的人裡，隨時有人正在找某樣東西。

然後他加了一句俏皮話：有了線上系統之後，你連站起來都不用——你是躺在引薦的正中央。

這句話很有畫面。但我覺得它有一個推論，而那個推論不太好受：

如果引薦真的一直都在你周圍，那麼你沒拿到，就不是「機會不夠」的問題。

這是一個比「我需要更多曝光」「我需要認識更多人」難接受得多的診斷。因為前者的解法是往外做更多事，後者的解法是回頭檢查自己漏掉了什麼。

而多數人寧可去做更多事，也不願意回頭檢查——因為往外衝有成就感，回頭檢查只有羞愧感。

《你缺的不是努力》裡臨公子引了一句老話：「機會是留給有準備的人的。」（P095）這句話被講到爛了，但它的實際內容其實非常無聊：所謂準備，很多時候就是把該填的欄位填完。

那位牙醫的故事，才是正確的期待值

Misner 舉了一個很小的例子，而我認為它比任何一個大案例都有參考價值。

有位會員在某地度假時，牙套掉了。他想找一位同組織的成員，而不是隨便從電話簿裡挑一個。所以他上系統搜尋，找到了一位牙醫，然後去看了診。

就這樣。一次補牙套。

我在寫 Ep324 的時候，對那個「透過遠端引薦接到微軟」的故事提出過保留——因為那種故事是從幾萬人裡挑出來、正因為極端才被講述的個案，而拿它當作行動的理由，通常撐不到兩年。

而這位牙醫的故事，才是這套系統真正會發生的樣子。

金額不大、沒有戲劇性、不會被寫進成功故事集。但它的發生機率高出好幾個數量級，而且一年可能發生好幾次。

把期待放在正確的量級上，你才撐得到它累積成有意義的數字。

Misner 自己也把這件事的邏輯講得很好：有人說「我不做國際生意啊」——但你不需要做國際生意，是外地的人會來到你的地方。

放回台灣：我們不填資料的理由，跟美國不一樣

這一段是我認為這篇文章最需要寫的部分。

Misner 假設大家不填資料的原因是沒有意識到跨區引薦這回事——他說「大家可能根本沒把跨分會引薦放在雷達上」。這在美國可能成立。

但在台灣，我認為有一個更強的原因，而且它是合理的：

怕被騷擾、怕個資外流、怕詐騙。

這不是想太多。台灣的詐騙電話與簡訊密度極高，個資外洩的新聞每隔一陣子就出現一次。一位經營者不願意把手機號碼放在任何公開頁面上，是一個理性的判斷，不是懶惰。

所以如果只是重複「快去把資料填滿」，對台灣的讀者其實沒有幫助——因為那沒有回應他真正的顧慮。

我認為正確的做法是分層揭露，把「可被聯絡」和「可被蒐集」這兩件事分開：

第一層｜完全公開，沒有任何顧慮

  • 公司名稱、統一編號、營業地址、市話、公司官網、公司電子郵件。
  • 理由：這些資料本來就是公開的。經濟部的商工登記公示資料查詢服務上查得到公司名稱、所在地、代表人與營業項目，你不填只是讓想找你的人多繞一圈，並不會讓資料變得更隱密。

第二層｜可聯絡但不外洩

  • 透過系統轉信、LINE 官方帳號、網站表單。
  • 理由：對方聯絡得到你，但拿不到可以被抓走、被轉賣、被自動撥號的資料。這一集裡提到的系統設計就是這個原則——電子郵件不直接顯示，但別人可以透過系統寄信給你。

第三層｜不公開

  • 個人手機、私人 LINE、住家地址、身分證字號、生日。
  • 理由：這些東西沒有必要出現在任何檔案上。需要它們的人，會從第二層走進來。

相關的法律原則也很清楚：《個人資料保護法》第 5 條要求個人資料之蒐集、處理或利用應尊重當事人之權益，依誠實及信用方法為之，不得逾越特定目的之必要範圍；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。而如果你是那個蒐集資料的一方（例如分會保管會員名冊），這兩條就是你的義務。

用這個三層架構，你可以把第一層和第二層填得非常完整——完整到任何人都能把引薦交給你——同時第三層一個字都不用寫。

而回頭看那位讓 Misner 說「Bingo」的第六位會員，他留的四項裡有三項是第一層的（辦公室電話、電子郵件、網站）。手機只是加分項，不是必要條件。

關於用競賽推動這件事，我有一個保留

Priscilla 在節目裡提了一個建議：辦區域競賽，全區的人都把檔案填好就有獎。她說「每個人都愛比賽」，Misner 說總部確實有類似的計畫在進行。

競賽會有效，這一點我同意。但我要指出一個副作用，而它跟我在 Ep325 寫過的那個問題是同一個：

競賽會讓人優化「被計分的東西」，而不是「真正想要的東西」。

如果計分的是「欄位填了幾格」，你會得到一大批填滿了、但填得很敷衍的檔案：專長欄寫「服務至上」、簡介欄複製公司的官方說法、關鍵字全部是職類名稱。

數字達標了，而 Misner 下一次要找人的時候，還是找不到可以交出去的人。

所以如果要辦，我建議把計分標準換成一個結果導向、而且必須由別人評的標準：

「一位完全不認識你的人，光看你的檔案，能不能把一個引薦交給你？」

這一題沒辦法自評。而這正是它的價值。

機制拆解：分會內部的兩兩互評，四十分鐘就做得完

把上面那個標準變成一個可以在分會執行的活動：

第一步（5 分鐘）：隨機配對。刻意配不熟的兩位——這一點是關鍵，因為熟人會自動補上檔案裡缺的資訊，而那正好會讓這個測試失效。

第二步（10 分鐘）：各自只看對方的檔案，不准問問題。然後回答三題：

  1. 你做什麼的？（我能不能用一句話講出來）
  2. 什麼樣的人適合被介紹給你？（我能不能想到一個具體的人）
  3. 如果我現在就要幫你聯絡，我會怎麼做？（有沒有一個我能立刻用的方式）

第三步（15 分鐘）：互相回饋。只講事實，不講評價：「我看不出來你做的是 B2B 還是 B2C」「你的電話是三年前那支嗎」「我不知道你也做這一塊」。

第四步（10 分鐘）：當場改。不要帶回家改，帶回家就不會改了。手機打開，現場動手。

四十分鐘。而它比任何一次「請大家記得把資料填完」的宣導都有效，理由很簡單：宣導訴諸的是責任感，而互評製造的是一個具體、當場、來自真人的落差感。

另外還有一個附帶的好處，我認為價值不亞於改檔案本身：兩個不熟的成員，因此被迫認真看了對方在做什麼。這件事本身就是半場一對一。

最後

這一集的標題是「我想介紹你，可是……」。

那個「可是」後面接的，不是「你不夠專業」、不是「你的價格太高」、也不是「我跟你不夠熟」。

是「我找不到你的電話」。

而這件事最讓人不甘心的地方在於：那六位被跳過的會員，每一位都可能比第六位更專業、更適合那個客戶。但他們沒有進入那場比較——他們在名單被讀完之前就出局了。

能力決定你在被選中之後表現得如何。而資料完整度決定你有沒有被放進候選名單。

這兩件事，只有後者是你今天晚上十五分鐘內可以解決的。

「機會是留給有準備的人的。」
——《你缺的不是努力》臨公子，P095

本週行動

1. 用三層架構檢查你所有的公開檔案：第一層（公司資料）填滿、第二層（可聯絡管道）至少兩個、第三層（私人資料）不要出現。

2. 確認你留了至少三種聯絡方式。幫你的人只會嘗試一次，所以要有冗餘。

3. 找出你檔案上「別人給你的那一欄」——證照、認證、公會資格。那是陌生人唯一能驗證的東西。

4. 找一位不熟的成員，互相只看檔案回答三題：你做什麼／什麼人適合介紹給你／我現在要怎麼聯絡你。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 317《I Want to Refer You, But…》（2013-07-31；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及之「站在引薦的正中央」原為執行董事 Alice Ostrower 之研討會場次名稱），相關主題另見 Ep 324、Ep 326、Ep 332、Ep 335，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、欄位與涵蓋國家均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中「最後一哩損失」之分析、把多重聯絡方式理解為冗餘設計、「檔案上最值錢的是別人給你的那一欄」之推論、台灣特有的資料揭露顧慮與三層揭露架構、對競賽式推動之保留與兩兩互評設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中「十位中約四位」為原講者之個人搜尋經驗，非統計資料。文中關於《個人資料保護法》第 5、20 條與商工登記公示資料之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP309｜「我不想麻煩他們」——但你要得太小，才是真正在浪費他們

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 309

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是杜拜的幹部 Hussein Hallak，主題是他整理的一份「成功路線圖」。而整集裡最值得討論的，是他跟會員之間反覆出現的一段對話。

他會問會員：「你有沒有開口要過一個夢幻引薦？」

而他得到的回答幾乎都是同一種：

「沒有。我不想麻煩會員。我不想給他們壓力。那太難了。」

他的回應是：「不。他們就是為了你而在那裡的。你為什麼不給他們一件值得去追的事？」

我認為這段對話值得拆開來看，因為那個顧慮在台灣只會更強烈，而且它的邏輯其實是反的。

「要得大」和「要得多」是兩件事

先把「夢幻引薦」定義清楚。Hussein 的說法是：你的業務裡一定有一份名單，可能叫做「前一百大」或「夢幻一百」——如果你拿到其中任何一個，它就足以支撐你的公司一年或兩年。

所以我們談的不是「多要一點」，是「要一個很大的目標」。

而那個「不想麻煩人家」的顧慮，隱含的假設是：

目標越大 → 對方要付出的越多 → 我欠的人情越大。

但這個假設在多數情況下是錯的。

想一下實際發生的事。你跟一位會員說：

「我最想接觸的是某某企業的採購經理，你認不認識裡面的人？」

他要付出什麼？他要想一下，然後說「認識」或「不認識」。如果認識，他傳一則訊息或打一通電話。

現在換成小的版本：

「你身邊有沒有人需要我們的服務？」

他要付出什麼？他要先搞懂你到底在做什麼、再回想他認識的所有人、再自行判斷誰可能符合、再決定要不要開口。

後者要求的心力，明顯比前者多。

所以真相是：你以為自己在體貼地要一個小忙，實際上你交給對方的是一份比較重的工作。

而更關鍵的是第二層差別：

成就感完全不同。

幫你牽上一個你想了三年的大客戶，那位會員會記得一輩子，會在往後的三年裡拿出來講。而「我幫你留意一下」——他自己都不會記得。

所以我認為正確的說法應該是：

你要得太小，其實是剝奪了對方獲得成就感的機會。

但這裡有一條線，必須畫清楚

上面的推論成立，有一個前提：請求的「目標大小」和「代價大小」不成正比。

而這個前提並不是永遠成立。所以我要把界線畫出來，否則這篇文章會變成鼓勵大家去消耗別人。

可以要的：大目標、小代價。

  • 「你認不認識某某公司的某某人？」——他只需要回答認識或不認識。
  • 「如果你認識，可以幫我發一則訊息說一下嗎？」——三分鐘。

要小心的：大代價。

  • 「你可以陪我去談嗎？」——這要他的時間，而且要他當場背書。
  • 「你可以跟他說我們合作過嗎？」——這要他說謊，絕對不可以。
  • 「你可以幫我一直追蹤這件事嗎？」——這把你的業務工作外包給他。
  • 「你可以動用你跟他之間那份最重要的關係嗎？」——他為你賭上的是他自己的信譽。

所以規則很簡單：目標可以很大，代價必須很小。

而區分兩者的方法是問自己：如果這件事最後沒有成、或者出了問題，付出代價的是誰？

如果答案是「他」，那你要的就太多了。

那個二十萬美元的故事，值得認真讀，但要讀對地方

Hussein 講了自己的例子。他說他前六個月在分會裡的態度是：

「我知道我在做什麼。我是講者，我會上台，我知道怎麼表達。所謂『要具體』這件事我不相信，我就照一般的方式問。」

然後他試了一次具體的請求。結果六個月後成交，金額二十萬美元。

而他自己說：「當我把這個故事連數字一起講出來，大家都嚇傻了。」

照我一貫的立場，我要說清楚這個故事作為證據的分量：這是一個當事人自述的單一案例，沒有對照組，而且他自己明說那個數字的功能是震撼聽眾。當一個數字的用途是說服，就是最該小心的時候。

但我不想因此把整個故事丟掉，因為它裡面有一個非常誠實、而且非常重要的細節，而多數人轉述時會漏掉：

六個月。

他提出了具體的請求，然後過了六個月，那筆生意才發生。

這才是這個故事真正的內容。因為如果你聽完只記得「具體地要，就會有二十萬美元」，你會在第二個月放棄——那時候什麼都還沒發生，而你會結論說這招沒用。

所以我認為這個故事的正確版本是：

「具體地開口，然後準備等半年。」

而這也剛好解釋了為什麼多數人做不到——不是因為開不了口，是因為開了口之後沒有等夠久。

「夢幻一百」真正的價值，不在於你會不會拿到

Hussein 建議每個人都該有一份「前一百大」的名單。

而我想指出這件事最有價值的地方，可能跟他想的不太一樣：

這份名單的價值，不在於你可能拿到其中一個，而在於「你被迫把它寫出來」這件事本身。

試著現在就做一次：拿一張紙，寫下「我最想成交的十個客戶」——要具體到公司名稱，不能寫「大型連鎖」「上市公司」這種類別。

多數經營者寫不到五個就卡住了。

而卡住本身就是診斷結果。它告訴你一件事：你不知道誰對你最有價值。

你可能很忙、業績也還可以、每天都有事情在做——但你從來沒有分辨過哪些客戶值得你主動去追，哪些只是剛好找上門。

而一個沒有這份名單的人，他的成長完全取決於誰剛好走進來。那不是策略，那是等待。

所以我認為這個練習的順序應該是：先寫十個，寫不出來就去查。查同業的客戶名單、查產業公會的會員名冊、查商工登記資料。花兩個小時，你就會有一份比大多數同行都清楚的地圖。

放回台灣：夢幻名單上有一類，不能靠關係

這一段我認為是這篇文章最重要的實務提醒，而且原節目完全沒有提到。

台灣的「夢幻客戶」名單上，很容易出現這幾類：大型連鎖企業、上市櫃公司、醫院體系、學校、以及各級政府機關與公營事業。

而最後這一類，必須跟其他類別分開處理，因為它的取得方式受法律嚴格規範。

《政府採購法》第 15 條規定，機關承辦、監辦採購人員對於與採購有關之廠商，具有本人或其配偶、二親等以內血親或姻親，或同財共居親屬之關係者，應行迴避；機關首長知有前述情形者，應令其迴避。

同法第 87 條至第 89 條並訂有妨害投標之刑責，包括以強暴、脅迫、詐術或其他非法之方法，使廠商無法投標或開標發生不正確結果者，以及意圖影響採購結果而為的各種行為。

此外，公務員收受餽贈與應酬須遵守《公務員廉政倫理規範》；情節嚴重者則可能涉及《貪污治罪條例》。

翻成白話，給經營者的實務結論是：

  • 對公部門與公營事業，「認識人」不但幫不上忙，而且可能害了對方。一位承辦人員如果跟你有可疑的往來，他要迴避，甚至可能被調查。
  • 正確的做法是走公開資訊：政府電子採購網的招標公告、資格條件、規格書。你要準備的是能通過審查的資格與價格，不是關係。
  • 可以做的是「讓人知道你存在」——參加公開的說明會、把資格證照備齊、確保你在該領域是查得到的合格廠商。這跟走後門是兩件完全不同的事。

所以我的建議是：把你的夢幻名單分成兩欄。

左欄：可以靠引薦的。民營企業、連鎖體系、私人機構。這裡的引薦是正當的，而且是最有效的路徑。

右欄：必須走程序的。公部門、公營事業、公立醫院與學校的採購。這裡要投入的是資格、規格與價格的準備，不是人脈。

把這兩欄混在一起，是我看過台灣中小企業最常犯、代價也最高的錯誤之一。

「六件事做一千次，而不是一千件事做六次」

Misner 在這一集講了一句我認為值得背下來的話：

「我覺得人們需要的是把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

這句話大家聽了都會點頭。但我想指出它真正的難處在哪裡：

難的不是紀律，是放棄。

要把六件事做一千次，你必須先拒絕另外九百九十四件事。而那九百九十四件事裡，每一件看起來都是好主意。

這跟我在 Ep313 寫過的那件事是同一個結構——Misner 拒絕把「教會員演講」納入組織的使命，理由是那是別人的專業，而且別人做得比較好。組織的失焦，幾乎全部是由好主意造成的。

所以如果要把這句話變成可執行的，我會這樣做：

寫下你要重複一千次的那六件事，貼在看得到的地方。然後每當有新的機會出現，問一句：「這是那六件之一嗎？」

不是的話，不代表它不好。只代表它不是現在。

而那份路線圖的第四步，是最多人跳過的

Hussein 的四個步驟是：成長團隊 → 給出夢幻引薦 → 要求夢幻引薦 → 追蹤跟進。

前三步大家都聽過。而第四步他的拆解很值得看：

  • 給引薦來源一段感謝見證
  • 交付的時候做到卓越
  • 主動要求回饋
  • 最後留下一則見證

我注意到一件事：這四個動作裡有三個是給出去的，只有一個（要求回饋）是拿回來的。

這一點很重要，因為多數人理解的「跟進」是追客戶——問他考慮得怎麼樣了、什麼時候可以決定。

而這裡的跟進，主要是對著引薦你的那個人做的。

差別在哪？當你拿到一個引薦、成交了，然後什麼都沒有回報——那位引薦人不會問你，但他心裡會有一個未完成的檔案。而下一次他有機會的時候，他會優先想到那個「會回報」的人。

所以跟進的真正功能不是完成這一筆，是確保下一筆還會來。

而「交付時做到卓越」這一項，我要特別加重：當你接下一個引薦，你手上握的是介紹人的信譽。他把自己的一部分名聲借給了你（這一點我在 Ep323 寫過）。所以做得好不好，後果不只你自己承擔。

機制拆解：一次夢幻請求該怎麼講

把這一集能用的東西變成一段可以照講的話。三十秒：

第一句：講出具體的對象。
「我這一季最想認識的是某某公司的採購主管，或是任何在那間公司做事的人。」

第二句：講出理由。
「因為他們的門市數量剛好在我們最能發揮的規模，而且他們現在的供應商合約明年到期。」

這一句非常重要。《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個經典的發現：「一定要為你的請求附上一個強而有力的理由。」（P219）研究顯示，光是加上一個「因為」開頭的理由，答應的比例就會顯著上升——而且理由本身的品質，影響比想像中小。人需要的是一個可以掛住的說法。

第三句：把門檻壓到最低。
「你不用幫我約，也不用替我背書。你只要告訴我你認不認識裡面的人，就幫了我很大的忙。」

這一句是整段的關鍵，因為它解決了對方最大的顧慮——「答應了之後我要做多少事？」把答案先講出來，他就敢回答了。

第四句：給他退路。
「如果沒有也完全沒關係，我每一季都會講一個不同的。」

這句話讓「我不認識」變成一個沒有壓力的答案。而一個可以安心說不的請求，才會得到誠實的回答。

然後：每一季換一個目標，並且在下一次講之前，先報告上一次的結果。「上一季我問的那家，後來有人幫我牽上了，目前談到第二次。」——這件事會讓全場知道：在這裡開口是有用的。

最後

Hussein 說了一句很誠實的話，關於他做的那份路線圖：

「這不是什麼閃亮的新東西。BNI 本來就已經有這些了。我做的只是把它們排成一個容易理解的順序。」

我覺得這句話值得記住，因為它描述了一種被嚴重低估的貢獻：

整理已知的東西，而不是創造新的東西。

多數組織——公司、分會、團隊——缺的從來不是新方法。他們手上已經有一堆方法了，而問題正是因為太多，多到沒有人知道現在該做哪一個。

而那個把它們排成順序的人，看起來什麼都沒發明。

但他解決的，剛好是真正卡住大家的那個問題。

「一定要為你的請求附上一個強而有力的理由。」
——《大腦拒絕不了的說服術》諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼，P219

本週行動

1. 現在就寫下「我最想成交的十個客戶」，要具體到公司名稱。寫不出來，那本身就是答案。

2. 把名單分成兩欄：可以靠引薦的，和必須走公開程序的（公部門、公營事業、公立機構）。不要混在一起。

3. 下次開口用四句：具體對象／因為……／你只要告訴我認不認識／沒有也完全沒關係。

4. 開口之後，準備等半年。多數人不是敗在開不了口，是敗在等不夠久。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 309《BNI Success Roadmap》（2013-06-05；來賓：Hussein Hallak；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 310、Ep 313、Ep 323、Ep 335、Ep 337，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所提之路線圖文件與連結可能已失效。文中「要得太小反而是浪費對方」之推論、目標大小與代價大小須分開判斷的界線、把個案重點移到「六個月」的時間差、夢幻名單真正的價值在於強迫寫出、以及四句式請求腳本，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中二十萬美元之案例為原節目來賓之自述單一個案，不宜視為可預期之結果。文中關於《政府採購法》第 15、87 至 89 條、《公務員廉政倫理規範》、《貪污治罪條例》之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP306｜92% 的人相信朋友的推薦，29% 相信手機廣告——但這張表比較的不是效果

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 306

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講的是一份尼爾森的調查。他們問受訪者：對這十九種廣告形式，你是完全信任、有點信任、不太信任、還是完全不信任？

Misner 從最差的唸到最好的。我把數字整理如下（信任「完全或有點」的比例）：

  • 手機簡訊廣告：29%
  • 手機橫幅、線上橫幅、社群平台廣告、線上影音廣告：約 30–36%
  • 搜尋引擎廣告、電視置入：約 40%
  • 電影前廣告：41%　｜　廣播廣告：42%
  • 報紙、雜誌、電視廣告：約 47%
  • 自己訂閱的電子報：50%
  • 品牌官網：58%　｜　新聞報導、編輯內容：58%
  • 網路上的消費者評價：70%
  • 認識的人的推薦：92%

這份表格通常被拿來做同一個結論：看吧，引薦最強。

而我認為這個結論雖然不算錯，但它是這份資料能給的最弱的一個結論。這張表其實可以告訴我們有用得多的事情。

第一件事：這張表量的是信任，不是效果

Misner 自己其實注意到了這一點，而且很誠實地講了出來——只是他很快就跳過去了：

「這不代表我認為橫幅廣告沒有用。它有用的方式是：如果你發出去幾百則廣告，而且你有幾十萬次的曝光，它當然會有回報。我不是說它沒有效。數字就是數字。」

這句話值得停下來想，因為它指出了整張表的性質：

它問的是「你信不信任」，不是「它有沒有讓你買」。

而這兩件事的關係，並不像直覺以為的那麼直接。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡整理神經行銷學研究時，寫了一句對這張表殺傷力極大的話：

「那些被略過的廣告依然擁有影響力。」（P100）

他在同一段還提到：「我們實際上是在無意識下消化廣告。」（P099）

換句話說：一個人可以一邊在問卷上勾「我不信任橫幅廣告」，一邊被那則橫幅廣告影響。因為信任是一個意識層面的判斷，而多數廣告的作用發生在意識之下——熟悉感、可得性、品牌的記憶痕跡。

所以正確的讀法是：這張表告訴你「人們願意承認自己被什麼說服」，而不是「什麼真的說服了他們」。

第二件事：真正該比的是三個數字相乘

就算我們接受信任度是重要的，這張表還是沒辦法直接用來做預算決策。因為它漏掉了兩個維度。

真正決定一個管道值不值得投入的，是三個東西的乘積：

信任度 × 觸及量 × 每次觸及的成本

把兩個極端放進去看：

引薦：信任度 92%——非常高。但觸及量呢？一次一個人。一位很積極的經營者，一年能拿到的引薦可能是二十次、五十次。這是一個天花板很低的管道。

線上廣告：信任度 29%——很低。但觸及量可以是幾萬、幾十萬次，而且成本可以精確控制。

所以一個信任度 92% 但一年發生二十次的管道，和一個信任度 30% 但一年觸及十萬人的管道，哪一個帶來的生意多？

答案完全取決於你的產業、你的單價、以及你的成交路徑。

  • 如果你賣的是高單價、高風險、需要信任的東西（醫療、法律、財務規劃、營造），那麼信任度那一項的權重極高，一年二十個引薦可能就撐起整間公司。
  • 如果你賣的是低單價、低風險、決策快的東西（餐飲、零售、日用品），那麼觸及量的權重高得多，你需要的是被很多人看到，而不是被少數人深信。

而我自己這一行剛好在最前面那一類——所以我對引薦的重視，是產業結構決定的，不是我比較有信念。

把這件事講清楚很重要，因為「引薦最強」這個結論，對某些行業是誤導的。

第三件事，也是我認為這張表最有價值的一課

如果引薦和廣告不是在同一個維度上競爭，那它們在做什麼？

我認為答案很清楚：它們負責的是漏斗的不同段落。

廣告負責讓人知道你存在。它解決的是「觸及」的問題——一個從來沒聽過你的人，怎麼第一次遇到你。

引薦負責讓人相信你。它解決的是「風險」的問題——一個知道你存在的人，怎麼決定要不要把錢和身體交給你。

而這件事的實務含意非常具體：

用廣告去建立信任，或用引薦去建立知名度，都是拿錯了工具。

  • 一個花大錢打廣告、但沒有人替他說話的品牌，會有很高的知名度和很低的成交率。人們知道他，但不敢用。
  • 一個只靠引薦、完全不做曝光的事業，會有極高的成交率和極小的規模。用過的人都很滿意，但沒有人知道他。

我在台灣的中小企業裡看過非常多第二種。技術很好、客人很滿意、做了十幾年——然後永遠停在那個規模，因為他的成長速度等於他認識的人數的成長速度。

為什麼「官網」贏過「電視廣告」？他說很意外，但理由其實很清楚

這張表裡有一個數字，Misner 特別說「我覺得很奇怪」：

品牌官網 58%，高過電視、報紙、雜誌廣告的 47%。

奇怪的地方在於：官網和廣告都是公司自己講的話。內容一樣是自賣自誇，為什麼一個比較被信任？

我認為理由是這樣，而且它是這篇文章最實用的一段：

因為官網是你主動去的，廣告是它來找你的。

差別在三個地方：

一、時機是你決定的。你點進一個公司的官網，是因為你此刻正在考慮這件事。而廣告出現的時候，你在做別的事——它打斷了你，而被打斷本身就會產生一點敵意。

二、節奏是你控制的。你想看哪一頁就看哪一頁，想關就關。而廣告是你關不掉的（或者要花力氣才關得掉）。

三、你知道那是他們自己講的，所以你自己會打折。而弔詭的是——正因為你知道要打折，你反而覺得安全。廣告讓人不安的地方在於它試圖假裝不是在說服你。

所以結論很簡單：人對「自己找到的資訊」的信任，遠高於「被送到面前的資訊」，即使兩者的內容一模一樣。

而這件事對台灣中小企業的意義非常直接：

你的官網比你的廣告重要。

而我看到的預算配置，幾乎都是相反的——每個月投幾萬塊在廣告上，而官網三年沒更新、電話是舊的、價目表停在疫情前、手機打開跑版。

然後那些被廣告吸引來的人，去看了官網，然後離開了。你花錢買來的流量，被你自己的官網殺掉了。

那 70% 的網路評價，這幾年已經不一樣了

網路上的消費者評價拿到 70%，而 Priscilla 立刻給了一個解釋：

「因為他們沒有拿錢。」

她的直覺是對的——那個信任的基礎，是「這個人跟結果沒有利害關係」。

而這剛好指出了這個數字最脆弱的地方：這份調查做於二〇一三年。

過去十幾年間，付費評論、業配、刷五星已經變成一個成熟的產業。如果今天重做這份調查，我認為這個數字幾乎確定會下降——而且在台灣可能降得更多，因為我們對「這是不是業配」的敏感度已經被訓練得很高。

而這件事有一個重要的推論，我在 Ep316 寫過：當公開評價的可信度下降，私人推薦的相對價值就上升。兩者是此消彼長的。

另外要提醒一件在台灣很實際的事：買評論、找人刷好評，不只是道德問題，是違法。

《公平交易法》第 21 條規定，事業不得在商品或廣告上，或以其他使公眾得知之方法，對於與商品相關而足以影響交易決定之事項，為虛偽不實或引人錯誤之表示或表徵；服務業準用之。而公平交易委員會對於薦證廣告之規範說明要求：薦證者必須有真實的使用經驗，且薦證者與廣告主之間如有經濟上的利益關係，必須充分揭露。

對醫療機構更嚴：《醫療法》第 86 條列舉醫療廣告不得採行之方式，其中包括假借他人名義為宣傳；主管機關函釋並明確禁止以患者或他人之名義、體驗、感謝作為醫療廣告內容。

所以那 70% 的數字，對守法的經營者來說其實是一個提醒：你不能造假，而你的競爭對手可能在造假。面對這種情況，唯一可行的策略是把力氣放在那個造不了假的欄位——也就是 92% 那一項。

92% 和 70% 之間差的那 22 個百分點，是什麼？

Misner 做了一個很好的觀察：

「消費者評價是一個人對很多人講，而認識的人的推薦是一個人對一個人講。其實有點類似，只是一個是一對多，一個是一對一。」

兩者的性質確實很像——都是「使用過的人講的話」。那為什麼差了 22 個百分點？

我認為答案是這個：

因為一對一的推薦，推薦人要為結果負責。

你在網路上寫一則評論，寫完就走了。如果我照著去消費，結果很糟，你永遠不會知道，也不會有任何後果。

但如果你介紹我去某一家，而我去了之後很不愉快——我下次見到你，一定會講。而你會覺得不好意思。

所以當一個人願意具名、當面、對你個人做出推薦，他其實是押上了一小塊自己的信譽。而你之所以相信他，正是因為你知道他押了。

那個「要面對後果」，就是那 22 個百分點。

而這個理解有一個很重要的實務含意，尤其對接下引薦的人：

你交付得好不好，決定的不只是你自己的名聲。介紹人已經先付了一筆押金，而你有沒有做好，決定他拿不拿得回來。這一點我在 Ep323 寫過——當你給出一個引薦，等於把自己的一部分名聲借了出去。

機制拆解：三層配置，而中間那層最便宜也最少人做

把這張表變成一個可以照做的行銷配置。我會把它分成三層：

第一層｜觸及：讓人知道你存在。
工具：廣告、社群經營、搜尋、實體曝光、參加活動。
特性：可以花錢買，效果可預測，但信任度低。
目標：進入考慮名單。

第二層｜驗證：讓人查得到、看起來可信。
工具：官網、Google 商家檔案、真實評價、公開的專業內容、可查證的資格。
特性：幾乎不用花錢，而且大多數人沒做好。
目標：通過查核。

第三層｜成交：讓人敢決定。
工具：引薦、真實的口碑、老客戶帶新客戶。
特性：買不到，只能累積，而且是唯一無法被競爭對手複製的。
目標：跨過最後那一步。

而我要強調的是第二層。

因為它是另外兩層的樞紐：

  • 一個被廣告吸引來的人，下一步會去查你的官網和評價。
  • 一個被朋友推薦來的人，下一步也會去查你的官網和評價。

不管上游是哪一條路，所有人都會經過第二層。

所以第二層做得爛，等於同時在漏掉廣告帶來的人和引薦帶來的人。而它偏偏是最便宜的一層——更新官網、把電話改對、把 Google 商家的照片換新、把營業時間填正確，這些事情的成本接近於零。

我的建議很明確：如果你的第二層還沒整理好，先不要加廣告預算。那等於是把水倒進一個有洞的桶子。

最後

回到那張表。

92% 這個數字之所以動人，是因為它證明了一件我們本來就相信的事——人還是比較相信人。

但我想留下的不是那個數字，是它背後的原因。

朋友的推薦之所以最被信任，不是因為朋友比較懂，也不是因為朋友比較準。

是因為他必須在下一次見面時，面對你。

而任何一個廣告都不必。

「那些被略過的廣告依然擁有影響力。」
——《大腦拒絕不了的行銷》羅傑·杜利，P100

本週行動

1. 用手機打開你自己的官網，用陌生客戶的眼睛看三分鐘。電話對嗎？價目表是哪一年的？跑版嗎？

2. 在加廣告預算之前，先把第二層（官網、Google 商家、評價）整理好。否則就是把水倒進破桶子。

3. 判斷你的產業屬於哪一種：高單價高風險（信任權重高）還是低單價快決策（觸及權重高）。配置要跟著改。

4. 接下任何引薦時記得：介紹人已經先押上了自己的信譽，做得好不好決定他拿不拿得回來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 306《Do You Trust Advertising?》（2013-05-15；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中數據引自原節目所述之尼爾森調查），相關主題另見 Ep 316、Ep 322、Ep 323、Ep 326，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本文所引調查為 2013 年之數據，各項數字係依原節目口述整理，非查閱原始報告，且網路評價之可信度在其後十餘年間已有明顯變化，引用時請注意時效。文中指出該調查衡量的是信任而非效果、應以「信任度×觸及量×成本」評估管道、廣告與引薦分屬漏斗不同段落、官網何以勝過廣告之解釋、92% 與 70% 差距源自「推薦人須承擔後果」之推論，以及三層配置框架，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《公平交易法》第 21 條、公平交易委員會薦證廣告規範說明、《醫療法》第 86 條及主管機關函釋之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP303｜他每天去那家咖啡店買一杯咖啡，然後交了五張引薦單——而全場說那不算

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 303

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

某個分會的會議上，一位成員交出了四、五張引薦單。

理由是：他每天都去分會裡那位成員開的咖啡店買咖啡。

而分會裡其他人——出於好意、出於維護制度的心態——當場說話了：「那不算引薦。你不能這樣。」

然後咖啡店的老闆自己站了起來：

「等一下。他每天都有機會去星巴克，每一天。而他每天走進我的店、拿出他的皮夾、買一杯咖啡。那對我來說就是引薦。」

這一集的來賓 Susan Goodsell 講這個故事的用意是：什麼算是好引薦，取決於接收的那個人。

而我認為這個故事的價值，比那句結論還要大。

先算一下那位老闆的數字，你會發現他才是對的

那些說「這不算引薦」的成員，並沒有惡意。他們在做一件他們認為正確的事——維護標準，避免有人用湊數的方式衝業績。

但他們算錯了。

一杯咖啡，假設六十元。一天一杯。一年兩百五十個工作天。

那是一年一萬五千元。而如果這個習慣維持三年，就是四萬五千元。

更重要的是這筆錢的性質：它不是一次性的成交，是一條穩定的年金。對一家咖啡店來說，每日回頭客的終身價值，遠遠高於一次性上門的新客人。

所以那位老闆的判斷不只是「他的主觀感受」，它在商業上是正確的。反而是那些幫他把關的人，用了一個不適合咖啡店這個業態的標準。

而這就帶出這一集真正的問題：

誰有資格定義什麼算數？

劉潤在《底層邏輯1》裡有一個章節標題，就是這件事：「誰有權『定義』公正」（P352）。而在引薦這件事上，答案很清楚——定義權屬於接收的那一方。

因為只有他知道自己的成本結構、利潤來源、以及一個客人對他的實際價值。旁邊的人再有善意，也是在用自己的行業邏輯去判斷別人的行業。

全集最重要的一句話

Susan 講了一句，我認為值得每個分會印出來貼在牆上：

「我第一次給你一個爛引薦，那大概是我的錯。但我第二次給你一個爛引薦，那大概是接收者的錯——因為他沒有教育我們什麼是好引薦、什麼有用、什麼沒用。」

這句話真正在做的事，是把責任移到唯一有能力解決問題的那一方。

而我認為這是一個可以推廣到任何管理情境的原則：

當同一個錯誤重複發生，責任會從「犯錯的人」，移到「握有資訊卻沒有傳遞的人」身上。

幾個例子：

  • 客人一直問同一個問題。第一個客人問，是他不了解。第十個客人問同一件事——那是你的說明有問題。
  • 員工一直做錯同一個步驟。第一次是他的疏忽。第五次是你的 SOP 寫得不清楚，或者根本沒有寫。
  • 同一種客訴反覆出現。第一次是意外。第三次是你的流程在製造它。

這個原則之所以有用，是因為它把注意力從「怪誰」轉到「誰改得動」。而在重複發生的問題裡，能改的永遠是握有資訊的那一方。

那位攝影師的一句話，做了三件事

Susan 舉了另一個例子，我認為是這一集最值得學的一句話。

南加州有一位高價位的婚禮攝影師，在麗池卡爾登、在海邊懸崖上拍照。而他對分會成員的說法是：

「如果你要的是七百美元的婚禮攝影包套，我可以推薦你一個信得過的人。但如果你要的是七千美元的包套——沒有人做得比我更好。」

Susan 問：你猜他拿到了什麼生意？

Misner 答：他想要的那種。

這句話同時做了三件事，而每一件都值得拆開：

第一，它拒絕了他不要的生意。而且拒絕得很乾脆，沒有留下「其實我也可以做」的模糊空間。

第二，它幫了對方。他沒有讓問的人空手而回，他給了替代方案。這一點很重要——拒絕如果不附上出路，會被感覺成傲慢。

第三，也是最強的：他用「拒絕」本身證明了自己的定位。

這一點值得多講一句。「我不做這個」比「我很擅長那個」有說服力得多，因為前者是有成本的——你把生意推出去了。

任何人都可以說自己是高端的。而一個真的把七百美元的案子推給別人的人，他的高端是用實際的損失證明的。

這一點跟我在 Ep322 寫過的品牌是同一件事：可信的定位，來自你放棄了什麼，不是你宣稱了什麼。

你的六十秒不是自我介紹，是下訂單

Susan 舉的印刷業例子也很鋒利：

「我做一盒名片只賺四美元，我不想做。那我就不要在分會會議上一直說我可以印名片。」

而她給的替代做法是：改講那些真的有利潤的東西——媒體資料袋、型錄、或任何她做起來會賺錢的品項。

我認為這件事可以講成一句更狠的話：

你在六十秒裡提到的每一項服務，都是在下訂單。

多數人的六十秒，講的是「我會做什麼」——因為我們的直覺是要展示能力、要顯得全面。

而每一次你提到一個你其實不想接的項目，你就是在訓練在座五十個人替你找那種案子。然後三個月後你抱怨「怎麼都是這種小案子」。

那不是他們的問題。那是你自己點的菜。

所以正確的檢查方法是：把你六十秒裡提過的所有項目列出來，然後刪掉你不想再做的那些。不是因為你做不了，是因為你不希望別人替你找那些。

而 Susan 還加了一項多數人不敢做的事：講出你的價位帶。

這件事在台灣有點難以啟齒，因為我們覺得談錢傷感情。但它的效果是雙向的——它篩掉了不適合的詢問，也讓願意付這個價的人知道他找對地方了。

拿到一個不適合的引薦，該怎麼辦？

Susan 給的做法是：私下去找那位成員，說「非常感謝你想到我。這不完全是我在找的／這不是我的專長」，然後藉這個機會約一場一對一，好好說明。

而 Misner 補了一句他很喜歡的原則（節目中提到出處，但逐字稿的人名不甚清楚，我就不指名了）：

「公開讚美，私下引導。」

這個原則我完全同意。但我認為在台灣直接執行，還是會出事。理由是：

在我們的文化裡，「你給的東西不對」這句話，不管講得多客氣，本質上都是在退貨。而對方送出那份好意的時候，是帶著面子的。

所以我建議加一個步驟，而這個步驟會讓整件事的性質完全改變：

先去接觸，再回報，然後順便說明。

具體是這樣：

  1. 先真的去聯絡那個對象。就算你八成知道不會成，也去打那通電話。成本是十分鐘。
  2. 回頭跟引薦人報告結果。「我打過去了，他們目前的狀況是這樣，這次應該沒有機會。」
  3. 在報告的尾巴，順便講清楚。「順帶一提，這一類的案子我通常做起來不太順，因為某某原因。我最適合的其實是這種——如果你之後遇到，那個對我幫助很大。」

為什麼這個順序有效？

因為有行動在前，說明就不會像挑剔。

你不是在拒絕他的好意，你是在報告你努力的結果，然後順便給他更好的資訊。他的面子完全被保住了，而且他還會覺得你很認真。

相對地，如果你在拿到引薦的當下就說「這個不太適合我」——不管你多客氣，他下次就不會給你了。而「不會再給」是這件事最糟的結果，比拿到十個不適合的引薦都糟。

Misner 自己也踩過同一個坑

值得一提的是，Misner 在這一集坦承他第一年就犯過這個錯。

他說當時有位做電信的成員站起來說：「你們在南加州開高速公路的時候，如果看到商業大樓上掛著『出租』的招牌，那對我來說就是一個很棒的引薦——因為我可以進去跟管理人談，拿到電信方面的機會。」

Misner 的反應是：「我心想，那跟陌生開發有什麼兩樣？這個房間裡幾乎沒有人會接受那算引薦。」

但那個人說：他有一半的生意是這樣來的。他真正的困難是——他沒辦法一個人開遍所有高速公路，看到所有正在掛上去的招牌。

所以對他來說，那是一個完全合理、而且極有價值的請求。

我覺得 Misner 願意講這個故事，比他講對的那些道理更有價值。因為他當時的判斷看起來完全合理——那確實很像陌生開發。而他錯的地方不是判斷力，是他在用自己的行業邏輯，去評估別人的行業。

放回台灣：我們有一個特別容易發生的版本

台灣的分會裡，「這算不算引薦」的爭議，最常出現在兩種情況：

第一種：自己去消費算不算？

這就是咖啡店那個故事的台灣版。而我的看法跟那位老闆一樣，但要加一個條件：

看那筆消費對那個行業是不是「可重複的」。

  • 每天買咖啡、每月剪頭髮、每季保養車子——這些是年金型的，而且客人習慣一旦養成極難被搶走。對這類行業，成員自己去消費是非常有價值的。
  • 而一次性、高單價、幾年才一次的（裝潢、買房、大型設備）——一位成員自己來消費一次，那是一筆生意，但它不會重複。

所以我認為分會應該接受兩者都算，但應該分開登記——不要混在同一個數字裡，否則就會出現我在 Ep325 寫過的問題：計分板一旦失去解析度，它就不能再拿來判斷任何事。

第二種：介紹了但沒有成交，算不算？

這個定義其實原本就很清楚——Susan 在節目一開始就重申了：引薦是「一個跟你做生意的機會」，不是「一筆保證成交的生意」。

但台灣的分會很容易滑向用成交金額來評價引薦的品質，而這會造成一個副作用：成員開始不敢給引薦，因為怕給了之後沒成交，反而顯得自己給的是「爛引薦」。

所以我認為公開場合該表揚的是「給出引薦」這個行為，而成交金額另外統計。混在一起，你會抑制掉行為本身。

機制拆解：一張「我的引薦規格表」

把這一集變成一份可以交出去的東西。因為口頭講一次，大家三週後就忘了。

做一張 A4，四個欄位，全體會員都填，印出來互相交換：

欄位一：我最想要的三種案子（具體到情境，不是服務名稱）
不要寫「企業客戶」，要寫「員工人數 30 到 100 人、剛換辦公室、還沒有導入系統的公司」。

欄位二：我不接的案子
這一欄最有價值，也最少人敢填。寫出來會替你省掉大量的時間，而且它會讓別人更清楚你的定位。

欄位三：我的價位帶
一個範圍就好。這一欄的功能是篩選，不是報價。

欄位四：什麼樣的接觸對我算數
這一欄直接處理這一集的主題。「看到某某招牌拍給我」算不算？「你自己來消費」算不算？「只給名字沒有引介」算不算？——由你自己定義，寫下來。

然後每年更新一次，因為生意會變。

而給幹部的一個建議：把這張表當成新會員入會後第一個月的作業，並且在會議上花三分鐘讓他念出來。這比任何一次自我介紹都有用，因為它講的是「我要什麼」，而不是「我是誰」。

最後

Susan 用一句話收尾：

「你把標準設在哪裡，你就會拿到那個水準的引薦。」

而 Misner 接：「如果你期待同伴給出最好的，你就會得到。如果你期待的少於最好的，你也會得到。」

然後 Susan 在最後一刻補了一句，我認為是整集最實用、也最容易被忽略的一句：

「別忘了反過來的那一面。不要對分會裡其他人的行業做假設。如果你不清楚什麼對他們算是好引薦、需要到什麼程度——那就問一句。這件事是雙向的。」

就問一句。

而我們之所以不問，通常不是因為懶，是因為覺得自己應該已經知道了。認識三年了，怎麼好意思問「你到底要什麼樣的客人」。

但那正是那位咖啡店老闆遇到的事——一屋子認識他很久的人，替他定義了他的生意，而且定義錯了。

「誰有權『定義』公正」
——《底層邏輯1》劉潤，P352

本週行動

1. 列出你六十秒裡提過的所有服務項目，刪掉你其實不想再接的那些。你講的每一項都是在下訂單。

2. 做一張「我的引薦規格表」：想要的三種／不接的／價位帶／什麼樣的接觸對我算數。

3. 收到不適合的引薦時，先去接觸、再回報結果、最後才順便說明。有行動在前，說明就不會像挑剔。

4. 挑一位你認識很久、卻從沒問過的成員，問他：「什麼樣的接觸，對你才算得上一個好引薦？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 303《A Good Referral Is in the Eye of the Beholder》（2013-04-24；來賓：Susan Goodsell；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 304、Ep 309、Ep 322、Ep 325、Ep 335，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中以每日回頭客之年金價值論證咖啡店老闆判斷正確、把「重複發生的錯誤責任移向握有資訊者」推廣為管理原則、指出「拒絕比宣稱更能證明定位」、把六十秒重新理解為下訂單、「先接觸再回報最後說明」的台灣版做法、以及引薦規格表四欄設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中咖啡消費之金額為便於說明所設之假設值。文中「公開讚美、私下引導」一語，原節目有提及出處人名，惟逐字稿辨識不清，故未標註。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP301｜幫對方先寫好草稿再請他改——這招很有效，而且在某些行業是違法的

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 301

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集開場講了一件我們都經歷過的事：

「我們很多人小時候被教導：不要吹噓自己的成功。但這條規則有一個但書，而我們的父母通常沒有教。」

然後他給了四個做法，加上節目中臨時想出來的第五個。

其中四個我認為非常好用，而且台灣人特別需要。但第一個必須先畫一條線，因為它離不實廣告只有一步之遙。

先講那個爭議最大的：幫對方寫好草稿

Misner 的建議是這樣：

「如果你想拿到一位非常成功的人的推薦——那會是你的推薦清單裡的冠上明珠——我建議你問他，可不可以由你先寫兩份範例，讓他參考、修改，然後用他自己的版本。」

他知道這聽起來怪，所以他立刻補了理由，而且是用自己的經驗：

「我常被邀請替書寫推薦。我一向樂意，但去年我們大概寫了六十篇推薦語。那幾乎可以是一份全職工作……而其中很多人給了我草稿，讓我在上面加進自己的味道，這真的加快了整個流程。」

他的論證是：那些很成功、很忙的人，如果他們對你的服務滿意，他們是願意寫的。問題只是他們沒有時間。給一個起點，會幫上大忙。

這個論證有它的道理。而我認為在正確的條件下，這個做法是可以接受的——但那些條件必須同時成立，而且要講清楚。

三個必須同時成立的條件

條件一：對方真的使用過你的服務。

這是最基本、也最不能妥協的一條。草稿可以代寫，經驗不能代擁有。

條件二：你必須明確地說「請隨意改，或者完全重寫」，而且要真心的。

差別在於：如果你的草稿寫得很滿、很漂亮、而且暗示「照這樣就好」——那個修改的自由就是假的。人在收到一份完整的東西時，天生傾向不動它。

所以正確的做法是把草稿寫得不完美、留白、甚至列兩三個不同角度讓他挑。你要的是啟動他的思考，不是取代它。

條件三：他有真正說不的自由。

這一條在台灣特別要注意，因為我們的關係裡常常有權力落差。當你是供應商、對方是客戶，或者你是老闆、對方是員工，或者你是資深、對方是新人——「可以幫我寫個推薦嗎」這句話在對方耳裡不是請求，是要求。

而一份不能拒絕的推薦，不管內容多真，它都不是推薦。

但在有些行業，就算三條都成立，這件事仍然違法

這一段我必須寫得很直接，因為它牽涉到我自己這一行。

《醫療法》第 86 條列舉了醫療廣告不得採行的方式，其中包括「假借他人名義為宣傳」；主管機關的相關函釋亦明確禁止醫療廣告以病人或其他人之名義、體驗、感謝作為內容。

所以在醫美與醫療，這件事是雙重的問題：

  • 第一層：以病人名義做見證，本身就不行。不管是不是真的、不管有沒有付錢。
  • 第二層：由業者代擬內容，更直接落入「假借他人名義為宣傳」的文義。

其他行業則要看公平交易委員會對於薦證廣告之規範說明。它的核心要求是兩件事：

  • 薦證內容必須反映薦證者真實的意見、信賴、發現或親身經驗，不得以未經實際體驗之內容為之。
  • 薦證者與廣告主之間如有非一般大眾可合理預期的利益關係，必須充分揭露。

而《公平交易法》第 21 條則是那條總則：不得為虛偽不實或引人錯誤之表示或表徵。

把這些放在一起，代擬草稿這件事的合法邊界其實很清楚：

你可以幫他整理他說過的話，不能幫他想出他沒說過的話。

前者是編輯，後者是代言。而這條線，你自己心裡最清楚踩在哪一邊。

另外還有一件在分會情境裡很容易被忽略的事：成員之間存在引薦互惠的關係，這在法律評價上很可能就是一種「經濟上的利益關係」。所以如果要把同會成員的推薦拿到對外的廣告上使用，這層關係應該要揭露。

第五個做法，是節目中臨時想出來的，而且它最好

Priscilla 在中間插了一句話，我認為是整集最有價值的貢獻。她說：

「BNI 有個真正的好處是——你其實不必自己說那些話。你可以讓一個用過你服務的人，在會議上站起來替你講。」

Misner 聽完之後，當場想出了第五個做法，而且他自己說：「你剛給了我一個很棒的點子。我從來沒有想過要在聽的時候就把它寫下來。」

做法是這樣：

  1. 當有人在會議上口頭給你一段感謝見證，當場把它記下來。抓住他講的重點。
  2. 回去打成文字。
  3. 寄回去給他，並且說：「今天非常謝謝你的推薦，我很珍惜你說的話。這是我聽到的重點——你要不要改一下，或者做任何你想做的修改？另外，我可以把它放進我的推薦資料夾裡使用嗎？」

我認為這個做法之所以是五個裡最好的，有三個理由：

第一，它解決了口頭見證最大的浪費——它發生了，然後就消失了。

我在 Ep323 寫過那位站起來說「七年來我的下背第一次不痛」的先生，那段話讓十二個人當場拿起筆。而那段話今天在哪裡？沒有人記得原文。

每個分會每週都在產生這種東西，然後每週都讓它蒸發掉。

第二，它給了對方修正的機會，所以最終版本是他真正認可的。

這一點解決了前面那個代擬草稿的倫理問題——因為內容原本就是他講的，你只是整理。他改不改都無所謂，因為底稿本來就出自他口中。

第三，也是台灣最需要注意的：它取得了明確的使用同意。

「我可以用嗎？」這一句是關鍵。而在台灣，我建議一定要用文字問、留下紀錄——LINE 訊息、電子郵件都可以，重點是要有一個他說「可以」的證據。

因為當你把某個人的姓名、公司、話語放到公開的地方，那涉及他的個人資料與姓名使用。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集處理利用應尊重當事人權益、依誠實信用方法為之；第 20 條規定利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。有一句白紙黑字的「可以」，比任何默契都可靠。

而且這件事還有一個附帶效果：當你把整理好的文字寄回去，對方會感覺到你很重視他說的話。那本身就是一次很好的關係加溫，成本是十分鐘。

《客訴管理》裡有一句話講的是處理客訴，但用在這裡剛好：「把顧客說的話原原本本地記錄下來。」（P197）

第三個做法，我認為是最被低估的

Misner 的第三項是：寫一段「個人介紹」，給你的網絡拿去用。

他的理由講得很直白：「你不會希望你的引薦業務團隊自己編故事。這能簡化他們的任務，也確保正確性。」

而我想把這件事講得更精確一點，因為多數人做錯的地方很具體：

多數人給別人的是「我是誰」，而應該給的是「你可以怎麼講我」。

這兩者的差別是：前者是名詞，後者是台詞。

  • 名詞版本：「陳先生是美之耀的負責人，從事醫學美容經營多年。」——這段話正確、完整、而且沒有人能拿它做任何事。
  • 台詞版本：「如果你朋友在猶豫要不要做什麼療程、或者被一堆廣告搞得很亂，我認識一個人，他會先告訴你哪些不用做。」

後者是一句可以被原話講出去的話。而那才是別人需要的東西——因為在真實的對話裡，你的朋友沒有時間即興發揮，他需要一句現成的。

所以這段介紹的規格應該是：

  • 三十秒以內，能一口氣講完。
  • 用第三人稱，因為那是別人要講的。
  • 包含「什麼時候該想到我」——這是最關鍵的一項，也是最多人漏掉的。
  • 用對方會用的詞，不要用你的行業術語（這一點我在 Ep326 寫過）。

而 Misner 給的執行時機很好：如果你有十分鐘的專題報告機會，那就是給他們一份帶得走的東西的最佳時刻。

「自我推銷」的解法，是把它外包給格式

第四項是「toot your own horn」——替自己吹號角、講出你的事業做得好的地方。

Misner 說得很小心：「這不是在炫耀你的高爾夫差點，也不是在承認自己品味很好。這是關於凸顯你的事業強項，以及你在社區裡真正做過的好事。」

然後他給了一個我認為非常聰明的技巧：

「舉例來說，如果你是那位十分鐘的講者，你的『介紹稿』裡就可以包含一部分那些內容——這樣講你的成就的是別人，不是你自己。」

這個做法的本質是：把自誇外包給格式。

因為「主持人唸講者介紹」是一個大家都接受的儀式。同樣的一句話，從主持人口中講出來是介紹，從你自己口中講出來是炫耀。

內容一樣，位置不同，社會評價完全相反。

而我認為這一點對台灣人是解方，因為我們的文化對自誇的容忍度低得多。

所以台灣版的建議是：準備一份自己的簡介，主動給主持人。

不管是餐會、演講、頒獎、還是分會的專題報告——多數人不準備，然後主持人就隨便唸名片上的頭銜，或者臨時問「你要怎麼介紹」，於是那三十秒就浪費掉了。

而一份準備好的簡介，可以正大光明地寫進那些你自己講會很尷尬的事：你做了幾年、處理過幾個案子、拿過什麼認證、做過什麼公益。

你什麼都沒說，但全場都聽到了。

放回台灣：我們的問題不是不會講，是覺得不該講

Misner 開頭那句「父母教我們不要吹噓，但沒教那條但書」，在台灣的力道更強。

我們的文化裡，謙虛不只是禮貌，它是一種德性。而主動講自己的成績，會被歸類到「愛現」——那是一個很重的評價。

所以我認為台灣的解法，不是把自己訓練成會自誇的人。那既不會成功，也不符合我們自己的性格。

解法是：把敘述的權力交給第三方。

整理成一句話就是——你不要說，你要讓別人有東西可以說。

而這一集的五個做法，本質上全部都是在做這件事：

  • 書面推薦——別人寫的。
  • 成功故事——用案例講，不是用形容詞講。
  • 個人介紹稿——別人唸的。
  • 講者介紹——主持人唸的。
  • 把口頭見證整理成文字——別人說的話，你只是保存。

五個都不是「你在講自己」。而這正是它們在台灣行得通的原因。

機制拆解：一個「成功故事資料夾」

把這一集變成一個可以維護的東西。而重點是它必須是持續累積的，不是需要的時候才生產。

建立一個資料夾（實體或雲端都可以），裡面固定四類：

第一類｜別人說的話。包括書面推薦、以及你整理過並取得同意的口頭見證。每一則旁邊註明：日期、對方是誰、以及「已取得書面同意」的紀錄。沒有同意紀錄的，不能用。

第二類｜兩個代表性案例。Misner 建議寫兩個——一個代表你最想要的客戶類型，一個代表你最強的工作。

寫的時候不要寫成廣告，寫成過程：對方原本的狀況、他當初擔心什麼、你們實際做了什麼、花了多久、結果如何。過程比結果更能讓人想像自己在裡面（這一點我在 Ep323 拆解見證結構時談過）。

受管制行業要特別注意：案例的寫法不能涉及療效宣稱或個案成效的暗示。比較安全的方向是寫「我們怎麼判斷、怎麼溝通、怎麼處理」，而不是「做完之後多好」。

第三類｜給別人用的介紹台詞。三十秒、第三人稱、含「什麼時候該想到我」。每年更新一次。

第四類｜給主持人的簡介。兩個版本：三十秒的，和九十秒的。隨身帶著，或存在手機裡隨時可以傳出去。

而維護的節奏很重要：每個月的最後一個工作日，花十五分鐘更新。因為這種資料夾如果不排時間，永遠會在「需要用的前一天晚上」才手忙腳亂地生產——而那時候你已經來不及去要同意了。

最後

這一集裡最好的東西，其實是它誕生的方式。

第五個做法不在 Misner 的講稿上。它是 Priscilla 順口講了一句「你其實不必自己說，可以讓別人替你講」，然後 Misner 說「你剛給了我一個很棒的點子」，當場想出來的。

而他還很誠實地補了一句：「這是一個全新的想法，我從來沒有測試過，很想聽聽它實際上有沒有用。」

我覺得這件事本身就示範了這一集的主題。

那個點子不是他一個人想出來的，是兩個人在一段沒有預設劇本的對話裡撞出來的。

而如果他當時只是照著自己的四點講完——那第五點就不存在了。

「把顧客說的話原原本本地記錄下來。」
——《客訴管理》，P197

本週行動

1. 下次有人在會議上口頭稱讚你，當場記下來、打成文字寄回去，並用文字問一句：「我可以使用嗎？」

2. 寫一段三十秒、第三人稱、可以被原話講出去的介紹台詞，重點是「什麼時候該想到我」。

3. 準備一份給主持人的簡介（三十秒與九十秒各一版），存在手機裡。把自誇外包給格式。

4. 代擬草稿之前先確認三件事：他真的用過、他能自由改寫、他能自由拒絕。而醫療與受管制行業，不要做。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 301《Capture Your Success Stories》（Classic Podcast，2013-04-10；本集為 Ep 88 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 302、Ep 303、Ep 322、Ep 323、Ep 326，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中為代擬推薦草稿設定的三項條件、把「名詞」與「台詞」區分、把自我推銷理解為「外包給格式」、以及成功故事資料夾的四類與維護節奏，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 86 條及主管機關函釋、《公平交易法》第 21 條、公平交易委員會薦證廣告規範說明、《個人資料保護法》第 5、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士；原節目所述之代擬推薦作法係美國情境，在我國部分行業並不可行，引用前請先確認所屬法規。文中書籍引文出自《客訴管理》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP299｜他自願去載作者到機場——而那件沒有人想做的雜事，成了唯一打得開的那扇門

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 299

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位會員寫信問了一個很實際的問題：

「我在分會裡提過，想接觸某家新創公司的執行長——我知道我能幫上他的忙。但目前為止，會員裡沒有人跟那家公司有連結。除了陌生開發之外，你建議還有什麼方法可以接觸到那位執行長？」

Misner 的回答是：繼續講，而且要講得非常具體。

然後他講了一個自己的故事，而那個故事裡有一個細節，我認為比他想傳達的教訓還重要。

他花了將近一年，才接上一個人

Misner 當時在做一本書，需要邀請共同撰稿的作者。他很想邀到哈維·麥凱（Harvey Mackay）——《與鯊魚游泳而不被生吞活剝》的作者。

但他不認識麥凱。

他寄了信、打了電話。全部石沉大海。他自己的說法是：他過不了那位助理那一關。

所以他開始把這件事講出去。「有沒有人認識哈維·麥凱？或者認識任何認識哈維·麥凱的人？」

他說他持續講了將近一年。

而他特別強調了一句，我認為是這一集最實際的提醒：

「人們想要快速的回應。一個禮拜沒有結果，他們就放棄了。不要放棄，繼續講下去。」

然後答案出現的方式，完全不是他預期的

某次他到某個地區訪問。一位會員——不是幹部，只是一般會員——到機場接他、載他去飯店，活動結束後又載他去機場。

在往機場的路上，那位會員隨口問了一句：

「你最近在忙什麼？有什麼正在進行的事嗎？」

Misner 說：我在做一個系列，想找一些共同撰稿的作者。

那人說：喔？像是誰？

Misner 說：「有一個我一直想接觸但過不了他祕書那關的——哈維·麥凱。我很想跟麥凱先生聯絡上。」

那位會員說：

「喔，我認識哈維啊。事實上，我跟他的助理很熟。」

Misner 當場愣住。那位會員甚至不在同一州，也沒有在那邊做生意。

而那個人給的理由是這樣的：

「我很喜歡載作者。麥凱幾年前來過這裡，我自願去載他——就像我現在載你一樣。所以我跟他的助理變得很熟，我們直接叫名字，我也跟哈維聊過很多次。如果你想的話，我很樂意幫你引介給他的助理。」

結果：一通電話。

Misner 寄過的信、打過的電話，全部無效。而那位會員的一通電話就把門打開了。後來麥凱替他的好幾本書撰稿，也在 BNI 的年會上演講過。

而那個細節，才是這個故事真正的內容

Misner 講這個故事的重點是「你永遠不知道別人認識誰」。這句話沒錯，但它太被動了——它只能讓你多問幾次。

我認為真正該學的是那位會員，而不是 Misner。

他是怎麼認識麥凱的助理的？

他自願去做接送機。

停下來想一下這件事的性質：

  • 接送機是低價值的工作。它不需要專業、不會被記在功勞簿上、沒有舞台。
  • 接送機是低地位的工作。在很多場合裡，它是最資淺的人在做的事。
  • 所以幾乎沒有人搶。

而正因為沒有人搶，做的人就獨佔了一件極稀有的東西：

跟那個人單獨相處的一個小時，而且對方沒有其他事情可以做。

一場演講後的握手是三十秒，而且有二十個人在排隊。一趟去機場的車程是一小時，而且只有你們兩個。

所以這是一個非常值得學的策略，我把它整理成一句話：

在每一個場合裡，找出那個「有價值但沒有人想做」的角色。

典型的有：

  • 接送。一小時的獨處。
  • 簽到。你會見到每一個人，而且是他們進場時最需要被接住的那一刻。
  • 當攝影。你有正當的理由走到任何一群人面前，而且事後你手上有大家都想要的東西。
  • 收拾、善後。留到最後的那幾個人，通常是最核心的那幾個人。
  • 當講者的接待。整天跟著他。

這些角色的共同特徵是：低競爭、高接觸密度。

而它們在台灣有一個額外的優勢：做這些事的人會被記得，而且是被感激地記得。因為在我們的文化裡，願意做雜事的人被視為有誠意——那份印象比任何名片都持久。

但有一個關鍵的前提，不能漏掉

我要特別指出那位會員說的話裡，最容易被忽略的一句：

「我很喜歡載作者。」

注意他的說法。他不是說「我為了認識麥凱所以去載他」。

他是說他本來就喜歡做這件事。那是一個已經存在的習慣，而麥凱只是剛好出現在那個習慣的路徑上。

這一點極其重要，因為它決定了這個策略行不行得通：

如果你是為了接近某個人才去做那件雜事，對方感覺得到。

而如果那是你本來就在做的事——你一直都在幫忙接送、一直都在幫忙拍照——那麼當那個重要的人出現時，你只是照常做你的事。

這剛好呼應我在 Ep311 寫過的那件事：人脈要在你不需要的時候經營，因為那是唯一有效的時機。

那位會員能在車上自然地說出「我跟他的助理很熟」，是因為他真的很熟。而他之所以很熟，是因為他在完全沒有目的的時候，載了那個人一趟。

還有一個更容易被忽略的角色：那位助理

再看一次整個故事的結構。

Misner 過不了的那一關是助理。而最後打開門的，也是助理。

那位會員說的是：「我跟他的助理很熟，我們直接叫名字。」

這件事值得每一個做業務、做開發的人記住：

你以為的障礙，其實是唯一的入口。

多數人對助理、祕書、櫃檯、總機的態度，是想辦法繞過去。「怎麼樣才能不被擋掉」「怎麼樣才能直接找到決策者」——整個銷售訓練的傳統，都在教人怎麼跨過這一關。

而這個故事說的是相反的事：那個被大家當成關卡的人，如果他站在你這邊，他就是那把鑰匙。

而且從他的角度想：他每天都在被繞過、被敷衍、被當成障礙物。所以一個真正尊重他、記得他名字、把他當人看的人，他會記得非常久。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話很短：「人們真正渴望連結的是人，而非公司。」（P113）而在一家公司裡，最容易被當成「公司的一部分」而不是「一個人」的，就是這些位置。

我自己在診所裡也看得很清楚：一個廠商業務對櫃檯人員的態度，跟他對我的態度差多少——那件事我一定會知道，而且它會影響我的判斷。

「你都沒問啊」

Misner 講了另一個更短的故事。

有一次一位會員站起來，非常具體地說出他要找的人。而她的引薦人——就是當初帶她進分會的那位——站起來說：

「Sally，那個人是我嫂嫂。我跟她很熟。」

那位會員的反應是：「天啊。你怎麼都沒跟我講？」

而 Priscilla 在節目裡直接猜到了對方的回答：

「你都沒問啊。」

這個故事通常被講成「所以你要開口問」。而我認為它的結構更精確一點：

持有資源的人，自己不知道那是資源。

那位女士當然知道自己有個嫂嫂。她不知道的是——那個嫂嫂對你有價值。因為她不知道你在找誰。

這跟我在 Ep302 寫過的那位老太太是同一個結構：她閣樓裡有一幅梵谷，而她自己不知道。

所以你的具體請求，實際上在做的事情是：

你給了全場一把索引鍵。

而沒有索引鍵，資料庫再大也查不出任何東西。你的分會裡有四十個人，每個人認識幾百個人——那是一個上萬筆的資料庫。但如果你的查詢條件是「有需要的都可以」，那就等於沒有下查詢。

為什麼要花一年？因為那是三個「剛好」相乘

我想解釋一下那一年的時間到底發生了什麼，因為理解這件事會決定你要不要撐下去。

那個連結最後成立，需要同時滿足三個條件：

  1. 剛好有一個人認識目標對象（或認識他身邊的人）。
  2. 剛好那個人出現在你面前。
  3. 剛好你們處在一個可以聊到這件事的情境裡。

而這三個條件是相乘的。任何一個沒滿足，就什麼都不會發生。

回頭看那個故事：那位會員是符合條件一的人，而他出現了（條件二），但如果那天不是他載 Misner 去機場、如果他沒有隨口問「你最近在忙什麼」——條件三就不成立，這件事就不會發生。

所以一年不是因為那個連結很難找。是因為三個機率相乘之後，數字很小。

而這件事有一個很實際的推論：

你能做的不是「加強搜尋」，是「增加擲骰子的次數」。

每講一次，就是多擲一次。而且要在不同的場合講——因為每個場合的人不一樣，而且情境不一樣。

這也解釋了為什麼我在 Ep309 寫過的「一季換一個目標」是對的做法：一個目標必須被講很多次，才有機會撞到那三個剛好。如果你每週換一個，每一個都只被擲了一次骰子。

那次對話的形式，也值得學

最後一個我認為被完全忽略的細節：

Misner 那天並沒有在「請求」。

他沒有問「你認不認識哈維·麥凱」。他是在回答一個閒聊的問題——「你最近在忙什麼」——而他的回答裡包含了一段他卡住的敘事：我在做一本書、我想找作者、有一個我一直過不了他助理那關。

而這個形式為什麼比直接問有效？

因為直接問是一個是非題，而閒聊提供的是一整段有掛勾的敘事。

  • 你問「你認不認識哈維·麥凱？」——對方要做的是檢索。而人的主動檢索能力很差（我在 Ep332 寫過再認與回憶的差別）。
  • 你講「我在找作者，卡在某某的助理那一關」——對方要做的是聯想，而且你給了他好幾個掛勾點：書、作者、助理、被擋。

而那位會員之所以想起來，很可能就是「助理」這個詞——因為他跟那位助理很熟。如果 Misner 只問「你認不認識麥凱」，那個詞根本不會出現。

所以實務上的建議是：

不要只問「你認不認識某某人」。要講一小段你卡在哪裡的故事。

故事裡的每一個名詞，都是一個可能被勾到的點。

機制拆解：一個「一季一目標」的講法

把這一集變成可以照做的：

一、一季只設一個目標，而且要具體到名字或職稱＋公司。不要每週換。

二、準備兩個版本。

  • 三十秒的正式版（用在會議上）：「我這一季想認識某某公司的某某人。有沒有人認識他、或認識裡面的任何人？」
  • 敘事版（用在閒聊）：一小段「我在做什麼、為什麼需要接觸他、目前卡在哪裡」。這一版才是真正會成功的那一版。

三、在不同的場合講，不要只在分會講。每個場合是一組不同的人、一種不同的情境。

四、每次有人載你、你載別人、一起搭車、一起排隊、一起等餐——那些是最好的時機。因為那是最像閒聊的時刻。

五、找出你所在的每個場合裡「沒有人想做」的那個角色，去做它。而且要在你沒有目的的時候就開始做。

六、對每一個助理、櫃檯、祕書，記住他的名字。他們是唯一同時認識決策者、而且被所有人忽略的人。

最後

這個故事有一個很不浪漫的版本，而我認為那才是真的：

Misner 沒有做什麼特別聰明的事。他就是把同一件事講了一年，講到某一天在一輛開往機場的車上，剛好講給了一個剛好認識的人聽。

而那位會員也沒有做什麼特別聰明的事。他只是喜歡載作者，所以幾年前載了一個人，順便跟那個人的助理變成了朋友。

兩個人都沒有在執行什麼策略。

他們只是一個持續講，一個持續做——然後在某一個下午，那兩條線碰上了。

「人們真正渴望連結的是人，而非公司。」
——《大腦拒絕不了的行銷》羅傑·杜利，P113

本週行動

1. 這一季只設一個具體目標（名字或職稱＋公司），然後在不同場合反覆講。不要每週換。

2. 準備一個「敘事版」的講法——講你卡在哪裡的一小段故事，而不是問一個是非題。

3. 找出你的場合裡「有價值但沒有人想做」的角色（接送、簽到、拍照、善後），現在就開始做。

4. 記住每一位助理、櫃檯、祕書的名字。你以為的關卡，其實是唯一的入口。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 299《Connecting with a Top Executive》（2013-03-27；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中哈維·麥凱之經過為原講者自述），相關主題另見 Ep 302、Ep 309、Ep 311、Ep 325、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把重點由「你永遠不知道別人認識誰」轉向「去做沒有人想做的角色」、指出該策略必須在沒有目的時就開始、把助理重新理解為入口而非關卡、以「三個剛好相乘」解釋為何需要一年、以及「敘事版優於是非題」之提問形式建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP292｜他們為了幾則評價，多開了一段不好走的路——見證買到的不是「被選中」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 292

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 講了一個很日常的場景。

他和太太在一個不熟的城市，想找一家好一點的餐廳。太太翻當地雜誌的餐廳評鑑，他上網查評價高的店。

最後他們挑了一家牛排館。

而那家店相當偏僻，而且不太好到。

他自己也知道別人會問：為什麼？而他給的理由是：因為那家店的評價實在太好了——網路上和雜誌上都是。

見證真正買到的東西，不是「被選中」

這個故事通常被講成「評價很重要」。而我認為它其實說了一件更精確、也更值錢的事。

注意他們的處境：他們不是在兩家同樣方便的店之間挑一家。

他們是為了那些評價，多開了一段不好走的路。

所以評價的作用，不是讓你在候選名單裡贏過別人。

是讓人願意為你付出額外的成本。

而那個「額外的成本」可以是很多形式：

  • 多開二十分鐘的車。
  • 多等三個星期的預約。
  • 多付百分之三十的價錢。
  • 從別的縣市特地過來。

這件事對台灣的中小企業有一個很實際的含意：

口碑可以抵銷位置的劣勢。

這解釋了為什麼有些店開在巷子裡還要排隊，而有些開在大馬路上卻沒人。

而這是一個很划算的交換——好位置很貴，而口碑主要需要的是時間。一個資本不多的經營者，唯一能跟連鎖體系競爭的路徑，通常就是這一條。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句很短的話，剛好描述客人在做這件事時的處境：「從不確定性中找到確定性。」（P129）

那對夫妻不知道那家店好不好。而那些評價，是他們手上唯一能把不確定變小的東西。

而這一集最有價值的建議，藏在第三點

Misner 給了三個使用見證的方法。前兩個很直覺（放在網站上、在接待區放一本冊子），而第三個我認為是多數人沒有在做、但效果最大的：

把見證放進你的提案或報價裡——而且要挑跟這個對象有關的那幾則。

他講得很具體：如果你手上有很多見證，就從裡面找出跟這位客戶有連結的——可能是同一個產業，也可能是針對他特別在意的那個疑慮。

他舉的例子很清楚：如果這位客戶最擔心的是你交不交得出來、售後服不服務，那你就附上幾則專門講你的服務品質的見證。

而他的結論是：「讓它們針對這個特定的對象。這真的、真的很有力量。」

我想把這件事的原理講清楚，因為它值得。

通用的見證只證明一件事：你不是騙子

多數人的見證長什麼樣子？

「服務很好」「很專業」「態度親切」「一定會再來」。

這些話沒有錯，而且它們確實有一個功能——它們證明你是一家真實存在、而且不會坑人的公司。

但那只是及格線。它讓你進入候選名單，不會讓你被選中。

而針對性的見證在做完全不同的事：

它在回答一個具體的疑慮。

而那個疑慮，通常就是這筆生意真正卡住的地方。

想一下實際的情況。一位客戶在猶豫，他心裡的問題可能是：

  • 「這個價格會不會後面又追加？」
  • 「他們同時接這麼多案子，會不會排不到我？」
  • 「做完之後有問題，還找得到人嗎？」
  • 「我們公司比較小，他們會不會不重視？」

而一則寫著「服務很好」的見證，一個都回答不了。

但一則寫著「原本擔心我們規模小會被排在後面，結果是他們的負責人自己來看的」——這一則正中紅心。

所以這件事真正的操作重點是：

你必須先知道對方在擔心什麼，才知道要拿哪一則出來。

而這意味著見證的使用時機，不是在提案的開頭（那時候你還不知道他在意什麼），是在你已經聽出他的疑慮之後。

所以你需要的不是一份見證，是一個分類過的見證庫

這是我認為這一集可以延伸出來、最實用的一件事。

多數人的見證是按時間排列的——最新的放最上面，網站上放五則，其他的躺在信箱裡。

而正確的整理方式是按疑慮分類：

  • 價格類：擔心貴、擔心追加、擔心不透明。
  • 時效類：擔心拖、擔心排不到、擔心趕件品質差。
  • 品質類：擔心做壞、擔心不如預期。
  • 售後類：擔心出問題找不到人。
  • 規模類：擔心自己是小案子被忽略，或者擔心你接不了大案子。
  • 產業類：擔心你不懂他們這一行。

然後在每一格裡，放兩三則最有力的。

這件事做起來大概要一個下午。而做完之後，你在提案的時候就從「附上我們的客戶好評」變成「附上正好回答你那個問題的三則」。

差別非常大，因為前者是宣傳，後者是答辯。

「大家覺得一般人是沒有偏見的」——而 Misner 自己補了一句

他在解釋見證為什麼可信時說：消費者對其他人的見證，普遍比對企業自己的行銷訊息更信任。他們相信一般人是沒有偏見的，尤其如果那個人是朋友。

然後他自己加了一個修正，我覺得很值得注意：

「而給推薦的人其實確實有東西可以失去——如果你給了一個糟糕的推薦，你會損失一部分自己的名聲。」

這一點我在 Ep306 拆解過那份信任度調查時談過，這裡可以再推一步：

正因為推薦人有東西可以損失，那份推薦才可信。

而這個原則反過來也成立，而且很重要：

沒有東西可以損失的人，他的推薦沒有訊號價值。

這剛好解釋了一個現象——匿名評價的可信度，本質上就低於實名的推薦。

因為一個匿名帳號給了錯的評價，什麼後果都沒有。而你朋友介紹錯了，下次見面要面對你。

而在台灣，這件事的影響正在放大。當網路上大量的評價來自沒有身分、沒有代價的帳號，整個系統的訊號就變弱了——而實名的、面對面的推薦，相對價值就上升。

這不是懷舊，是訊號經濟學。

那本放在接待區的冊子，原理比形式重要

Misner 的第二個建議是：如果你的生意有很多客人上門，就把書面見證放進資料夾、套上護套，標上「客戶怎麼說我們」，放在接待區的桌上，讓客人在等的時候翻。

這個做法很有年代感（他還提到業務員應該隨身帶一本），但原理是不會過時的：

在等待的時間裡，放置說服材料。

而等待時間是一個被嚴重浪費的資源。因為那段時間裡，客人：

  • 無聊。
  • 不能離開。
  • 而且正在決定要不要相信你。

沒有任何廣告能買到這種注意力。

而台灣的現代版本可以是：候診／等候區的一本冊子、桌上的一張說明、牆上的板子、或者螢幕上的循環內容。

不過我必須誠實指出我這一行的限制，而且它很嚴格：

醫療機構的候診區，不能放病人的見證。

《醫療法》第 86 條列舉了醫療廣告不得採行的方式，其中包括「假借他人名義為宣傳」；主管機關函釋並明確禁止以病人或其他人之名義、體驗、感謝作為醫療廣告內容。而同法第 87 條規定，內容暗示或影射醫療業務者，視為醫療廣告。

所以那本冊子在醫美診所，必須換成完全不同的內容。

而我認為這反而是好事，理由很實際：

能放的東西是——衛教說明、怎麼判斷的指南、常見問題、術前該問醫師的五件事。

而這些東西的說服力，其實比「別人說我們好」更強。因為「教你怎麼判斷」把選擇權交還給對方，而「別人說我們好」是在要求他相信。

這一點我在 Ep327 寫過：當你不能講自己多好的時候，就講怎麼分辨好壞。

關於網路評價：經營它，但不要引用它

節目裡 Priscilla 提到 Yelp，而 Misner 說總部當時正在跟他們接觸。那是二〇一〇年前後的事，台灣的對應版本現在是 Google 商家評論。

而我想提出一個我認為很多台灣的醫療業者沒有搞清楚的區分：

你不能拿它去做廣告，不代表它不重要。

  • 不能做的：把病人的評價截圖放上粉專、放進網站、放進 DM、放在候診區。這些都是把它拿來當廣告內容。
  • 應該做的：認真經營它。因為那仍然是客人查核你的第一站——他會自己去看。

換句話說：經營它，但不要引用它。

而經營的方式只有一種是安全的，也是唯一有效的：把服務做好，然後讓願意寫的人自己寫。

要特別提醒的是，買評價、找人刷五星、以優惠換好評，在台灣是明確違法的行為。《公平交易法》第 21 條禁止虛偽不實或引人錯誤之表示或表徵；公平交易委員會對於薦證廣告之規範說明並要求薦證內容須為真實使用經驗，且利益關係須充分揭露。用折扣換評價，正是典型的未揭露利益關係。

機制拆解：一個下午建好見證庫

把這一集變成可以執行的：

第一步（30 分鐘）：把散落各處的好評收集起來。信箱、LINE 訊息、Google 評論、感謝卡、訂單備註。全部複製到同一份文件。

第二步（30 分鐘）：按疑慮分類，不要按時間。用前面那六格：價格／時效／品質／售後／規模／產業。

第三步（20 分鐘）：找出空格。

這一步是重點。哪一格是空的？而那一格，很可能正好是你成交率最低的那個環節——因為沒有人替你回答過那個疑慮。

找到之後，下次有客人在那一點上滿意時，主動開口請他寫幾句。

第四步：確認每一則都有使用同意，而且留下紀錄。用文字問、留下對方說「可以」的訊息（這一點我在 Ep301 寫過，這裡不重複）。

第五步：受管制行業改做另一件事。如果你在醫療、食品、金融保險，把力氣從「蒐集見證」轉到「製作判斷指南」——同樣是放在等待區、同樣是回答疑慮，但合法而且更有說服力。

最後

回到那家偏僻的牛排館。

那對夫妻不認識老闆、沒有人介紹、也沒有折扣。他們手上只有幾則陌生人寫的字。

而那幾行字，讓他們在一個陌生的城市裡，選擇了一條比較難走的路。

你的客人今天也在做同樣的事——他在用手上僅有的線索，決定要不要為你多走一段。

而你能給他的線索有多少，是你自己決定的。

「從不確定性中找到確定性。」
——《底層邏輯1》劉潤，P129

本週行動

1. 把所有好評收集到一份文件，然後按疑慮分類（價格／時效／品質／售後／規模／產業），不要按時間排。

2. 找出空的那一格。那很可能就是你成交率最低的環節。

3. 下次提案時，不要附「我們的客戶好評」，附「正好回答你那個疑慮的三則」。

4. 如果你在受管制行業：經營評價，但不要引用它。把等待區的內容換成「怎麼判斷」的指南。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 292《Ask for Written Testimonials》（Classic Podcast，2013-02-06；本集為 Ep 110 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 301、Ep 303、Ep 306、Ep 323、Ep 327，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄製時間較早，其中所提之網站與合作關係均已時過境遷。文中「見證買到的是讓人願意付出額外成本」之重新界定、「通用見證只證明你不是騙子」與應按疑慮分類建立見證庫之主張、「沒有東西可以損失的人其推薦無訊號價值」之推論、以及「經營評價但不要引用它」之區分，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 86、87 條及主管機關函釋、《公平交易法》第 21 條、公平交易委員會薦證廣告規範說明之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP291｜他說報表逼人交出敷衍的引薦——而「你不應該那樣做」並沒有回答他的問題

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 291

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位新會員寫信給 Misner，提出了一個很誠實、也很尖銳的問題。我把他的意思整理一下：

「我相信付出者收穫的哲學。但我的擔心是——我必須去『生』出引薦，才不會被當成在混。

而每週公布引薦數量的報表，強化了這件事。

我自認知道什麼是好的引薦、什麼不是。但是每出一次報表，那種『隨便塞給同伴一個乾癟引薦』的誘惑就增加一分。」

他的建議是：不要再做那個報表了，改成定期提醒大家什麼是好引薦、怎麼避免壞引薦。

而 Misner 不同意。

我認為這是一場兩邊都對一半的爭論，而且它的內容遠比表面上重要——因為同樣的爭論，在每一家有考核制度的公司裡都在發生。

先講 Misner 對的那一半，而且他是對的

他的核心論點是：

「我真心相信，在商業上，你衡量什麼就達成什麼。所以沒有衡量的目標，只是一廂情願的想像。」

這句話沒有問題，而且那位會員的提議會讓情況更糟。

理由很具體：

如果把所有數字拿掉，最先鬆掉的不是那些會給敷衍引薦的人，而是那些本來就沒在給的人。

因為在沒有任何紀錄的狀態下，「什麼都沒做」跟「做了很多」看起來是一樣的。而在那種環境裡，認真的人會先累。

所以廢掉衡量不是解方。它只是把一個看得見的問題，換成一個看不見的問題。

但他沒有回答那位會員真正問的問題

Misner 的回應是這樣的：

「這是否代表你應該給出爛引薦？絕對不是。任何『因為有報表所以給爛引薦』的解讀，都是對報表用意的誤解……我們該衡量的是正當的引薦。」

而我認為這一段，是一個道德的回答，而那位會員問的是一個機制的問題。

把他的問題重新讀一次：

他沒有說「制度允許爛引薦」。

他說的是：「制度製造了給爛引薦的壓力。」

而回答「不要屈服於那個壓力」，實際上等於承認了壓力存在，然後把責任交還給個人。

問題就在這裡：

當一個系統穩定地產生某種誘因，靠個人的自律去對抗它，長期一定會輸。

不是因為人不好。而是因為在四十個人裡，總會有一部分人屈服——而他們的數字會比較好看。

於是那位老實的會員會發現一件事：他因為誠實，所以在報表上看起來比較差。

而這正是他寫那封信的原因。

所以真正的問題是什麼

把它講清楚：

數量容易數，品質難數。所以任何系統，只要不刻意設計，都會自動漂向數量。

「你衡量什麼就達成什麼」這句話有一個沒說出口的下半句：

你也會達成那個衡量方式所允許的所有作弊方式。

而這不是這個組織特有的問題。它出現在每一個地方：

  • 用看診人次考核醫師 → 每個病人看得更快。
  • 用成交率考核諮詢 → 挑好談的客人，難的往外推。
  • 用結案數考核客服 → 想辦法讓案子結掉，而不是讓客人滿意。
  • 用出貨量考核產線 → 品檢變成障礙。

而每一個組織的第一反應都跟 Misner 一樣——「你不應該那樣做。」

劉潤在《底層邏輯2》裡講六標準差時有一句話，剛好是這件事的答案：

「『變態』的品質，源於『變態』的過程管理。」（P213）

意思很清楚：品質不是喊出來的，是管出來的。你不能用宣導取代設計。

那要怎麼設計？一個我認為可以直接用的改法

我在 Ep325 寫過那兩位比賽收名片的女士，也引過劉潤的一句話：「不要讓支出和支出競爭，要讓支出和收入競爭。」——同一個維度的比較，沒有意義。

把這個原則套到這裡，答案就出來了：

不要在「引薦數」旁邊再放另一個引薦數。要放一個由接收方提供的數字。

具體的做法是這樣：

  • 分母：你給出去的引薦數。這個由你自己報，就是現況。
  • 分子：這些引薦裡，被接收方認定為「值得跟進」或「已聯絡上」的數量。這個由收的人報，不是你報。

然後把兩者並列成一個比值。

而這個設計最關鍵的性質是：

它不能靠灌水提高。

因為分子由別人決定。你多塞十張沒用的單子，分母變大，比值反而變差。

換句話說：原本「多塞幾張」是穩賺的，現在「多塞幾張」有代價了。

一個改動，整個誘因方向就翻轉了。

而我必須加一個很重要的但書，否則這會製造出新的問題：

這個比值不能拿來排名。

因為一旦排名，人就會開始「只給最穩的、不敢冒險的」——而很多好引薦本來就是有風險的嘗試。那樣做等於用一個新的扭曲換掉舊的扭曲。

正確的用法是設一個下限：低於某個比例的人，由委員會私下關心一下（可能是他不知道怎麼判斷，也可能是有人在應付）。

用來發現異常，不要用來排高低。這是所有指標設計的通則。

「深呼吸，不要急」——這句話是對的，但它應該寫進制度

Misner 給那位新會員的建議是這樣的：

「深呼吸，多花點時間認識大家。引薦會來的。當你了解並信任這些人的時候，給引薦是很容易的事。」

而 Priscilla 補充得很好：新會員本來就比較難給出引薦，因為你不會去推薦一個你沒用過、也不夠了解的服務。這需要時間。

這兩段話我完全同意。但它們跟制度是衝突的。

你叫他不要急——而報表每週都在提醒他。

一句建議，對抗一個每週出現的公開數字。這場仗不用打就知道結果。

所以正確的做法不是把「不要急」講得更用力，是把它寫進制度：

新會員前三個月的引薦數，不納入一般統計，或者單獨列一區。

這樣「你不用急」就不再只是一句安慰，而是一件制度上真的成立的事。

而這個做法還有一個好處：它讓新會員的前三個月，可以名正言順地拿去做別的事——認識人、做一對一、學怎麼判斷什麼是好引薦。而那些事，剛好就是他日後給得出好引薦的前提。

我在 Ep304 寫過那個殘忍的時間軸：引薦的躍升發生在第一年之後，而續約的決定發生在第一年結束時。這件事同樣需要制度上的處理，而不是精神上的鼓勵。

還有一個細節，我認為值得特別講

那位會員的抱怨裡有一句：我們沒有在談什麼是好引薦。

而 Misner 的回應是，列出五、六個地方：新人包裡的入門光碟、會員入門手冊、會員成功計畫的訓練、《付出者收穫》這本書、以及電子報上的一篇專文〈引薦的定義是什麼〉。

他還特別提到，那本入門手冊的開頭第一句就是：「如果你什麼都不讀，就讀這一段。」然後接著給了好引薦的定義。

我認為兩邊都是對的，而這個矛盾本身很有意思：

資料確實存在。而那位會員確實沒有接收到。

而這件事的教訓，我認為是所有做管理的人都該記住的：

資訊的「存在」是供給方的說法，資訊的「到達」才是使用者的經驗。

當一位使用者說「你們沒有告訴我」，正確的反應不是列出五份他沒讀的文件來證明他錯了。

正確的反應是問：為什麼這些東西沒有走到他面前？

而答案通常很無聊：光碟沒有人放、手冊被收在資料夾裡、訓練是三個月後才排到、文章需要自己去搜尋。

這一點跟我在 Ep324 寫過的是同一件事——東西太多會讓人什麼都不做。而解法是節奏，不是數量。

放回台灣：我們的報表問題長得不太一樣

那位會員擔心的是「被當成沒在做事」。這個壓力在台灣同樣存在，但我觀察到的第一名壓力是另一種：

不想欠人情。

具體的樣子是這樣的：某位成員上週給了你一個引薦。而你這週如果什麼都沒給，你會覺得不好意思。

所以你會去找一個東西給他——而那個東西很可能就是敷衍的引薦。

注意這個動機跟報表無關。就算你把所有報表都廢掉，這個壓力還是在，因為它來自人情的記帳，而人情是自動記帳的。

所以在台灣，光是拿掉數字並不會解決問題。真正需要處理的是那個「一定要還」的節奏感。

而處理的方式，我認為是把回報的期程明講出來：

「引薦不是這禮拜還這禮拜。我這一季幫你留意，你這一季幫我留意。」

這句話把記帳的週期從「週」拉長到「季」。而週期一拉長，隨手塞一個的誘因就大幅下降了——因為你有時間等到一個真的。

這其實就是 Misner 講的「互惠法則」的落地版本。他說：

「互惠法則跟一般的『你來我往』不同，在於給予的人不應該、也不會期待立即的回報。你唯一需要確定的是：長期而言，只要投入夠多，這份慷慨會被群體裡的其他人回報。」

而那個「長期」如果沒有被講出來、沒有被制度承認，它就只會活在理念裡，而每週的報表活在現實裡。

機制拆解：三個改動，成本都很低

改動一：加一個由接收方回報的欄位。

「這則引薦我聯絡上了／我認為值得跟進」——由收的人勾。然後跟給出的數量並列。

用來看比值，不排名，只設下限。

改動二：新會員前三個月獨立計算。

讓「不要急」變成制度上成立的事，而不是一句安慰。

改動三：把回報的週期明講成一季。

在新人入會時就講清楚，並且在會議上偶爾重申。週期越短，敷衍的誘因越大。

而如果只能做一件，做第一件。因為它是唯一從結構上改變誘因方向的一件，其他兩件是輔助。

最後

Misner 在結尾說了一句我認為很好的話：

「這不是一場比賽。真的不是。你要的是品質，不只是數量。數量是好的，但品質更好。」

我同意這句話。而我這篇文章想補的只有一件事：

「這不是一場比賽」這句話，跟每週貼出來的排行，是兩個互相矛盾的訊息。

而當一個組織的說法和它的計分板不一致時，人會相信計分板。

所以如果你真心不希望它變成一場比賽，那要改的不是大家的心態。

是那張表。

「『變態』的品質，源於『變態』的過程管理。」
——《底層邏輯2》劉潤，P213

本週行動

1. 看一次你組織裡的每一個數字，問：這個數字最簡單的作弊方式是什麼？那就是你會拿到的東西。

2. 在任何「產出量」的指標旁邊，加一個由接收方回報的欄位。分子由別人決定，就灌不了水。

3. 用指標發現異常，不要用來排名。排名會製造新的扭曲。

4. 如果你希望大家不要急，就把它寫進制度——例如新人前三個月獨立計算。一句安慰打不贏一張每週的表。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 291《The Value of Evaluating》（2013-01-30；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 294、Ep 303、Ep 304、Ep 324、Ep 325，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之報表名稱、教材與訓練制度均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中指出「道德的回答無法解決機制的問題」、「衡量方式所允許的作弊方式必然會被達成」、以接收方回報作為分子的比值設計及其不得用於排名之但書、新會員前三個月獨立計算、以及把回報週期明訂為一季之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對原節目來信會員意見之整理係依逐字稿摘述，非逐字引用。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com