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給引薦

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EP287｜他對做禮籃的女士說「你幫不上我」然後轉身走掉——而她公公是鎮上最大的製造商

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BNI PODCAST ‧ EP 287

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位專案管理顧問，客戶是大型製造業，正在尋找引薦。

他跟一位經營小型禮籃生意的女士聊到，而她表示願意幫他。

他的反應是——Misner 用的字是 haughtily，傲慢地——他說他實在看不出來一個做禮籃的能怎麼幫他。

她說：「我不知道啊，你先說說你是做什麼的？」

他說：「我到製造廠去，幫他們改善流程。我很確定你不會聽過任何一個我需要認識的人。」

然後他轉身走掉。

而她的客戶裡，有好幾家大型製造公司。她認識裡面的人，包括不少高階主管——因為他們用過她的服務。

更重要的是：她的公公，擁有那個鎮上最大的製造公司。

他犯的錯不只是失禮，是一個推論上的錯誤

如果只把這個故事讀成「不要看不起人」，那它就只是一個道德故事，而道德故事很難改變行為。

我認為值得看的是他推論的結構：

他用對方的職業，推論對方的人脈。

而這個推論之所以不成立，理由很具體：

一個人的人脈，主要不是由他的職業決定的，是由他的「接觸面」決定的。

而有些職業的接觸面極廣，社會地位卻不高。這兩件事完全沒有相關性。

把它列出來會很清楚：

  • 做禮籃的：她的客戶是「需要送禮的人」——也就是每一家公司的老闆或行政主管。而且她知道他們送給誰、送多少。
  • 牙醫：每個人都要看牙，而且要張著嘴、躺在椅子上、聽你講四十分鐘。
  • 美髮、美容：一個月見一次，每次聊四十五分鐘，而且聊的是私事。
  • 園丁、居家清潔：他們進得了別人的家，看得到別人真正的生活。
  • 保險業務、房仲、記帳士：他們知道每個人的財務狀況和家庭結構。

這些職業的共同點是三個：

低門檻、高頻率、高私密性。

而人脈的價值，剛好就是由這三項決定的——不是由頭銜決定的。

Misner 自己也舉了同樣的例子：他說有些分會會講「我們要做企業對企業的生意，我們不要脊骨神經醫師、不要牙醫、不要做化妝品的」——

而他看過最大的幾筆引薦，其中兩筆分別來自一位做化妝品的和一位牙醫。

而這個故事裡最值得注意的，是她的反應

Misner 的描述是：

「那位做禮籃的女士微笑，什麼都沒說。她基本上握著一個她沒有分享的祕密。」

停在這裡。

她沒有追上去解釋。

而多數人在被輕視之後，第一個衝動是什麼？證明自己。「其實我認識某某某喔」「其實我的客戶包括……」

她沒有。

為什麼？

我認為不是因為她生氣，也不是因為她要看好戲。是因為在那個當下，她已經得到結論了。

想一下她的處境：如果她替他引薦，她等於把自己的一部分名聲借給他，然後把他送到她公公、她客戶的面前。

而她剛剛親眼看到，這個人怎麼對待一個他認為沒有價值的陌生人。

那她憑什麼相信，他不會用同樣的方式對待她介紹過去的人？

所以她的沉默不是委屈，是判斷。

而這件事有一個推論，我認為是這一集最該記住的：

你對「用不到的人」的態度，是你對「用得到的人」的態度的預告。

而懂的人正在看這個。他們不是在看你怎麼對他們——那個沒有資訊量，因為每個人都會對有價值的人客氣。

他們在看你怎麼對服務生、對櫃檯、對那個他們認為幫不上你的人。

我自己在診所裡就是這樣判斷廠商的。一位業務對我的態度，跟他對我們櫃檯人員的態度，如果差很多——那件事我一定會知道，而且它會影響我後續所有的決定。

馬斯洛在《動機與人格》裡描述人最深的需求時寫過一句：「因為自身而非表象或扮演的角色被愛與尊重。」（P439）

那位顧問看到的是一個「禮籃業者」。而他錯過的，是一個人。

「執行長們正在躲你」

這一集裡 Misner 講了一段很不客氣、但我認為極有價值的話。

他說，做了二十幾年，他還是會遇到不懂這件事的人。那些人說：「話是這樣說，但我需要認識某某組織的執行長。」

而他的回答是：

「執行長不想認識你。他們正在躲你。真的。

他們說他們想加入這類組織，但執行長不會出現在你進得去的組織裡。有專門給執行長的組織——我不想在節目上點名，但那些一個月要花超過一千美元，而且你必須證明自己是一家數百萬美元公司的執行長，否則他們不讓你進去。就這樣。

所以他們在躲你。」

這段話糾正的，是一個非常花時間的錯誤策略：直接往上攀。

而正確的路徑是側面進入：

不要去找那位執行長。去認識每天接觸他的人。

而那些人，通常就在你進得去的地方：

  • 他的會計師、記帳士。
  • 他公司裡負責採購或行政的人。
  • 他的祕書（我在 Ep299 寫過，那位被所有人當成關卡的人，其實是唯一的入口）。
  • 他孩子的老師、他們家長會的其他家長。
  • 他常去的那家餐廳的老闆。
  • 幫他家整理庭院的人。

往上很難，往旁邊很容易。而往旁邊繞一圈，通常比往上爬快。

那個高爾夫球的故事，可以一般化的部分只有一句

Misner 講了另一個例子。

一位高端地產開發商被邀請去參加一個人脈組織的高爾夫球賽。他去了，但只是因為他喜歡打球——他覺得自己做那麼大，不需要經營人脈。

而他之所以留下來參加賽後的頒獎晚宴，只是因為他那一組贏了。

在晚宴上，他剛好坐在一位理財顧問旁邊。聊著聊著，他提到自己有一個開發案，銀行貸款一直談不下來。

而那位理財顧問說：我可能有興趣投資。

接下來幾天，兩人在談一筆六位數的交易。

老實說，這是一個關於運氣的故事——Misner 自己也承認：「你永遠不知道你會坐在誰旁邊。」

而我認為它可以被一般化的部分，不是「去參加活動就會有好事」。

是更精確的一件事：

留下來吃飯。

那位開發商如果沒有贏球、沒有留下來吃那頓晚餐，什麼都不會發生。

而這一點我在這個系列裡寫過好幾次，因為它反覆出現：

  • Ep302：那位老太太是在 Ken Wilkie 要離開的時候，才提到閣樓裡的東西。
  • Ep295：散會後走去停車場的那十分鐘，才是真正的對話發生的地方。

共同的結構是：正式流程結束之後留下來的那一小群人，密度永遠比流程本身高。

因為在那個時候，議程沒了、角色鬆了、大家都放下了要表現的壓力。

所以最實用的建議可能是最無聊的那一句：不要在流程結束的那一秒就離開。

放回台灣：我們用頭銜判斷，而頭銜在台灣特別不可靠

台灣的場合裡，這個錯誤特別容易犯，理由有兩層。

第一層：我們對「職業階序」的敏感度很高。

在一場飯局裡，我們會很快地判斷誰值得多聊幾句。而那個判斷幾乎都是用名片上的頭銜做的。

第二層，也是關鍵的：在台灣，真正有資源的人，名片上常常看不出來。

幾種很典型的：

  • 傳產二代。名片可能寫「特別助理」或「業務經理」，而他家的工廠是全球某個零件的主要供應商。
  • 隱形冠軍的老闆。公司名字你沒聽過，但那個東西全世界七成是他們做的。
  • 有土地的人。名片上什麼都沒有。
  • 退休的公務人員或老師。沒有頭銜了，但他認識的人橫跨三十年。

所以我認為在台灣的場合，有一個比看頭銜可靠得多的方法：

不要用頭銜判斷，用問題判斷。

而最有效的那個問題是：

「你們主要的客戶是哪一種？」

然後聽他怎麼描述。

因為「客戶是誰」比「頭銜是什麼」誠實得多——頭銜是自己印的，客戶是市場給的。

一個名片上寫「業務」的人，如果他的客戶是三家上市公司的採購，那他的接觸面比多數「總經理」都廣。

機制拆解：三個可以立刻改的習慣

一、把「你是做什麼的」延長成三句。

多數人問完職業就結束了，而職業是這場對話裡資訊量最低的一項。往下再問兩句：

  • 「你們主要的客戶是哪一種？」
  • 「那些客戶通常是怎麼找到你的？」

這兩句會讓你看見他真正的接觸面。而多數人從來沒有被問過第二句。

二、對「看起來幫不上忙」的人，多留三十秒。

不是出於禮貌，是因為那個判斷的準確率很低——而三十秒的成本，遠低於錯過一個人的成本。

而且如同前面說的：有人在看你怎麼對待這些人。

三、不要在流程結束時離開。

多留十五分鐘。那十五分鐘的密度，比前面兩小時都高。

最後

Priscilla 在節目裡補了一句，我覺得說得剛好：

「這跟你對人的整體態度有關。那種態度本身就很有吸引力，而且光是展現出你是什麼樣的人，就可以帶來各種引薦。」

而 Misner 接的那一句更直接：

「就算你不認為對方能給你什麼，也要以專業的態度對待他們。有些人會看著別人然後想『這個人幫不了我，我走了』。

老實說，那些人本來就不是我想跟他們往來的人。」

我讀完這一集之後想到的是：

那位顧問走掉的時候，他覺得自己節省了時間。

而他實際上做的事情是——在那個鎮上最大的製造商的媳婦面前，示範了一次他會怎麼對待別人。

而他一輩子都不會知道這件事。

「因為自身而非表象或扮演的角色被愛與尊重。」
——《動機與人格》亞伯拉罕·馬斯洛，P439

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「類別化的過程仍然主宰我們的心智生活」　P039

奧爾波特這本書寫的是偏見怎麼形成，而他的答案不是「壞人比較多」，是我們的腦袋天生就用類別在省力。這一集那位顧問並沒有惡意，他只是在兩秒鐘之內完成了一次分類：做禮籃的＝小生意＝跟我無關。錯的不是分類本身，是他把「這個人做什麼」直接當成了「這個人認識誰」。而人脈從來就不長在職業欄位上，它長在對方的家庭、鄰居和上一份工作裡——那些你不開口問就永遠不會知道的地方。

本週行動

1. 認識新朋友時多問兩句：「你們主要的客戶是哪一種？」「他們通常怎麼找到你的？」客戶比頭銜誠實。

2. 停止用職業推論人脈。人脈由接觸面決定——低門檻、高頻率、高私密性的職業，接觸面最廣。

3. 不要往上攀，往旁邊繞。去認識每天接觸那位決策者的人。

4. 活動結束後多留十五分鐘。那十五分鐘的密度比前面兩小時高。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 287《You Never Know Who They Know》（Classic Podcast，2012-12-19；本集為 Ep 206 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中禮籃業者與高爾夫球賽兩則故事為原講者轉述，細節未經查證），相關主題另見 Ep 295、Ep 299、Ep 302、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「人脈由接觸面而非職業決定」整理為低門檻／高頻率／高私密性三項判準、把該位女士的沉默解讀為判斷而非委屈、「你對用不到的人的態度是對用得到的人的態度的預告」、「往旁邊繞比往上爬快」之路徑主張、以及台灣宜用「客戶是誰」取代頭銜作為判準之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP286｜有人給了他一個引薦，然後說：如果成交，我要抽成

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BNI PODCAST ‧ EP 286

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位加入十四年、當過幹部的會員寫信給 Misner，問了一個他從來沒遇過的狀況：

「有一位成員拿了一個引薦給我，然後說——如果我跟這個引薦做成生意，他想要一筆佣金。

我當場愣住，什麼都沒說。我自己絕對不會這樣要求別人。這件事以前從來沒有被提起過。」

那筆生意最後沒有成交，所以他不必進行那場他覺得會很尷尬的對話。而他想知道：組織對這件事的規定是什麼？

Misner 的回答是：沒有規定。

而他接著給了一個非常明確的個人立場。我認為這一集值得寫，不只是因為那個立場，是因為他解釋立場的方式——以及他最後講的那段關於「什麼時候該訂規則」的話。

他畫的那條線，關鍵不在內容，在時序

Misner 說，「付出者收穫」不等於「給我錢，我就給你引薦」。而他把界線示範得很清楚：

不行的版本：「我要給你一個引薦，但你得回我一個。」

沒問題的版本：「我有一個引薦給你，希望對你有幫助。」……幾個月後……「上次那個後來怎麼樣了？如果你有機會幫我留意，我會很感謝。」

他說：「開口要引薦沒有任何問題。但如果你把它變成有條件的，那就變成交易了。」

而他用了一組我覺得很精準的對比：

「這不是一條交易性的法則，這是一條轉化性的法則。」

我想把這條線講得更清楚，因為它可以用在很多地方：

兩者的差別不在內容，在時序與條件性。

  • 先講好，回報就變成條件。
  • 事後表達，回報就是期待。

而條件性是關鍵，因為一旦有了條件，這件事就從關係變成合約。

而合約有一個特性：它有明確的邊界，所以做完就結束了。你付了錢，我給了引薦，兩清。

關係沒有邊界，所以它會累積。

一筆兩清的交易做完是零。而一份沒有結算的人情，會在兩年後以你意想不到的形式回來。

而更有意思的是：小額報酬的效果，常常比不給還差

Misner 講了一個很務實的觀察：

「多數人能給的那種介紹費金額，根本不足以打動人。也許如果你講的是好幾萬美元，你會引起一個生意人的注意。但一般人給得起的介紹費，就是沒有激勵效果。」

而他提到自己寫過的一篇文章裡有一個例子：送禮物比給現金有效得多——而那份禮物的價值，遠低於原本給的現金。

這件事聽起來違反直覺，但它有一個很紮實、而且被反覆驗證過的解釋：

金錢會把一個社會性的互動，切換成市場性的互動。

而一旦切換過去，人的計算方式就整個變了。

在切換之前，他介紹客戶給你的動機是：

  • 我想幫他。
  • 我想被感謝。
  • 我想在那個房間裡被看見。
  • 我覺得這樣做是對的。

而這些動機不但免費，而且強度很高。

切換之後，他的計算變成：

「我介紹這個案子，可以拿三千塊。三千塊值得我花這些時間、動用這個關係、承擔萬一做不好的尷尬嗎？」

而答案往往是：不太值得。

所以那筆錢做的事情是——它用一個很弱的市場動機，取代了一個很強的社會動機。

而禮物之所以有效，理由也在同一個地方：

禮物不能被換算。

一份禮物停留在社會性的框架裡（「他有心」）；而一筆現金會立刻被換算成時薪（「這個換算下來一小時多少」）。

柯維在《與成功有約》裡有一句話，剛好講到這個層次的動機：「信任可以激發最強烈的動機。」（P279）

而那正是金錢買不到、卻很容易被金錢趕走的東西。

放回台灣：這件事在有些行業不是倫理問題，是刑責問題

Misner 的討論全程停在「這是不是好主意」的層次。而在台灣，有幾個行業必須先跨過一個更前面的問題：這件事合不合法。

我自己的行業就是限制最嚴的那一類，所以我要講清楚：

醫療

《醫療法》第 61 條第 1 項規定，醫療機構不得以中傷、詐欺或其他不正當方法，招攬病人；同條第 2 項規定，醫療機構及其人員不得利用業務上之機會，獲取不正當利益。違反者依同法第 103 條處罰鍰，情節重大者並得處停業或廢止開業執照。

而實務上，支付「介紹病人的佣金／抽成」，是主管機關認定的典型不正當招攬，裁罰案例並不少見。這件事在醫美領域尤其常見，也尤其危險。

不動產

《不動產經紀業管理條例》第 19 條規定，經紀業或經紀人員不得收取差價或其他報酬，其經營仲介業務者，並應以委託人或相對人所支付之報酬為限。私下的介紹金安排，很容易踩到這一條。

保險

業務員的招攬行為受《保險業務員管理規則》拘束，佣金給付的對象有明確限制。把佣金分給沒有登錄的人，是常見的違規態樣。

涉及公務員或公營事業

如果那位「介紹人」的身分涉及公務員，可能觸及《貪污治罪條例》與《公務員廉政倫理規範》。這一條沒有模糊空間。

而還有一項幾乎所有人都忽略的：稅。

就算你所處的行業可以合法支付介紹費，那筆錢也是所得。

給付的一方要辦理扣繳、開立扣繳憑單；收受的一方要申報。而台灣實務上非常常見的做法是「私下包個紅包」「用現金給」——那在稅務上是有問題的，而且問題出在給付方。

所以我的建議很簡單：

如果你要付介紹費，就正式付、開單、入帳。如果它不能正式付、不能開單、不能入帳——那它本來就不該付。

這一句是一個很好用的自我檢查：能不能攤在陽光下，就是它該不該做的判準。

而 Misner 最後那段話，才是這一集最有價值的部分

Priscilla 提到她曾經送過一份小禮物，給另一個分會裡引薦她的人，她想知道 Misner 的看法。他說禮物是好的，他推薦。

然後他講了一段關於要不要訂規則的話，我認為它的價值超出這個主題很多：

「如果這真的是很普遍的做法，那我們就應該訂一條政策。但我很猶豫要為分會裡可能發生的每一件事都訂一條政策。

我希望這一集節目——現在全世界都聽得到——可以在不訂政策的情況下，把這個哲學說清楚。我真心相信我們不應該對每一件事都訂政策。

我們應該聚焦在說明這個計畫的『意圖』。那才是引導我們這種組織最好的方式。

當然，政策是重要的，有一些是必須明訂的。但我認為這一件應該透過訓練和教育處理，而不是政策。」

這是一個很成熟的組織設計立場。而我想把它背後的判準整理出來，因為它可以直接用：

什麼時候該訂規則，什麼時候該講意圖？

該訂規則的情況：後果嚴重、而且不可逆。

例如安全、法律、財務授權、個資。這類事情你不能等人「理解」——你需要他在理解之前就先停下來。

該講意圖的情況：情境變化多、判斷需要脈絡。

例如什麼算好的引薦、怎麼跟進、怎麼對待來賓。因為規則一定寫不完，而寫不完的規則會被鑽。

而 Misner 那句「我不想為每一件事訂政策」背後，有一個很實際的成本，值得每個管理者知道：

每多一條規則，就多一個「只要沒違反規則就沒問題」的空間。

規則越細，人越會用規則思考，而不是用意圖思考。

而一個只用規則思考的組織，遇到規則沒寫到的情況時，會做出最糟的判斷——因為它已經沒有判斷的習慣了。

這一點跟我在 Ep300 寫過的那件事其實是同一個硬幣的兩面：不理解就拆掉流程會出事，而只照規則不理解意圖，同樣會出事。兩者都指向同一個要求——要讓人知道「為什麼」。

機制拆解：介紹費這件事，分會該怎麼處理

把這一集變成一份可以在幹部會議上討論的東西：

第一，把「要求」和「主動給」分開，兩者的性質完全不同。

  • 事前要求佣金作為引薦的條件 → 這會改變整個系統的性質，應該明確不接受。
  • 事後主動表達感謝 → 完全沒問題，而且應該被鼓勵。

第二，感謝的形式，優先順序建議是這樣：

  1. 公開的感謝見證（在會議上講出來）——成本零，效果最大，因為它給的是這個人在房間裡的地位。
  2. 一則具體的私訊或手寫卡片——包含「你為此花了多少力氣」（我在 Ep293 寫過那個三段式的感謝）。
  3. 一份小禮物——不能被換算成金額的那種。
  4. 現金——放最後，而且在多數受管制的行業裡，是不能做的選項。

第三，受管制行業的成員，應該在入會時就講清楚。

「我這一行不能支付介紹費，這不是我不感謝，是法規不允許。我會用別的方式回報。」

先講出來，就不會有人來問，也不會有人覺得你小氣。而在台灣，這一句話特別重要——因為沒講的話，別人會用「他大概不想」來解釋。

第四，如果真的要付，就正式付。開單、入帳、扣繳。不能公開處理的，就不要處理。

最後

回到那位會員的處境。有人拿了引薦給他，然後開口要抽成，而他當場愣住、什麼都沒說。

我想補一件他沒問、但我認為更實用的事：當下該怎麼回應？

而在台灣，我認為最好的回應是把責任放在制度上，不要放在對方身上：

「不好意思，我們這一行不能付介紹費，法規上不行。不過真的很謝謝你想到我——如果成了，我一定在會議上好好講一次。」

這句話做了三件事：拒絕了、給了理由、而且立刻提供了一個替代的回報。

而最後那一項是關鍵。因為對方要的其實未必是錢——

他要的可能只是「我做的這件事被算數」。

而那個東西，你給得起，而且不用花錢。

「信任可以激發最強烈的動機。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P279

本週行動

1. 把「事前要求佣金」和「事後主動感謝」分清楚。前者改變系統性質，後者應該被鼓勵。

2. 感謝優先用公開的見證，其次是具體的私訊，再其次是不能換算金額的小禮物。現金放最後。

3. 如果你在受管制行業，入會時就主動說清楚「我這一行不能付介紹費」。先講，別人才不會誤會。

4. 檢查你的組織：哪些事該訂規則（後果嚴重且不可逆），哪些事該講意圖（情境多變）。規則越細，人越不會思考。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 286《Finder’s Fees in BNI》（2012-12-12；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 291、Ep 293、Ep 298、Ep 300、Ep 303，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之組織立場係當時之個人意見而非正式政策，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把界線歸結為「時序與條件性」、以「金錢將社會性互動切換為市場性互動」解釋小額報酬何以反效果、「該訂規則／該講意圖」之判準，以及當場回應的三段式說法，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 61、103 條、《不動產經紀業管理條例》第 19 條、《保險業務員管理規則》、《貪污治罪條例》、《公務員廉政倫理規範》及扣繳申報義務之提醒，僅為原則性提醒而非法律或稅務意見；各行業規範不同，個案請洽專業人士或主管機關。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP284｜線上輸入之後，那張紙條還要不要填？——答案是要，而且理由不是懷舊

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BNI PODCAST ‧ EP 284

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的內容大半是二〇一二年的系統功能介紹，那些細節早就過時了。

但裡面有一段對話，處理的是一個到今天都還在發生的問題——而且他們的答案，我認為是對的。

那個很實際的問題

Priscilla 提出的困擾很具體：

她的分會有一個抽獎環節，而要參加抽獎，你必須投一張實體的引薦單進去。

所以那些已經在線上輸入過的人，還得把報表印出來、用剪刀剪成一張一張、帶到會議上——她的形容是「感覺很麻煩」。

而系統負責人 Jeremy 給的解法很務實：如果你懶得印，就拿一張空白的引薦單照常填，然後在投進去之前，在上面畫一個 X，讓負責統計的幹部知道不要重複計算。

而 Misner 接的那一段，才是這一集真正的重點：

「流程其實沒有改變。你不需要改變會議。事實上，我們強烈建議你不要改。

我們還是希望你在會議上傳遞引薦，引薦還是要用引薦的方式處理。我們只是加上一個線上的元素。」

為什麼「不要改變會議」是對的

從效率的角度看，這個決定是不合理的。

資料已經在線上了。再填一張紙、再投一次、再讓某個人去分辨哪些要算哪些不算——這是純粹的重工。

而我認為他們是對的，理由是：

那張紙同時在做四件事，而數位化只取代得了其中一件。

把它拆開來看：

功能一：記錄。誰在什麼時候給了誰什麼引薦。
→ 線上做得更好。不會弄丟、查得到、不用手動輸入。這一項應該數位化。

功能二：儀式。你站起來、說出來、把它投進籃子裡。
→ 線上完全做不到。而這個動作對做的人有意義——它是一個完成的姿態。

功能三：公開性。全場看到今天有多少東西被傳出去。
→ 線上做不到。而這一項的價值極高——它是那些正在懷疑「這裡到底有沒有用」的人，唯一能看到的證據。而對來賓來說更是如此（我在 Ep318 寫過，來賓的感想要排在引薦環節之後才問，就是為了這個）。

功能四：獎勵。抽獎資格。
→ 線上需要另外設計，而多數人忘了設計。

所以他們的處理方式——保留實體流程，只把「記錄」那一項移到線上——正好是唯一正確的解法。

而這件事可以一般化成一條規則，我認為它適用於任何一次數位化：

在你把一個實體流程數位化之前，先問：這個動作有幾個功能？

只把「記錄」數位化。不要把「儀式」和「獎勵」一起數位化掉。

因為記錄是資料問題，而儀式和獎勵是人的問題——而人的問題不會因為資料變乾淨就自動解決。

而這件事後來真的出過事

我在寫 Ep338 那一集的時候（時間上比這一集晚一年多），談到一個很有意思的現象：

有些分會導入線上登記之後發現，成員在線上輸入完之後，還是會再寫一張紙條交出去。

而理由不是他們不信任系統，也不是他們不會用。

是因為那張紙條是他們唯一立即得到的肯定。

你在線上按下送出，沒有人看到。而你在四十個人面前站起來把它投進籃子裡，有人看到。

所以那句「不要把儀式一起數位化掉」不是懷舊的說法，是一個被實際驗證過的教訓。

而我在那一集寫下的結論，這裡再講一次，因為它是我認為這整件事最重要的一句：

當你把一個流程自動化的時候，小心不要把裡面的獎勵也一起自動化掉。

那個「終身統計」功能，做對了一件事，也漏了一件事

Jeremy 介紹了一個新的首頁：登入之後，你所有的數字就在眼前——過去十二個月的引薦、感謝、來賓、一對一、進修時數。

而他特別提到終身累計：

「我加入快十一年了，我可以回頭看到我整個會籍期間幾乎每一筆活動。能夠在登入的那一刻，就看到投資報酬擺在眼前，是很棒的。」

我認為這個功能解決了一個真實的問題，而且我在 Ep321、Ep297 都寫過那個問題：

任何持續性的投入，成本都非常清楚，收益都非常模糊。

年費是一個精確的數字，時間是你身體記得的東西。而收益分散在幾十筆生意裡、延遲好幾個月、而且混雜著其他原因。

所以把累計的產出變成一個可見的數字，確實有價值——它把模糊的那一邊，變得跟清楚的那一邊一樣清楚。

但它只做了一半。

那個畫面上有：我給了多少引薦、帶了多少來賓、做了多少一對一。

而畫面上沒有：我付了多少會費、花了多少小時、那些小時值多少錢。

所以它仍然是單邊的——跟我在 Ep297 批評過的那份自評表，是同一個結構問題。

而單邊的儀表板，看久了會產生一種確信，而那個確信沒有經過檢驗。

如果我可以加一個欄位，我會加最無趣的那一個：「你今年投入的時數」。

因為一個誠實的儀表板，兩邊都要有。

而有一個設計，我認為值得特別稱讚

Jeremy 提到一個新增的統計項目：「你收到的成交感謝」——也就是別人因為你的引薦而成交、回頭感謝你的金額。

而他強調了它的隱私設計：

「因為隱私功能的關係，只有你自己看得到。就算是我，擁有神一般的權限，我也看不到那個資訊。那是百分之百保密的，只屬於你。」

這個設計很少見，而我認為它非常正確。理由值得說清楚：

如果幹部看得到每個成員賺了多少，那個資訊一定會被用來做判斷。

誰值得投資時間、誰在混、誰快撐不下去了、誰其實不需要我們——這些判斷會自動發生，而且多半是善意的。

而只要成員知道自己會被看到，結果就只有一個：

他會少報。

所以這個保密設計實際上是在保護資料的品質——

只有在一個數字不會被拿來評價你的時候，你才會誠實地填它。

而這一點在台灣要特別強調，因為我們的分會很喜歡公布成交金額排行。

那件事看起來很激勵人，實際上會摧毀那個數字的可信度——而一旦數字不可信，它就不能再拿來判斷任何事了。

另外要提醒的是：成員的營業額涉及營業上的敏感資訊。《個人資料保護法》第 8 條要求蒐集時應告知蒐集目的與利用範圍，第 20 條規定利用不得逾越特定目的必要範圍。如果要蒐集成交金額，用途必須事先講清楚，而且不應該在未經同意的情況下公開個別成員的數字。

那些數字，要怎麼讀

節目裡提到幾個數字：系統上線十天內，就有超過一萬張線上單、超過兩百五十萬美元的成交回報。而二〇一一年全年，這個組織回報的是超過六百萬則引薦、超過三十億美元。

照我一貫的立場，這些數字要怎麼讀：

它們是自我回報的，沒有查核機制。

而自陳的成交金額有一個穩定的偏誤方向：人傾向報好的，不報壞的。

成交了會有人填一張感謝單。而沒成交的，沒有人會填一張「謝謝你的引薦但沒有成」。

所以這類數字反映的是活動量與成功的案例，不是這個系統的整體效率。

我指出這件事不是要唱衰——六百萬則引薦本身就是一個很驚人的活動規模，那不需要靠金額來證明。

我只是認為：當一個數字被用來說服你的時候，先看它是怎麼被產生的。

放回台灣：我們的問題是「兩套並行，互相對不起來」

台灣的分會現在多半不是用某個統一的系統，而是LINE 群組加上 Google 表單，再加上紙本。

而典型的狀況是：

  • 會議上填紙本。
  • 有人在群組裡回報。
  • 幹部另外做一份 Excel。
  • 而三者的數字對不起來。

結果是：沒有人相信任何一份數字，於是所有的數字都停止被使用。

而解法其實不複雜，就是一句話：

只能有一個「真相來源」。

具體怎麼做：

第一，決定哪一個是真相來源。建議選最容易輸入的那一個，不是最完整的那一個——因為完整但難用的系統，最後會沒有人填（這一點我在 Ep290 寫過：最好的系統是你真的會用的那一個）。

第二，其他所有的形式，只保留儀式功能，不保留記錄功能。

紙本繼續填、繼續投進籃子、繼續抽獎——但它不再是資料的來源。沒有人需要把它輸入到任何地方。

第三，把「已回報」的標記做在紙本上。就像 Jeremy 說的那個 X。這樣兩套系統可以並存而不打架。

第四，統計只從真相來源出。而且每個月公布一次，讓大家知道那份數字是活的。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，用在這裡剛好：

「學霸兩支筆，差生文具多。你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。」（P096）

機制拆解：任何數位化之前的四個問題

把這一集整理成一份檢查表。在你要把任何一個實體流程搬上線之前，先問：

一、這個動作除了記錄之外，還在做什麼？

儀式？公開性？獎勵？社交接觸？如果有，那些不能一起搬走。

二、誰會因為這個改變而少了什麼？

通常是最基層的那一群——那位靠著投紙條得到肯定的成員、那位靠著收單子而跟每個人講到話的幹部。

三、新的方式，輸入成本有沒有比舊的低？

如果沒有，它不會被採用，不管它多先進。而「要先印出來再剪」這種設計，注定失敗。

四、兩套並行的期間，怎麼避免重複計算？

要有一個明確的標記方式，而且要在第一天就講清楚。否則過渡期的混亂，會讓人對整件事失去信任。

最後

我覺得這一集最值得記住的，是 Misner 那句聽起來很保守的話：

「事實上，我們強烈建議你不要改變會議。」

一個正在推廣新系統的人，跟大家說「不要因為這個系統而改變你們原本在做的事」——這在推廣新東西的時候是很少見的態度。

而它背後的判斷我認為是對的：

系統要服務流程，不是流程要遷就系統。

而每一次數位化失敗的時候，幾乎都是因為這句話被倒過來了。

「學霸兩支筆，差生文具多。你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。」
——《底層邏輯2》劉潤，P096

本週行動

1. 數位化之前先問：這個實體動作有幾個功能？只把「記錄」搬上線，不要把儀式和獎勵一起搬走。

2. 確定你的組織只有一個「真相來源」，而且選最容易輸入的那個，不是最完整的那個。

3. 儀表板兩邊都要有：不要只顯示產出，也要顯示你投入的時數與費用。

4. 不要公布個別成員的成交金額。一個會被拿來評價你的數字，你就不會誠實地填它。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 284《Passing Referrals Online》（2012-11-28；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 290、Ep 297、Ep 318、Ep 321、Ep 338，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之系統功能、頁面、開放區域與聯絡方式均已變更或失效，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把引薦單拆解為記錄／儀式／公開性／獎勵四項功能、「只把記錄數位化」之規則、對單邊儀表板之批評、把保密設計理解為保護資料品質、以及數位化前的四個檢查問題與「單一真相來源」之作法，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中所引之引薦則數與成交金額均為自我回報之數據，無查核機制，且僅計入成交案例，不宜視為整體效率之衡量。文中關於《個人資料保護法》第 8、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP281｜他把引薦單遞回去——而嘴巴上講的全部是感謝

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 281

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位聽眾 David 留言問了一個很誠實的問題：

「有時候我們會覺得有義務去處理一個很爛的引薦——就算那個人根本不適合。這種狀況該怎麼辦？」

而 Misner 給了一個動作，我認為是這整個系列裡最精巧的溝通設計之一。

他把單子遞回去

Misner 說他自己在早年親自開分會的時候，常常遇到這種事。有人跟他說「我有一個很棒的引薦」，然後給他一個名字和電話。

而他的第一句話永遠是：「你跟他談過了嗎？」

對方常常說：「沒有，我覺得你應該打給他。我覺得他會很適合。」

而 Misner 的評語是：「那不是引薦。那是一筆名單。」

但他沒有把這句話說出口。他做的是：

他把那張引薦單，遞回去。

然後說：

「我真的很感謝你想到我，那對我意義很大，謝謝你。

可不可以請你先打給那個人，確認他有沒有興趣？因為要算是一個引薦，那個人必須是有需求、而且有意願的。

如果他有興趣，那對我來說會是一個很棒的引薦。所以能不能麻煩你跟他確認一下，然後告訴我他願不願意談——我會立刻處理。」

而他解釋了為什麼一定要「遞回去」：

「你把單子遞回去，是因為你要讓一件事變得無比清楚：那不是一個好的引薦。

謝謝你，我很感謝你想到我，但那不是引薦，那是名單。而你不需要把這句話說出口——遞回去這個動作，就是它的潛台詞。」

而這個設計為什麼精巧

把它的結構拆出來看：

用動作傳遞拒絕。用語言傳遞感謝。

而這兩者的分工，剛好解決了一個很難的問題。

如果你用語言說「這個不算引薦」——那是一句評價，而評價會傷人。不管你講得多客氣，對方接收到的是「我做錯了」。

而如果你用動作把單子還回去，同時嘴巴上全部是感謝——

訊息完整地傳達了，而對方的面子一點都沒有損失。

因為那個動作可以被解讀成流程（「喔，原來要先確認過才算」），而不是評價（「我給錯了」）。

而我認為這一招在台灣特別適用，理由很具體：

在我們的文化裡，動作比語言溫和。

因為語言會被逐字記住、會被轉述、會被解讀語氣。而一個動作可以被雙方默契地理解成「這是規矩」，然後翻頁。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，剛好是這件事的原則：

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」（P300）

而 Misner 講了一句自我課責的話，我覺得很值得記住：

「這可能很難做。但我理解到——如果我不把它們遞回去，那我活該收到那些爛引薦。全部都是我自己的錯。」

一句話就能分辨「引薦」和「名單」

Misner 給的定義很清楚：要算引薦，那個人必須有需求、而且有意願。

而我想把它壓成一個在台灣可以直接用的判準，因為我們的用語太模糊了——「我給你一個 case」「我報一個給你」「我介紹一個」可能是任何東西。

判準只有一句：

對方知不知道你會打給他？

  • 不知道 → 那是名單。而你打過去，實質上就是陌生開發。
  • 知道 → 那是引薦。

一句話就分完了。

而我建議把這一句變成分會的共同語言——在交出任何一張單子之前，問一句「他知道我會打給他嗎？」

因為多數的「爛引薦」，其實不是惡意，也不是判斷錯誤。只是給的人沒有意識到這中間有差別。

而那個一九八〇年代的故事，教訓跟你以為的相反

這一集裡有一個我認為極好的故事。

一位女會員收到一個引薦，打過去。而電話那頭的男人對她吼：

「小姐，我不只不知道你是誰，我也不知道是誰把我推薦給你的。」

然後掛斷。

她去找 Misner，說：「我知道你都叫我們去跟成員談，但這件事我實在太挫折了，你能不能幫我跟她談？」

於是他們把那位引薦人拉到一旁。而她的反應是徹底的錯愕——Misner 用了一個英式的說法：她被震住了。

她說：

「我真的很抱歉。我兩個星期前遇到他。我還在建立我的引薦生意，所以那天我在做陌生開發。」

她是做廣告贈品的。她陌生拜訪了那位先生，推銷她的東西——他完全沒有興趣。

但她看到那位女會員的產品放在他桌上。

於是她說：「我認識做這個的人，如果你要的話，我很樂意幫你介紹。」

而那個人說好。他確確實實說了好。

那位女會員一臉不相信。而引薦人說：「管他的，我們現在就打給他。」

那是一九八〇年代，手機是磚頭大小的東西，很少人有。所以餐廳裡的電話在哪裡？在廁所旁邊的付費電話。

Misner 的描述很有畫面：他們三個人圍在男廁和女廁中間的那支公共電話旁邊，把耳朵都湊在話筒上。

電話接通。她說：「你記得我嗎？我們兩三個星期前見過。你那時候沒有要買廣告贈品，但我介紹了一位做某某產品的女士給你。」

而電話那頭傳來倒抽一口氣的聲音。

「喔天啊。是的，我確實記得你。她確實聯絡了我，而我對她……可能沒有我應該有的那麼有禮貌。

我真的很抱歉。我那時候才剛認識你，我不知道你是誰，但我確實記得那段對話，而我也確實需要那個產品。我對自己對她的態度感到很羞愧。

如果你可以請她再打給我，我保證我會接她的電話，也會看她的產品。」

幾個小時後她打了。對方見了她，也買了她的東西。

Misner 自己說：「那大概是同情性的購買。」

而他接的那句才是重點：

「但底線是——它確實是一個正當的引薦。它看起來不像，感覺也不像，但它就是。」

這個故事的教訓，比「不要輕易判斷」精確得多

我認為值得指出的是：

一個引薦的品質，在你打第一通電話的時候是看不出來的。

因為那通電話的結果，同時取決於四件事：

  1. 對方當下的心情。
  2. 他記不記得那段對話。
  3. 他手上正在忙什麼。
  4. 你開場講了什麼。

而這四項裡面，只有最後一項跟這個引薦本身的品質有關。

所以：

「這通電話很糟」和「這個引薦很糟」，是兩件不同的事。

而多數人會把前者當成後者的證據——然後從此不再接受那個人給的引薦。

所以正確的順序是：在你判定一個引薦是爛的之前，先確認引薦人做了什麼。

而在這個故事裡，引薦人做的事情完全正確——她確實問過對方，對方確實答應了。

問題完全出在第三方的心情，而那不是任何人能控制的。

Priscilla 說得對：爛引薦不只一種

節目最後，Priscilla 提出了一個很好的保留：

「希望這樣可以講清楚。不過 Ivan，我覺得爛引薦其實有很多不同的類型。你只講到其中一種。」

而 Misner 的回答很誠實：他說他沒看過任何一種爛引薦是這個建議處理不了的，但歡迎大家提出來。

我認為 Priscilla 是對的，而這是我覺得可以替這一集補上的部分。

至少有四種不同的「爛引薦」，而它們需要的處理方式完全不同：

類型一：對方不知情。（＝名單）
→ 處理：遞回去，請對方先確認。這就是 Misner 講的那一種，而他的方法是對的。

類型二：對方知情，但不適合。（職類搞錯、預算差太多、需求誤解）
→ 處理：這是教育問題，不是退件問題。需要的是約一次一對一，把「什麼樣的人適合我」講清楚（我在 Ep303 寫過「引薦規格表」的做法）。把這一種當成類型一處理，會冤枉對方——因為他確實照規矩做了，只是他不夠了解你。

類型三：對方知情、也適合，但態度惡劣或根本是來找麻煩的。
→ 處理：這是引薦人的判斷力問題，而且比前兩種嚴重。因為它消耗的不只是時間，是情緒。而且如果反覆發生，代表那個人在替自己處理麻煩的客戶——他把燙手山芋轉給了你。這一種要直接講，而且要講明白。

類型四：人情引薦。（台灣特別常見）
引薦人不是因為真的合適，而是為了交差、為了數字、或者為了還你上次的人情。
→ 處理：這一種最難，因為對方是出於善意。不要當場拒絕。先去接觸、再回報結果、然後順便說明——這是我在 Ep298 寫過的順序，而它在這裡同樣適用：有行動在前，說明就不會像挑剔。

而分辨這四種的方法，其實就是問兩個問題：

  • 對方知道嗎？（不知道＝類型一）
  • 引薦人是為了誰？（為了我＝二或三；為了他自己的數字或人情＝類型四）

而在講這些之前，他先講了一件更重要的事

值得注意的是，Misner 在回答 David 的問題之前，先繞了一圈，問了一個反過來的問題：

「如果你是收到爛引薦的那個人，你首先要想的是——你做了什麼去教育別人？

你必須非常清楚地讓大家知道什麼才是好的引薦。」

而他對這件事的態度相當不客氣：

「很好笑的是，每次我跟人講這個，他們都說『我懂，我了解』。胡說。

我去過很多場會議。人們常常把『自己具體在做什麼』描述得很糟，然後很驚訝為什麼別人不知道怎麼給他好引薦。」

他還順便又一次否定了自己最有名的發明：

「順帶一提，不要再做記憶鉤了。那在爭取引薦這件事上，幾乎完全是浪費時間。我知道很好玩，我知道我寫過一本關於它的書——我真希望我從來沒寫過。

它們在來賓日有用，其他時候用處不大。」

（他在 Ep329 也講過同樣的話。而值得注意的是，這裡他承認了一個合法的用途——來賓日。那算是比較平衡的說法。）

我認為這個順序很重要，而且它跟我在 Ep298 寫過的那件事是同一個結構：

當同一個錯誤重複發生，責任會從犯錯的人，移到握有資訊卻沒有傳遞的人身上。

如果你反覆收到不適合的引薦，第一個要檢查的不是那些人，是你有沒有講清楚過。

機制拆解：從收到到處理，四個步驟

第一步：先問自己一句。「這一季我有沒有具體講過『什麼樣的人適合我』？」如果沒有，那先修這一項，別的都是次要的。

第二步：分類。用兩個問題分出上面那四種。不要用「我覺得這個很爛」來分類，那不是分類，那是情緒。

第三步：對類型一，用「遞回去」。動作傳遞拒絕，語言傳遞感謝。而且要給一個明確的下一步：「你幫我確認一下，我立刻處理。」

第四步：對其他三種，一律先接觸再說明。就算你知道不會成，也去打那通電話。成本十分鐘，而它讓你後面所有的說明都不像挑剔。

而如果講過還是不改——那就照 Misner 說的：先跟本人談，談不成再找委員會。而順序不能顛倒（我在 Ep298、Ep320 都寫過理由）。

最後

我最喜歡這一集的地方，是那三個人擠在廁所旁邊打公共電話的畫面。

因為那個畫面說明了一件事：

那位引薦人沒有解釋，她直接打了電話。

她大可以說「我真的有問過他啊」「我不知道他為什麼那樣」——而那些話都是真的，也都沒有用。

而她做的是當場產生證據。

結果不只誤會解開了，那筆生意還成了。

所以如果要我把這一集濃縮成一句話，我會說：

爛引薦大多數不是壞人做的，是資訊不足造成的。而資訊不足這件事，有人願意多打一通電話就解決了。

「把面子留給別人，裡子各自摸著。」
——《底層邏輯2》劉潤，P300

本週行動

1. 交出任何一張引薦之前，先問一句：「他知道對方會打給他嗎？」不知道，那就是名單，不是引薦。

2. 收到名單型的引薦時，把它遞回去——動作傳遞拒絕，語言全部是感謝。

3. 把「爛引薦」分成四類再處理：對方不知情／不適合／態度有問題／人情引薦。四種的解法完全不同。

4. 在怪別人給得不好之前，先問自己這一季有沒有具體講過「什麼樣的人適合我」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 281《What to Do with a Bad Referral》（2012-11-07；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中一九八〇年代之個案為原講者轉述，細節未經查證），相關主題另見 Ep 298、Ep 303、Ep 320、Ep 329、Ep 290，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中把「遞回去」的技巧拆解為「動作傳遞拒絕、語言傳遞感謝」、「對方知不知道你會打給他」之單句判準、「第一通電話很糟不等於引薦很糟」之區分、以及四類爛引薦的分類與各自處理方式，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP277｜他想把那個人的檔案印出來給客戶——結果只能拿一張黃色便利貼抄

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BNI PODCAST ‧ EP 277

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是五個系統使用技巧。那些操作路徑早就過時了。

但來賓 Jeremy Walsh 講了一個很短的故事，我認為它比任何一份統計都有說服力。

那張黃色便利貼

他說，幾個月前有一位客戶直接走進他的辦公室。當時他正坐在電腦前打字。

對方說：「我需要一個記帳的，你有沒有人可以介紹？」

他說太好了，我們分會裡就有一位。

於是他上網站，調出那個人的檔案——

是空的。沒有照片、沒有簡介、什麼都沒有。

而他的描述是：

「我本來很想把那一頁印出來交給他——上面會有他的社群連結、電話、地址、業務資訊、還有他的照片。

我做不到。

最後我只好拿一張黃色便利貼，把資訊抄下來。」

引薦不會消失，它會降級

我認為這個故事比我在 Ep317 寫過的那個統計（十個裡只有四個能被介紹出去）更有力，理由是：

它讓我們看到了替代方案長什麼樣子。

我們談這件事的時候，習慣把它想成有或沒有：資料齊全 → 拿到引薦；資料空白 → 沒拿到。

而實際發生的事情是降級：

  • 資料完整 → 一張印出來的頁面。有照片、有網址、有完整的聯絡方式。客戶回去可以自己看、可以轉給別人、可以夾進資料夾。
  • 資料空白 → 一張黃色便利貼。

而那張便利貼會發生什麼事？

它會被放進口袋、或者夾在皮夾裡、或者丟在車上的置物槽。

然後它會不見。

而就算它沒有不見，它上面也只有一個名字和一支電話——沒有臉、沒有網站、沒有任何可以讓那位客戶在打電話之前先確認一下的東西。

所以真正的損失，不是「他沒有介紹你」。

是他用最弱的形式介紹了你。而你永遠不會知道，因為在他那邊，這件事是「做到了」。

而這件事可以推廣得更遠

我認為這個故事真正的教訓是這句：

你給別人的東西的品質，決定了他能替你做到多好。

而這適用於每一樣會被轉述的東西：

  • 你的名片。他遞出去的時候，上面有沒有足夠的資訊讓對方判斷？
  • 你的簡介。如果他要在群組裡幫你講一句，他有沒有現成可以複製的句子？（我在 Ep301 寫過那個「台詞」的概念。）
  • 你的報價單。當窗口要拿去給他老闆看，那份東西自己講得清楚嗎？
  • 你的作品或案例。他能不能直接轉傳一個連結？

共同的原則是：幫你的人不會替你補充資訊。他只會轉述你給他的東西。

而如果你給的是一張便利貼，那你得到的就是便利貼的效果。

羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡有一句話，用在這裡剛好：「簡化是禁得起時間考驗的策略。」（P388）

而簡化的意思不是給少一點，是讓對方不需要多做任何事。

第二個技巧，解決的是一個很真實的問題

Jeremy 的第二點，是一份「會議筆記表」——列出所有成員、他們的行業、以及一欄空白讓你在聽六十秒的時候做筆記。

而他講的動機我認為很誠實：

「我們身為會員最掙扎的一件事，其實是真的替別人找到引薦。」

這句話值得停一下，因為它承認了一件大家心照不宣的事：不是我們不想幫，是我們在需要的那一刻想不起來。

而這正是我在 Ep332 寫過的那個機制——提取失敗。

你不是不知道那位成員在做什麼。你是在跟客戶吃飯、對方剛好抱怨了一件事的那三十秒裡，腦中沒有浮現任何人。

而這份表格的設計很聰明，因為它不是要你記住更多，是要你在正確的時刻，手上有一份可以掃過去的清單。

而這件事完全不需要任何系統

台灣的分會多半沒有這種工具，而我認為這個做法可以自己做，成本是三十分鐘：

在手機的備忘錄裡，建一份「我分會的每個人各做什麼」的清單。一人一行。

格式建議：姓名｜行業｜他要的客戶長什麼樣。

例如：「陳先生｜商業保險｜想找自己能核保的中小型場所，餐飲、補習班、健身房。」

然後——這一步才是重點——

每次跟客戶開完會、離開的路上，把那份清單滑一次。

而我要先預告會發生什麼事：

前兩次你會很挫折。因為你會發現剛剛那場對話裡，錯過了兩個引薦機會——客人提到他們在找設計師，而你當下沒有反應。

而第三次開始，你會在對話進行中就想起來。

因為那份清單真正的作用，不是給你查，是把那些名字重新放進你的可提取範圍。

第四個技巧，示範了一個很重要的管理原則

第四點是：系統裡有一個功能，讓你只要填入對方的姓名和信箱，就會自動寄出一封正式的邀請信，裡面有分會的名稱、地址、時間、以及基本說明。

而 Jeremy 講出了它要解決的問題：

「你有沒有掙扎過要怎麼邀請一個人來參觀你的分會？在這個步調很快的時代，要打一封長長的信、要寫地址、時間、地點……」

我認為這一點揭露了一個原則，而它的價值遠超過這個功能本身：

當一個行為的頻率太低，先檢查它的摩擦有多大，不要先檢討動機。

多數分會面對「來賓太少」這件事的反應是什麼？不斷呼籲。「大家要多帶來賓」「來賓是分會的活水」「這個月我們目標是十位來賓」。

那些話全部訴諸動機。

而實際上卡住的地方常常是摩擦：

  • 我要打字寫一段話。
  • 我要查地址。
  • 我要確認時間。
  • 我要想怎麼說才不會像在推銷。

四個步驟，每個都不難，加起來就是「等一下再說」。

台灣版：一則可以複製貼上的邀請訊息

這件事在台灣的解法非常簡單，而且不需要任何系統：

做一則可以直接複製貼上的 LINE 訊息範本，存在手機的記事本裡。

內容要包含四樣東西：

  1. 時間與地點（含 Google 地圖連結——不要讓他自己查）
  2. 大概會發生什麼事（「就是一群做生意的人互相介紹客戶，一個半小時」）
  3. 要不要花錢（講清楚，這是台灣人最不好意思問的一題）
  4. 而且最重要的這一句：「不用準備什麼，就是來看看。」

最後那一句我認為是關鍵，因為台灣人拒絕邀約最常見的真實理由，是「我不知道到那邊要幹嘛」。

而不是不想去。

把「不用準備」講出來，等於是把那個顧慮先拆掉了。

而那個「個人 ROI」的說法，我要提出一個更正

Jeremy 的第五點是：你可以拉出自己從入會以來每一週的活動紀錄——出席、缺席、遲到、請假、代打，以及所有你給出的引薦。

而他的說法是：「去看看你在整個會籍期間，個人的 ROI 到底是多少。」

我必須指出（而且這一點我在 Ep284、Ep297、Ep321 都寫過，這裡是最直接的一次）：

那不是 ROI。那是 R。沒有 I。

ROI 的定義是報酬除以投入。

而那份報表上有什麼？出席次數、引薦數、來賓數、一對一次數。

全部都是活動量。而且沒有任何一項是成本。

  • 沒有年費。
  • 沒有你投入的時數。
  • 沒有那些時數的機會成本。
  • 甚至也沒有「因此成交了多少」——那只有另外登記的感謝金額才有。

所以嚴格說起來：它顯示的是「我做了多少」，不是「我得到多少」，更不是「這划不划算」。

而我指出這件事不是為了挑語病。理由很實際：

用錯的名字稱呼一個指標，會讓人停止尋找真正的那個。

一個相信自己已經看到 ROI 的人，不會再去算成本。而他會在某一年憑感覺決定要不要續約——而那正是我在 Ep321 寫過的那個問題。

所以正確的用法是：把這份活動紀錄，當成一份「投入」的證據，而不是「報酬」的證據。

它告訴你的是：過去這三年，我在這件事上花了多少力氣。

而那個數字，剛好就是計算 ROI 時你缺的那個分母。

機制拆解：三件今天就可以做完的事

這一集的五個技巧，全部依賴一個特定的系統。我把它們翻譯成不需要任何系統的版本：

一、把「別人要轉述你」時需要的東西準備好（30 分鐘）

  • 一個可以直接傳的連結（官網、Google 商家、或任何一個有你資訊的頁面）。
  • 一段三十秒、第三人稱、可以被原話講出去的介紹（Ep301）。
  • 一張三年內的清楚照片。

判準只有一句：如果有人現在要在群組裡幫你講一句話，他有沒有現成的東西可以貼？

二、做一份「我分會每個人各做什麼」的清單（30 分鐘）

一人一行：姓名｜行業｜他要的客戶長什麼樣。然後每次跟客戶開完會，在路上滑一次。

三、寫一則可以複製貼上的邀請訊息（10 分鐘）

含時間、地圖連結、會發生什麼事、要不要錢、以及「不用準備什麼」。

存在手機記事本，不要存在腦子裡。

這三件事加起來七十分鐘，而且完全免費。

而它們解決的，是這一集那五個技巧真正在處理的三個問題：別人找不到你、你想不起別人、以及邀請太麻煩。

最後

我想回到那張黃色便利貼。

那位記帳的成員，永遠不會知道這件事發生過。

他不會知道有一位客戶走進了 Jeremy 的辦公室、指名要找一位記帳的、而且 Jeremy 立刻想到了他。

從他的角度看，那一天什麼都沒發生。

而實際上，他那一天拿到了一個引薦——只是它被裝在一個很弱的容器裡送出去。

所以如果要我把這一集濃縮成一句話，我會說：

你控制不了別人願不願意幫你。但你完全控制得了，他幫你的時候手上有什麼可以用。

「簡化是禁得起時間考驗的策略。」
——《大腦拒絕不了的行銷》羅傑·杜利，P388

本週行動

1. 問一句：如果現在有人要在群組裡幫我講一句話，他有沒有現成的東西可以貼？沒有的話，今天做出來。

2. 做一份「我分會每個人各做什麼」的清單，每次跟客戶開完會在路上滑一次。

3. 寫一則可複製貼上的邀請訊息，一定要有「不用準備什麼，就是來看看」這一句。

4. 任何標著「ROI」的儀表板，先找分母。只有活動量沒有成本的，那不是 ROI。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 277《Boost Your ROI with BNI Connect》（2012-10-10；來賓：Jeremy Walsh；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 284、Ep 297、Ep 301、Ep 317、Ep 332，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之系統功能、操作路徑、會員人數與聯絡方式均已變更或失效，實際請以所屬區域現行規範為準。文中「引薦不會消失、只會降級」之詮釋、「你給別人的東西的品質決定他能替你做到多好」之推論、「行為頻率低時應先檢查摩擦而非動機」之原則、對「個人 ROI」缺少分母之更正，以及不依賴任何系統的三項替代做法，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP272｜接觸圈等於機會，能量團隊等於承諾——而多數人以為自己有後者，其實只有前者

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BNI PODCAST ‧ EP 272

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在釐清兩個很容易被混用的名詞。而來賓 Mike Roberts 最後給的那句總結，我認為是這一集最值得記住的：

「不要搞混這兩個。接觸圈等於機會。能量團隊等於承諾。」

兩者的差別

接觸圈（contact sphere）是一組互補的職業——那些「有機會」互相引薦的人。裝潢和水電、律師和會計師、婚攝和婚顧。

而 Mike 特別指出一件事：接觸圈裡的人，不必是你分會的成員，甚至不必在任何組織裡。那只是一張「理論上合得來」的清單。

能量團隊（power team）則不同：那是一群已經實際承諾要替彼此創造生意的人。而 Mike 認為他們應該是同一個分會的成員——因為那樣才有制度和問責在後面撐著。

而他對兩者的差別講得很清楚：

「接觸圈是：我們有機會做生意。

能量團隊是：我已經替你創造過生意，而你也替我做過同樣的事——因為我們的關係，因為 VCP 的過程。」

而我想把這個區分講成一個更好用的形式

這兩者的差別，本質上是「名單」和「約定」的差別。

而這個結構我在 Ep281 寫過一模一樣的版本——當時談的是「名單」和「引薦」：

  • 名單：一個理論上可能有需求的人。
  • 引薦：一個已經被確認過、而且知道你會打給他的人。

兩組概念的形狀完全一樣：

一邊是理論上的可能性，一邊是已經被確認過的東西。

而多數組織的浪費，就發生在把前者當成後者。

你以為你有一個能量團隊，實際上你只有一份互補職業的清單。而那份清單不會自己產生任何東西。

所以我建議一個很簡單的判準：

問一句：「上一次我們幾個人一起替同一個案子出力，是什麼時候？」

如果答得出來——那是能量團隊。

如果答不出來，或者要想很久——那是接觸圈，而你只是替它取了一個比較好聽的名字。

而那個水電工的例子，是這一集最實用的東西

Misner 問 Mike：一個沒有經驗的分會，能量團隊開會的時候該做哪兩三件事？

Mike 給的流程很樸素：要有一位主持人、輪流講「什麼樣的人是我的好引薦」、然後看大家最近收到了哪些引薦、討論怎麼把團隊裡更多人拉進去。

而他舉的例子，我認為是這一集最有價值的一段：

「如果我是水電工，而我接到一個新建案的引薦——我會去看：誰在做空調？誰在做電？我能不能在流程的早期就把這些人拉進來？

這樣做，他們會發現整個團隊實際上創造了更多生意。」

這段話的精髓在於：

它把一個引薦當成一個「入口」，而不是一筆「生意」。

而其中有一個關鍵的時間點，值得特別指出：

那個動作發生在案子的早期，不是在你做完之後。

差別非常大：

  • 做完之後再介紹 → 你只能說「我認識一個做空調的」。而客戶那時候可能已經找好了。這是弱引薦。
  • 在早期把人拉進來 → 你是在客戶的專案裡創造一個位置。而那強得多。

而這件事在台灣的幾個行業特別明顯，因為它們天然就是多工種的專案：

裝潢、營造、活動、婚禮、開店、搬遷。這幾種案子只要有人接到，裡面就同時有六到十個角色的需求。

而我自己這一行的版本，要小心一點

醫美診所也有類似的結構。一位客人來處理某一件事，而她真正的處境可能同時牽涉到皮膚科、牙齒、體態、營養、睡眠，甚至情緒。

而如果我只處理我那一塊，我就只是一個供應商。

如果我能替她把整條路徑講清楚——我就從供應商變成了窗口（這一點我在 Ep297 寫過：那是會員最常提到、卻不是創辦人設計的價值）。

但這裡有一條線，我必須講清楚，因為它是法律的線：

可以做的：給資訊、給判斷的依據、告訴她該問什麼問題。

不可以做的：收轉介費、形成利益綁定、或者只推薦有利益關係的對象。

理由我在 Ep286 寫過完整版：《醫療法》第 61 條規定醫療機構不得以不正當方法招攬病人，並不得利用業務上之機會獲取不正當利益。而支付或收取介紹病人的佣金，實務上是被認定為不正當招攬的典型態樣。

所以「能量團隊」這個概念在受管制的行業裡，可以有合作，不能有分潤。而那個區分不是形式問題，是違不違法的問題。

那個排他性的問題，以及一個成本為零的解法

這一集裡我最喜歡的是這一段。

Misner 說，有一個分會告訴他：他們的能量團隊做太久、做太好，結果產生了一種排他感——那些不在這個團隊裡的人，或者在比較弱的團隊裡的人，覺得自己被排除在外。

而那個分會想出的解法，Misner 說他覺得很聰明：

每一次能量團隊開會，邀請一位不屬於這個團隊的成員來當「觀察員」。

他可以講話、可以問問題，但主要是來看的。

而結果是：

「他說這完全改變了分會的氣氛。現在所有的能量團隊都在邀人來，所以產生了一種交叉授粉。

成員感覺到的是被包容，而不是被排除，而且他們在互相學習。」

而 Mike 的反應也很直接：「我喜歡。我覺得這太聰明了——我要把它加進我的訓練裡。」

而這個做法為什麼這麼好

我想把它拆開，因為它同時解決了三個問題，而成本是零：

一、排他感。因為每個人都輪得到，所以「那個圈子」不再是一個進不去的地方。

二、知識封閉。做得好的團隊的做法會擴散出去。而這正是我在 Ep295 寫過的那個原則：入口要嚴，內部要開。而多數組織剛好相反——入口很鬆，內部很封閉。

三、招募。觀察員裡面，一定會有人發現「原來我其實屬於這個團隊」。而那個發現，是他自己得出的，不是被說服的。

但我認為最根本的一點是這個：

它把一個「小圈子」變成了一個「示範場」。

同一群人、同一個會議、討論同一件事——只是多了一張椅子，整件事的性質就完全改變了。

而我認為這是這一集最值得台灣的分會抄走的一個機制，理由很現實：台灣的小圈子問題，比美國嚴重得多。

我們的「核心圈」往往是靠時間和交情自然形成的，而不是靠功能。所以它更難進去，而且沒有人會告訴你它存在。

而一張輪流的椅子，可以解決一個沒有人願意承認的問題。

而 Mike 講了一個反直覺的發現，Misner 說他沒想過

Mike 說：

「當能量團隊運作得好的時候——他們替分會其他人產生的引薦，反而比在團隊內部產生的還多。

你會看到，一個好的能量團隊，往外傳的引薦比往內傳的多。」

而 Misner 的反應是：「這是一個很好的觀察。我之前沒有想過這件事，但我認為你完全是對的。」

這個現象的機制不明顯，所以值得解釋。為什麼一個緊密的小團隊，會替外面的人帶來更多引薦？

我認為答案是這樣：

當你習慣性地在每一個案子裡問「還有誰可以進來」，那個習慣不會只用在你的團隊成員身上。

換句話說：

能量團隊訓練的不是「照顧這三個人」，而是「看見一個案子裡有多少個位置」的能力。

而那個能力一旦養成，你看每一個案子都會多看見兩三個機會——不管那些位置該由誰來填。

所以能量團隊真正的產出，不是一個互惠圈。

是一種觀看方式。

而這也剛好回答了那個排他性的擔憂：一個運作良好的能量團隊，對分會其他人是正和的，不是零和的。而如果某個團隊讓其他人覺得被剝奪了，那通常代表它運作得不夠好，而不是太好。

劉潤在《底層邏輯2》裡把這種不同專長之間的協作稱為「異維合作」，也就是商業世界裡的乘法：

「乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持。」（P086）

而那個「多位律師」的例子，符合一個我寫過的判準

Misner 提到一個分會裡有好幾位律師，而他們各有不同的專長領域。結果：

就人均而言，那些律師替彼此創造的生意，比分會裡任何其他個人都多。

而 Mike 說他常看到這種事。

這個例子剛好符合我在 Ep283 提出的那個判準：

當限制因素是「產能」或「專長範圍」時，同業是夥伴。當限制因素是「需求」時，同業是對手。

那些律師之所以能互相給，是因為他們的專長不重疊——一個做勞資、一個做智財、一個做家事。所以每一個案子進來，都有可能不是自己的。

而如果他們三個做的是完全一樣的業務，那就是另一回事了。

（而在台灣還要記得我在 Ep334 寫過的那條線：同業可以聊誰擅長什麼，不要聊誰收多少——後者會落入《公平交易法》上的聯合行為。）

一個誠實的數字

Misner 問 Mike：你的分會裡有多少比例真的在做能量團隊、而且做得好？

而 Mike 的回答很老實：

「以比例來說，我會說我們大概 10 到 20% 的分會在使用這個流程。它算是相當新的東西。你知道的，BNI 裡任何新東西都要三年才會被接受。」

我覺得這句話值得記下來，因為它是一個很有用的管理常識：

任何組織裡的新做法，採用率在前幾年都會低得讓推動者洩氣。

而多數人在第一年看到低採用率時，結論是「這個東西不好」，然後換一個新的東西推。

而那正好保證了沒有任何東西會被採用——因為每一個都在三年的門檻之前被放棄了。

所以如果你在推一件事，Mike 這句話有一個很實際的含意：把你的評估點設在三年，而不是三個月。而在那之前，你要看的不是採用率，是「有沒有一兩個單位做得很好」——因為擴散是從那裡開始的。

機制拆解：一個能量團隊該怎麼跑

把 Mike 的建議加上我認為缺的部分，整理成一份可以直接用的：

組成：三到六人，來自同一個分會，而且專長不重疊。

判準不是「我們是不是互補的行業」，是「同一個客戶，會不會在同一段時間內同時需要我們？」

頻率：每週或每兩週一次。Mike 說頻率本身不是重點，「重點是他們有在見面，而且有做那些關鍵的事」。

每次會議三件事（三十分鐘做得完）：

  1. 輪流講：「這個月我最想要的那一種客戶是什麼？」要具體（Ep337、Ep303）。
  2. 攤開最近收到的案子，問一句：「這個案子裡，還有誰的位置？」——這是水電工那個動作，也是整個機制的核心。
  3. 邀請一位團隊外的成員來當觀察員。輪流邀，不要固定。

而每季要做一次的事：

問那個判準題——「上一季我們有沒有真的一起做過一個案子？」

如果連續兩季答不出來，那就承認它現在是接觸圈，然後決定要不要把它變成能量團隊。

而受管制行業要多加一條：合作的範圍限於資訊與轉介，不得有任何形式的分潤或回饋。這一條要在成立時就寫下來、講清楚。

最後

我想回到 Mike 那句總結，因為我認為它可以用在很多地方：

「接觸圈等於機會。能量團隊等於承諾。」

而我讀完這一集之後的體會是：組織裡大部分的失望，都來自於把機會誤認成承諾。

你以為那個常常聊得很開心的同業是夥伴，實際上你們從來沒有一起做過任何事。
你以為那位說「有機會一定介紹」的朋友是引薦來源，實際上那只是一句禮貌。
你以為那個群組是團隊，實際上它只是一份名單。

而分辨的方法一直都很簡單，而且不需要問對方：

回頭看，我們一起做過什麼？

「乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持。」
——《底層邏輯2》劉潤，P086

本週行動

1. 對你所謂的「團隊」問一句：上一次我們一起替同一個案子出力是什麼時候？答不出來，那是名單不是團隊。

2. 下次接到案子，在早期就問：「這個案子裡，還有誰的位置？」做完才介紹已經太晚了。

3. 每次小組聚會邀一位外人來當觀察員，輪流邀。一張椅子，就能把小圈子變成示範場。

4. 推動新做法時，把評估點設在三年，不是三個月。前期要看的是「有沒有一兩個做得很好」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 272《Power Teams and Contact Spheres》（2012-09-05；來賓：Mike Roberts；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；文中提及之書籍頁碼為原節目所述之版本），相關主題另見 Ep 281、Ep 283、Ep 295、Ep 297、Ep 334，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2012 年，其中所述之訓練制度、採用比例與教材版本均可能已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中把兩者的差別歸結為「名單與約定」、以「上一次一起做過什麼」作為判準、指出把引薦當成入口且須在案子早期行動、對觀察員機制同時解決三個問題之拆解、把能量團隊的產出詮釋為「一種觀看方式」、以及三年採用門檻的管理含意，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 61 條與《公平交易法》聯合行為之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP270｜一致性不是道德標準，是別人手上唯一免費的證據——但它只被用在看得見的行業

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BNI PODCAST ‧ EP 270

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士看到一則推特貼文：某人推銷他的維他命產品線，說這套東西會讓你變瘦、變健康，還會讓你變有錢。米斯納的反應是——這個人本人既不瘦也看起來不健康，而且一兩週前他才在同一個帳號上抱怨自己正拚命想從債務裡爬出來。

於是這一集的主題成立了：說的和做的要一致。時間管理講師的自我介紹每次都超時；專業整理師的公事包一團亂；汽車美容師自己的車髒得離譜；理髮師的頭髮亂七八糟。米斯納引了一句常被歸給愛默生的話：你做的事在你頭頂上轟然作響，我根本聽不見你在說什麼。他也提到自己去美國專業整理師協會演講時，特別好奇那場活動會辦得多整齊——結果是他參加過辦得最好的活動之一。

這個道理聽起來理所當然到不需要一集節目。但我認為它被講得太簡單了，而且被講成了一個道德命題。它其實是一個資訊命題，而且藏著一個很少有人指出的偏誤。

一致性之所以有效，是因為查證太貴

當我要把朋友引薦給一位健康教練時，我沒有能力驗證他的專業。我看不懂他的證照含金量，讀不了他的課程設計，也追蹤不到他過去學員的成效。查證的成本高到不合理。

於是我抓了一個免費的替代品：他自己的身體。這不是因為身體等於專業，而是因為身體是唯一擺在我眼前、不用花錢、不用時間就能讀到的訊號。一致性的力量來自它的取得成本是零。

這個理解一旦成立，接下來的推論就不客氣了：一致性是一種在資訊不足時使用的捷徑，而捷徑必然帶有系統性偏誤。它不是真理，它是我們在沒有更好證據時的湊合辦法。承認這一點，才有辦法談它會在哪裡出錯。

這個標準只被套用在看得見的行業

請看米斯納舉的例子：健康教練、健身教練、美妝顧問、理髮師、汽車美容、專業整理師、時間管理講師。這幾個職業有一個共同點——他們的服務成果會直接顯示在自己身上或自己的隨身物件上。

現在換一組：會計師、律師、保險經紀、水電師傅、資訊工程師、地政士。他們的服務成果同樣可以顯示在自己身上——會計師自己的財務狀況、律師自己的契約糾紛、保險經紀自己的保單配置、工程師自己家裡的網路——但這些全部是私領域，你看不到。

所以真正發生的事情不是「不一致的人會被扣分」，而是「訊號外顯的行業會被檢查，訊號不外顯的行業自動免檢」。一位體重過重的健康教練會被整個分會默默扣分；一位自己財務一團亂的理財顧問可以完全不受影響地坐在同一張桌子上。這不是公平的評分，這是照明條件的差異。路燈下找鑰匙的老笑話，講的就是這件事。

認清這一點會帶來兩個相反方向的實務結論。對訊號外顯的行業：你沒有選擇，你的外顯狀態就是你的招牌，這不公平但它是事實。對訊號不外顯的行業：不要以為自己過關了，你只是還沒被檢查——而一旦被檢查（例如有成員無意間知道你自己的公司連年虧損），衝擊會比外顯行業更大，因為那是「原來一直都是這樣」的震撼。

真正的判準：你的主張是不是以你自己為證據

我想把這一集的模糊地帶收束成一個可操作的問題。回頭看米斯納那個推特案例，他真正被刺到的其實不是「這個人不一致」，而是「這個人提出的唯一證據就是他自己，而他本人是反證」。

如果一位廚師說「我的湯很好喝」，沒有人會去檢查他胖不胖——因為湯的證據是湯，不是廚師。但如果一位財富教練說「我能讓你致富」，那個主張的證據來源只剩下他自己。這時候他的財務狀況不是隱私，是他自己引用進來的證物。

所以判準是：你的主張，是不是以你自己為證據？是的話，一致性是義務；不是的話，那多半只是別人的美學偏好，不必照單全收。這個問題能救很多人——它讓你分清楚哪些要求該接受、哪些只是外貌評論披著專業的外衣。

不一致是症狀，不是罪

卡倫·荷妮在《我們內心的衝突》裡寫過一句我很喜歡的話：「不一致性是衝突存在的絕佳指標」（P048）。她講的是心理診斷——當一個人的言行對不上，那不是他壞，那是他身上有兩股力量在打架，而不一致是它露出來的地方。

把這句話放進分會，處理方式會完全不同。那位每次都超時的時間管理講師，可能不是不在乎，而是她的核心焦慮就是「說不完」——她的職業選擇和她的弱點很可能是同一件事的兩面。指出她超時，只會讓她更緊張、講更多。真正有用的介入是給她一個外部裝置：主席在四十五秒時舉牌。你不是在糾正她的品格，你是在替她補上她自己補不了的那一段。

柯維在《與成功有約》裡也說「內在本質比外在言行更重要」（P062）。他的意思不是外在不重要，而是外在若沒有內在支撐，就只能靠意志力硬撐，而意志力會在最不方便的時刻用完。這正是為什麼「提醒某人要一致」幾乎從來沒有效果——你要求的是輸出，但問題在輸入。

分會是一台低成本、長時距的觀察裝置

這一集還藏了一個沒被說破的重點。一致性之所以在 BNI 特別有份量，不是因為 BNI 的人道德標準比較高，而是因為分會是少數會連續觀察你五十二週的場合。

在一場商務聚會裡，一致性是可以表演的——換一套衣服、準備一段話、撐一個小時。但在分會裡，你要連續一年在同一群人面前準時或不準時、交件或不交件、承諾或跳票。分會測的不是你的最佳表現，是你的變異數。

摩根·豪瑟在《花錢的藝術》裡談複利時寫過一句話：「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308）。這句話在分會裡有一個殘忍的鏡像——小而一致的不一致，也會複利。每週遲到八分鐘，一年是四十次獨立的觀察樣本，而不是一次可以被原諒的失誤。多數人低估的不是遲到的嚴重性，是樣本數。

這也回答了一個常被問的問題：為什麼引薦這麼難從一次見面產生？因為一次見面的證據強度太低，而分會提供的正是「便宜的時間序列資料」。你不是在分會裡建立關係，你是在分會裡累積被觀察的次數。

組織自己的一致性測驗

米斯納在節目最後把刀口轉向 BNI 自己：人們老是在找某種神奇的捷徑來增加會員，總覺得應該還有別的方法。他說，沒有——我們是全世界最大的引薦行銷組織，我們必須說到做到，靠口碑、靠引薦來壯大自己的組織。

這一段值得單獨拿出來講，因為它是整集裡唯一把標準套用在自己身上的地方。一個教別人靠引薦成長的組織，如果自己的成長靠的是廣告投放、名單購買、社群陌生訊息——那它就是那位推銷維他命的人。

分會層級可以直接自問：我們過去十二個月新加入的成員，有幾位是透過現有成員的邀請進來的？如果這個比例低於七成，我們對外教的東西和我們自己做的事，已經對不上了。這是一個可以計算、不需要爭論的數字。

機制拆解：把一致性變成可檢查的清單

一、寫下你 60 秒裡的三個主張。不是三個服務項目，是三個承諾（例如「我們回覆最快」「我們最不推銷」「我們幫你省時間」）。

二、對每一個主張問：這個主張的證據是我自己嗎？如果是，往下走；如果不是，這一項不需要外顯一致性，別讓人拿它評論你。

三、對「是」的那幾項，各列出三個旁人看得到的訊號。「我們回覆最快」對應的是：你回覆分會群組訊息要多久？121 邀約你隔幾天才回？逐字稿、會議紀錄你交得出來嗎？請注意這三個訊號全部是行為，不是外貌。

四、只評行為，不評體徵。這是分會必須畫的線。可以檢查的：守時率、回覆速度、承諾兌現、交件品質、出席紀錄。不可以拿來檢查的：體重、外貌、年齡、身心狀況。一個人可能因為疾病、用藥、遺傳而體型改變，把它當成專業能力的證據，既不準確也可能違法（見下節）。

五、給不一致的人裝置，不是給他評語。舉牌、計時器、檢查表、代交件人。荷妮那句話的實務版本就是：症狀要用支架處理，不要用譴責處理。

放回台灣：診所櫃檯的皮膚，與那條不能越過的線

我開醫美診所，這一集打在最痛的位置。客人真的會看櫃檯人員的皮膚，會看醫師本人有沒有做保養，會看諮詢師的妝。這是最典型的「以自己為證據」的行業——我們賣的成果就顯示在人身上，所以我們沒有豁免權。

但正因為如此，這條線更要畫清楚。診所可以要求員工儀容整潔、可以提供教育訓練、可以說明我們的服務標準；不能把「必須自己做療程」當成錄用或考核條件，也不能以容貌作為聘僱與否的標準。《就業服務法》第 5 條明文禁止雇主以容貌、五官、身心障礙等因素予以就業歧視。把「一致性」推到極端，就會直接撞上這一條。

分會裡也一樣。你可以在心裡因為某位成員的行為紀錄而決定要不要引薦——那是你的判斷自由。但把體型、外貌拿到會議上當成公開評語，那已經不是專業討論了。

法規邊界：以自身為證據時，法律會跟著進來

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

拿自己當見證，就是薦證廣告。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務的品質、內容、效果為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會的薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、所述須與事實相符，且與廠商有經濟利益關係時應揭露。「我自己吃了瘦了十公斤」這種說法，在法律上就是薦證，不是聊天。

維他命不能說療效，也不能說致富。《食品安全衛生管理法》第 28 條規定食品不得為醫療效能之標示、宣傳或廣告，違反者依第 45 條裁罰；健康食品另受《健康食品管理法》規範。而「加入這個系統你也會變有錢」若涉及以招募他人參加而獲取利益，則落入《多層次傳銷管理法》的範圍，該法第 18 條明定多層次傳銷事業不得以介紹他人參加為主要收入來源。這一集開場那個推特案例，在台灣同時踩到食品標示與傳銷宣稱兩條線。

醫療行業的自我見證限制更嚴。《醫療法》第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋亦限制以個人見證、術前術後對照等方式為醫療廣告；《醫師法》第 27 條同有規範。醫療人員在分會場合拿自己的療程成果當說服素材，仍可能構成醫療廣告。

不得以容貌作為就業條件。《就業服務法》第 5 條第 1 項禁止雇主對求職人或所僱用員工，以種族、容貌、五官、身心障礙等為由予以歧視。把「一致性」轉成聘僱標準之前，先確認自己站在這一條的哪一邊。

「不一致性是衝突存在的絕佳指標。」——卡倫·荷妮，《我們內心的衝突》P048

說到做不到的人，多半不是壞，是他身上有兩股力量在打架。所以要給他裝置，不是給他評語。

本週行動

1. 寫下你 60 秒裡的三個承諾，逐一問：這個主張的證據是我自己嗎？

2. 對「是」的那幾項，各寫三個旁人看得到的行為訊號，並誠實自評。

3. 算一個分會數字：過去十二個月的新成員，有幾成是現有成員邀來的？低於七成，我們自己就不一致。

4. 若你的自我介紹含有「我自己用了效果很好」這類語句，先確認它在薦證廣告與食品／醫療廣告規範下站得住腳。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 270《Congruent in Words and Actions》（2012-08-22；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 273、Ep 279，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。節目中「你做的事轟然作響」一語，主講人自述可能出自愛默生，實際出處學界尚有爭議。文中書籍引文出自《我們內心的衝突》（卡倫·荷妮）、《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《花錢的藝術》（摩根·豪瑟），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP266｜引薦時你花掉的不是人情，是你的判斷力額度——所以要先講缺點

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BNI PODCAST ‧ EP 266

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士這一集人在加拿大惠斯勒，講的是給出好引薦的五個要點：一，聽別人的需求——兩隻耳朵一張嘴，按比例使用，聽到需求就掏出你隨身的分會名片夾，並且當場給出見證。二，問過對方能不能打電話——對方說不行，那通常就不算一個引薦；同時要知道有些行業本來就不能主動致電。三，對雙方都要完全誠實——包括你的成員比較貴這件事。四，如果引薦是熱的，立刻傳出去，不要等到下週開會。五，不要給邊緣的引薦，爛引薦傷的是你自己在分會裡的名聲。

這是一集紮實的操作型節目，五條都對。我想做的是把其中三條的底層邏輯講清楚，並且指出第四、第五條之間有一個制度上的衝突——那個衝突不解決，光靠提醒是沒有用的。

你花掉的不是人情，是你的判斷力額度

先把第三條和第五條放在一起看，因為它們其實是同一件事。

當你把 A 引薦給 B，你以為你在動用的是交情。實際上你動用的是另一樣東西：別人對你判斷力的信任。A 之所以願意接這通電話，不是因為他跟你交情好，是因為他相信「你說這個人不錯」這句話有含金量。

這件事的關鍵在於它是一個有額度的帳戶，而且扣款方式很不對稱：一次成功的引薦，額度增加一點點；一次糟糕的引薦，額度掉一大截。米斯納說爛引薦會傷害你在分會裡的名聲，成員之間真的會互相講——這是對的，但更嚴重的損失發生在分會外面。分會裡的名聲你還能靠時間補回來，被你引薦壞掉的那位客戶，下次不會再問你「有沒有推薦的人」。

理解成帳戶之後，第三條的誠實原則就不再是道德要求了，而是止損機制。想想那位承包商的例子：如果你不先說他比較貴，客戶拿到報價的那一刻會發生什麼事？他不會想「這位承包商定價偏高」，他會想「介紹我的人不了解我的預算」。沒有揭露的缺點，最後都會被記到引薦者的判斷力頭上。先講，是把這筆帳留在該去的地方。

先說缺點，然後用優點中和它

米斯納的實際講法值得逐字看：「聽著，他絕對不會是最低價的那一個，這點你要先知道。但是，他一定會為自己的工作負責，出了問題二話不說處理掉，品質永遠一流。我以前用過便宜的，做壞了要重做，結果反而更貴。」他還引了一句同業的順口溜：如果你覺得專業的太貴，那就雇個業餘的試試。

這段話的結構跟說服研究的建議一模一樣。《大腦拒絕不了的說服術》裡寫得很明確：「提及某項產品的一個小缺點」（P174），然後「緊接著提出能中和該缺點的相關優點」（P179）。谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡也把順序寫死了：「就是先說缺點，再說優點」（P315）。

為什麼順序不能反過來？因為先講優點再講缺點，缺點會停在對方記憶的最後；而且更重要的是，主動說出缺點的人，接下來講的優點會被當真——羅傑·杜利在《大腦拒絕不了的行銷》裡的說法是「在提出事實前先建立信譽」（P364）。你揭露的那個缺點，就是你的信譽押金。

要注意的是，這個技巧只在缺點與優點同源時才有效。價格高，源頭是用料與工序，所以「貴」和「不用重做」是同一件事的兩面，中和才成立。如果一位成員的缺點是「常常聯絡不上」，那沒有任何優點可以中和它，因為那不是取捨，那是缺陷。這種情況正確的做法不是包裝，是不要引薦。

揭露式篩選，不是猜測式篩選

普里希拉問了一個非常實務的問題：如果你大概知道對方在找便宜的，你會不會就乾脆不引薦你那位承包商？

米斯納的回答我認為是整集最好的一段。他說他還是會給對方機會，因為人會讓你意外——有些人被爛工程整過，就算看起來手頭不寬也會說「我不要便宜的了」。他的做法是先講清楚，然後看對方的反應：如果對方猶豫、說自己可能負擔不起，那他就不引薦了。

請注意這兩種篩選的差別。猜測式篩選是你在心裡評估對方的荷包，然後默默決定不介紹——對方永遠不知道自己被篩掉了，而你的判斷完全建立在外表和印象上。揭露式篩選是你把資訊放上桌，讓對方自己決定，你只負責讀他的反應。

後者好在三個地方：判斷的依據從你的猜測換成他的反應，準確度直接提高；你沒有替別人決定他負不負擔得起，這件事其實比我們以為的更容易冒犯人；而且就算他這次沒接，他會記得你曾經誠實地把選項攤給他看。

我在診所天天面對這件事。客人穿得樸素，諮詢師就自動只介紹便宜的療程——這是好意，但它同時也是替客人決定了她配得上什麼。我們現在的規則是：所有選項都要說明，價格照實講，然後閉嘴等她反應。決定權在她，不在我們的眼睛。

「可以請他打給你嗎」——在台灣這不是禮貌，是法定最低標準

第二條在節目裡被當成品質控管：對方說不行，這就不是一個真的引薦；米斯納甚至說他不會把這種算進引薦數，但他還是會把資訊給成員，並且註明「我已經給了他你的名片，他說不用打給他，所以我沒有計入引薦；如果他自己打來，再告訴我一聲」。這個處理相當細膩。

但在台灣，這一步不只是品質控管。把某人的姓名電話交給第三人，就是個人資料的提供，《個人資料保護法》有明確要求（詳見下節）。也就是說，米斯納出於品質考量養成的習慣，剛好就是台灣法規要求的下限。

既然如此，那句話就值得講得完整一點。實務上有效又合規的問法大約是這樣：「我有一位認識的某某某是做這個的，如果你願意，我把你的聯絡方式給他，請他直接跟你聯繫，講的是這件事——這樣可以嗎？」這句話裡包含了三個要素：誰會拿到、用在什麼事、由誰主動聯絡。多花五秒，性質完全不同。

同樣重要的是後半段：對方說「好」之後，這份同意的範圍就到此為止。它不包含把名單再轉給第三位成員，也不包含加進群發名單。這是台灣分會最常見的越線，而且多半不是惡意，是沒想過。

不能主動致電的專業，三方通話是唯一乾淨的解

米斯納特別提醒：心理治療師、醫療專業人員、有時候律師，是不能或不方便主動打電話的。他的解法很漂亮——由他自己發起三方通話，做完介紹之後退出，讓兩邊直接談。這樣專業人士沒有主動聯絡，形式上完全乾淨。

這一段在台灣的價值比在美國更高，因為台灣對這幾類專業的招攬限制相當嚴格（見下節）。分會裡如果有醫師、心理師、律師成員，這個三方介紹法應該被寫進標準流程，而不是靠個人自覺。

具體做法可以更簡單：建一個三人的訊息群組，引薦者寫兩句話介紹雙方，然後說「後面就交給你們了」，接著就不再發言。留下的紀錄清楚顯示是由第三人促成、由需求方主動接洽，而不是專業人員主動招攬。這個習慣的成本是零，保護的東西不小。

第四條與第五條打架，而制度站在錯的一邊

現在講這一集最需要處理的問題。米斯納說：如果引薦是熱的就立刻傳，別等一週後的會議，他覺得有人捧著滾燙的引薦等開會很不可思議。他說得沒錯。但為什麼這麼多人這樣做？

因為會議是引薦被看見、被計算、被感謝的場合。週三打電話給對方，這筆引薦只有兩個人知道；週四在會議上遞出引薦單，全分會都看到你的貢獻，數字進了記分板。制度把「認可」跟「會議」綁在一起，就等於在鼓勵囤積。這不是成員的品格問題，是誘因設計把時間差內建進去了。

修正方法不必複雜：讓會外傳遞的引薦一樣被計入、被公開唸出來，而且特別點出速度。「這筆引薦是週二晚上直接接上的，隔天就談成了」——把速度本身變成被表揚的對象，囤積的誘因就消失了。

另外我想把第四條的判準改寫得更好用。「熱不熱」是一個模糊的形容詞，換成一個問句會清楚很多：對方的決策窗口有多長？下個月要辦婚禮的花藝，窗口大概三天；水電急修的窗口是幾小時；長期的節稅規劃窗口可能有一個月。決定要不要立刻傳的是窗口長度，不是你對這個引薦有多興奮。

記分板數數量，規則要品質，衝突時數量會贏

第五條說不要給邊緣的引薦。這條規則正確，但它在多數分會裡是不可執行的，原因很結構性：數量是被公開計算的，品質不是。

一位新成員坐在會議室裡，本週引薦數是零，旁邊每個人都有兩三筆。他手上有一個很勉強的線索——他該怎麼做？規則說不要給，記分板說快給。當一個組織的規則和它的計量方式衝突時，計量方式一定會贏，因為那是實際被獎勵的東西。

所以要讓第五條真的生效，得給「不給」一個位置。我的建議很具體：讓成員可以報告「本週我聽到一個需求，判斷不適合轉出，原因是……」，並且把它當成一項被記錄、被肯定的貢獻。這一句話同時做到三件事——證明他有在聽、展示他的判斷標準、讓其他成員學到什麼叫邊緣引薦。成本是三十秒，效果比任何一場「引薦品質」的教育訓練都好。

放回台灣：名片夾、見證，與那句「我幫你問問看」

第一條提到隨身帶一本裝滿成員名片的名片夾，聽起來很 2012。但它的功能在今天依然關鍵：降低當下行動的成本。需求出現的那一刻，如果你要回家翻通訊錄、隔天再說，這件事有很高機率就沒了。台灣的版本可以是手機裡一個置頂的分會聯絡人群組，或一個存好的分會成員圖卡，一秒就能傳出去。重點不是形式，是「當場」。

第二個台灣本地的變數是那句萬用的客套話：「我幫你問問看。」這句話在台灣同時扮演真心幫忙和禮貌性推託兩種角色，說的人和聽的人常常會錯意。真的要幫，就當場把訊息發出去；不打算幫，就直說「這方面我沒有認識合適的人」。模糊的承諾比明確的拒絕更傷判斷力額度，因為對方會等，而等到的落空比一開始就知道更難原諒。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

交出對方的聯絡方式前必須告知並取得同意。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之；第 8 條規定蒐集時的告知義務，包括蒐集目的、利用期間、地區、對象及方式；第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用。「可以請他打給你嗎」就是最低限度的告知同意，而同意的範圍不會自動延伸到第三位成員或群發名單。

醫療、心理、法律等專業的主動聯繫有明確限制。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告；《醫師法》第 27 條、《心理師法》相關規定亦有規範；律師倫理規範對主動招攬與支付介紹對價亦設有限制。三方介紹、由需求方主動接洽，是實務上較為穩妥的形式。

你替他人做的見證，法律上不是閒聊。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；公平會薦證廣告規範說明要求薦證者須有實際使用經驗、內容與事實相符，且與被薦證者間存在具體經濟利益關係時應予揭露。轉述「我認識五個用過的人都說好」，若無其事實基礎，風險不會因為是口頭而消失。

引薦的對價要留意行業規範。《不動產經紀業管理條例》第 19 條、第 21 條對報酬有明確限制；保險、金融、醫療、法律各有其佣金與介紹費規範。分會內的互惠可以是引薦回饋，但一旦變成金錢對價，就要先確認該行業允不允許。

「提及某項產品的一個小缺點，緊接著提出能中和該缺點的相關優點。」——《大腦拒絕不了的說服術》P174、P179

先講他比較貴，不是誠實的表演，是把帳留在該去的地方——沒揭露的缺點，最後都會記到引薦者頭上。

本週行動

1. 把徵求同意的句子練到完整：誰會拿到、用在什麼事、由誰主動聯絡——三件事一次講完。

2. 這週引薦時，先講一個真實的缺點，再用同源的優點中和它，然後看對方反應再決定要不要轉。

3. 提案：讓會外傳遞的引薦一樣被唸出來、被計入，並且特別表揚速度。

4. 提案：增加一個報告項目——「我這週判斷不適合轉出的一個需求，以及原因」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 266《Five Pointers for Giving Good Referrals》（2012-07-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 268、Ep 272，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》（葛斯坦、馬汀、席爾迪尼）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志）、《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP265｜五個因子各進步一成，利潤成長六成——但這條公式最好當診斷地圖，不要當成長預測

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BNI PODCAST ‧ EP 265

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 ActionCOACH 創辦人布萊德·蘇格斯。他一開場就要大家拿紙筆，因為他要講的是一條公式：名單數 × 轉換率 = 客戶數；客戶數 × 交易次數 × 客單價 = 營收；營收 × 毛利率 = 利潤。五個因子——名單、轉換率、交易次數、客單價、毛利率——他稱之為讓生意成長的五種方法。

接著是那個讓人眼睛一亮的算術：如果五個因子在一年內各進步一成，利潤不是成長一成，也不是五成，而是六成。他把這叫做「以除法達成乘法」。最後他給了立刻可以動手的一步：開始測量，尤其是轉換率——因為光是測量本身就會讓數字往上跑。米斯納補充說這件事早在 1900 年代初就有科學根據，叫做霍桑效應。

這條公式我認為每位經營者都該會背。但它有兩個地方會害人，而節目裡沒有講：一個是數學上的，一個是次序上的。

先把算術做對

五個因子各乘以 1.1，結果是 1.1 的五次方，等於 1.61051。所以利潤成長約 61%，布萊德在節目中說的數字是對的。

順帶一提，這一集的官方摘要寫的是「50% 的成長」，那是把五個 10% 相加的結果，跟公式本身矛盾。摘要寫錯了，逐字稿是對的——這件事值得指出來，因為它剛好示範了這條公式最常見的誤用：把乘法讀成加法。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一條幾乎一模一樣的式子：「銷售＝流量×轉化率×客單價×回購率」（P062），在《底層邏輯1》也出現過（P005）。這個模型不是誰的專利，它是把損益拆解到最小可控單位的標準做法。劉潤對它的評價很正面：「乘法會自動地幫助他們協作，彼此加持」（P086）——每個人只要顧好自己那一格，相乘之後會自動放大。

問題來了：這五格彼此不獨立

乘法模型有一個隱含假設：五個因子互不干擾，你動其中一個，其他四個不動。而真實生意裡，這個假設幾乎從來不成立，而且干擾的方向多半是負的。

拉高客單價，轉換率通常會下降——同一批客人面對更高的價格，成交比例會掉。擴大名單量，通常是靠放寬投放範圍或降低門檻取得，而這批新名單的品質比原本差，所以轉換率又會下降。拉高毛利率最直接的方法是漲價或停止折扣，而這會同時壓到交易次數與轉換率。

換句話說，「五格各加一成」在數學上成立，在營運上卻是一句互相打架的指令。61% 是一個上界，前提是五格之間零交互作用——而零交互作用的生意我沒見過。

所以我的結論是：這條公式的價值在診斷，不在預測。它最強的用途是回答「我的利潤是從哪裡漏掉的」，而不是「我明年會成長幾成」。把它當成長預測，會在年底得到一個很難解釋的落差；把它當成一張地圖，它會非常快地告訴你問題在哪一格。

五格的成本不一樣，所以有次序

節目建議五格都推一成。這個講法在數學上對稱，在資源配置上卻是錯的——因為每一格的改善成本差了好幾個數量級。

最便宜的是轉換率。你已經付出成本把人帶到面前了，把成交率從 30% 拉到 33%，多半不需要多花一毛錢，只需要改流程、改說明方式、把等待時間縮短。

第二便宜的是交易次數。回購來自既有客戶，取得成本已經沉沒，你要做的是聯絡與提醒。這一格是多數台灣中小企業最大的空缺——不是不會做，是沒有人負責做。

第三是毛利率。成本可以是零（少打一次折），但風險最高，因為它直接動到價格。

第四是客單價。需要重組產品或加購設計，要花力氣，而且會回頭壓到轉換率。

最貴的是名單量。幾乎一定要花錢——廣告、活動、業務人力。偏偏這是絕大多數老闆第一個想到的一格。

所以正確的順序是由後往前推：先把已經進門的人接好（轉換率），再把已經買過的人叫回來（交易次數），這兩格幾乎零邊際成本；最後才考慮花錢買更多名單。布萊德在結尾說「沒有銷售就什麼都不會發生，沒有名單就不會有銷售」——這句話對，但它容易被聽成「先去衝名單」，而那通常是最貴的起點。

70% 對 17%：先別怪業務

節目裡最有價值的一個具體案例：某位客戶自己的成交率是 70%，但公司全體平均只有 17%。布萊德的評語是他們把每五個名單燒掉四個。

這個落差確實驚人，但直覺的解釋——「員工比老闆差」——通常只對了一部分。在下結論之前，至少要先排除三件事：

一、名單分派。老闆通常接到的是最好的那批——熟客介紹的、指名找老闆的、已經決定要買的。如果好名單自動流向老闆，那 70% 有一部分是分派造成的，不是能力造成的。

二、決策權限。老闆可以當場決定折扣、當場承諾交期、當場調整方案；員工要回去問。成交常常死在「我幫您問一下」這五個字上，而那不是話術問題，是授權問題。

三、考核方式。老闆對結果負責，員工往往對活動量負責（打了幾通、見了幾個）。當一個人被用活動量考核，他的最佳策略就是快速跑完名單，而不是把單一名單做深。

這三件事全部是制度，不是人。在花錢送員工去上銷售課之前，先把名單分派、授權範圍、考核指標各檢查一遍，通常會比訓練便宜也有效。這是我自己在診所踩過的坑：我曾經以為諮詢師成交率低是話術問題，後來發現是她們沒有折扣權限，每一次都要來問我，而客人在等待中冷掉了。

霍桑效應：結論可以用，出處要打折

布萊德說：光是開始測量客單價，它就會從 100 元變成 110 元。米斯納補了一句「這在 1900 年代初就被科學證明了，叫霍桑效應」。

這裡需要一個誠實的註記。霍桑研究是 1920 至 1930 年代在西方電器公司霍桑廠進行的一系列實驗，通俗版本說「工人只要知道自己被觀察，產能就會提高」。但後續學者重新檢視原始資料後，普遍認為原始詮釋高估了效果，實驗設計中存在多項混淆因素（例如照明變動的時點與休息安排重疊），因此「霍桑效應」作為一個被嚴格證實的定律，是站不太住的。

不過——布萊德的實務結論仍然成立，只是理由不同。他自己在節目裡給了更好的解釋：「不只是專注而已，專注會把其他東西一起帶上桌。」也就是說，測量之所以改善績效，不是因為被觀看的神祕效果，而是因為測量會逼你面對數字、進而觸發改善行為。這個機制在目標設定與回饋的研究裡有紮實得多的支持。

劉潤那句話說得最乾脆：「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性」（《底層邏輯2》P226）。你不必相信霍桑效應，也應該開始量。

名單、線索、引薦：三個不同的東西

節目中間有一段小小的角力，值得注意。布萊德區分了 prospect 與 lead：有可能跟你買的人是潛在客戶；實際採取了行動——舉手、回信、在網站上留言——的才叫線索。米斯納接著把話拉回來，強調 BNI 說的是「引薦」不是「線索」，兩者不同。

把三者排成一個梯子會更清楚：潛在客戶是有需求可能性的人；線索是已經表態的需求；引薦是已表態的需求，再加上一份從第三人借來的信任。

這個梯子解釋了為什麼引薦的轉換率天生就高——它不是更好的線索，它是線索加上信任的預付。這也解釋了布萊德那句很重要的但書：引薦是不是比較值錢，還要看你怎麼對待它。如果你拿引薦當一般名單處理，那份預付的信任就被浪費掉了。

他還提出一個很實用的檢查：如果你不問每一位客戶「你是怎麼知道我們的」，你根本不會知道誰是引薦來的，也就不會給他不同的對待。這一句話對分會成員的意義很直接——你的分會夥伴替你引薦，而你的櫃檯不知道，那份引薦就在門口蒸發了。

放回台灣：醫療業的「名單」那一格是被法規限制的

我用診所來對這五格。名單：廣告、社群、轉介。轉換率：諮詢後的成交比例。交易次數：療程週期與回診。客單價：單次消費金額。毛利率：耗材、人力、儀器攤提之後的空間。

五格看起來一樣，但醫療業有一格被法律鎖住了：名單量不能像一般商業那樣自由衝。《醫療法》對招攬與廣告有明確限制（見下節），所以擴大名單的手段本身受限。這件事聽起來是壞消息，但換個角度看，它是把醫療機構逼回正確的順序——當最貴、最直覺的那一格被封住，你只剩下轉換率、回診與服務品質可以做，而那三格本來就是應該先做的。

另外一個容易搞混的地方是第五格。布萊德說的 margin，中文常被翻成「利潤率」，但劉潤把它拆得更清楚：「所謂有市場競爭力，就是毛利高；所謂管理有效率，就是淨利高」（《底層邏輯2》P082）。毛利率反映的是你的定價權，淨利率反映的是你的管理能力。兩者掉的原因完全不同，改善方法也完全不同。只看一個「利潤率」在跌，你不會知道該去談判進價，還是該去砍固定成本。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「保證比同業賺更多」這類宣稱要有依據。節目中提到該顧問公司保證能讓客戶獲利高於其他教練公司。在台灣，《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示；涉及與競爭者比較的宣稱，公平會對比較廣告要求須有客觀、可驗證的依據，且比較基礎須明確。使用「保證」「第一」「最有效」等用語前，先確認舉證能力。

醫療機構的名單取得受限。《醫療法》第 61 條禁止以不正當方法招攬病人，第 85 條至第 87 條規範醫療廣告的內容與形式；《醫師法》第 27 條亦有規範。以贈品、抽獎、折價、業績分潤等方式衝名單，在醫療領域風險甚高。

問客戶「你怎麼知道我們的」也在蒐集個資。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。把來源記進客戶資料並用於後續行銷，屬於特定目的內或外的利用，應在蒐集時一併告知。

對客戶的獲利承諾會被當成契約內容。《消費者保護法》第 22 條規定企業經營者對消費者所負義務不得低於廣告內容。顧問、教練、加盟等服務若在簡報中承諾具體成長幅度，該數字可能被認定為契約的一部分。

「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性。」——劉潤，《底層邏輯2》P226

你不需要相信霍桑效應，也應該開始量。因為量了才會看見，看見才會動手。

本週行動

1. 把五格的數字寫出來：名單數、轉換率、交易次數、客單價、毛利率。寫不出來的那一格，就是你今年的功課。

2. 只動最便宜的兩格——轉換率與回購次數，各設一個具體的小改動，量四週。

3. 如果團隊成交率遠低於你，先查名單分派、決策授權、考核指標，再考慮訓練。

4. 從這週起，每位新客戶都問一句「您是怎麼知道我們的」，並且記下來——不然分會夥伴替你做的引薦，你根本看不見。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 265《Multiplying Profits》（2012-07-18；來賓：Brad Sugars, ActionCOACH；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 266、Ep 276，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；節目中提及的顧問公司與 BNI 有策略聯盟關係，相關宣稱請自行判斷；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》與《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP260｜「產品好就該引薦，關係不重要」——這個論證錯在哪裡，值得認真回答一次

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BNI PODCAST ‧ EP 260

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納博士前一集談了「過早索求」——一個素未謀面的人，開口要他把自己和自己的產品介紹給他一位重要的人脈。他把這件事寫成部落格貼到社群上，多數人分享了類似的受害經驗，但有一位留言者提出了完全相反的立場。米斯納逐字引述了那段話：

「我不認為你需要先跟你要求的那個人有關係。你需要的是一個有說服力的故事、產品或服務，能真正讓被引薦的一方受益。你沒有經營過與對方的關係，這件事已經變得無關緊要，因為更重要的是，你有機會讓你的人脈從這次介紹中獲益。如果這對被引薦的人是真實的好處，我看不出問題在哪。重點在於被引薦的東西的好處，而不是提出要求的人跟你的關係。我憑什麼剝奪我的人脈一個好東西？」

米斯納的反應是難以置信，並反問普里希拉：你有沒有遇過任何一個生意人說「我的產品很爛，可以幫我引薦嗎」？當然沒有。每個人都覺得自己的產品好。他最後說，這種人他解釋過了也聽不懂，只好說一句「祝你好運，做得如何再告訴我」。

我理解那份挫折。但「荒謬」不是反駁。這個論證其實是一個結構完整的論證，而且它在今天比 2010 年更有市場。所以我想認真拆一次——因為只有拆對了，你才有辦法對一位真心這樣相信的人說出有力的話。

先把對方的論證整理成最強的版本

留言者的推論可以寫成三步：

前提一：引薦的目的，是讓被引薦的那一方（我的朋友）獲益。
前提二：讓我朋友獲益的是產品或服務的品質，不是我跟賣方的私交。
結論：因此若產品確實好，我因為「不認識你」而拒絕介紹，等於為了自己的舒適而讓朋友錯失好處。

這個推論在形式上是有效的。而且前提一相當難反駁——引薦確實應該以接受方的利益為中心，而不是以「我跟誰比較熟」為中心。如果我們的反駁是「我就是不想幫不熟的人」，那我們其實承認了對方的批評。

所以問題不在推論，在前提。

破口一：那個關鍵前提，你手上根本沒有

整個論證建立在「產品確實好」這句話上。但在你要做決定的那一刻，你沒有這項資訊。你有的只是一位陌生人告訴你他的產品好。

米斯納那句反問其實已經指到核心了，只是他沒有把它推完：每個人都說自己的產品好，所以「他說產品好」這件事的資訊量趨近於零。當一個訊號所有人都會發出，這個訊號就不能用來區分。

於是這個論證真正的樣子是：「假設產品確實好，你就該引薦」——正確；但你無從知道前件是否成立，所以這個論證推不出任何行動。

而這正好把關係擺回它真正的位置。關係不是引薦的目的，關係是你用來知道產品好不好的那個工具。認識一個人一年、看過他怎麼處理客訴、聽過三位用過他的人怎麼說——這些是驗證程序，不是社交禮儀。劉潤在《底層邏輯1》裡把方法論寫成「假設—驗證—結論—調整」（P066），關係就是那個「驗證」的欄位。

把關係拿掉，你得到的不是「以產品為基礎的引薦」，而是「以宣稱為基礎的引薦」。這兩者的差別，就是這場爭論的全部。

破口二：他要你承擔全部的風險

第二個問題是成本落在誰身上。

假設引薦出去，結果不理想。誰付出代價？我的朋友付出時間與金錢；我付出判斷力的信用——他下次不會再問我「有沒有推薦的人」。而那位陌生人幾乎沒有任何損失，他只是換下一個對象再試一次。

所以「你不該剝奪朋友的好東西」這句話翻成白話是：請你用你的信用替我的產品作擔保，而萬一出事，代價由你和你的朋友承擔。當這句話被完整寫出來，它的說服力就消失了。

這也是為什麼「過早索求」讓人不舒服的感覺是準確的，而不是矯情。你的身體感覺到的是風險轉嫁，只是當下講不出來。

破口三：兩種錯誤的代價差太多

第三個角度是決策的門檻該設在哪。

拒絕引薦可能犯兩種錯。錯誤一（誤拒）：對方的產品其實真的很好，你的朋友錯過了一次機會——但市場上還有別的選擇，這個損失是有限而且可替代的。錯誤二（誤引）：你介紹了一個不夠好的對象，朋友浪費了錢和時間，你的判斷力信用受損，而且這段關係之間多了一件尷尬的事。

兩種錯誤的代價完全不對稱，所以理性的做法是把門檻設高。這不是保守，也不是人情世故，這是任何一個代價不對稱的決策都會得到的結論。留言者的論證之所以站不住，有一部分就是因為他只計算了誤拒的成本，完全沒有計算誤引的成本。

但他也不是全錯：關係的必要性，取決於別的驗證機制有多便宜

我想給這位留言者一點公道，因為他的模型其實對應到一個真實存在的世界——平台的世界。

在一個有公開評價、有退貨保證、有第三方擔保交易的環境裡，驗證這件事被外包給系統了。我在購物平台上買一支從沒聽過的品牌的檯燈，我不需要認識賣家，因為評價、退貨與付款保障已經替我承擔了風險。在那個情境下，「我跟賣家的關係」確實無關緊要——留言者說對了。

所以更完整的結論不是「關係永遠最重要」，而是：關係的必要性，與其他驗證機制的可得性成反比。

驗證便宜的地方——規格化商品、金額小、可退貨、有大量公開評價——個人背書的價值低。驗證昂貴的地方，個人背書的價值就高，而這些正好是分會裡多數成員所在的領域：金額大、無法退貨、結果要很久才顯現、品質難以事前判斷、出錯的後果嚴重。裝潢、法律、醫療、保險、稅務、招募、營造，全部屬於這一類。

這個版本的回答，比「你不懂人脈」有用得多，因為它給了對方一個他能接受的判準：你賣的東西，我朋友能不能在三十天內判斷出好壞、並且退掉？可以，那你不需要我；不行，那我為什麼要替你背書？

那位陌生人真正該提出的要求

拆解完了，換一個建設性的問題：如果你真的是那位有好產品、但還沒有關係的人，該怎麼開口？

答案是：不要要求引薦，要求評估的機會。

「可以把我介紹給某某某嗎」是在要求對方拿信用出來；「可以給我二十分鐘，讓你自己判斷我做的東西值不值得介紹嗎」則是把驗證的權力交還給該有的人。前者要求信任，後者提供資訊——而信任本來就只能由驗證產生，不能由要求產生。

萊恩·塞爾漢在《一出手就成交》裡有一句很到位的話：「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物」（P067）。馬斯洛的說法更簡潔：「我們只能提議，不能強迫他」（《存有心理學的不斷探索》P112）。梅爾·羅賓斯則寫過「強迫別人，對方只會反彈」（《隨他們去》P227）。三本完全不同領域的書，講的是同一件事。

放回台灣：怎麼拒絕，才不會傷人也不會欺騙

台灣的難處不在於判斷，在於拒絕的成本特別高。「不好意思，可以幫我介紹一下嗎」這句話一旦出口，直接說不，在我們的文化裡會被讀成不給面子。

於是最常見的結果是：先答應，然後拖，然後不了了之。這其實是三方皆輸——對方在等、你在躲、朋友什麼也沒得到，而且你的信用還是被扣了一點，因為你說了做不到的事。

比較乾淨的句子是把拒絕的對象講清楚：「我對你的服務還不夠了解，現在替你背書對你、對我朋友都不負責任。如果你願意，我想先了解你在做什麼，之後真的合適我再介紹。」

這句話拒絕的是「背書」，不是「這個人」，而且它給了對方一條真實的路徑。我在診所也用同一句話處理廠商——他們常常希望我把他們介紹給同業的院長。我現在的標準回答是：先用，用滿三個月，我再介紹。沒有人因此翻臉，反而有幾家因為知道我是這個標準，做得更小心。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

把朋友的聯絡方式給陌生人，先過個資這關。《個人資料保護法》第 5 條、第 8 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集、告知與利用。即使你認為這是好意，未經當事人同意提供其個資給第三人，仍可能逾越原本的蒐集目的。

「我的產品很好」是廣告用語，不是個人感想。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務的品質、內容、效果為虛偽不實或引人錯誤的表示；薦證廣告規範說明要求薦證須有實際使用經驗且與事實相符。你替別人轉述的產品效果，法律上不會因為「是他說的」而自動與你無關。

明知不實而推薦，可能不只是失禮。一般而言，善意的介紹本身不當然產生賠償責任；但若明知內容不實仍為推薦而致他人受損，可能涉及《民法》第 184 條的侵權責任，數人共同者另有第 185 條的適用，情節嚴重者甚至可能觸及刑事責任。這是「隨口幫忙介紹」與「替人背書」之間必須分清楚的理由。

藥品、醫材、醫療服務的推薦限制更嚴。《藥事法》第 65 條、第 66 條、第 68 條、第 69 條對藥物廣告設有嚴格規範，非藥商不得為藥物廣告，非藥物亦不得宣稱醫療效能；《醫療法》第 85 條至第 87 條、第 61 條與《醫師法》第 27 條另有醫療廣告與招攬的規範。「我朋友的產品很有效，你試試看」在這些領域不是人情，是廣告。

「人們不喜歡被推銷，但喜歡和朋友一起購物。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P067

關係不是引薦的目的，關係是你用來知道產品好不好的工具。拿掉它，你得到的不是產品，是宣稱。

本週行動

1. 遇到過早索求時，用這個判準回答：我朋友能不能在三十天內自行判斷好壞並退掉？不能，就不背書。

2. 練一句乾淨的拒絕：拒絕的是背書，不是這個人，而且給對方一條真實的路徑。

3. 換位思考：下次你想請人引薦時，改成要求「評估的機會」，而不是要求引薦。

4. 別再說「先答應再拖」——那會同時損失對方的時間和你的信用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 260《Relationships Are Irrelevant. Really? (Classic Podcast)》（2012-06-13 重播，原集為 Ep 148；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 266、Ep 268，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整，節目中提及的部分網站已不再運作；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯1》（劉潤）、《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《存有心理學的不斷探索》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《隨他們去》（梅爾·羅賓斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com