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EP346｜他捨棄了三個街區外的花店，跟幾哩外的那家買——理由只有一個

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BNI PODCAST ‧ EP 346

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是那個線上系列的第六集（平台的部分我已經處理過了）。而裡面有一個故事，我認為是整個系列最有說服力的一個。

而那個故事

而 Misner 說他最近上系統找了幾位會員來服務。

而其中一次是要買花：

「順帶一提，我最後選了幾哩外的那家花店，而不是離我三個街區的那一家——因為幾哩外那家的資料是完整的，看起來很好。而離我只有幾個街區的那一家，上面幾乎什麼都沒有。」

而我想停在這裡，因為這件事的份量比它聽起來大。

機制拆解：而那家近的花店，輸掉的是一場它本來穩贏的比較

而請算一下那家近的花店本來握有什麼。

而它有地理優勢——而對一家本地的店來說，那幾乎是最強的一種優勢。

而它也在同一個組織裡，所以它有身分上的信任。

而它甚至更方便：三個街區，走路就到。

而它還是輸了。

而輸掉的原因不是價格、不是品質、也不是服務——那三樣買家根本沒有機會知道。

而它輸在一件事上：當有人真的想找它的時候，那裡沒有東西可以看。

而我想把這件事講成一句可以記住的話：

一份沒有填完的資料，抵銷掉了「近三個街區」這個優勢。

而《大腦拒絕不了的行銷》裡有一個做法，剛好可以拿來檢查這件事：「測試首頁的第一印象分數」（P372）。

而它的意思是：你的第一印象是可以被測量的，而多數人從來沒有測過。

而後續發生的事，比故事本身更值得學

而那位得標的花店老闆回去跟她的分會講了這件事。

而 Misner 描述接下來發生的：

「下一次開會的時候，整個分會取消了原本的專題簡報，所有人被通知要帶筆電來，然後每一個人把自己的資料填完。她帶著大家一起完成。」

而我認為這件事是整個系列裡最有效的一次教育。

而理由是：它不是一堂課，它是一個真實的損失。

而請比較這兩種說法：

①「請大家把線上資料填完，這很重要。」——這句話所有分會都講過，而它從來沒有用。

②「我上禮拜拿到一個案子，而我拿到的原因是另一家離客戶更近的沒有填資料。」

而第二句之所以有效，是因為它讓每個人都在心裡問了同一個問題：那我呢？

而我想把這件事變成一個給教育幹部的具體做法：

不要教「應該做什麼」，去找一個「因為沒做而付出代價」的真實案例。

而那個案例最好來自你們自己的分會、而且要有名有姓地由當事人自己講。

（而這也是我在 Ep441 寫過的：故事的說服力，來自它是真的發生在這個房間裡的。）

而他們處理抗拒的那一段，我認為是一個很好用的診斷

而 John Meyer 講了一件他遇到的事。

而一位會員寫信給他說：「我沒有時間上線填引薦單。填紙本的對我來說容易多了。」

而 John 的回應很聰明。他沒有反駁，他問了一個問題：

「你在紙本上填的哪一項，是線上不用填的？」

而他們一項一項走過之後，對方說：

「喔，其實線上跟紙本沒有什麼不一樣的地方。」

而 John 的結論是：「那沒有什麼新的資訊或不同的東西。那只是對他們來說不習慣。」

而我想把這個診斷抽出來，因為它可以用在所有推行新做法的場合：

當有人說「這樣比較麻煩」，先問「具體是哪一步比較麻煩？」

而多數時候他答不出來，因為真正的原因不是麻煩，是不熟悉。

而這一點跟我在 Ep357 寫的那個分類可以接起來。

而在「不知道要做／做不到／不想做」之外，這裡是第四種：不習慣。

而它的處理方式跟前三種都不同：不需要教、不需要談，只需要陪他做兩次。

而 Misner 自己也很誠實地講了這一點：

「我第一次用某個軟體的時候，我心想：這也太瘋狂了。而事實是我只是不熟悉它。幾個月後我就跟朋友說：你應該用那個，很簡單。」

放回台灣：而你的那份「資料」在哪裡

而那個系統早就換過好幾代了。

而對台灣的中小企業主來說，那家花店的處境現在發生在兩個地方：

①Google 商家檔案。——這是別人搜尋你時第一個看到的（做法我在 Ep356 寫過）。

②LINE 官方帳號的基本資訊。——很多人開了帳號，但簡介、營業時間、地址都是空的。

而我建議做一次很簡單的檢查，而它只要五分鐘：

用一支不是你自己的手機，搜尋你的店名，然後只看三十秒。

而三十秒後問自己：如果我是一個從來沒聽過這家店的人，我會不會打這通電話？

而《底層邏輯2》裡那句話講的是同一件事的另一面：「要想實現數位化，首先要建立對數字的敏感度。」（P095）

而我還要補一件跟紙本有關的實務提醒。

而台灣的分會目前用紙本引薦單的比例還很高，而紙本有一個線上沒有的風險：

那張紙上有第三人的姓名與電話，而它會被帶回家、被放在桌上、被拍照。

而依《個人資料保護法》，那些資料的蒐集、處理與利用應有特定目的，並應盡安全維護義務（見 Ep413、Ep385）。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而關於那個金額，我要加一句

而 Misner 在最後提到：原本預估的年度成交金額是三十八億美元，而透過線上追蹤後，會員自行回報的實際金額是六十五億美元。

而他的重點是對的：「你沒有辦法在不輸入資料的情況下算出投資報酬率。」

而我要加一個必要的但書，而我在 Ep413 和 Ep383 都提過同一件事：

那是會員自行回報的金額，沒有經過查核，而且各行各業登記的單位不一定一致。

而所以那個數字適合拿來看趨勢，不適合拿來當作絕對值。

而這一點對你自己的分會也一樣：重要的不是總額有多大，是那個數字每個月怎麼變。

我選了幾哩外的那家，因為它的資料是完整的。

收束

而那家近的花店永遠不會知道自己輸掉了那筆生意。

而這正是這一集最值得記住的地方：

資料沒填完的代價，不會有人來通知你——它只會安靜地變成別人的訂單。

本週行動

①用別人的手機搜尋你的店名：只看三十秒，然後問自己會不會打這通電話。②教育幹部換一種教法：不要教「應該做」，去找一個「因為沒做而付出代價」的真實案例。③遇到抗拒先問一句：「具體是哪一步比較麻煩？」——答不出來，就是不熟悉而已。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 346《Check Your Progress》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 356、Ep 357、Ep 441、Ep 413、Ep 383、Ep 385，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之系統功能、分會數與統計數字均為當時之情況且已變更；文中所引之年度成交金額為會員自行回報之未經查核資料，各行業登記單位未必一致，宜視為趨勢參考而非絕對值。文中之教學建議、抗拒診斷與台灣對應作法，均為改寫者之觀點。文中關於個人資料保護（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP342｜有一個分會不再公開傳引薦——一個月後，引薦數少了一半

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BNI PODCAST ‧ EP 342

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集又是那個線上系列（平台的部分我已經處理過了）。而 Misner 在最後順口講了一件事，我認為它是整集最有價值的。

而那件事是這樣的

而他說：

「幾年前，我有一個分會不在會議上傳引薦。他們說那樣會讓人有壓力，他們不想這樣做。」

而結果是：

「他們一個月之後傳的引薦數量，只剩下原本的一半——而原因就只是他們不再公開做這件事。」

而他的結論是：「公開做這件事，對人們會不會想到彼此，真的有影響。」

（必要的但書：這是單一分會的前後比較，是主講人的回憶，沒有控制其他變因。）

機制拆解：而公開這件事，做了三件不同的工作

而我想把它拆開，因為多數人以為公開報告只是為了「慶祝」。

而它其實同時在做三件事。

①它讓「大家都在給」變成一個看得見的事實。

而這一點是最強的。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話講得很直接：「他人的行為對我們自身行為的驚人影響力」（P042）。

而當你每週聽到十幾個人站起來說他們給了什麼，「給」就變成了這個房間的常態。

而當那件事移到線上、變成安靜的動作，那個常態就消失了——而你不會知道別人有沒有在做。

②它是一個每週的提醒。

而在聽別人報的那十分鐘裡，你會想到自己這一週有沒有給。

而那個提醒是被動的、不需要任何人催的。

③而它讓給出去的人被看見。

而這一項最容易被當成「面子問題」而被輕視，而它其實是最實際的回報。

而一個人給引薦，短期內拿不到任何東西（見 Ep419）。而公開的認可，是他唯一即時拿到的東西。

而把它拿掉，等於把這件事的即時回報歸零。

而那個分會的引薦數會掉一半，我一點都不意外。

而那個分會的顧慮，其實也是真的

而我要替他們講一句話。

而他們停掉的理由是：「那樣會讓人有壓力。」

而那個顧慮不是空穴來風，而它在台灣尤其真實。

而在我們的文化裡，當眾報一個很低的數字，是很難受的。

而後果不是他會更努力，而是他那一天會找理由不出席。

而所以問題不是「要不要公開」，而是「公開什麼」。

而我的建議是一個很小的調整：

把重點放在「我給出去的」，而不是「我收到的」。

而理由很簡單：

「我收到多少」不完全由你控制——它取決於別人給不給你。

而「我給了多少」百分之百由你控制。

而當一個人本月成交是零，公開報「收到」會讓他覺得自己失敗；而公開報「給出」則讓他仍然有東西可以站起來講。

而這也接上了 Tom Fleming 在節目裡講的一個很好的說法：

「每個人都知道自己想從 BNI 得到什麼。但你的『給予計畫』是什麼？」

而我很喜歡「給予計畫」這四個字，因為它把「給」從一種美德，變成了一件要規劃的事。

而那個匿名的設計，在台灣特別重要

而 Misner 問了一個問題：為什麼成交金額的登記是匿名的？

而 Jeremy 的回答是：

「有些行業覺得，一筆交易產生了多少金額，是屬於私人的事。」

而 Misner 補了一句更關鍵的：

「而在某些專業裡，你真的不能談你拿到的生意。是那些專業的倫理理由。」

而我要把這一點展開，因為它在台灣是一個很多分會沒有意識到的界線。

而以下這些行業，公開講「誰介紹的、成交多少」是有問題的：

①醫療。

而醫事人員對於因業務知悉之病人祕密負有保密義務，相關規定見於《醫療法》《醫師法》，而洩漏因業務知悉之他人祕密亦可能涉及《刑法》上的責任。

而這代表：我不能在台上說「謝謝某某介紹的那位客人，成交多少」——因為那句話同時揭露了「這個人是我的病人」。

②律師與法律相關。

而律師對於受任事件負有保密義務，而委任關係本身往往就是不能揭露的資訊。

③會計、記帳、財務與金融。

而客戶的財務資訊本身就是敏感的。

而我的實務作法是：只講金額，不講是誰；或者連金額都不講，只說「有成交，謝謝某某」。

而我建議幹部把這件事制度化：讓受規範行業的夥伴，事先講好他可以怎麼報。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見；實際請依各該專業之法令與倫理規範辦理。）

而這一集後來被自己更正了，我覺得值得一提

而在這一集的逐字稿裡，有一段後來補上的說明：

「節目後澄清：成交感謝不應該在會議的『引薦』時段報告。那個時段只用於傳遞引薦或給予推薦。……造成困擾我們深感抱歉。」

而我特別把它寫出來，不是為了指出他們講錯了。

而是因為：一個組織願意回頭在自己的舊內容上補一段更正，這件事本身就值得學。

而這跟我在 Ep354 提過的那件事是同一種：Misner 在節目中途自己更正了使命與願景的混用。

而在分會的層面，這件事的意義很直接：

如果幹部上個月講錯了一個規定，最好的處理方式是下個月講一次「上次我講的那個不對，正確的是這樣」。

而那件事的代價很小，而它換到的是大家願意相信你講的其他事。

放回台灣：而關於「什麼被量測就會被做到」，我想加一句

而 Tom 在節目裡引了那句很有名的話：「什麼被量測，什麼就會被做到。」

而這句話是對的，而我在 Ep413 也講過它的另一半：

當一個指標變成目標，它就不再是一個好指標。

而在成交金額這一項上，那個風險很具體：灌水。

而我建議的防範不是查核，而是把重點放在那些不容易灌水的數字上：

一對一場次、給出的引薦、邀請的訪客——因為這三項都有第二個人知道。

而成交金額仍然要登記，但它適合看趨勢，不適合拿來排名。

他們停止公開做這件事，一個月後引薦數只剩下一半。

收束

而公開報告看起來像是儀式，而它其實是產出的一部分。

而如果你的分會擔心那樣會給人壓力，解法不是取消它，而是換掉報的內容：

報你給出去的，而不是只報你收到的。

本週行動

①把重點放在「我給了什麼」：那是完全由你控制的，而且沒有人會因此難堪。②寫一份你的「給予計畫」：這個月我打算給誰、給幾個。③幹部請先問受規範行業的夥伴：醫療、法律、財務——他們可以怎麼報？

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 342《Thank a Referral Source》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：Jeremy Walsh、Tom Fleming；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 413、Ep 419、Ep 355、Ep 354，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之系統功能與操作方式均已變更；原逐字稿中另附有節目後之更正說明，本文已一併引述。文中所引之「引薦數減半」為主講人回憶之單一分會前後比較，非受控研究。文中關於報告內容之調整建議，以及各專業保密義務之提醒，均為改寫者之觀點與原則性提醒，非法律意見；醫事人員、律師、會計師等專業之保密義務，請依《醫療法》《醫師法》《刑法》及各該專業法規與倫理規範辦理。會議流程與登記方式各區域不同，實際請以所屬區域現行規範為準。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP338｜他們線上登記完，還是會再寫一張紙條交出去——而理由值得每個要數位化的人想一次

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BNI PODCAST ‧ EP 338

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是那個線上系列的最後一集（平台的部分我已經處理過了）。而在最後有一個很小的細節，我認為它是整個系列裡最有價值的一課。

而那個細節

而 Misner 問 John：那如果線上登記了，在會議上要怎麼報？

而 John 的回答裡有一段是這樣的：

「我也聽過有會員還是照樣寫一張紙本的引薦單，然後在正面寫上『已在線上登記』，或者打一個大叉——就是讓副主席知道這一張已經輸入過了，不用重複輸入。」

而理由是什麼？

「不過他們還是得到被表揚的機會，而且有資格抽獎。所以在會議上還是要把那張紙交出來，為了被看見，也為了有機會抽到獎品。」

而 Misner 笑著接：「每個人都喜歡抽到一個好獎品。」

機制拆解：而這件事其實不好笑，它是一個系統設計的警訊

而請看實際發生了什麼。

而那套線上系統把整個流程自動化了——更快、更準、可以追蹤、還能跨分會。

而使用者做完之後，又自己把那張紙寫回來了。

而他們不是懷舊，也不是不會用。

而他們寫那張紙，是因為那張紙是他們唯一能拿到的即時回報。

而我在 Ep342 寫過這件事的原理：

給引薦的人，短期內拿不到任何東西。而公開的認可，是他當下唯一收到的東西。

而那套系統在自動化的時候，不小心把那個東西也一起自動化掉了。

而使用者的反應非常誠實：他們照樣用新系統，然後把獎勵那一段自己補回來。

而我想把這件事寫成一句可以帶走的話：

當你把一個流程自動化的時候，小心不要把裡面的獎勵也一起自動化掉。

而《底層邏輯2》裡有一段話，講的正是這件事：

「如果一家企業的管理層沒有足夠的數字敏感性，企業內部也沒有基於數字進行討論、分析、決策、考核、獎勵的流程，那麼花大價錢引入能產生海量數字的數位化系統幾乎是毫無用處的。」（P054）

而杜拉克也有一句更早的版本：「機械化卻不能代表自動化本身」（P063）。

而這件事，每個要導入新系統的老闆都會遇到

而我想把它從分會拉到公司，因為它在那裡發生得更頻繁。

而典型的場景是這樣的：

而你導入了一套系統，把某個原本要口頭回報的流程改成線上填。

而那個流程從此變得更有效率——而做那件事的人，從此沒有人再提起他。

而三個月後你會發現：大家還是照填，而那件事的品質慢慢下降了。

而原因不是系統不好，是那個動作原本附帶的意義被拿掉了。

而我自己在診所犯過一模一樣的錯。

而我們原本每天早上會口頭講一次前一天的客人回饋，而後來我把它改成填在系統裡。

而資料變完整了，而大家不再討論那些回饋了。

而我後來的修正很簡單：資料照填，但每週留五分鐘，唸出其中兩則。

而所以我的建議是一個很具體的檢查：

在你把任何流程數位化之前，先問一句——這個動作原本，有沒有讓誰被看見？

而如果有，那就要在新流程裡替它留一個位子。

而這一集另一個真正的改進，是時間

而 John 描述了一個以前做不到的事：

「你不必等到每週的會議才能把引薦交出去。……你可以早上八點半離開分會，而九點就把引薦傳給你分會裡的人。」

而我認為這一點的價值被低估了。

而理由是：引薦的價值會隨時間衰減。

而請想一個實際的場景：

而你在週二遇到一位正在找水電師傅的客人。而你的分會週四才開會。

而如果你等到週四，那位客人很可能已經找到人了。

而這件事其實不需要任何系統：你可以直接打電話給那位師傅。

而多數人不打，是因為他們把「傳引薦」跟「開會」綁在一起了。

而 Misner 在 Ep387 也提過同樣的觀察：很多引薦本來就是在會前用電話傳的。

而所以這一集真正的建議可以脫離平台講：

遇到就傳，不要等開會。而會議上要做的是「報告」，不是「傳遞」。

而 Priscilla 補的那一點，兩位來賓都沒講到

而她插進來說：

「有一件你們還沒提到的，我覺得是很大的優勢——就是可以跟其他分會的人做生意，可以給他們引薦，也可以感謝他們的成交。因為以前這幾乎不可能，尤其是感謝成交，因為你不在他們的分會裡。」

而我認為這是一個真實的結構性缺口。

而在紙本的年代，感謝這個動作綁在「同一個房間」裡。

而這代表：你幫了另一個分會的人，那件事在他的分會裡不會被記錄，也不會被表揚。

而後果是：跨分會的合作，在制度上是沒有回報的。

而這一點對台灣的分會有一個很實際的意義：

而如果你們常跟鄰近分會往來（我在 Ep347 建議過去別的分會找上游夥伴），那就要自己把那個回報補上：

在自己的會議上，公開講一次「這一週某某分會的誰幫了我什麼」。

而那句話不花任何成本，而它會傳回去。

放回台灣：而那位保存了二十年紙條的律師

而 John 講了一個我很喜歡的小故事：

「有一位律師入會將近二十年，而他還留著從他第一次開會以來收到的所有紙本引薦單。」

而我想指出那疊紙真正的意義：

那不是一疊單據，那是一份二十年的關係史——誰在什麼時候，願意把名聲借給他。

而多數人把那些東西丟掉了。

而我的建議很簡單：不論你用紙本還是線上，把「誰給過你引薦」留成一份可以回頭看的紀錄。

而它的用途不是懷舊，是在你需要決定「今年要把時間花在誰身上」的時候（見 Ep358）。

而必要的提醒：那些紙條上有第三人的姓名與電話。

而依《個人資料保護法》，保存與利用這些資料應有特定目的並盡安全維護義務——如果只是要記錄「誰給過我」，那把客戶的資料遮掉是比較妥當的做法（見 Ep413）。

（以上僅為原則性提醒，非法律意見。）

而 John 最後那句話，跟我在 Ep346 寫過的診斷是同一件事：

「人們害怕改變。他們以為這是一個很大的改變。其實不是。」

他們還是寫一張紙交出去——為了被看見。

收束

而這一集講的是一個早就換掉的功能。

而它留下的那一課，我認為每個要改流程的人都用得到：

你可以把流程自動化，但不要把「被看見」也一起自動化掉。

本週行動

①數位化之前先問一句：這個動作原本，有沒有讓誰被看見？如果有，在新流程裡留一個位子。②遇到就傳，不要等開會：會議是用來報告的，不是用來傳遞的。③公開感謝別的分會：那句話不花錢，而且會傳回去。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 338《Pass a Referral Online》（Get Connected–Stay Connected 系列；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 342、Ep 346、Ep 347、Ep 358、Ep 387、Ep 413，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2014 年，其中所述之系統功能、開放範圍與登記方式均已變更或不再適用，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於自動化與獎勵之分析、以及跨分會感謝之建議，均為改寫者之觀點。文中關於個人資料保存與利用（《個人資料保護法》）之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《彼得‧杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP337｜你參加的那些場合，可能一個目標客戶都不在裡面——三個問題幫你把行程表砍一半

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BNI PODCAST ‧ EP 337

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

做生意的人最容易犯的錯，不是不夠努力，而是把努力灑在錯的地方。這一集 Misner 講的東西聽起來很基本——三個問題——但如果你認真回答一次，很可能會發現自己每個月花掉的四、五個晚上，有一半應該直接刪掉。

而這集是 Ep158 的重播。BNI 願意在超過三年後把同一集再播一次，通常代表兩件事：一是內容沒有時效性，二是會員還是沒做到。我猜是第二件。

三個問題，其實是一組刪除法

Misner 給的三個問題是：我最好的潛在客戶是誰？我可以在哪裡遇到他們？我具體想認識的是誰？

多數人讀到這裡會覺得「喔，就是找目標客群嘛」，然後跳過。但這三題的排列有結構——它不是三個並列的問題，而是一條漏斗，每一層都在幫你刪掉東西。

第一題刪掉的是「所有人都是我的客戶」這個幻覺。第二題刪掉的是行程表上那些你出於慣性、人情、或單純怕錯過而參加的場合。第三題刪掉的是你在會議上講出口的那句「有需要的都可以介紹給我」——那句話等於什麼都沒說。

換句話說，這三個問題不是叫你多做什麼，是叫你少做什麼。而少做，對忙碌的經營者來說，比多做值錢太多。

第一題的陷阱：翻舊客戶名單，會翻出倖存者偏誤

Misner 建議：不確定目標客群是誰，就回頭看過去的客戶名單，看他們在什麼產業、開業多久、是企業還是消費者。

這個方法有用，但它有一個他沒提的盲點，我覺得非講不可：你的舊客戶名單，反映的不是「哪種客戶最適合你」，而是「你過去剛好出現在哪裡」。

如果你過去三年都在商業會活動，你的客戶名單自然一堆小型服務業老闆。這不代表小型服務業老闆是你的最佳客群，只代表那是你唯一接觸過的池子。用這份名單去推論目標市場，等於用你過去的路徑，去證明你過去的路徑是對的。

所以我建議把第一題拆成兩問：哪一種客戶「成交最順」？哪一種客戶「毛利最好、後續麻煩最少」？這兩個答案常常不是同一群人。成交最順的往往是價格敏感、決策快、但也最會殺價和最容易跑掉的那群；毛利最好的那群通常決策慢，但一旦進來就待很久。你要拓展的是後者，而不是你名單上數量最多的前者。

《底層邏輯2》裡劉潤講收入模型時說得很白：「收入模型明確誰會購買你的產品，為什麼而付錢，付多少錢，有多少人付錢。」（P250）四個變數，多數人只想第一個和第四個，卻沒想第二個和第三個。而「為什麼而付錢」，才是決定你該去哪個場合的關鍵——因為那決定了對方在做決策時，是誰在他耳邊講話。

第二題最違反直覺：大公司的人不在商業會

這是全集最有價值的一句話。Misner 說：大型企業的代表，比較可能出現在服務性社團和非營利組織的董事會，而不是商業會（Chamber of Commerce）。

為什麼？因為商業會的核心功能是幫「需要找生意的人」找生意。而大企業的中高階主管，個人不需要找生意——他們有業務部門。他們出現在外部組織，是為了別的理由：公司的社會責任、個人的社會身份、子女的教育圈、退休後的人脈鋪墊。

這個差別在台灣完全成立，而且對照更清楚：

  • 中小企業主、自營業者：商業會、工商會、同業公會、BNI 這類引薦組織。他們來就是為了生意，來意明確。
  • 大企業中高階主管、專業經理人：扶輪社、獅子會、青商會、產業協會理監事、EMBA 校友會、慈善基金會董事。他們來是為了身份與貢獻感。
  • 一般消費者：孩子的家長會、社區管委會、宮廟與教會的委員會、運動社團、志工隊。他們根本沒把這些場合當成商業場合，而這正是重點。

我自己在醫美這一行的體會是：診所的客群幾乎全部落在第三類，但很多同業把時間都花在第一類。結果就是一屋子的人互相禮貌性地交換名片，然後回家。不是那些場合不好，是那些場合裡的人不是你要的人。

《偏見的本質》裡奧爾波特研究族群接觸時得出一句結論，我覺得完全可以搬過來：「沒有具體目標的善意接觸是徒勞無功的。」（P308）他講的是消除偏見，但道理一樣——你參加一個場合、對每個人都很友善、聊得很愉快，如果沒有具體目標，那三小時真的就只是三小時。

但別把第二題做成「只去有客戶的地方」

我要幫這集加一個 Misner 沒有講清楚、但在台灣特別容易出事的但書。

如果你把「大企業的人在扶輪社、消費者在家長會」這個結論，直接翻譯成「那我去加入扶輪社／去選家長會委員來找客戶」，你會失敗，而且會失敗得很難看。

原因很簡單：那些場合的入場規則就是「不要在這裡做生意」。家長會裡最快被邊緣化的人，就是那個一開口就在推自己產品的家長。社區管委會裡最惹人厭的，就是把住戶名冊當客戶名單用的那位委員。你一旦被貼上這個標籤，不只做不成生意，還會賠掉小孩在學校的處境和你家門口的鄰居關係。

對醫療與醫美相關行業更要小心：在非商業場合主動招攬病人，可能踩到醫療法第 61 條「不得以中傷、詐欺或其他不正當方法招攬病人」，以及第 84、86 條對醫療廣告的限制。你在家長會 LINE 群組貼一則療程優惠，法律上不會因為「這只是媽媽群組」就變成私人對話。

正確的用法是把第二題理解成「在哪裡累積可見度」，不是「在哪裡推銷」。你去那些場合，是讓人長期看到你這個人怎麼做事、怎麼負責、怎麼收尾。生意會在你被需要的時候自己找上門，那可能是一年後。這是慢的路，但它是唯一不會反效果的路。

第三題：「有需要的都介紹給我」是引薦的墳墓

Misner 在這集裡對第三題最激動：與其說「你認識任何需要我服務的人嗎」，不如說出一個名字——「我一直想接觸某某公司的某某人」。

他給的理由是記憶原理：具體的描述會把對方的注意力聚焦到細節上，而細節才會勾出腦中的某個特定的人。籠統的請求，對方腦中什麼都沒有被啟動。

這一點我完全同意，而且可以再推一步：模糊的請求，其實是把工作外包給對方。當你說「有需要的都介紹給我」，你要求對方做的事情是：先搞懂你到底在做什麼、再自行判斷誰符合、再決定要不要開口。三個步驟，全部由他負責，而他今天還有自己的一堆事。人不是不願意幫你，是你交給他的任務太重了。

反過來，當你說「我想認識台南某某科技的採購課長」，對方要做的判斷只剩一個：我認不認識？零成本。這就是為什麼具體的請求成功率高——不是因為你的人脈變好了，是因為你把難度降下來了。

《執行長日記》裡 Steven Bartlett 寫過一句「提問比起告知更具成效」（P062），而 BNI 會議上多數人做的是「告知」——告知我是誰、我做什麼。真正會拿到引薦的人在「提問」，而且問得夠窄，窄到對方只需要點頭或搖頭。

還有一個 Priscilla 順口講出的重點

節目最後 Priscilla 補了一句，其實比整集的架構更實用：如果你的業務有很多項服務，不必每次都全部講一遍，挑一項來講就好。

Misner 接得很好：專注講一種客戶、一項產品，直到大多數會員真的懂了，再換下一個。而最糟的自我介紹就是那句「我們是全方位的○○，什麼都能做」——因為那句話「沒有給別人任何可以掛帽子的鉤子」。

這一點對我這行殺傷力最大。醫美診所的服務項目多到可以列一整頁：雷射、電音波、注射、輪廓、體雕、術後保養。如果我每次都講一整頁，在座每個人記得的都是「他們什麼都做」，等同於「我不知道他們特別擅長什麼」。而「什麼都做」的診所，在客人心裡是可以被任何一家取代的。

放回台灣：三個問題的在地版本

把這三題翻成台灣中小企業聽得懂的話，我會這樣問：

第一題──我最賺、最少客訴、最願意回頭的那 20 位客人，有什麼共同點？不是「我的客人大概是什麼樣子」，是把實際的名字列出來，看年齡、行業、住哪、怎麼來的、當初是誰介紹的。這份名單通常會給你一個你沒預期的答案。

第二題──這 20 個人，平常禮拜幾晚上人在哪裡？不是他們「可能出沒的地方」，而是他們真實的一週。如果你的核心客戶是 35 到 50 歲、有小孩的職業婦女，那答案大概率是：學校家長會、社區活動、瑜伽或健身課、宮廟的志工組、還有她的 LINE 群組。而這五個裡面，有四個是你去了也不能推銷的地方——這正是你要提前想清楚的原因。

第三題──我這個月要認識的那個人，叫什麼名字？寫下來。寫不出名字就寫到職稱加公司：「大信商圈某某藥局的老闆娘」「XX 國小這一屆的家長會長」。然後帶著這張紙去開會。

台灣還有一個歐美沒有的變數：宗教與宗族網絡。在南部，宮廟的爐主、頭家、志工組，是一個外人幾乎看不見但真實運作的引薦系統。婚喪喜慶的場合也是。這些場合完全不能推銷，卻是「被看見」濃度最高的地方。你如果照 Misner 的表格找，會漏掉這一整塊。

機制拆解：分會可以怎麼把它變成三週的練習

Misner 在結尾丟了一個給教育協調人的具體建議：把這三個問題當成分會連續三週的教育單元。這個建議很好，但他沒說怎麼做才不會流於形式，我補完它。

第一週──「幫我看名單」。每位會員帶自己前 10 名最好的客戶（去識別化，只寫產業、規模、怎麼來的），三人一組互看五分鐘，由旁人指出你自己看不到的模式。重點在「別人來說」，因為當事人最容易看不見自己的路徑依賴。這裡要提醒：客戶資料的分享務必去識別化，個人資料保護法第 20 條規定蒐集個資只能在特定目的必要範圍內利用，把客戶名單帶到分會上傳閱是明確的違規，做不得。

第二週──「畫出他們的一週」。每人針對自己的核心客群，寫出他們週一到週日實際會出現的五個場合，並標註「可談生意／不可談生意」。全分會的答案匯總起來，就是一份在地的人流地圖。這份東西外面買不到。

第三週──「說出一個名字」。每人上台只講一件事：這個月我想認識的那個具體對象。不准講服務項目，不准講公司簡介，只講那一個人。講完當場問全場「有沒有人認識」。三週下來，通常第三週的當場成功率會讓所有人嚇一跳——不是因為大家人脈突然變好，是因為終於有人問了一個可以回答的問題。

而這個練習真正的產出不是引薦數字，是會員腦中終於有一張「誰對誰有用」的地圖。這張圖一旦建立，之後每一次的一對一都會更快進入重點。

回到最開始那個刪除法

我最後想強調的還是那件事：這三個問題的價值，有一半在於它准許你不去某些地方。

做生意的人普遍有一種焦慮，覺得多去一個場合就多一個機會，不去就是損失。但時間是零和的：你這個禮拜三晚上去了 A，就永遠不可能同時在 B。而你如果從來沒有認真回答過「我的客戶到底禮拜三晚上在哪」，那你這一年五十二個禮拜三，就是靠運氣分配掉的。

把行程表砍一半，把省下來的時間投進剩下那一半，深度就會出現。而深度才是引薦真正的來源——沒有人會把自己的客戶，交給一個只見過三次面、每次都在講「我什麼都能做」的人。

「沒有具體目標的善意接觸是徒勞無功的。」
——《偏見的本質》高爾頓·奧爾波特，P308

本週行動

1. 列出過去一年最好的 10 位客戶，寫下他們的產業、年齡層、以及「當初怎麼來的」。找出重複出現的模式。

2. 針對這群人，寫出他們一週實際會出現的五個場合，並在每個後面標註「可談生意」或「僅累積可見度」。

3. 翻出你的行程表，刪掉一個「你的客戶不在裡面、但你出於慣性一直參加」的固定聚會。

4. 下次分會，把自我介紹改成一個具體的名字或職稱＋公司，不要講服務清單。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 337《Three Essential Questions》（Classic Podcast，2013-12-18；本集為 Ep 158 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 341、Ep 354、Ep 358、Ep 359、Ep 370，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中關於舊客戶名單具倖存者偏誤、三個問題實為刪除法、以及「非商業場合只累積可見度、不推銷」之分析與在地化建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 61、84、86 條與《個人資料保護法》第 20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自高爾頓·奧爾波特《偏見的本質》、劉潤《底層邏輯2》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP332｜那位律師把客戶介紹給理財顧問，結果兩人一見面愣住——她們是表姊妹

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BNI PODCAST ‧ EP 332

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

先講那個故事，因為它比任何理論都有說服力。

一位律師打電話給同分會的理財顧問，說他辦公室裡剛好有一位客戶，很適合她，辦公室就在幾條街外，可以直接帶過去。理財顧問說當然好。

結果那位客戶一走進辦公室，兩個女人四目相接，同時愣住——她們是表姊妹。

理財顧問問：「你不知道我在做這個？」

表姊妹說：「我完全不知道你是理財顧問。」

後來這位理財顧問跟 Misner 說了一句話，我認為是這整集最重的一句：「如果他把她帶去別的理財顧問那裡，我會崩潰。」

為什麼最親近的人反而最不知道你在做什麼

這件事的荒謬之處在於：她們不是失聯的遠親，是有往來的表姊妹。而她們之間沒有任何一方隱瞞任何事，就只是從來沒有那個對話發生過。

為什麼？我認為有三個原因，而且每一個都很普遍：

第一，親近的關係有它自己的話題清單。你跟表姊見面會聊什麼？聊長輩身體、聊小孩、聊誰要結婚了、聊過年怎麼安排。這份清單是被關係的性質決定的，而「你最近在做什麼工作、具體是什麼服務」根本不在上面。你們有無數次見面的機會，卻沒有一次是那個場合。

第二，雙方都假設對方已經知道了。這是最致命的一點。你會主動跟一個新認識的人解釋你在做什麼，因為你知道他不知道。但對親人，你的預設是「這種事他應該知道吧」——所以你不講。而他的預設是「我應該知道吧」——所以他不問。兩個假設互相掩護，中間那個真相就永遠不會被發現。

第三，也是最有意思的：熟悉本身會讓人視而不見。《大腦拒絕不了的行銷》裡羅傑·杜利講廣告疲乏時寫了一句：「大腦會傾向自動忽略熟悉的圖像。」（P287）

他講的是廣告，但這句話對人一樣成立。你的表姊看到你的時候，大腦調出來的是一份已經存好的檔案：「這是我表妹」。那份檔案建立於很多年前，之後就沒有更新過。她不是不在乎你，是她的大腦判斷這裡沒有新資訊需要處理。

Misner 自己講了一個很誠實的版本。他在家族裡是最小的，做了商業顧問、開了 BNI 之後，那些比他年長的表哥表姊還是把他當成那個「穿短褲夾腳拖在院子裡跑來跑去的小孩」。他花了一段時間才被當成一個專業人士看待。

而他用的方法很聰明：把他們請到自己所屬的組織去。不是解釋，是換一個場景讓他們看見。因為在那個場景裡，別人怎麼稱呼你、怎麼聽你講話、你在裡面是什麼角色——這些訊息會直接覆蓋掉他們腦中那份舊檔案。

這比你講一百次「我現在很專業」都有效。

「我知道我通訊錄裡有誰」——這句話在記憶科學上剛好是錯的

這一集的另一半，是 Misner 講他 1985 年被上的一課。

那時 BNI 開辦不到半年，他跟一位會員說：「我沒辦法了，我能想到的人都邀過了，想不出還有誰可以邀。」

那位會員問他：「你真的把你的通訊錄一行一行看過嗎？」

他說：「沒有，但我知道裡面有誰。」

然後他勉為其難地照做，翻了自己的 Rolodex 和通訊簿——他的形容是「我震驚了」（I was amazed）。跳出來一大堆他從來沒想到過的人。

這個經驗幾乎每個照做的人都會有，而 Misner 沒有解釋為什麼。我認為值得解釋，因為理由本身就是這個練習有效的保證：

「我知道裡面有誰」和「我能不看名單就把他們說出來」，是兩種完全不同的記憶能力。

前者叫做再認，後者叫做回憶。而人類的再認能力遠遠強過回憶能力——這是心理學裡最穩固的發現之一。你認不出某個名字的機率很低，但你主動想起某個名字的機率，取決於當下有沒有適當的提取線索。

換句話說：你腦中那些人並沒有消失，他們只是沒有被喚起。而一份逐行讀過的名單，功能就是提供那個線索。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句正好講到這件事：「記憶輔助線索都能確保你的訊息不會被淡忘。」（P262）清單就是最原始也最有效的記憶輔助線索。

所以當一個人說「我想不到還能邀誰」，他說的其實是「我的自由回憶已經到頂了」。這句話完全不代表他認識的人不夠多——通常剛好相反，認識的人越多，自由回憶能撈出來的比例就越低。

杜拉克講得最省字：「紀錄遠比記憶可靠多了。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P074）

怎麼做這份盤點：Misner 的版本，加上我認為缺的那一步

Misner 給的做法是：把所有名單來源攤開——通訊錄軟體、電子郵件聯絡人、手機通訊錄、那疊名片、以及還在用紙本的人的 Rolodex——然後逐一問自己「我怎麼認識他的」，並且判斷這段關係在 VCP 的哪個階段。

VCP 是 BNI 的核心模型：Visibility（知名度）→ Credibility（可信度）→ Profitability（獲利度）。他在這集還順口加了一個第四級，其實很重要：pre-visibility（知名度之前）——就是那種「我打給他，他可能記得我也可能不記得」的關係。

這個分級很好用。但我認為它缺了一個欄位，而缺了這一欄，整份盤點就只會停在「有做，但沒有結果」。

缺的是：下一步的動作是什麼。

因為 VCP 是一個狀態的描述，它不會告訴你要做什麼。而每一個階段需要的動作是完全不同的：

  • Pre-visibility → Visibility：需要的是「讓他重新想起你」。一則具體的訊息、一次同框的場合。不要一開始就約吃飯，那個強度太高了。
  • Visibility → Credibility：需要的是「讓他看見你做事」。這階段最有效的不是介紹自己，是幫他一個小忙——介紹一個人、回答一個他問的問題。
  • Credibility → Profitability：需要的是「讓他知道具體要怎麼幫你」。到這個階段對方已經信任你了，卡住的通常只是他不知道你要什麼樣的客戶。這一步靠的是一次好的一對一。

所以我建議把盤點表做成四欄：姓名｜怎麼認識的｜VCP 階段｜這個月的下一步。第四欄不填，前三欄就只是一份很整齊的資料，不會產生任何事情。

而 Misner 給的下一步範例很好：如果你想推進一段關係，邀他來分會、來商業會、來你參加的服務性社團。他特別加了一句我很認同的——「就算他不見得是理想的會員人選，也可以邀」。因為邀請的目的不是增員，是讓他在一個新的脈絡裡看見你。

親友這一塊：Misner 的分寸抓得很好，但台灣要再多兩層

Priscilla 在節目裡問了一個很多人心裡有但不好意思說的問題：把朋友和家人當成行銷對象，會不會很尷尬？她自己的說法很精準——「其實你不是在對他行銷，你只是希望他知道你在做什麼。」

Misner 的回答分寸抓得很好，我完全同意：「我從來不建議對任何人強迫推銷——朋友、家人、任何人。但你確實需要讓人知道你在做什麼。」

這兩件事的界線是清楚的：「讓他知道」是一次性的資訊揭露，「賣給他」是一個持續的說服過程。前者是你欠他的（因為他可能正需要而不知道），後者不是。

放到台灣，我要再加兩層提醒。

第一層是法律的。當你決定「讓親友知道我在做什麼」，很多人的第一個念頭是群發 LINE 或簡訊。這件事在台灣有明確規範：

《個人資料保護法》第 20 條第 2 項規定，非公務機關利用個人資料行銷時，當事人表示拒絕接受行銷後，應立即停止利用其個資行銷；同條第 3 項規定，首次行銷時應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

翻成白話：你第一次群發行銷訊息時，訊息裡就要告訴對方怎麼退出，而且退出不能要他花錢。有人回你「不要再傳了」，就必須立刻停。這不是禮貌問題，是法定義務。

而如果你在醫療或醫美相關行業，還要多守一條：《醫療法》第 86 條列舉了醫療廣告不得採行的方式，第 87 條則規定廣告內容暗示或影射醫療業務者，視為醫療廣告。在親友群組裡貼一則療程優惠，法律上不會因為「那只是我家族群組」就變成私人對話。

第二層是關係的，而且我認為比法律那層更容易出事。

我在醫美這一行看過太多次：親友的案子，因為關係太近，反而是最容易出糾紛的。原因不是技術，是期待值溝通被省略了。

對一般客人，我們會完整說明療程限制、恢復期、可能的效果落差、以及風險。對親友，很容易變成「就交給我啦，放心」。然後一旦結果不如預期——而任何醫療處置都有不如預期的可能——雙方都沒有可以依循的那份說明，剩下的只有情緒。

而且親友通常不好意思抱怨，所以問題不會浮出來，它會沉到家族關係裡，然後在某一年的年夜飯上以別的形式出現。

所以我對這件事的原則很簡單，而且我自己嚴格執行：親友可以是客人，但流程一步都不能省。該簽的同意書照簽，該說明的風險照說，該收的費用可以打折但要開單。越親近的人，紀錄要越完整——因為出事的時候，你要保護的不只是自己，是那段關係。

放回台灣：我們的通訊錄長得不一樣

1985 年 Misner 翻的是 Rolodex。2026 年的台灣，這份盤點的實際樣貌是這樣的：

LINE 好友清單。這是台灣最完整、也最被低估的人脈資料庫。多數人有幾百到上千個好友，而其中八成從來沒有被主動想起過。這份清單是可以逐行滑的，而且每個人的頭貼本身就是很強的提取線索。

LINE 群組。這比好友清單更有價值，因為群組本身就是分類過的——同學群、社團群、家長群、產業群。每個群組是一個現成的關係圈，而你在裡面已經有正當的存在理由。

手機通訊錄。台灣人的手機通訊錄有個特色：很多條目只寫了名字沒有註記，例如「陳先生」「王小姐(冷氣)」。這些條目正好是提取失敗的最佳例證——你當初存的時候一定知道他是誰。

名片盒與過去的訂單／客戶資料。這一項要特別小心：客戶資料的利用受個資法規範，你當初蒐集它的目的是提供服務，不當然包含日後的行銷。要用來聯繫，就要回到前面那條規定。

還有一項台灣特有、而且威力極大的：婚喪喜慶的禮金簿。那是一份極其精確的關係強度排序表——誰來、包多少、你回了多少。我不是建議你拿它來開發客戶，那樣做太難看了。我是說，如果你要判斷「誰跟我的關係已經到 Credibility 了」，那本簿子比你的印象準確得多。

機制拆解：一個週末做得完的盤點流程

這件事大家都同意該做，但幾乎沒有人做，因為它聽起來很龐大。所以我把它切成一個真的做得完的版本：

第一步（30 分鐘）：只做一個來源。不要「整理所有名單」，那個目標會讓你永遠不開始。挑 LINE 好友清單，就這一個。

第二步（60 分鐘）：滑過去，只做一件事——遇到「欸，這個人」就截圖或記下名字。不分類、不判斷、不寫備註。這一步的唯一任務是觸發回憶，任何額外的動作都會拖慢速度，而速度是這一步的關鍵。

第三步（30 分鐘）：把撈出來的名字分成三堆。

  • A 堆：他知道我在做什麼，我們有往來 → 這堆先放著。
  • B 堆：我不確定他知不知道我在做什麼 → 這堆是全部的重點。
  • C 堆：太久沒聯絡，貿然聯繫會很怪 → 這堆需要一個理由，先擱著。

第四步：只處理 B 堆，而且一週只處理三個人。方式不是群發訊息，是一對一的、有具體內容的單獨訊息。最好的形式是帶著一個理由——邀他來一場活動、轉給他一篇對他有用的東西、或單純說「上次聽你提到某某事，後來怎麼樣了」。

一週三個人，一年就是一百五十個人被重新啟動。這比任何一次熱血的「我要好好整理人脈」都有效，因為它慢到你真的做得下去。

而 C 堆的處理方法只有一個：等一個自然的理由出現——同學會、婚喪喜慶、共同朋友的活動。這種理由一年總會出現幾次，你要做的只是那時候不要缺席。

最後

回到那對表姊妹。

我覺得那個故事真正令人不安的地方，不是那筆生意差點跑掉。是如果那位律師的辦公室不是剛好在幾條街外、如果他那天沒有臨時起意帶人過去，這件事就永遠不會被發現。

她們會繼續當表姊妹，繼續在過年見面，而其中一個會一直在別的地方做理財規劃。兩個人都不會知道錯過了什麼。

你的通訊錄裡，現在有多少組這樣的關係？

答案是：你不知道。而這正是為什麼要一行一行看過去。

「紀錄遠比記憶可靠多了。」
——《杜拉克談高效能的5個習慣》彼得·杜拉克，P074

本週行動

1. 這個週末花一小時，滑完你的 LINE 好友清單，只做一件事：把「欸，這個人」的名字記下來。

2. 從裡面挑出「我不確定他知不知道我在做什麼」的那一堆，這是你今年最大的機會。

3. 這週單獨聯繫其中三位。不群發，不推銷，帶一個具體的理由。

4. 想一位你最親近、卻可能不清楚你業務內容的家人。找機會邀他來看一次你的分會或工作現場。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 332《Expanding Your Sphere of Influence》（Classic Podcast，2013-11-13；本集為 Ep 189 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 335、Ep 337、Ep 341、Ep 358、Ep 359，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中以再認／回憶與提取線索解釋「翻名單有效」之原因、VCP 各階段對應動作之整理、四欄盤點表與週末盤點流程之設計、以及親友生意「流程一步不能省」之主張，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 20 條、《醫療法》第 86、87 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP327｜那位旅行社老闆問錯了問題——分會裡的人不是你的客戶，是你的通路

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BNI PODCAST ‧ EP 327

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有位做旅行社的會員問了 Misner 一個問題：

「我們分會裡多數都是企業主，他們很難離開自己的生意，不太出去玩。我要怎麼推動第二層引薦？」

這個問題聽起來很合理，甚至有點無奈。但我讀完整集之後的結論是：他的問題本身就問錯了，而錯的地方值得每一位覺得「我的行業不適合分會」的人想一次。

他把房間當成市場，但房間是通路

「我的分會成員不太出國旅遊，所以我在這裡拿不到生意」——這句話的隱含前提是：分會的價值等於在座這些人的購買力。

如果這個前提成立，那麼一個賣殯葬服務的、一個做長照設備的、一個做工業機械的，全部都不應該加入任何分會。因為房間裡沒有人會買。

但實際上，這些行業在分會裡經營得很好的例子多得是。原因很簡單：

房間裡的五十個人，不是你的客戶名單，是你的業務團隊。

Misner 把這件事講得很直白：那五十個人，每個人認識一百個人，而那一百個人又各自認識一百個人。你真正在爭取的，是透過他們才碰得到的那一層。

劉潤在《底層邏輯2》裡定義「交易結構」時說：那是「商業價值從一個利益相關者流向另一個利益相關者的通路」（P131）。分會就是這樣一條通路——而通路的價值從來不是通路本身會買多少，是它能把東西送到誰手上。

所以那位旅行社老闆真正該問的問題不是「他們會不會旅遊」，而是：

「他們的爸媽、他們的太太、他們的員工、他們的客戶，會不會旅遊？」

而答案顯然是會。一個走不開的中小企業主，可能剛好正在煩惱要送父母去哪裡玩、公司年度旅遊要怎麼辦、大客戶的答謝行程要怎麼安排。他自己不是客戶，但他手上握著三種客戶。

Misner 對這件事的評語很不客氣：如果你只盯著房間裡的第一層引薦，「那絕對不夠」。而他觀察到兩種常見的錯誤——有人因此不加入（「這裡人不夠多，我拿不到足夠的生意」），有人加入了但只想著要賣給在座的人。兩種都是同一個誤解的兩面。

那要怎麼碰到第二層？答案不是社交，是教學

知道要走第二層之後，問題就變成：怎麼讓一個沒有需求的人，替你認出有需求的人？

Misner 的答案我認為是這一集最有價值的部分：你必須替自己的生意寫一份課程大綱。他叫它「Your Business 101」。

他先示範了什麼叫做沒有用。假設你站起來說：

「我是旅行社的，任何時間、任何地點的旅遊我都能處理，有需要都可以找我。」

他對這句話的評語只有一個詞：Nonsense。

為什麼？因為這句話不會在任何人腦中留下一個可以掛東西的鉤子。「任何時間任何地點」等於沒有指向任何時間任何地點。

而如果你改成講「郵輪」——只講郵輪，講一整個六十秒——會發生什麼？在座某個人腦中會浮現他那位剛退休、一直說想去坐郵輪的岳父。

具體不是為了讓人記得你，是為了讓人想起別人。這兩件事完全不同，而後者才是引薦真正發生的方式。

那位排了五十二週的會員

Misner 講了一個我認為值得整段抄下來的故事。

有位會員拿著自己的行事曆走過來，跟他說：「你挑一個星期三，任何一個星期三。」

Misner 問為什麼。對方說：「你挑就對了。」

他挑了兩個月後的某一天。對方立刻說：「那天我要講這個主題。」

他覺得有趣，又挑了三、四個月後的一天。對方說：「那天我要講那個主題。」

Misner 問他怎麼辦到的。對方的回答是關鍵：

「我把一整年的課程大綱一週一週排出來。這週講這個、下週講那個。我沒有寫我要說什麼，只寫了我要講哪個主題。然後我在每週二設一個提醒，前一天花幾分鐘想一下怎麼講。但整份大綱是提前排好的。」

他排了五十二週。而 Misner 問他效果如何時，他說：從開始這樣做之後，引薦量變成原來的三到四倍。

照我一貫的立場，這個數字要打個折——這是當事人自己講的、沒有對照組、也沒有排除同期間其他的變化。三到四倍這個說法，我不會當成可以複製的預期值。

但這件事的機制我認為完全站得住，而且理由跟「具體」沒有太大關係。

真正的機制是這個：他把決策的時間點提前了。

想一想沒有大綱的人，週三早上六點半在做什麼。他坐在車上，或站在會場門口，腦中在想「今天要講什麼」。而在那個時間點，人腦能產出的東西只有一種——你講過最多次、最不用思考的那個版本。

所以他每週都講一樣的話。不是因為他懶，是因為他把一個需要創意的任務，排在了一天當中最沒有創意的時刻。

那份大綱做的事，是把「這週要講什麼」從星期三早上，搬到了三個月前的某個下午——一個你有時間、有腦力、可以一次想二十個主題的時刻。

而星期二晚上剩下的任務，就只剩「把已經決定好的主題想個講法」。從創作變成執行。

島田直行在《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話，講的是談判，但放在這裡剛好：「會面的事前準備，決定了成敗。」（P217）

這也是為什麼我認為「三到四倍」的數字雖然不可盡信，但這個做法值得每個人試——因為它的成本是一個下午，而它解決的是一個你每週都在重犯的結構性問題。

被逼著想出五十二個主題，會發生一件意外的事

Misner 給的做法很具體：先想四個大主題，再把每個大主題拆成兩到三個小主題，就有十到十二週。

他當場抓 Priscilla 示範。她說她會講 Podcast、樂團錄音、配音和音效。Misner 立刻幫她拆：Podcast 不要只講「Podcast」，要講不同市場的 Podcast——企業內部溝通用的、商業教練用的、像 BNI 這種組織用的；樂團也不要只講「樂團」，要拆成不同類型的樂團。

這個示範表面上是在教「拆解」，但我認為它揭露了一件更重要的事：

當你被迫想出五十二個主題時，你會發現自己講不出五十二個。而那個講不出來的事實本身，就是診斷。

多數經營者攤開自己的服務清單，大概能列出五到八項。列到第十項就開始重複，列到第十五項就卡住。

而卡住的原因，通常不是業務範圍太窄，是你從來沒有把自己做的事拆到那麼細過。你腦中的分類是「我們做 A、B、C」，而客戶腦中的分類是「我遇到了 X 這個狀況」。這兩套分類不對應，所以你講 A 的時候，遇到 X 的人不會有反應。

被逼著找到第三十個、第四十個主題的過程，實際上是在逼你用客戶的分類方式重新描述自己的生意。而那些藏在第三十名之後的細分主題，往往才是引薦真正發生的地方——因為前面十個太大、太籠統，大到不會讓任何人想起任何一個具體的人。

放回台灣：我自己這一行做這件事有法規上的限制

Misner 建議帶照片、帶見證、帶 DM，「在人們腦中畫一幅他們可以轉述給別人的畫面」。

這個建議對多數行業都成立，但我必須說清楚：在台灣，有幾個行業不能照這個做法執行，而醫療與醫美是其中限制最嚴的。

《醫療法》第 85 條明定醫療廣告可刊登的內容範圍，第 86 條列舉了醫療廣告不得採行的方式，其中包括「假借他人名義為宣傳」；主管機關的相關函釋亦明確禁止醫療廣告刊登、播放他人於就醫前後之比較影像，或以病人、其他人之名義為證言、推薦。

翻成白話：療程前後對比照不能用、客人的見證不能用、感謝函不能用。這不是保守，這是明文規定。

其他行業也各有各的限制：食品與保健食品受《食品安全衛生管理法》第 28 條拘束，不得涉及醫療效能；使用他人推薦者還須符合公平交易委員會對於薦證廣告之規範說明，薦證者必須真實使用過、廣告主與薦證者間的利益關係必須揭露；金融保險業的招攬廣告則另有主管機關的規範。

所以如果你在這些行業，「五十二週大綱」不是不能做，而是主題的性質要換掉：從「成果展示」換成「衛教與判斷力」。

我自己的診所如果要排這份大綱，會長這個樣子（示意，不是廣告）：

  • 怎麼判斷一家診所的術前說明有沒有做足
  • 什麼情況下你應該先去看皮膚科而不是醫美
  • 療程同意書上真正該看的三個欄位
  • 為什麼「無恢復期」這四個字要小心
  • 價格差三倍的時候，差在哪裡
  • 術後照顧最常被忽略的那件事

這些主題完全不涉及療效宣稱，卻更能讓在座的人想起某個正在猶豫的朋友——因為人們身邊真正需要的不是「有人推薦某個療程」，是「有人告訴他怎麼判斷」。

而這個轉向對任何受管制的行業都適用：當你不能講自己多好的時候，就講怎麼分辨好壞。後者的說服力其實更強，因為它把選擇權交還給對方。

機制拆解：一個下午做完五十二週

把這件事變成一個真的做得完的流程：

步驟一（20 分鐘）：寫出四個大類。不要想太多，就是你生意的四個面向。旅行社可能是：商務旅遊／郵輪／主題行程／在地小旅行。

步驟二（40 分鐘）：每一類拆到卡住為止。目標不是拆出漂亮的分類，是拆到你想不出下一個為止。想不出來就換一類，回頭再想。

步驟三（20 分鐘）：換一個角度再拆一輪。這一步是我加的，也是我認為最能把數量從二十推到五十的關鍵。前面兩步是按「服務項目」拆，這一步改成按「客戶的處境」拆：

  • 他第一次遇到這件事的時候，最擔心什麼？
  • 他最常問的五個問題是什麼？
  • 他最常犯的錯是什麼？
  • 他在什麼人生階段會需要我？（結婚、生子、換屋、退休、接班、長輩生病）

光是最後那一項，通常就能生出十個以上的主題，而且每一個都會讓在座的人想到具體的某個人——因為人生階段是大家都認得的標記。

步驟四（10 分鐘）：排進行事曆，只寫主題，不寫內容。這一點要照那位會員的做法，不要一次寫好講稿，那樣你會在第八週放棄。只寫主題，然後在每週的前一天設提醒。

步驟五：每季回頭刪改一次。講過覺得反應好的主題標星號，明年再排一次；反應差的直接刪掉。一年之後你手上會有一份被市場篩選過的清單。

而如果你的分會有教育協調人，我建議把這件事變成一個集體活動：找一個週末下午，全體會員一起做這份大綱，做完當場交換看。因為別人最容易看出你漏掉的那一塊——你覺得太基本不值得講的東西，往往正是外行人最需要聽的。

順便講一句 Misner 在節目中間插的話

他在講旅遊主題的時候，突然離題了一下：

「老實說，我建議每個人都一定要休假。常常有人跟我說他們五年沒放過假。好，那你瘋了。你必須休假、必須充電。我這輩子都有在休假。我工作時數長得很誇張，但休假很重要。」

這句話從一個常年在全世界跑的創辦人嘴裡講出來，我覺得有分量。而「五年沒放假」這件事在台灣的中小企業主之間，不是誇張的說法，是常態。

我自己也很難做到，所以不打算在這裡說教。我只想指出一件事：那位旅行社老闆的困境，某種程度上正是這個現象造成的。他分會裡的人不旅遊，不是因為他們不想，是因為他們覺得走不開。

而這剛好給了他一個比賣行程更好的切入點：與其教大家「哪裡好玩」，不如教大家「一個走不開的老闆，怎麼安排一趟三天兩夜還能顧到店」。這個主題會讓在座每一個人抬起頭來。

最後

回到最開始那個問題。

「我們分會的人都不出國，我怎麼辦？」

正確的回答是：那不重要，因為他們不是你的客戶。你的工作不是把東西賣給房間裡的人，是把房間裡的人訓練成能替你認人的五十雙眼睛。

而訓練是需要課綱的。你不會期待一個老師每週走進教室才想今天要教什麼——但我們大多數人，每週三早上就是這樣走進會議室的。

「會面的事前準備，決定了成敗。」
——《一眼看出奧客的應對絕技》島田直行，P217

本週行動

1. 這個週末花 90 分鐘，照上面五個步驟排出你的五十二週主題。只寫主題，不寫講稿。

2. 特別做「按客戶處境拆」那一輪——尤其是「他在什麼人生階段會需要我」。

3. 在每週會議的前一天設一個提醒，內容只有一行：明天講什麼主題。

4. 如果你在受管制的行業，把主題從「我多好」改成「怎麼分辨好壞」，並確認內容符合所屬法規。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 327《Your Business 101》（Classic Podcast，2013-10-09；本集為 Ep 221 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 329、Ep 335、Ep 337、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「會員是通路而非客戶」之重新框定、以「把決策時間點提前」解釋課程大綱為何有效、「被迫想出五十二個主題會逼你改用客戶的分類」之推論、按客戶處境再拆一輪的步驟，以及受管制行業應把主題從成果展示改為判斷力教育之主張，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中「引薦量增為三至四倍」為原節目受訪者之自述，無對照組，不宜視為可複製之預期值。文中關於《醫療法》第 85、86 條及主管機關函釋、《食品安全衛生管理法》第 28 條、公平交易委員會薦證廣告規範說明之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士；文中診所主題清單僅為說明用示意，非醫療廣告。文中書籍引文出自島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP326｜別人搜尋的不是你的職業名稱，是他自己的麻煩——你的關鍵字大概寫錯了

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 326

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集表面上是一份操作說明書——五個頁籤，一步一步教你把線上個人檔案填完。那部分的細節早就過時了，不值得寫。

但 John Meyer 在中間講了一句話，只花了兩秒鐘，而我認為它比整份說明書都重要：

「多數人不會用職類去搜尋，他們搜尋的是自己正在找的東西。」

這句話如果你真的想通了，會改變的不只是你的線上檔案——會改變你的招牌、你的六十秒、你的名片、你跟陌生人自我介紹的第一句話。

職類是你的自我認知，關鍵字是別人的求救語言

先看一個具體的落差。

在我這一行，診所的分類欄位上寫的是「醫學美容」。這個詞完全正確，是我們的職類，也是我們登記的業別。

但沒有人會在需要幫忙的時候，腦中浮現「醫學美容」這四個字。

真正發生的是這樣：一個人早上照鏡子，覺得法令紋好像變深了。另一個人拍完全家福，覺得自己看起來臉很方。第三個人生完小孩兩年，煩惱肚子的肉怎麼都消不掉。

「法令紋」「國字臉」「產後身材」——這些才是他們腦中的詞。而這些詞跟「醫學美容」之間，隔著一個他們自己跨不過去的距離。

職類是我怎麼稱呼自己，關鍵字是他怎麼稱呼他的麻煩。而生意就發生在這兩者被接起來的那一刻。

杜拉克把這件事講了一輩子，最短的版本是：「從顧客的角度來看企業。」（《彼得‧杜拉克的管理聖經》P082）聽起來像老生常談，但當你真的去看自己填的那些欄位，就會發現我們幾乎都是從自己的角度填的。

但也不要走到另一個極端：用術語填滿

John 給的建議是：「如果你是做電腦的，就把所有跟電腦相關的行話、術語都列上去，這樣人家才搜得到你。」

這句話對了一半，而錯的那一半在台灣特別容易犯。

因為正在求助的人，恰恰是最不會使用術語的人。

一個電腦壞掉的人不會搜「主機板電容爆漿」，他會搜「電腦開不了機」。一個想改善臉部凹陷的人不會搜「玻尿酸中臉支撐」，她會搜「臉看起來很累」。術語是解決方案的語言，而求助的人手上只有問題的語言。

所以正確的做法是兩種都要有，而且要分清楚它們各自服務誰：

術語型關鍵字服務的是同行、上下游、以及已經知道自己要什麼的少數專業客戶。它們能帶來高品質但數量少的接觸。

症狀型關鍵字服務的是絕大多數還在描述問題階段的人。它們數量大得多，而且是真正的入口。

檢驗方法很簡單：把你填的關鍵字唸給一個完全外行的家人聽。如果他有一半以上聽不懂，你就只寫給同行看了。

這件事的射程比線上檔案遠得多

我要把這個觀念推出去，因為它不只是填表格的技巧。

你的六十秒簡報。「我是做保險的」是職類。「你有沒有朋友剛買房子、正在煩惱房貸壽險要怎麼配」是別人的麻煩。後者會讓在座某個人立刻想到某個人，前者不會。

你的招牌與門面。路過的人不會因為看到你的業別而停下來，他會因為看到自己的處境而停下來。

你跟陌生人的第一句話。「我開醫美診所」會得到禮貌的點頭。「我每天在處理一件事——幫人判斷什麼該做、什麼不該做」會得到追問。

你的網站標題。這一項在台灣被浪費得最嚴重。多數中小企業的網站首頁標題是公司全名，而那正好是搜尋量最低的詞——因為只有已經知道你的人才會搜它。

共同的原則只有一句：用對方描述問題的方式，去描述你的答案。

「網路穴居人」與那位找不到的司機

John 給了一個很好的形容詞：如果你什麼都不填，你就是一個「networking cave dweller」——網路穴居人，坐在自己的洞裡，等別人來找你。

而 Misner 接著講了一個很具體的例子。他太太人在某個地區，想找一位司機送她去機場。她翻遍了當地會員的線上檔案——找不到任何一個可以聯絡的方式。

他的評語我覺得很到位：

「這就像有人給了你一個網路上的整版廣告，而你沒有把它填完。」

這句話值得停一下。因為多數人不填資料的心理，不是懶，是覺得那個欄位不重要。而「整版廣告」這個比喻的作用，就是把它從「一個表格欄位」重新定位成「一個你已經拿到、但沒有用的資源」。

當一樣東西被定位成「表格」，你的判準是「填不填得完」。當它被定位成「廣告版面」，你的判準會變成「這樣夠不夠有說服力」。同一件事，換一個名字，你的標準會自己提高。

而這件事在台灣有一個更常見的變形：不是完全不填，是填了但沒有更新。電話還是三年前的、公司地址是搬家前的、照片是十年前的、服務項目是還沒轉型前的。這比空白更糟，因為空白會讓人再找別的方法聯絡你，錯誤的資訊會讓人直接放棄。

關於照片，我想多講兩句

John 說：「大家喜歡看到自己在跟誰做生意。你點進一個沒有照片的檔案，跟點進一個有專業肖像照的檔案，那種『我知道我在跟誰打交道』的感覺是不一樣的。」

這一點在台灣的中小企業被嚴重低估。我看過太多會員的大頭照是：多年前的證件照、旅遊時的側臉、跟家人的合照裁一半、或者乾脆放公司 logo。

而放 logo 這件事最值得討論。放 logo 的心理通常是「比較專業」，但它剛好違背了引薦的本質——人不會把朋友交給一個 logo，他會把朋友交給一個人。

一張好照片的標準其實很低，不需要花大錢：清楚的臉、看得出你在看鏡頭、光線正常、三年內拍的。就這四點。至於背景、服裝、修圖，都是次要的。

而我最想提醒的是最後那一點——三年內。因為一張明顯過時的照片會產生一個很微妙的副作用：當本人出現時跟照片對不起來，對方心裡會閃過一絲「這個人的資訊不太可靠」。這個念頭很短，但它已經發生了。

最反直覺、也最有用的一欄：公開你最需要誰

這一集裡有一個設計我認為很聰明，John 只用了一個例子帶過。

檔案裡有一欄叫做 Tops Profile，讓你填自己的「最佳客戶」和「最佳引薦來源」。他舉的例子是：

如果你是律師，而你最好的引薦來源是理財顧問——那麼讓所有理財顧問都知道「這位律師正在找理財顧問合作」，有什麼壞處？

沒有壞處。而且好處大得驚人。

因為這一欄做的事情，是把「尋找」這個工作外包出去。

一般的做法是：你自己去找理財顧問，一個一個認識，一個一個評估。這是線性的、緩慢的、而且完全依賴你的時間。

而公開這件事之後，變成：所有看到這一欄的理財顧問，自己來找你。你從主動搜尋者變成了被搜尋的目標。

這個道理跟我在 Ep335 寫過的一件事是同一件：當你把需求講得夠具體，你就把對方要做的判斷從「複雜」變成「是或不是」。而人只會幫你做簡單的判斷。

台灣人做這件事有一個心理障礙，值得說出來：我們覺得公開講「我需要誰」有點示弱，好像在承認自己缺什麼。

但實際上收到的訊號完全相反。當一個人清楚知道自己需要什麼樣的合作夥伴，別人讀到的是「這個人很清楚自己在做什麼」。含糊才是弱，具體是強。

放回台灣：兩個必須注意的地方

第一，聯絡方式的公開程度要自己拿捏。

這一集特別提到一個設計：電子郵件不直接顯示，但別人可以透過系統寄信給你。Misner 還特地重複了一次這個重點，理由是「我們不想讓垃圾郵件變得容易」。

這個設計原則值得台灣的經營者記住：可聯絡，不等於可蒐集。

你要讓有需要的人找得到你，但不需要把手機號碼、住家地址、生日全部攤在公開頁面上。這些資料一旦被自動化程式抓走，後續的困擾遠比你想像的多。

相關的法規也不只一條：《個人資料保護法》第 8 條要求蒐集個資時應告知蒐集目的與利用範圍，第 20 條限制利用不得逾越特定目的必要範圍；如果你反過來是要對外發送商業訊息，還要注意同法第 20 條第 2 項、第 3 項關於行銷應提供拒絕方式的規定。

第二，職類與關鍵字的填寫，受管制行業要看清楚自己的界線。

我在寫這一段時要對自己這行誠實：《醫療法》第 85 條明定醫療廣告可刊登的內容範圍，第 86 條列舉不得採行的方式，第 87 條規定內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告。換句話說，我在任何公開檔案上填的關鍵字，只要涉及療效、療程效果的暗示，都可能被認定為醫療廣告而受規範。

所以我前面舉的「法令紋」「國字臉」那些例子，實際運用時必須非常小心分寸——用來理解客戶的語言是一回事，直接拿來當廣告文案是另一回事。其他受管制的行業（食品、保健、金融保險、不動產、補教）也各有各的規範，填之前先查一次，比事後被檢舉划算。

機制拆解：一小時把「別人的語言」找出來

把這一集變成一個可以執行的東西。目標只有一個：找出你的客戶實際使用的詞。

步驟一：翻聊天紀錄，不要憑印象。打開你的 LINE 官方帳號、客服信箱、或任何客戶第一次接觸你時留下的訊息，往回翻三十則。把他們原封不動的用字抄下來——不要順手改成專業說法，那個順手改的動作正是問題所在。

步驟二：分成兩堆。一堆是他們描述「問題」的詞，一堆是他們描述「想要的結果」的詞。這兩種都要，而且它們吸引的是不同心理階段的人。

步驟三：問你的第一線同仁。櫃檯、客服、業務助理——他們每天聽到的原始說法比老闆多得多。老闆聽到的通常已經被轉譯過一次了。

步驟四：問三個完全外行的人。「如果你遇到這個問題，你會怎麼跟朋友形容？」他們給的答案往往跟你預期的完全不同，而那正是價值所在。

步驟五：把結果用到四個地方。線上檔案的關鍵字、六十秒簡報的開場、網站首頁的標題、以及你跟陌生人的第一句自我介紹。

這五步大概花一小時。而我認為它的效益比你花幾萬塊做的任何廣告都高，因為廣告是在既有的說法上加預算，而這件事是在修正說法本身。說法錯了，預算加得越多，浪費得越快。

最後

John 在集尾說了一句順口的雙關：「不是 net-eat，是 net-work。」不是來吃飯的，是來工作的。

這句話用來收這一集剛好。因為填檔案這件事，是整個引薦系統裡最沒有樂趣、最沒有人看見、也最容易被無限期延後的一件工作。它不像去參加聚會那樣有社交的滿足感，它就是坐在電腦前面填空格。

但那位在異地找不到司機的太太，跟那位沒有被找到的司機——他們之間隔的不是能力、不是價格、不是緣分。

隔的是一個沒有人填的欄位。

「從顧客的角度來看企業。」
——《彼得‧杜拉克的管理聖經》彼得·杜拉克，P082

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「傑出的業務員銷售解決問題」　P360

柯維這句話很短，但它剛好就是這一集那兩秒鐘的另一種說法。職類是你賣的東西，問題是對方腦中真正在響的那個聲音；一般的業務講前者，傑出的業務講後者。所以填線上檔案、寫招牌、講六十秒的時候，該問的不是「我這一行叫什麼名字」，而是「我的客戶在照鏡子的時候，會用哪幾個字形容自己的麻煩」。把那幾個字寫出來，你就從一個分類變成了一個解答。

本週行動

1. 翻出客戶第一次接觸你時的三十則訊息，把他們原封不動的用字抄下來。不要改成專業說法。

2. 把你現在寫的關鍵字唸給一位完全外行的家人聽。他聽不懂的比例超過一半，就是只寫給同行看了。

3. 檢查你所有公開檔案的電話、地址、照片。照片超過三年的，這個月換掉。

4. 公開寫出「我最需要認識的合作對象是誰」。具體是強，含糊才是弱。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 326《Build Your Visibility》（Get Connected–Stay Connected 系列第 1 集，2013-10-02；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 331、Ep 335、Ep 338、Ep 346、Ep 360，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統頁籤、欄位與操作步驟均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中「職類是自我認知、關鍵字是別人的求救語言」之區分、對「用術語填滿」之反對、照片四項標準、公開需求等於把尋找外包之分析，以及一小時找出客戶用語之五步流程，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 8、20 條、《醫療法》第 85、86、87 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士；文中所舉症狀詞彙僅為說明客戶語言之例，非醫療廣告文案建議。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《彼得‧杜拉克的管理聖經》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP325｜她們把會場切成兩半比賽收名片，輸的請客——問題不在比賽，在她們數錯了東西

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 325

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位 BNI 的資深幹部在某個交流場合，遇到一位很有自信的女企業主。對方說自己「非常擅長人脈經營，做很久了」。

幹部很感興趣，就問她：你的祕訣是什麼？

那位女士站起來，一臉成就感地說明她的方法：

「我一定會跟一個朋友一起去。進場的時候，我們在腦中把會場畫一條線分成兩半，她負責一邊、我負責一邊，然後約好一個時間集合。整場我們就各自在自己那半邊衝，盡可能收到最多的名片。集合的時候比誰收得多——收得少的那個要請對方吃飯。」

幹部問：那你們收了這麼多名片，之後怎麼處理？

她笑得更開心了：

「這就是精華所在啊。我們把它們全部輸入到潛在客戶名單裡，開始寄我們的服務資訊給他們。反正我都已經有他們的聯絡方式了，為什麼不推銷一下呢？他們每一個都是潛在客戶，不是嗎？」

Misner 把這種做法叫做「spray and pray」——亂噴一通，然後祈禱。他形容得很生動：就像拿著一罐裝滿無意義資訊的噴罐，往整個房間噴一圈，然後祈禱其中幾個人會對這團通用的化學混合物有反應。

但我要先講一句幫她說話的話：問題不在比賽

幾乎所有人聽完這個故事的反應都是搖頭。而我想先做一件比較不常見的事——把這個做法拆開來看，找出哪一部分其實是對的。

因為這位女士其實做對了三件事，而且是很多人做不到的三件：

第一，她有計畫地進場。多數人參加交流活動是隨機的——遇到誰算誰、聊得來就多聊、聊不來就找角落。她和朋友是帶著方案進去的。

第二，她有分工。兩個人分頭覆蓋整個場地，這在時間有限的場合是完全正確的策略。

第三，她有回收機制。她們約好時間集合、交換結果、而且設了獎懲（輸的請吃飯）。這是一個完整的機制設計，比大多數人「參加完就回家」認真太多了。

所以問題出在哪裡？

問題只出在一個地方：她們數錯了東西。

整套機制的骨架是好的，壞掉的是那個計分項。而這件事值得每一個在管理團隊、設定業績目標、或者訂 KPI 的人停下來想——因為這是所有壞管理的原型。

為什麼永遠是「名片張數」被拿來計分

她們真正想達成的目標是什麼？大概是「認識一些日後可能帶來生意的人」。

但這個目標有三個特性，讓它幾乎不可能被當場衡量：

  • 它的結果延遲很久。一段有價值的關係可能兩年後才產生第一筆生意。
  • 它的品質難以評分。你怎麼在活動結束的當下，判斷剛才那段十分鐘的對話值多少？
  • 它的因果很難歸屬。兩年後那筆生意到底是哪一次接觸促成的？講不清楚。

而「名片張數」剛好相反：當場可得、精確、客觀、無爭議。

所以它被選中了。不是因為它有意義，是因為它可以被數。

這個替換的過程幾乎是自動發生的，而且它每天都在各種組織裡上演：

  • 真正想要的是「客人變健康、變滿意」，但拿來計分的是「客單價」與「成交率」。
  • 真正想要的是「員工把事情做好」，但拿來計分的是「打卡時數」。
  • 真正想要的是「分會裡發生有價值的連結」，但拿來計分的是「一對一次數」。

每一組的左邊都難以衡量，右邊都容易計算。而一旦右邊被寫進計分板，人的行為會迅速地、理性地、毫不意外地往右邊靠攏。

那兩位女士並不笨，恰恰相反——她們是這個計分板下最理性的玩家。既然數的是張數，最佳策略當然就是每段對話都壓縮到三十秒、拿到名片就走。她們沒有作弊，她們只是把規則玩到最好。

所以真正該被檢討的不是她們，是那個計分板。

怎麼修：讓兩個不同維度的東西互相競爭

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句話，我認為是修正這類問題最精準的原則：

「不要讓支出和支出競爭，要讓支出和收入競爭。」（P064）

他講的是預算管理，但道理完全相通：當你比較的兩個東西在同一個維度上，那個比較就沒有意義。張數對張數，就像支出對支出——你只會知道誰比較多，不會知道誰比較好。

所以修正的方法不是取消比賽，而是換掉分子或分母。

同樣兩個人、同樣分頭進場、同樣約好時間集合、同樣輸的請客——但集合時要交換的東西改成：

「我遇到一個人，你一定要認識他。理由是這樣……」

然後計分改成：你替對方找到幾個「值得認識的人」，並且說得出理由。

看看這一個改動會連帶改變多少事：

  • 你不能三十秒就走，因為你必須問到足夠的資訊才說得出理由。
  • 你會開始留意「這個人適合誰」，而不是「這個人會不會買」。
  • 你的注意力從自己身上移開，放到對方和你朋友身上。
  • 而最有趣的是：你完全沒有推銷，但你會被記住——因為在那個房間裡，你是唯一一個在問對方問題的人。

同一套機制、同樣的競爭心理、同樣的獎懲，只換一個計分項，整個行為就翻轉了。這就是機制設計的槓桿。

名片是遞給你的，不是授權給你的

接下來要講那句最關鍵的話。那位女士說：

「反正我都已經有他們的聯絡方式了，為什麼不推銷一下呢？」

這句話在台灣不只是禮貌問題，它有明確的法律面向，而我認為多數經營者沒有意識到。

《個人資料保護法》第 19 條規定，非公務機關蒐集或處理個人資料，應有特定目的，並符合法定情形之一，且與蒐集之目的具有正當合理之關聯。第 20 條第 1 項規定，個人資料之利用應於蒐集之特定目的必要範圍內為之。

翻成白話：對方在交流場合遞名片給你，那個「特定目的」是讓你在有需要時聯絡他。它不當然包含「把我加進你的行銷名單」。

而如果你確實要用來行銷，法律還有更具體的要求：同法第 20 條第 2 項規定，當事人表示拒絕接受行銷後，應立即停止利用其個人資料行銷；第 3 項規定首次行銷時，應提供當事人表示拒絕接受行銷之方式，並支付所需費用。

也就是說，你第一次群發的時候，訊息裡就必須告訴對方怎麼退出，而且退出不能要他花錢。有人說「不要再寄了」，就要立刻停。

這幾條不是冷門條文，它們正是為了處理這種情況而存在的。

而我想強調的是，就算完全不談法律，這件事在台灣還有一個更現實的代價：

在台灣，亂槍打鳥的帳單會晚兩年才寄到

Misner 對陌生開發的態度其實很公道，我覺得值得記下來。他說：

「我對陌生開發沒有意見，它可以是有效的技巧。我以前教過陌生開發，教了很多年。它是有用的。但我做得夠久，久到知道我這輩子再也不想做了。」

注意他沒有說陌生開發無效。他說的是他不願意再付那個代價。這個區分很誠實。

而我想補的是台灣特有的那一層代價：我們的商圈太小了。

在台南、在高雄、在任何一個中型城市，商業圈子的重疊程度極高。你在某個晚宴上收了六十張名片、隔天全部群發推銷訊息——這六十個人裡面，會有十幾個彼此認識。

而他們會提到你。不是罵你，通常只是一句很輕的話：「喔，那個誰啊，他好像每個人都發。」

這句話的殺傷力在於它不會傳到你耳裡。你不會知道自己被歸類了，你只會發現後來的引薦好像都不太順、有些人邀約都推說有事。而那筆帳單是兩年後才寄到的，寄到的時候上面也不會寫明原因。

這就是為什麼「亂槍打鳥有沒有效」這個問題本身問錯了。它短期有效，長期的成本是你在這個圈子裡的可信度——而那是一種一旦扣分就很難加回來的東西。

那名片到底該怎麼處理？

Priscilla 在節目裡問了一個很誠實的問題：「拿到名片之後最難的，就是不知道要做什麼。」

這句話我認為說中了大多數人的實際狀況。不是不想跟進，是不知道跟進要說什麼——而在不知道說什麼的情況下，唯一想得到的內容就是介紹自己的產品。亂槍打鳥很多時候不是壞心，是詞窮。

Misner 給的解方非常簡單，簡單到值得背下來：

「嘿，很高興認識你。我想找個時間見面，多了解一下你的生意。」

注意這句話裡沒有任何一個字在講自己。而這正是它有效的原因——它給了對方一個他不需要防衛的請求。

他還加了一個很實際的補充：你不必跟進每一個人。但能跟進的就盡量跟進，因為「一哩寬、一吋深的人脈不會有什麼力量」。

另一個他給的技巧是：在名片背面寫字。「要跟進」「約一對一」「再聯絡一次」。他自己以前做直銷時就這樣做，現在還在做。沒有筆的時候，他會把名片的角折一下（dog ear），提醒自己這個人要跟進。

然後他講了一個很有意思的意外：有一次他當著對方的面折了名片角，對方以為他不喜歡自己的名片。他說要小心這個動作，因為那完全是相反的意思——折角代表他想跟進。

而這個技巧在台灣要改一下

這一點我認為必須明講，因為照搬會出事。

在台灣（以及整個東亞的商業禮儀裡），當著對方的面在名片上寫字或折角，是相當失禮的動作。名片在我們的文化裡帶有代表本人的意味——雙手遞、雙手接、看一眼、收好，這一整套動作本身就是尊重的表達。當面在上面畫記，會被讀成「你把我的臉當成便條紙」。

Misner 自己就被誤會過一次，而他遇到的還是美國人。在台灣，對方多半不會告訴你，他只會記著。

所以台灣版的做法應該是：

  • 當場：什麼都不要做。好好收下，放進名片夾（不要塞口袋、不要壓在杯子下面，這兩個動作在長輩眼中都很嚴重）。
  • 離開那個人之後、還在同一場活動裡：找個沒人的角落，或走去洗手間的路上，用手機備忘錄記一行——「某某某，做什麼的，聊到什麼，要跟進什麼」。
  • 回到車上或家裡：再統一整理一次。這時候如果要在名片上寫字，隨你怎麼寫。

那句「用手機記」的關鍵在於不要等到隔天。因為隔天你面對的是一疊長得一模一樣的紙，而每張紙上那個人的臉、那段對話、那個「他好像可以介紹給誰」的念頭，全部都已經蒸發了。

而這件事其實才是整集最實際的差別：亂槍打鳥的人和真正經營關係的人，在活動結束後的三十分鐘裡，做的事情完全不同。一個在輸入名單，一個在寫下自己記得的細節。

機制拆解：一場交流活動的四段式流程

把這一集能用的東西收攏成一個可以照做的流程：

行前（5 分鐘）：設定一個非數量的目標。不是「今天要收二十張名片」，而是「今天要找到兩個我可以介紹給別人的人」。目標的形式決定了現場的行為。

現場：三個問題就夠。「你做什麼的？」「你最好的客戶通常是怎麼來的？」「你目前最想認識什麼樣的人？」——第三題最關鍵，而且幾乎沒有人問。問完之後你只要真的記住，你就已經贏過現場九成的人。

結束後三十分鐘：寫下細節。手機備忘錄，一人一行。重點不是資料，是你記得的那件事——他提到女兒要考高中、他剛換辦公室、他在找會計師。這一行日後就是你聯絡他的正當理由。

四十八小時內：發一則訊息，內容不含任何推銷。格式：問候＋提起你們聊到的那件具體的事＋提議見面。三句話。

而如果要在分會裡推廣，最好的方式是把它變成兩人一組的搭檔制——照那兩位女士的做法分頭進場，但集合時交換的是「我遇到一個你一定要認識的人」。保留她們的機制，換掉她們的計分板。

最後

Misner 在集尾說了一句話，我覺得比整集的批評都重要：

「我很高興絕大多數的會員不會這樣做。還是有一些人會，但你知道嗎，我們都是學習者。我自己曾經也是。我大概也做過那種事。只是當我們學到有更好的方法時，就必須把它換掉。」

這個態度我認為很重要，因為關於「亂槍打鳥」的討論很容易變成一場道德批判——嘲笑那些不懂的人，然後大家一起感覺良好。

但那位收名片比賽的女士，是真心相信自己很擅長這件事的。她投入了時間、設計了方法、還找了搭檔一起執行。她缺的不是誠意，是沒有人告訴過她該數什麼。

而這正是分會該做的事。

「不要讓支出和支出競爭，要讓支出和收入競爭。」
——《底層邏輯2》劉潤，P064

本週行動

1. 檢查你（或你公司）現在盯的每一個數字：它是真正想要的東西，還是「剛好可以被數的東西」？

2. 下次參加活動，把目標從「收幾張名片」改成「找到兩個我可以介紹給別人的人」。

3. 現場多問一句沒有人問的話：「你目前最想認識什麼樣的人？」

4. 活動結束後三十分鐘內，用手機記下每個人的一行細節。不要當面在名片上寫字。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 325《Spray and Pray》（2013-09-25；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；「spray and pray」一語原出自 BNI 幹部 Cindy Mount，見 Ep 261），相關主題另見 Ep 327、Ep 332、Ep 335、Ep 337、Ep 359，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「問題不在比賽而在計分項」之分析、以代理指標取代難衡量目標為壞管理原型之推論、把計分改為「替對方找到值得認識的人」之修正設計、台灣商圈重疊使代價延後顯現之觀察，以及名片禮儀在台灣須改為事後記錄之建議，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 19、20 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP323｜二十四個人只有一個來，他以為自己失敗了——結果那一個人讓十二個人當場拿起筆

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BNI PODCAST ‧ EP 323

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一九八五年，BNI 只有一個分會。當時的議程裡沒有「感謝見證」這件事。

流程是這樣：輪到你的時候，有引薦就給，沒有就說「pass」，換下一個。

Misner 自己的評語是：「我設計的流程是有效率的，但不是有效的。」

而讓他發現這件事的，是一位脊骨神經醫師、一個免費的提議、二十四位會員裡唯一的那一個人。

那位醫師的問題不是沒有引薦

分會開了大概兩個月，這位脊骨神經醫師來找 Misner，說他一個引薦都還沒拿到。

但他接下來說的話，才是真正的診斷：

「我知道這需要時間。但我擔心的是這個——根本沒有人來跟我聊過脊骨神經。他們連談都沒談過，要怎麼引薦我？」

這句話值得每一個覺得「我在分會裡拿不到引薦」的人抄下來。

他點出的不是引薦數量的問題，是整條鏈最前端根本沒有啟動。沒有人問過、沒有人好奇、沒有人談論——在這種狀態下，引薦數字是零完全是合理的結果，而且再等三年也不會改變。

要補充一個時代背景：一九八五年的美國，脊骨神經醫學的接受度遠不如現在。所以那些會員不是不友善，是不知道那是什麼、也不好意思問。

Misner 的建議很直接：你得先讓他們用過你，他們才引薦得了你。於是他建議這位醫師在下次會議上，提供全體會員免費的初次診療——照個 X 光、做一次調整，讓大家知道這到底是怎麼回事。

二十四個人裡，來了一個

醫師照做了。二十四位會員，Misner 在節目裡問 Priscilla 猜猜有幾個人接受。

Priscilla 猜：全部。

答案是：一個。

醫師會後走過來，看著 Misner 說：「好棒的主意啊 Ivan。他們可真是蜂擁而至呢，對吧。」

Misner 說他當下覺得很不好意思，只能講「你至少試了，我們看看後續」。

而我認為這一段是整集最重要的地方，也是最多人讀過就忘的地方。

因為如果你是那位醫師，這時候最理性的判斷是什麼？

成本：一次公開的提議、面子上的難堪、一整套免費的診療。
產出：一個人。

轉換率百分之四。任何一個看報表的人都會說這個活動失敗了，應該停掉，換別的方法。

而如果他真的在這裡停下來——後面的一切都不會發生。

下一週，那一個人站起來了

隔週會議進行到引薦環節，輪到那位去看過診的先生。他站起來說：

「Ivan，我今天沒有引薦，但我不想 pass。」

Misner 說：好啊，那你想做什麼？

「我想講幾句話。」

然後他講了。我把他講的內容照原意列一遍，因為內容本身就是這篇文章的核心論證：

  • 我去看了 Reuben 醫師。哇，太驚人了。
  • 他幫我照了 X 光。
  • 他帶我參觀了整個診所。
  • 他解釋了他做的每一件事。
  • 你們知道他還做運動醫學嗎？我完全不知道他做運動醫學。
  • 他做了深層組織按摩來輔助調整。
  • 我下背痛了七年——不是嚴重到不能動，就是站久了會隱隱作痛那種。
  • 他幫我調整了一次，過兩天我再去，又調整了一次。
  • 七年來第一次，我的下背不痛了。

然後他轉頭對全場說：「你們如果不接受他這個提議，你們就是瘋了。」

Misner 說，他環顧會場，看到大約十二個人拿起筆，開始填引薦單。

更精彩的在一週後：其中一位剛去看過診的人，帶來了這位醫師的第一個外部引薦。而從那之後，他的引薦大多來自分會外部。

為什麼一個人的證詞，抵得過二十四個人的禮貌

先講一件很多人會誤解的事：那段話之所以有效，不是因為它是讚美。

你回頭看那個清單。裡面只有開頭一句「太驚人了」算讚美，其他全部都是資訊：他做 X 光、他做運動醫學、他做深層按摩、他的診所長這樣、療程是兩次、處理的是站久了會痛的那種下背痛。

而其中殺傷力最大的那一句，是「我完全不知道他做運動醫學」。

這句話同時做了三件事：它揭露了一個新資訊；它證明了在場其他人也不知道；它暗示了「你以為你認識他，其實你不認識」。

所以正確的理解是：一段好的感謝見證，等於是由客戶代替你上了一次六十秒簡報——而且可信度高出十倍。

你自己講「我們也做運動醫學」，那是廣告。別人驚訝地說「他居然做運動醫學」，那是發現。

這也是為什麼 Misner 說了一句聽起來很誇張、但在這個案例裡完全成立的話：「有時候一個真正好的感謝見證，比一個引薦更有價值。」

一個引薦是一筆生意。而那段兩分鐘的話，換來了十二張引薦單，加上一週後的第一個外部客戶。

回到那個「效率」的問題

Misner 對自己原始設計的檢討，我認為是這一集最值得管理者記住的一句：

「我設計原始議程的時候，把流程設計得有效率，但沒有設計得有效。」

「有引薦就給、沒有就 pass」——這確實是最有效率的設計。它把所有零產出的時間都剪掉了，一分鐘都不浪費。

而問題正好就出在這裡：他把「沒有引薦」判定為沒有價值的狀態，於是把它優化掉了。

但那個狀態裡面藏著別的東西——一個人上週用了另一個人的服務、一個人聽說了誰把事情做得很好、一個人心裡有話但沒有機會講。那些東西不是引薦，但它們是引薦的原料。

這件事的一般化版本，我認為適用於任何在優化流程的人：

你剪掉的那個「沒有產出」的環節，很可能不是浪費，只是它的產出你還沒學會怎麼看見。

我在自己的診所裡想到最直接的對應是「沒有成交的諮詢」。從效率的角度看，那是一段被浪費的時間——占了醫師和諮詢師的時間、沒有收入。而如果你照這個邏輯去優化，你會開始壓縮諮詢時間、快速篩選、把時間留給高意願客戶。

但那些沒有當場成交的人，有一部分半年後會回來，有更大一部分會在朋友問起時說一句「我去問過那家，他們沒有一直推銷我」。那句話的價值不會出現在任何一張報表上。

柯維在《與成功有約》裡有一句話把這個區分講得極精準：「對人講效用，對事講效率。」（P267）

流程可以講效率，人不行。而分會裡發生的所有事情，都是人的事。

Misner 的三個規則，加上他引用的那本書

他給了三個很清楚的原則：

一、只講一個人。不要列清單，不要「我要謝謝 A、B、C、D」。一段見證只講一位會員，然後深入講。

二、要具體。講籠統的話幾乎沒有作用。要講對方做對了什麼、具體好在哪裡。他的口號是「specific is terrific」——具體才精彩。

而他特別提到這一點的出處：《一分鐘經理》裡講的，有效的讚美必須是具體的。這一點我很認同，而且值得把它推遠一點——「你很棒」對接收者幾乎沒有作用，因為他無法從中知道要重複哪個行為。而「你昨天在客人抱怨的時候先讓他講完才說話，那個處理很好」是可以被複製的。

讚美的功能不是讓人開心，是告訴人下次要做什麼。籠統的讚美兩者都做不到。

三、盡可能用第一人稱。「我用過他的服務，結果如何」比「聽說他不錯」強太多。

而他有一個很聰明的補充：就算是外部引薦，也可以轉成第一人稱。做法是——你把引薦給出去之後，回頭去問那位外部的客戶：「我介紹的那位，做得怎麼樣？」

當對方說「他做得很好，他做了這個那個」，你下次就可以站起來說：「我的客戶告訴我，他做了這些事，而且做得很好。他的原話是這樣說的……」

Misner 還講了一個很值得引用的觀念：當你給出一個引薦，你等於把自己的一部分名聲借了出去。所以當對方做得好，你可以說「他讓我在我的客戶面前更有面子」。

這句話同時做了兩件事：它稱讚了對方，也提醒了全場——接下引薦的人，手上握著別人的名聲。

要不要規定書面？我的看法跟直覺相反

Misner 提到有些國家養成了習慣：只接受書面的感謝見證。他明確澄清這不是組織的規定，書面是「建議」而非「必要」。

而我想把這個取捨講清楚，因為台灣的組織很容易往「規定書面」的方向走。

要求書面的好處：品質整齊、有紀錄、可以事後使用、避免有人臨時湊數胡亂講。

要求書面的代價，比多數人以為的大：

回頭看那位先生站起來的那一刻。他說「我今天沒有引薦，但我不想 pass」——那是臨時起意的。他沒有準備，沒有寫稿，甚至一開始還在問可不可以。

而正是那個未經準備的狀態，讓那段話有了力量：他講得零散、跳來跳去、中間插了一句「你們知道他還做運動醫學嗎」，最後用一句「你們不去看他就是瘋了」收尾。

沒有一份書面見證會長這樣。寫下來的東西會變得整齊、客氣、平淡——而那十二個人拿起筆，靠的不是整齊，是那股情緒。

所以我的建議是：鼓勵書面，但絕對不要規定書面。因為規定書面等於規定「只有事先想好的人可以講」，而分會裡最有價值的那些話，通常是當場才決定要講的。

放回台灣：見證這件事有一條法律的線

這一段我必須寫，因為它牽涉到我自己的行業，而且我看過同業踩線。

關鍵的區分是：在會議室裡講給會員聽，跟把它拍下來放到網路上，法律評價完全不同。

前者是成員之間的資訊交流。後者是廣告。

如果被見證的是醫療院所：《醫療法》第 85 條明定醫療廣告可刊登的內容範圍，第 86 條列舉不得採行的方式，其中包括「假借他人名義為宣傳」；主管機關函釋亦明確禁止以患者或他人之名義、體驗、感謝作為醫療廣告內容。所以一段「我做了什麼療程、效果很好」的感謝見證，一旦被拍成影片上傳粉專，就可能構成違法醫療廣告。第 87 條並規定，廣告內容暗示或影射醫療業務者，視為醫療廣告——不是你說「這只是分享」就不算。

如果被見證的是食品或保健產品：《食品安全衛生管理法》第 28 條規定其標示、宣傳或廣告不得不實、誇張、易生誤解，亦不得涉及醫療效能。

而不分行業都適用的一條：公平交易委員會對於薦證廣告之規範說明要求，薦證者必須是真實使用經驗，且薦證者與廣告主之間如有經濟上利益關係，必須充分揭露。

最後這一條在分會的情境裡特別值得想一下。分會成員之間存在引薦互惠的關係——這在法律上很可能就是一種「經濟上的利益關係」。所以如果要把分會裡的感謝見證拿到對外的廣告使用，這層關係應該要揭露。

還有一件事我要對自己這行誠實：那位脊骨神經醫師提供全體會員免費初診，這個做法在台灣要謹慎。《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以中傷、詐欺或其他不正當方法招攬病人。免費醫療服務作為招攬手段是否構成「不正當方法」，實務上有討論空間，各縣市衛生局的認定也未必一致。要做之前先問，比做完再說划算。

這些不是要嚇人不要做感謝見證。恰恰相反——分會裡的口頭見證是這整套系統最有價值的機制之一，它應該被大力鼓勵。要小心的只有一件事：當它離開那個房間、被放上網路的那一刻，它就換了一套規則。

機制拆解：一段兩分鐘的見證怎麼講

把那位先生無意間示範的結構整理成可以照做的四段：

第一段（15 秒）：我用了誰的什麼服務。直接講事實，不要鋪陳。

第二段（45 秒）：他實際做了哪些事。這是全場最有價值的部分，也是最多人跳過的部分。列出過程——他問了什麼、看了什麼、花了多久、分成幾次。過程比結果更能讓人想像自己去的樣子。

第三段（30 秒）：我原本不知道的那件事。「我完全不知道他還做運動醫學。」——這一句是整段的引爆點。每次見證都要有一個這樣的資訊，因為它同時教育了全場。

第四段（30 秒）：結果，以及我為什麼願意介紹他。結果要具體（七年來第一次不痛了），理由要是你自己的（不是「他人很好」，而是「他讓我在客戶面前更有面子」）。

而給分會幹部的一個建議：在引薦環節之前，教育協調人可以固定用十五秒提醒一次這個結構。不用每週講完整版，只要說「記得講他實際做了什麼，還有你原本不知道的那件事」就夠了。

因為多數人講不好見證，不是不誠懇，是沒有人告訴過他該講什麼。

最後：回到那個只有一個人的下午

我想用一句話收這篇。

那位脊骨神經醫師，站在二十四個人面前提出一個免費的邀請，得到一個人。他當場的反應是苦笑著挖苦自己。

而那一個人，在一週後把他的生意整個打開了。

當你的機制是「一個人的證詞」時，你需要的不是多數，是一個。這跟一般行銷的邏輯完全相反——行銷需要規模，證詞需要的是深度。

所以下一次，當你試了一件事、只有一個人回應的時候，先不要急著判定它失敗。

先看看那一個人接下來會說什麼。

「對人講效用，對事講效率。」
——《與成功有約》史蒂芬·柯維，P267

本週行動

1. 下次講感謝見證，照四段式來：我用了什麼／他實際做了哪些事／我原本不知道的那件事／結果與理由。

2. 找出你的引薦鏈最前端有沒有斷掉：這三個月，有沒有任何人主動問過你在做什麼？沒有的話，問題不在引薦數量。

3. 檢查你的組織有沒有「為了效率而剪掉」的環節。那個沒有產出的時段，真的沒有產出嗎？

4. 要把任何見證放上網路之前，先確認所屬行業的廣告法規，並揭露彼此的利益關係。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 323《What Makes a Good BNI Testimonial?》（Classic Podcast，2013-09-11；本集為 Ep 176 重播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 325、Ep 327、Ep 329、Ep 338、Ep 355，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「好的見證是資訊而非讚美」「當機制是一個人的證詞時你只需要一個」「被剪掉的低產出環節可能只是產出尚未被看見」等分析、對規定書面見證之利弊評估、以及四段式見證結構之設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《醫療法》第 61、85、86、87 條及主管機關函釋、《食品安全衛生管理法》第 28 條、公平交易委員會薦證廣告規範說明之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士或所在地衛生主管機關。文中所述脊骨神經醫療案例發生於 1985 年之美國，其診療內容與招攬方式不代表我國現行法規下之可行做法。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《一分鐘經理》為原節目引述。原始集數連結：bnipodcast.com

EP322｜他手上明明有一個真正的差異化，卻丟掉它換了一句做不到的承諾

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BNI PODCAST ‧ EP 322

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是 Raymond Aaron，《Branding Small Business for Dummies》的作者。他講了四個他替客戶做的品牌，每一個都很好記：

  • 房仲：「讓你買到你以為自己買不起的房子的那位房仲。」
  • 企業併購顧問：「用超過你公司價值的價格把它賣掉的那位顧問。」
  • 健身教練：「起司漢堡腹肌。」（你想吃什麼就吃什麼，還看起來很棒）
  • 房貸經紀人：「反房貸經紀人。」（我不只幫你辦房貸，我告訴你怎麼把它還清，讓你沒有房貸）

這一集有一個非常正確的核心方法，也有幾個我認為在台灣不能照抄、甚至可能違法的示範。我打算兩邊都講清楚，因為分開來看，這一集的價值才會出來。

先講對的那一半：品牌不是記憶鉤

Misner 在節目中間做了一個很重要的區分，而且他講得比來賓更清楚。他說：

「這比記憶鉤大得多。我告訴分會記憶鉤被過度使用了，不要那麼常用。你講的是創造一個令人記住的品牌，而且是創造一個具體的產品或服務讓人記得。那跟記憶鉤是不同的。」

（順帶一提，Misner 在 Ep329 講得更狠——他說他真希望自己從來沒有寫過記憶鉤這個東西，因為大家太專注在做鉤子，反而沒有去教別人怎麼引薦他。）

Raymond 補的例子很清楚：「記憶鉤可以是『我很高，記得我因為我很高』。那是個記憶鉤，但它沒有意義。」

所以兩者的差別在哪裡？我把它整理成一句話：

記憶鉤幫助別人想起「你」；品牌幫助別人想起「什麼時候該找你」。

前者只解決了辨識問題，後者解決了觸發問題。而引薦真正卡住的地方一直都是後者——不是別人不記得你，是他遇到某個狀況時，腦中不會浮現你。

而 Raymond 的方法論——這是這一集真正有價值的部分——是這個轉換：

不要說你做什麼，要說對方最終真正想要的那個結果。

他跟那位房貸經紀人的對話最能說明。他問：你的客戶真正想要什麼？對方說：低利率、寬鬆的條件。

Raymond 說：「胡說。沒有人想要那個。他們真正想要的是——沒有房貸。」

這一刀切得很準。低利率是手段，無債一身輕才是目的。而多數人終其一生都在推銷自己的手段。

套到各行各業：

  • 會計師賣的不是記帳，是「不用擔心被查」。
  • 保全賣的不是監視器，是「出門不用一直想家裡」。
  • 裝潢賣的不是設計，是「不用再為這件事跟另一半吵架」。

這個轉換本身，值得每個人花一個晚上想一次。

但接下來，我要講不對的那一半

問題出在：當你把「對方最想要的結果」直接變成你的品牌宣稱時，你就把它變成了一個承諾。而承諾是要兌現的。

來看那四個例子裡的三個：

「用超過你公司價值的價格賣掉你的公司」——這句話在邏輯上就有問題。一家公司的市場價值，就是有人願意付的價格。所以「賣得比價值高」作為一種可重複的能力，是自相矛盾的。它聽起來很強，但它描述的是一件不能被一致達成的事。

「起司漢堡腹肌：你想吃什麼就吃什麼，還看起來很棒」——這句話對絕大多數人是不成立的。而且它針對的是一個非常脆弱的族群：那些既想要改變體態、又不想改變飲食的人。把行銷訊息瞄準一個人最不想面對的部分，我認為是有問題的，即使它很有效。

「讓你買到你以為自己買不起的房子」——這一句最值得討論，因為 Raymond 自己說了一句話，等於把底牌掀開了：

「這並不會讓那位房仲變成一個更好的房仲。它只是讓他被品牌化得比較好。」

這句話是誠實的，但它同時也是問題本身。當一個品牌承諾了一項能力，而創造它的人明說能力並沒有改變——那就不是品牌，那是承諾了一個你沒有的東西。

另外那個「反房貸經紀人」，我認為是四個裡面唯一站得住的。因為它承諾的是一種做事方式（我會教你怎麼提早還清），而不是一個他控制不了的結果。這個差別是關鍵，等一下我會回到它。

最可惜的地方：他手上原本有一個真正的差異化

這是我讀完整集之後，覺得最值得寫出來的一件事。

Raymond 在介紹那位企業併購顧問時，先描述了她這一行的一個真實難題：

「企業併購顧問有一個問題：當老闆委託他們賣公司時，我的指示永遠是——不要告訴任何人。因為如果員工發現公司要賣了，他們會慌，開始找別的工作。如果客戶發現了，他們會離開，跑去別的地方。所以不能有任何人知道這家公司要賣——這跟房仲完全相反，房仲的屋主希望每個人都知道房子要賣。」

這段話講得非常好。它揭露了一個外行完全不知道、內行天天在處理的真實困難：你要賣掉一個東西，卻不能讓任何人知道它在賣。

而她做得非常成功——Raymond 說她賺了幾百萬美元，是世界上最成功的企業併購顧問之一，而且「沒有人聽過她」。

停在這裡想一下。「沒有人聽過她」不是她的失敗，那正是她專業的必然結果。一個專門處理保密交易的人，她的作品本來就不能公開。

所以她真正的差異化，明明白白就寫在那段話裡：

「我專門處理不能讓任何人知道的公司出售案。」

這句話同時做到了每一件事——它具體、它獨特、它指向一個真實而痛的問題、它會讓正在煩惱這件事的老闆立刻坐直、而且它百分之百可以兌現，因為那就是她本來在做的事。

而 Raymond 把它丟掉了，換成「用超過價值的價格賣掉你的公司」。

換來的品牌比較好記嗎？也許。但它把一個真實的、可交付的、難以模仿的差異化，換成了一個每個同業都想要、沒有人能保證、而且在台灣可能違法的宣稱。

這件事我認為是整集最重要的教訓：當你在找自己的品牌時，答案通常已經在你描述自己工作困難的那段話裡了。你不需要發明一句口號，你需要聽見自己隨口講出來的那句實話。

放回台灣：這幾句話會撞上哪些法規

這一段必須寫得很具體，因為台灣的規範比多數人以為的嚴格，而且執法的依據很明確。

第一，《公平交易法》第 21 條規定，事業不得在商品或廣告上，或以其他使公眾得知之方法，對於與商品相關而足以影響交易決定之事項，為虛偽不實或引人錯誤之表示或表徵。服務業準用之。

「用超過它價值的價格賣掉你的公司」「讓你買到你以為買不起的房子」——這類無法一致達成的績效宣稱，正是這一條要處理的對象。

第二，也是我認為經營者最該知道的一條：《消費者保護法》第 22 條規定，企業經營者應確保廣告內容之真實，其對消費者所負之義務不得低於廣告之內容。

這一條的意思要講白：你的廣告詞會變成你的契約義務。

換句話說，如果你的品牌是「起司漢堡腹肌——想吃什麼就吃什麼」，而客戶照著吃卻沒有結果，他主張的不是「你廣告誇大」，而是「你沒有履行你承諾的內容」。那句聽起來只是口號的話，在法律上是你答應要交付的東西。

第三，特定行業另有規範。不動產經紀業受《不動產經紀業管理條例》拘束，其中第 21 條規定廣告及銷售內容應與事實相符，並應註明經紀業名稱。而我自己這一行——《醫療法》第 86 條列舉醫療廣告不得採行之方式，第 87 條規定內容暗示或影射醫療業務者視為醫療廣告。醫美廣告使用「保證」「完全無恢復期」「一定有效」這類字眼，都是明確的地雷。

所以我的結論很直接：Raymond 的方法論可以用，他的示範不能照抄。

那個 97% 的數字，順便講一下

Raymond 開場說：「西方世界有 97% 的受僱者和創業者沒有品牌。」

這個數字沒有出處，而且我認為它本質上不可能被測量——「有沒有品牌」不是一個可以二分計數的狀態，它是一個程度問題。到什麼程度才算「有品牌」？沒有人定義過。

這種「9X%」的開場數字在商業演講裡非常常見，功能是製造急迫感。它通常不假，但它也通常不是資料，是修辭。

我指出這件事不是要挑毛病，而是因為這篇文章整篇在講的就是「宣稱與可交付之間的距離」——那麼一位品牌專家開場的第一個宣稱，剛好可以拿來當第一個練習。

順帶一提，他說「我拒絕讓這本書被販售，你可以付我一萬美元買它，但我要免費送audiobook給你的聽眾」——這本身就是一個乾淨俐落的品牌動作，用人為稀缺替一個免費贈品加上重量。技術上很漂亮，而且看得出來他是知道自己在做什麼的。

機制拆解：做一個在台灣站得住的品牌句

把對的方法留下，把危險的部分換掉。我的做法是三步：

第一步：寫下對方最終真正想要的結果。照 Raymond 的方法問到底——「他要低利率」不夠，「他要沒有房貸」才是。這一步不要自我審查，先寫出最赤裸的版本。

第二步：問一句「這件事我控制得了嗎？」

這是關鍵的分水嶺。把你寫下的結果分成兩類：

  • 你控制得了的（做事方式、專精範圍、服務流程）——可以拿來當品牌。
  • 你控制不了的（成交價格、療效、客戶的成果）——不能拿來當品牌，會變成法律義務。

第三步：把它改寫成「範圍」而不是「保證」。

這一步是全部的重點，而且改完之後幾乎一樣好記，卻完全安全：

  • 「用超過價值的價格賣掉你的公司」→ 「專門處理不能讓員工知道的公司出售案」
  • 「讓你買到你買不起的房子」→ 「專門幫首購族把預算算到極限的房仲」
  • 「起司漢堡腹肌」→ 「專門教應酬多、外食族怎麼練的教練」
  • （我自己這行）「保證變年輕」→ 「先告訴你哪些不用做的診所」

你看得出來共同的模式嗎？把承諾從「結果」移到「對象與情境」。

而這樣改還有一個額外的好處，是 Raymond 的版本做不到的：它同時篩選了客戶。「專門處理不能讓員工知道的出售案」會讓正在煩惱這件事的老闆立刻找上門，也會讓不是這個情況的人自動略過——而後者正是你想要的，因為不對的客戶比沒有客戶更耗成本。

最後

Raymond 講了一句我很喜歡的話：「他們可能忘記你的名字，但他們會說『去找他，就是那個起司漢堡腹肌的傢伙』。」

這句話對品牌的描述完全正確——一個好的品牌會在你的名字被遺忘之後繼續運作。

但我想加一個下半句：

被記住是第一步，被信任才是生意。而一句你交付不了的品牌，會用最快的速度替你完成第一步，然後用同樣的速度毀掉第二步。

劉潤在《底層邏輯1》裡有一句話講得很短：「被信任，是一種更重要的能力。」（P342）

那位「沒有人聽過」的併購顧問，靠的就是這個。她的客戶不需要她好記，需要她守得住秘密。

而她原本就已經有一個很好的品牌了，只是沒有人告訴她。

「被信任，是一種更重要的能力。」
——《底層邏輯1》劉潤，P342

本週行動

1. 寫下你的客戶最終真正想要的結果——不是你的服務項目，是他心裡的那個目的。

2. 問一句：這個結果我控制得了嗎？控制不了的，不能拿來當品牌宣稱。

3. 把它改寫成「專門處理某某情境的某某人」。承諾放在對象和情境，不要放在結果。

4. 錄一段自己描述工作困難的話，聽一次。你的品牌很可能已經在裡面了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 322《Branding & Networking》（2013-09-04；來賓：Raymond Aaron；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 323、Ep 326、Ep 327、Ep 329、Ep 337，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，原節目中之免費贈書連結已失效。文中對「品牌不能承諾你控制不了的結果」之主張、指出來賓在描述保密交易時已握有更好的差異化卻捨棄之分析、對 97% 一語缺乏出處之保留、以及把品牌從「保證結果」改寫為「專精情境」的三步做法，均為改寫者之觀點，非原講者所述；文中對原節目四個品牌案例之批評，係基於台灣法規環境所作之評估，與原講者所在地之法制未必相同。文中關於《公平交易法》第 21 條、《消費者保護法》第 22 條、《不動產經紀業管理條例》第 21 條、《醫療法》第 86、87 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com