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EP535｜分會來了一個業務跟你重疊的人——而他後來變成你最好的引薦夥伴

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BNI PODCAST ‧ EP 535

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談的是一個所有分會都會遇到的緊張時刻：有一位訪客走進來，而他做的事跟你有一半重疊。而這一集要說服你的是：那可能是好消息。

那個問題：守住自己的地盤

來賓是 Josh Perry，一位顧問，入會將近兩年，當時擔任分會的副會長與會員委員會成員。

而他從自己看到的現象講起：

「我看到很多會員非常、非常積極地想保護他們在 BNI 的『行業位置』。我們很喜歡把自己的領地守得很安全，會把界樁釘得越遠越好，去保護我們的最佳利益——而那並不總是符合我們的最佳利益。」

而他很坦白地把自己也放了進去：「老實說，我剛入會的時候，跟我分會裡任何人一樣有罪。」

而那個邁阿密的分會

而 Misner 講了一個他上個月的經歷：

「我上個月在邁阿密，跟一個分會講話，而那個分會裡有三位律師。我說：『哇，我對這裡有多位律師印象非常深刻。』」

而他想拿另一個例子來稱讚他們：「我拜訪過一個區域，他們有一個分會裡有七位律師。」

而現場的反應讓他愣住了：

「他們看著我，一副『對啊，然後呢？』的表情。一個分會裡七位律師。『我們分會就有七位律師。』」

而 Misner 說：「不會吧？認真的嗎？——然後我真的見到了那個邁阿密分會全部七位律師。」

而 Josh 講了自己被踩腳的兩次經驗

而 Josh 沒有假裝那不可怕：

「我會第一個承認——當有人走進你的分會、做的事跟你非常類似、甚至有點踩到你的腳、做了一些跟你完全一樣的事，那是很嚇人的。」

而第一次是這樣的：

「我剛開始做顧問生意的時候，我的背景在會計方面比較重。而有一天，那個把我帶進分會的人，帶了一位記帳士當訪客。」

而他把那個焦慮量化了：「如果我讓一個代表著我目前 30 到 35% 工作量來源的職業進來，那會對我的生意造成什麼影響？」

而第二次是：「後來又有人進來，做社群媒體與網頁設計——那也是我業務邊緣的一部分。」

而他描述了自己怎麼處理：

「跟任何會員一樣，我有點緊張。但我想起了付出者收穫的哲學。我有機會跟那些人見面、做一次很好的一對一，了解他們是誰、他們做什麼。」

而結果是：「他們兩位都成了我們分會的會員，而且是我最好的引薦夥伴之一。」

而律師們給的理由，才是這一集的核心

而 Misner 轉述了那些律師的說法，而這一段我認為是整集最有價值的：

「那些律師都說：『這太棒了，因為——我做所有的法律領域嗎？是啊。有沒有一些法律領域是我討厭做、或提不起勁的？有啊。而我真正有熱情的是某某領域。』」

而他舉了一個例子：「有一位家事律師在辦離婚案，而我心想：你怎麼會喜歡那個？但他們就是喜歡。那就是他們想做的。而他們不想碰商業法跟合約。」

而他把那個結論講了出來：

「所以如果你可以專注在你熱愛的事情上，然後讓別人去做那些『你只是為了餬口才做』的事——那就是三贏。」

而 Josh 給了兩個理由

①豐盛（abundance）。

而他的說法很直接：「外面的工作量不是有限的。任何一個產業裡的個人，在我們做生意的任何市場裡，都有龐大的工作量可以去爭取。」

而他給了那個推論：「我們身邊做類似事情、接觸類似對象的人越多，他們遇到一個『正好需要你做的那件事』的人的機會就越高。」

②聚焦（focus）。

而這一點我認為比第一點更實用：

「記帳工作與網頁設計，都是我生意裡『只能賺到一點點利潤』的部分。而透過擁有可以轉手的好夥伴，我可以專注在那些我能替客戶創造更大價值的地方——同時又有一個穩定的引薦來源。」

而他點出了那個雙重效益：「如果我有一位客戶可能需要跟這個人合作，我就幫他解決了一個問題，同時也幫到了我團體裡的一個人。」

而那個跳舞的比喻

而 Josh 用了一個很好的畫面來解釋標題：

「我想到這件事的時候會想到跳舞。你出去跳舞，而偶爾你的舞伴會踩到你的腳。如果那是你的另一半、或是你喜歡的人，你會覺得沒關係，對吧？你不會因為他靠你太近就把他趕出房間。」

而他給了一個很有說服力的比較：

「我從我們團體裡的房仲那裡可能拿到一則引薦、從房貸專員那裡可能拿到一則——而那個在企業對企業的世界裡、服務跟我一樣規模、一樣類型客戶的人，我會跟他做十倍以上的生意。」

而他的結論很豁達：「你偶爾被踩到腳，然後你就處理它。」

而一個意外的好處：你的簡報會變好

而 Misner 問他為什麼這件事會奏效，而 Josh 給了一個我沒想過的答案：

「一個很大的原因是，它會讓你把每週簡報講得更好。你必須聚焦在你做什麼。你必須聚焦在『你做的哪些事是不一樣的、哪些是一樣的』。」

而他說明了那個機制：「透過跟你的引薦夥伴保持開放而清楚的溝通、知道他的範圍在哪裡、你的重心在哪裡——那會幫你變成一個更好的講者。」

而他舉了一個很漂亮的實例：

「兩週前我有幸認識一位商業人士，他的重心是『小型企業法』。我以前從來沒有把案子引薦給我分會裡的律師過，但我跟這位專注在小型企業法的先生做了一次一對一——而那正好就是我的客戶。我已經引薦兩三個人給他了。」

而他點出了那個對照：「而不是像律師常說的那樣——『需要律師的人可以找我』——那句話不會突出。」

機制拆解：為什麼「重疊」反而讓兩邊都更清楚

而我想指出這件事最精妙的地方，因為它不只是心胸的問題。

①當你是分會裡唯一的某某，你不需要定義自己。——「我是做保險的」就夠了。

②而當有第二個人進來，你被迫要講清楚差別。

③而「講清楚差別」這件事，本身就是最好的定位練習。

④所以那位讓你緊張的新會員，其實幫你完成了一件你自己一直沒做的功課。

而《創投心法》裡那句「合夥人定位一開始就要清楚」（P343），講的是同一個原則——而重疊之所以會出事，從來不是因為重疊，是因為沒有講清楚。

而劉潤那句「利潤，來自沒有競爭」（《底層邏輯1》P299），剛好可以拿來理解 Josh 說的「邊緣業務」：那些你只能賺一點點的部分，正是你有競爭的部分；而把它交出去，你留下的就是沒有競爭的那一塊。

而柯維那句「雙贏思維永遠都是較好的選擇」（《與成功有約》P348），是這一集的立場；而那七位律師，是它的證據。

放回台灣：我們的「卡位」文化更強

而我認為這一集在台灣會遇到比較大的阻力，因為我們的分會文化對「專業類別」的保護意識非常強。

而那不完全是壞事——因為專業類別的獨佔性，本來就是這個制度的核心設計之一。

而我認為關鍵在於分清楚兩件事：

①同一個類別的重複，制度上本來就要處理。——那是分會與區域的規則問題，不是心態問題。

②而「相鄰類別的重疊」，才是這一集在談的東西。

而在台灣，那些相鄰的例子非常多：記帳士與會計師、室內設計與系統櫃、保險與理財規劃、健身教練與物理治療、婚顧與新祕。

而每一組都有重疊，也都有明確的差異——而問題永遠是：那個差異有沒有被講出來。

而以我自己的產業為例，這件事更明顯。

因為醫美診所跟美容沙龍、跟皮膚科、跟做保養品的，客群幾乎完全重疊。而以前我會覺得那是競爭。

而後來我發現一個更實際的角度：有很多客人來問我的事情，其實不該由醫療端處理——而如果我手上沒有可以轉出去的人，我只有兩個選擇：硬做，或是讓他失望地走。

而那兩個選擇都不好。而第三個選擇——「這個我不做，但我知道誰做得好」——需要我先認識那個人。

而我要補一個台灣的重要提醒：醫療端與非醫療端的界線，不只是市場劃分，是法規劃分。

侵入性或屬於醫療行為的處置，只能由合格醫事人員在醫療機構執行。——所以在這一組重疊裡，「講清楚差別」不只是為了引薦，更是為了合法與安全。

你偶爾被踩到腳，然後你就處理它。

收束

而 Misner 在最後提到了一個他做過的相關主題：「專業類別牛仔」（classification cowboys）——指那些把自己的類別範圍越畫越大的人。

而我認為這一集真正的價值，是它把一個情緒問題轉成了一個策略問題。

因為「我怕他搶我生意」是情緒，而「我的哪一塊業務利潤最低、最該交出去」是策略。

而後者不但比較容易回答，答案通常也對你比較有利。

本週行動

①列出你業務裡「利潤最低、最不想做」的兩項——那就是你最該找到夥伴接手的部分。②找分會裡跟你最接近的那個人做一次一對一，並且明確地劃出「這個我做、這個你做」的線。③把那條線寫進你的每週簡報：講清楚你不做什麼，跟講清楚你做什麼一樣重要。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 535《Stepping on Your Toes in the Margins》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Josh Perry），相關主題可另參節目中提及之「classification cowboys」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之分會組成（如一個分會有七位律師）為 2017 年錄製當時之個別案例，非普遍狀況；專業類別之定義、重複與相鄰類別之認定，各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定與分會章程為準。文中關於醫療與非醫療界線之敘述為一般性提醒，屬醫療行為者應由合格醫事人員於醫療機構執行，實務請依《醫療法》《醫師法》及主管機關規定辦理。文中書籍引文出自程萬里與張明義《創投心法》、劉潤《底層邏輯1》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP534｜你說你太忙、沒空經營分會——那你是不是也太忙、沒空接引薦？

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BNI PODCAST ‧ EP 534

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是分會裡最常聽到的一句話。而來賓回應它的方式，是一句反問——而那句反問把整件事講完了。

那句反問

來賓是 Tiffanie Kellog，2005 年起的 BNI 會員與講師。

而她先描述了那個場景：

「這是我一直聽到 BNI 會員在說的話。要不要做一次一對一？『我好忙。』要不要去上這個訓練？『我好忙。』」

而她的反問是：

「說真的，如果我們忙到沒空經營 BNI——那是不是代表我們忙到沒空接引薦？」

而 Misner 補了一句：「當我聽到有人說『我忙到需要退一步』的時候，那實在很瘋狂。那件事叫做『請人』。」

而那個賣桌子的老闆

而 Misner 講了一個他記得很久的廣告，我覺得這個故事非常好用：

「那個廣告叫做《Tom’s Desk（湯姆的桌子）》。Tom 在他的零售店裡有一張桌子。他賣桌子。而他不肯把那張桌子賣掉——因為如果他把桌子賣了，他就沒有桌子了。」

而他點出了那個荒謬：

「那整件事講的是把你的生意搞垮。你必須要有庫存。你要做一件瘋狂的事——請人。你要帶進更多資源。那才是你把生意做起來的方式，對吧？」

而這個比喻的價值在於：Tom 拒絕賣桌子的理由，在他自己的邏輯裡完全合理——他確實只有一張桌子。而問題是那個邏輯讓他永遠只會有一張桌子。

省時方法一：拿到更好的引薦

而 Tiffanie 的第一個建議，是從「品質」下手：

「我認為你在 BNI 裡最大化時間的方法之一，是拿到更好的引薦。」

而她介紹了引薦的分級：

「第一級就像是你拿到一個名字跟電話，而第十級是一筆已經談定的生意。」

而她指出了多數人停在哪裡：「大多數 BNI 會員熟悉的是第六級——也就是『嘿，我允許你打給他』。」

而她講了往上升一級的效果：

「但如果有人可以代表你去約好時間、甚至當面或用電子郵件把你們連起來——那你實際上會花更少時間在跑流程上，而且更快成交。」

而她的結論是：「所以如果你能拿到更好的引薦，它實際上會替你省時間。」

省時方法二：一次寫完四到十週的簡報

而第二個方法，是這一集最讓我覺得值得抄的一個。

而她先描述了那個常見的狀態：

「很多 BNI 會員在煩惱：『我這週要講什麼？我這週要講什麼？』——它永遠是一件最後一刻才做的事，所以它永遠沒有它可以有的那麼準備充分。」

而她的做法是：

「我實際上建議你用『一批』的方式來寫你的每週簡報——四篇、或十篇。你就坐下來，一次把它們全部寫出來。」

而她加上了那個關鍵的升級：

「我也會說：訂一個主題。那會讓我們比較容易決定那段時間要談什麼。而且它會幫你跟會員之間創造出一種連貫性，讓他們能把那個概念一直記在心裡。」

而 Misner 的反應很直接：

「事先寫這件事我講了很久，但『一次做完』——我一直都覺得要一次寫一篇。一次做三四篇、訂一個主題或一個系列把它串起來——太聰明了。」

而他還說了一句：「如果你在聽這一集，把這件事刻在石頭上。」

省時方法三：把一對一疊起來

而第三個方法針對的是交通時間：

「人們常常花很多時間在往返一對一的路上、以及等待上。所以我的建議是：把你的時間最大化。」

而她給了第一個做法：「首先，你完全可以在 BNI 會議之後見面——或者如果你像我一樣是早起的人，甚至可以在會議之前。你反正都會在那個地點。約在轉角的咖啡店就好。」

而 Misner 開玩笑說：「你在 BNI 會議之前還做一對一，你真是自虐——但我為你感到驕傲。」

而第二個做法是：

「我喜歡做我稱之為『堆疊一對一』的事。我會挑一個地點，然後在那裡連續做兩場、三場、四場一對一。我只開車去一次、回來一次，而且我不會有很多等待的時間。」

而 Misner 指出了一個額外的好處，這一點我覺得很妙：

「而且它會讓一對一維持得很緊湊。如果有人在下一個位置排隊等著，你就不會真的離題離太遠。」

而一個很多人會問的問題：視訊算不算？

而主持人問了 Tiffanie 有沒有用電話做過一對一，而她的答案很清楚：

「如果我在同一個區域，我一定想要當面見。但如果對方在全國另一端、或地球另一端，那我會用視訊，這樣我至少可以面對面看到他。」

而 Misner 說剛好前一天有人問他同樣的問題，而他的回答值得完整引用：

「首先我說，去問你的分會、問你的執行總監——因為那聽起來像是一個你已經被回答過、然後跑來問我的問題。」

而他接著給了自己的看法，而這個角度很聰明：

「但依我看，『它算不算』是次要的，重點是『它有沒有一樣好』。而我認為視訊的一對一沒有當面的一對一好。而電話當然又更差一點。」

而這個轉換值得學：把「這樣可不可以」的問題，換成「這樣有沒有一樣有效」——而後者的答案通常你自己就知道。

省時方法四：在車上學習

而第四個方法很單純：

「我知道我跟其他 BNI 會員都花不少時間在車上，而我認為那是一個很好的機會，讓我們可以在坐在車裡的時候學得更多、賺得更多。」

而她的做法包括聽 podcast、把影片當成音訊聽、以及聽有聲的訓練內容。

而她補了一個很實際的好處：「所以我把我的時間最大化了，而且我可以拿到我的教育單元。」

機制拆解：「太忙」通常不是時間問題

而我想把「我太忙」這句話拆開，因為它底下通常有三種完全不同的狀況。

①真的忙不過來——而那是產能問題，解法是請人或提高單價。

②忙但沒有產出——而那是效率問題，解法是這一集講的那些。

③其實不忙，但這件事的優先順序很低——而那是價值判斷問題，解法是誠實面對。

而這三種需要完全不同的處理，但它們在嘴巴上長得一模一樣。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，正好是 Tom 那張桌子的解方：

「把去年的收穫（利潤）連本帶利地變成今年的本金，才可能創造出前後關聯。」（P155）

而那句話翻成白話就是：你必須把今天賺到的一部分，重新投回去——而時間也是一種本金。

而《你缺的不是努力》裡那句「效率被注水到不行」（P023），是第二種狀況的診斷。

而柯維那句「訣竅就在於將槓桿支點向右移」（《與成功有約》P274），正好是這一集所有建議的共通點——不是更用力推，是把支點換位置。

放回台灣：那個「一次寫十篇」的做法，我強力推薦

而在這四個方法裡，我認為台灣讀者最該立刻採用的是第二個。

因為「這禮拜要講什麼」這個問題，在台灣的分會裡消耗的心力遠超過它應該消耗的。

而多數人的處理方式是「開會前十分鐘在車上想」——而那個做法有兩個代價：品質差，而且每一週都要焦慮一次。

而 Tiffanie 那個「一次寫十篇、用一個主題串起來」的做法，同時解決了這兩件事。

而我自己的版本是這樣的：一季一個主題，十二週分成十二個小題，一個下午寫完，存在手機備忘錄裡。

而那個下午大概花兩小時，而它省下的是十二次的焦慮。

而關於「堆疊一對一」，我在台灣執行時發現一個要注意的地方：不要排得太滿。

因為在台灣，一場一對一很難準時結束——而如果你排四場、每場只留一小時，第三場開始你就會一直在看錶。

而我的做法是每場之間留十五分鐘。而那十五分鐘剛好可以做 Ep 542 講的那件事：讓前後兩位互相認識。

而關於視訊一對一，我認為台灣今天的情況已經跟 2017 年不同了。

因為疫情之後，視訊會議已經變成一種完全正常的溝通方式，而不是一種退而求其次。

而我的看法是：Misner 那個判準仍然成立，但答案可能變了——「有沒有一樣好」這件事，要看你們的關係到哪一階。

而第一次見面，我仍然強烈建議當面；而已經認識三年的夥伴，視訊二十分鐘可能比互相遷就時間、拖三個月不見面好得多。

如果我們忙到沒空經營人脈——那是不是代表我們忙到沒空接引薦？

收束

而 Misner 在最後把那四點反過來說了一次，而那個版本很有力：

「說『我沒時間做 BNI』的人，他們沒有在專注於拿到更高品質的引薦、所以花更多時間。他們沒有把每週簡報做好。他們沒有常做一對一。他們也沒有在開車與走路的時候學習。」

而我認為這一段其實有點嚴厲，但它是對的：「太忙」有時候是結果，不是原因。

而 Tom 的那張桌子，就是這件事最好的畫面。

本週行動

①找一個下午，一次寫完接下來十二週的簡報——訂一個主題，把它切成十二個小題。②把一對一排在會議前後，或挑一個地點連做三場，每場之間留十五分鐘。③誠實分類你的「太忙」：是產能問題、效率問題，還是優先順序問題？——三種需要完全不同的解法。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 534《I’m Too Busy for BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之引薦分級（十級）為當時教材之版本，其後 BNI 之引薦分級已調整為五級，實際請以所屬區域現行資料為準；教育單元之計算方式與可採認之學習素材亦請依現行規定辦理。文中關於視訊一對一是否採計之敘述，為 2017 年錄製當時之討論，疫情後各區域作法多有調整，實際請以所屬分會與區域規定為準。文中提及之訓練教材與網站為當時資訊。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、臨公子《你缺的不是努力》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP533｜你派的代理人上台講了自己的生意——於是那個空位，永遠不會被填滿

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BNI PODCAST ‧ EP 533

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集開場的時候，Misner 自己說了一句話：「我們接下來要做的，大概會是 BNI podcast 史上最不受歡迎的一集之一。」而他還說，它可能比他做過的三百八十集裡的絕大多數都更重要。

而他先做了一次自我檢討

來賓是 Steve Tannuzzo，2002 年入會的文案工作者，當時是麻州區域的區域總監，管理 37 個分會、超過一千位會員。

而 Misner 一開場就講了代理人制度的初衷與現況：

「我創造代理人制度，是因為我覺得很重要——當有人遇到問題、或有一場絕對不能不去的會議時，能夠帶另一個人進來。」

而他也講了實際發生的事：「而我會是第一個說出來的人：它在 BNI 裡被極度濫用了。」

而那個核心規則只有一句

而 Steve 講出了整套做法的核心：

「有一件事你不會說：『你等一下會講你的生意。』——因為就定義而言，代理人是在『代替』你去的那位會員。」

而他強調了代理人仍然拿得到的東西：

「但去參加那場會議本身還是有很多好處——參與自由交流、認識每個人、看整場會議怎麼進行、看到這些很棒的專業人士，還有參與會後的交流。」

而 Misner 把自己的原意講得非常清楚：

「很多分會的代理人基本上就是當成訪客——他們做自己的六十秒簡報。而我必須說：那從來、從來都不是我對代理人制度的本意。」

而他把那個設計講了出來：「原本的想法是——有一位代理人代表著你的專業。所以如果我是為了你而在那裡，多麼瘋狂的一個想法：我在那裡是要講『你』。」

而 Steve 指出了那個最嚴重的後果

而 Steve 先描述了濫用的樣子：

「有些人濫用到——同一批人每一週都來，他們基本上就是會員了。而比較新的會員根本不知道這些人只是代理人。」

而他列出了那個不對等：「他們不是真的會員。他們沒有繳任何會費。他們不用遵守任何規則。他們就是搭了一趟免費的便車。」

而接下來這一句，是這一集最重要的一個發現：

「而我們發現——會有這麼一個人進來、講他的生意，就算他不是會員；而那個座位就永遠不會被填滿，因為大家以為那個位子已經有人了。」

而請把這一句讀兩次：一位固定出現、講自己生意的代理人，會讓那個專業類別在心理上「看起來是滿的」——而那個分會就不會再去找那個類別的人。

而麻州做的那場試辦

而 Steve 講了他們四年前發起的一個實驗：

「那個想法很簡單，而且在 BNI 裡存在很久了：你戴的是三頂帽子的其中一頂。你不是會員、就是代理人、或是訪客。而如果你剛好是代理人，你不會做你的每週簡報，因為你不是會員。」

而他們挑了四個分會試辦，而且刻意挑了兩種極端：

「我們試了我自己的分會，大概四十幾位會員，當時一年大約 140 萬美元，是個相當成功的分會。我們也做了幾個狀況沒那麼好的——不到 20 位會員、一年不到 30 萬美元。不太好。」

而結果是：「我們發現，所有參與的分會都成長了，營收也成長了。有些成長得很戲劇化。」

而他舉了最極端的一個：「有一個分會原本掉到大約 18 位會員、大約 20 萬美元。現在超過 50 位會員、超過 100 萬美元。」

而我很欣賞 Steve 沒有把功勞全部歸給這一件事：

「當然，這個分會之所以成長，不只是因為代理人這件事。但它做到的是——它立了一個其他分會沒有的標準。而我認為其他部分是圍繞著那個標準一起被拉起來的。」

（提醒一句：這是 2014 年前後麻州個別分會的試辦結果，屬個別案例，非普遍結果或任何保證。）

而做對的代理人，可以比你自己講得更好

而 Misner 分享了一個他親眼看到的例子：

「我去過一個分會，那位代理人做的六十秒簡報，比那位會員自己做得還好。」

而他解釋了為什麼：

「因為他進來說的是：『這就是為什麼你會想跟我朋友做生意——跟我的合作夥伴、跟那位提供我服務的人。他們真的太厲害了。』那是一個第三方在講那位會員，而不是那位會員在講自己。」

而他把它接到了引薦的本質：「就像我們對引薦做的事一樣。引薦就是別人在講你。」

而 Steve 講了一個更有說服力的故事

而他分享了一位入會將近二十年、從不缺席的房仲朋友的例子：

「她有一週請了她的老闆——也就是那家房仲公司的負責人——來當代理人。而她被那場會議震撼了。」

而結果是：

「她印象太深刻了，會後寫了一封信給 Debbie，說她非常喜歡那場會議，而且想跟以下這些人做生意。她點了幾位在房地產領域的人，最後交出了大約一萬五千美元的生意。」

而 Steve 點出了那個反事實：「而如果她沒有開口請老闆去代打，那件事根本不會發生。」

而這個故事說明了一件很重要的事：代理人不能講自己的生意，不代表代理人拿不到東西——她拿到的是一整個房間的認識，而那比六十秒值錢得多。

而那個「職業代理人名單」

而 Misner 提到了很多分會會有的一種東西：一份「願意幫大家代打」的名單。

而 Steve 的評語只有四個字：「那個必須消失。」

而他講了原因：

「那是一個很大的問題。……但那些不是你要的人——因為那些人已經在 BNI 裡待過，而他們去那裡是為了他們自己，不是為了你。」

而 Misner 把那句話收得很乾淨：「整個概念從一開始就是——代理人在那裡是要代表你，不只是填一個空缺。而如果你只是想填一個空缺，你就完全錯過了這個制度的重點。」

而一個很反直覺的發現

而 Steve 講了一件在試辦中發現的事，而它讓整個爭議變得可笑：

「會員比代理人自己更在意『代理人能不能講話』這件事。」

而他解釋了原因：

「如果你回想你第一次拜訪一個分會的時候——尤其是一個比較大的分會，那種嗡嗡的能量、你在吸收所有東西——他們其實很樂意不用講自己的生意。」

而他點出了那個誤會：「他們去那裡就是為了幫你代打。但會員有時候會覺得『我們一定要讓他講』——而你知道嗎，其實沒關係。」

機制拆解：為什麼「順著人情」會傷害分會

而 Misner 講了一句我在別集也聽過、但這裡特別貼切的話：

「人就像水一樣，傾向尋找阻力最小的路徑。他們做最容易的事，而不見得是對分會、甚至對自己最好的事。」

而他點出了那個時間差：「他們以為找一個人來代表自己就解決了眼前的問題，但那並沒有處理長期的議題。而長期的議題是這個團體的健康。」

而我想把這個機制拆得更細：

①讓代理人講自己，對「今天在場的那個人」是好的。

②而它的成本落在「一個不在場的人」身上——那位本來可以填進這個類別的準會員。

③而成本落在不在場的人身上的決定，永遠最容易被通過。

而《你缺的不是努力》裡那句「免費的東西，喪失了應有的邊界感」（P228），正好解釋了那個「免費便車」為什麼會失控。

而柯維那句「對角色與目標的認知不清」（《與成功有約》P305），是這整件事的根源：會員、代理人、訪客是三種不同的角色，而混在一起的時候，三種都做不好。

而杜拉克那句「他們著重的是自己該盡的職責」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P109），是一位好代理人的定義。

放回台灣：這一集在我們這裡會更不受歡迎

而我要誠實地說：這一集的主張，在台灣的分會裡執行阻力會比美國更大。

因為我們的人情文化裡，「請人家來幫忙，卻不讓人家講話」，聽起來實在很失禮。

而我認為破解這個心結的關鍵，是 Steve 那個發現：會員比代理人自己更在意這件事。

而更實際的做法，是把邀請時的說法改掉：

「我下週不在，想請你幫我去一場商務會議。你不用準備什麼，就是幫我介紹一下我在做什麼、順便認識一下裡面的人——那裡面大概三十幾位老闆。」

而這個說法把重點放在「你會認識三十幾位老闆」，而那對台灣的受邀者來說，吸引力遠大於六十秒的自我介紹。

而我也認為，那份「職業代理人名單」在台灣要特別小心。

因為那份名單在我們的文化裡會長得非常快——因為它同時解決了兩件事：我不用找人，而他不用付費。

而那正是它的問題：一件對雙方都方便的事，通常代價是由第三方付的。

而以我自己的診所類比，這件事也成立。當我請人代班的時候，我要的是「客人得到一樣的照顧」，不是「那個人有機會做自己的生意」。

而如果代班的人開始經營自己的客源，那對客人來說沒有損失，對我卻是——而那個損失要很久之後才會浮現。

代理人在那裡是為了代表你，不是為了填一個空缺。

收束

而 Steve 最後給了一個很務實的建議，回應那個最常見的反對意見：

「我知道一開始的抗拒會來自會員說：『那要找代理人會變得很難。』但你知道嗎——如果你願意花一點力氣，其實沒那麼糟。」

而他點出了那個投資報酬：「而那點時間的投資，可以替你分會裡的人帶來非常多的收益。」

而 Misner 收在那句他很愛的話上：「當卓越是一個選項的時候，為什麼要接受平庸？」

而他補了最後一句：「不要把代理人當成拐杖，把他們當成你能提供的價值的一部分。」

本週行動

①建立你自己的代理人名單：三到五位客戶或同事，而不是用那份「大家都在用」的名單。②邀請時把重點放對：「你會認識三十幾位老闆」，而不是「你可以講一分鐘」。③如果你是幹部：檢查一下有沒有哪個專業類別，其實是被一位長期代理人「看起來填滿」了。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 533《There’s No Substitute for a Good Substitute（經典重播）》（原始集數 Ep 386；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Steve Tannuzzo），相關主題另見 Ep 579，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中麻州四個分會之試辦結果、會員數與營收金額，為當時之個別案例，非普遍結果或任何收益保證；代理人制度之規則、次數限制與是否得發表簡報，各區域規定不同，實際請以所屬區域現行規定與分會章程為準。文中書籍引文出自臨公子《你缺的不是努力》、史蒂芬·柯維《與成功有約》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP532｜你以為講得越廣、機會越多——但「任何人都可以」這句話，正是你拿不到引薦的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 532

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的標題本來不長這樣。Misner 說他原本想的是「來聊聊週報和專題報告」，而 Tiffanie Kellog 給了一個更好的標題：《你在 BNI 拿不到引薦的原因》。而這兩件事其實是同一件事。

而這位來賓的紀錄值得先講一下

Misner 在開場提到一件事：

「Tiffanie 和我算過，她上 BNI podcast 的次數比我請過的任何一位來賓都多。所以如果你在聽這一集，那應該告訴了你一些關於她內容品質的事。」

她 2005 年入會，當時是 Asentiv 全球頂尖的講師之一。

而她把問題的因果講得很直接：你拿不到引薦的其中一個大原因，就是你的週報和專題報告做得不好。

週報錯誤一：低頭讀稿

而第一個被點名的，是拿著手機唸。

而 Tiffanie 的理由不是「不禮貌」，而是一個很現實的推論：

「在大多數區域，你本來就只有 30 到 60 秒可以講你的生意。如果我們沒辦法用 30 到 60 秒充滿熱情、有力量地談自己的事業，還必須用讀的——我認為那會傷害我們的『可引薦度』，因為別人會覺得我們連自己都講不清楚。」

而 Misner 立刻補了一個很誠實的自白：

「而我會規劃我的即興。我幾乎什麼都寫下來。我傾向不逐字唸，但如果你跟我一樣，就寫幾個要點，這樣你就不是在讀稿。」

而他舉了自己的例子：「我的簡報就是寫在名片背面的幾個要點。我只要瞄一眼名片，就可以開始了。」

而 Tiffanie 給了一個具體的數字：

「我認為如果我們把簡報練習四到六次，我們應該就能帶著筆記、但不用讀稿地講出來。」

而《客訴應對的100條法則》裡那句「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）講的是同一件事：稿子的目的不是拿來唸的，是拿來練到不用唸的。

週報錯誤二：講得太廣

而這是這一集最重要的一段。

Tiffanie 說了她在中佛羅里達的訓練裡一直在講的那句口號：「具體才了不起（specific is terrific）。」

而她點出了兩個相反的極端：「有些人講得太模糊，有些人塞了太多東西。」

而她給的做法很單純：

「如果你想想你只有 30 到 60 秒，講一個單一產品或一項服務，會有力得多。分享一個你怎麼幫到人的成功故事。」

而她用了一個老比喻：「你要怎麼吃掉一頭大象？一次一口。」

而她把週報重新定義了一次：「週報是一個很棒的機會，讓我們一週教會會員關於我們生意的一件事。」

而她點名了三個絕對不要用的字：

「我列在『BNI 裡不要用的字』裡的有：任何人、某個人、每個人。它不會讓人的腦中出現任何一個人。」

而 Misner 解釋了為什麼大家會犯這個錯：

「而這完全違反直覺，對大多數人來說完全違反直覺——因為他們以為講得廣一點比較好。『任何需要這個服務的人我都可以接。把每個有這個需求的人都介紹給我。』它就是沒那麼有效。」

週報錯誤三：因為要做專題，就放棄週報

而 Tiffanie 追加了一個她以為快絕跡、但上個月又看到的錯誤：

「確保你不要因為等一下要做專題報告，就把週報讓掉。」

而 Misner 說那是白送的機會：

「有那 30 秒或一分鐘，是很好的鋪陳。『等一下我會做專題報告，我會談這個。』這根本是不用想的。」

專題錯誤一：講你的歷史，而不是你的動機

而 Tiffanie 先把專題報告的目的釘死：

「很重要的是要記得，你專題報告的目標是要能創造引薦。」

而她講了她常看到的浪費：

「我太常看到會員花五分鐘講他二十八年的歷史、或他的整個人生故事。」

而她給的替代方案：「重點應該放在『你為什麼做你在做的事』——是什麼驅動你——以及你怎麼幫助你的客戶，而不是一大堆個人的東西。那些可以留到一對一。」

而 Misner 幫忙區分了一個很容易搞混的界線：用兩分鐘講你的「為什麼」是可以的，那裡面也可以有一點歷史成分；但那跟從高中、大學一路講下來是兩回事。

而 Tiffanie 把差異講得更精準：「講什麼驅動你。你可以把那叫做你的『情感連結』。而那跟你走過的那條路是不一樣的——你被這份工作開除、你被那家公司錄取，那類的事。」

專題錯誤二：沒有讓人喜歡你

而 Misner 問她專題報告最該做的第一件事是什麼。

而她的回答是：

「任何時候你在一場演講、一場簡報、一次一對一——尤其是在 BNI 分會——我認為你的第一目標是讓人喜歡你，因為如果他們不覺得可以信任你，他們不會引薦你。」

而 Misner 補了一個很重要的澄清，避免這句話被誤讀：

「而我認為這不是一場交朋友比賽。重要的是後面那一段：認識、喜歡、信任。所以我想 Tiffanie 你的意思是——讓人喜歡你的那個過程，會通向信任。」

專題錯誤三：一直看著螢幕

而關於投影片，Tiffanie 先講了一個很多人不知道的事：在 BNI，用 PowerPoint 不是必須的。

而如果要用：「它應該要配合你的話，而不是你在讀它。就像週報一樣，你不會想把整場專題報告用讀的。筆記沒問題，但不要照著唸。」

而 Misner 推薦了一本很薄的書《Presentation Zen》，並給了他的濃縮版：

「不要放一大堆文字，改用圖片。我把我的 PowerPoint 當成我簡報裡的一個角色。它不是內容，它是一個角色。」

而他舉了自己的例子：講「聖誕老人、復活節兔子與六度分隔」那場的時候，他沒有把「這些有什麼共同點」打成字，而是直接放聖誕老人的圖、兔子的圖、六度連結的圖。

而《大腦拒絕不了的說服術》裡那句「具體的影像可能比抽象的更有效」（P224），正好是這個做法背後的原理。

專題錯誤四、五、六

而 Tiffanie 最後快速掃了三個：

「我建議永遠不要用 Q&A 開場，因為那太容易離題。所以我會在簡報裡說：如果你有任何問題，請會後找我約一對一。」

而第二個是一句話：

「我也建議你永遠不要在簡報裡說『喔，我沒時間準備』——因為你已經排在行事曆上六週了。而如果你六週都準備不出來，那我給你一個引薦，你會怎麼處理它？」

而第三個她給了一個很生動的名字：

「我最後一個不要做的，是不要對著會員『口頭嘔吐』。我的意思是，不要把你生意的一大堆東西通通吐出來。我們不會記得那麼多。」

而她給了替代方案：「給我們兩三件我們真的抓得住的事，這樣我們才記得住你和你的生意，才能出去替你創造引薦。」

而 Misner 對那個 Q&A 的處理補了一個折衷版：

「永遠用完你有的每一分鐘。如果你有十分鐘可以講，就用完十分鐘。如果你講到第九分鐘，那就問問題。說『我只剩一分鐘，我可以回答一個問題，其他的請寫在名片背面，我再給你答案』。」

機制拆解：為什麼「講廣一點」會反過來降低引薦

而我想把「任何人都可以」這件事拆開來看，因為它是這一集最違反直覺的地方。

①當你說「任何需要的人」，聽的人腦中要做的事，是自己去掃描一整個通訊錄。

②而那個工作很累，所以大多數人的大腦會直接放棄。

③而當你說「上個月剛換了房子、正在煩惱窗簾的人」，聽的人腦中會直接跳出一張臉。

而差別不在「機會範圍」，而在「檢索成本」——你講得越具體，別人越不用費力，就越可能真的想起一個人。

而「口頭嘔吐」的問題是同一個機制的另一面：當你給了二十件事，對方一件也記不住；當你給了兩件，那兩件才可能被帶出門。

放回台灣：這九件事裡，我們最常犯的是哪幾件

而以我在台南分會看到的狀況，最普遍的是「講得太廣」和「講自己的歷史」這兩件。

而「講得太廣」在台灣還多了一層原因：我們怕講得太窄會顯得「這個人生意做很小」。

而這是個誤會。講一項服務，不代表你只會這一項；它代表你這一週決定教會大家這一項。

而「四到六次練習」這個數字，我認為值得台灣的會員特別記下來。因為我們的分會文化裡，週報常常是「站起來前三十秒才想」——而那正是那句「連自己都講不清楚」的來源。

而「我沒時間準備」這句話，在台灣其實更該避免。因為我們的社交習慣裡，這句話常常是一種謙虛的開場白——但在一個以「你會不會好好處理我的客戶」為判斷基礎的房間裡，它會被聽成別的意思。

而以我自己的行業舉例，週報講具體是有邊界的。醫療與醫美相關的說明，受《醫療法》第八十六條與醫療廣告相關規範限制，不能承諾療效、不能保證結果、不能用個案照片或見證式的成功故事去暗示效果。

而所以我的「具體」會落在情境而不是療效上：「這週想找的是——最近要拍婚紗、想先諮詢的人」，而不是「上次那位做完效果超好」。

而同樣受廣告內容規範的行業（例如金融、保險、不動產、藥品、食品保健）在設計週報時，也建議先確認自己的主管機關規定，再套用「具體才了不起」這個原則。

你講得越廣，別人腦中越空；你講得越具體，別人腦中才會跳出一張臉。

收束

而 Tiffanie 的結語只有一句：

「就記得，我們的目標是讓聽眾喜歡我們，這樣他們才會把引薦傳給我們。」

而 Misner 對這一集的形容是：「他們剛剛是被消防水管噴到了。」

而九個錯誤一次講完確實太多。所以我的建議是：這一週只挑一個改。

本週行動

①把你這週的週報縮到一項服務＋一個情境，並刪掉「任何人／每個人／某個人」。②練四到六次，練到只需要看名片背面的三個要點。③如果你排到專題報告：把「我為什麼做這件事」寫成兩分鐘，把「我的資歷」壓到三十秒。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 532《Why You Might Not Be Getting Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Tiffanie Kellog），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。週報與專題報告之時間長度、頻率與投影片使用規定，各區域與分會不同，實際請以所屬區域現行規定為準。文中關於醫療、醫美及其他特許行業之廣告內容限制，僅為原則性提醒，非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、諾亞·葛斯坦等《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Presentation Zen》為 Misner 於節目中之推薦書目。

EP531｜你以為回一句「還好啦」是謙虛——但那句話，正在默默把引薦推走

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 531

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓，是一位在 BNI 剛好滿三十年的人。而 Misner 在開場說：「我認識 Norm 大約三十年了。這是他在 BNI 的第三十週年，而我保證你會在年會上拿到那枚三十年紀念徽章，我的朋友。」

而這位來賓的資歷值得先講一下

Norm Dominguez 的路徑很完整：

從會員開始，然後成為執行董事、地區總監、美國全國總監，短暫擔任過營運長，並且擔任了八年的執行長。

而錄音當時，他是 BNI 的榮譽副主席。

而 Misner 請他來的原因，是他寫了一本大約八十頁的小書《The Magic of Positivity》。

而 Misner 先給了一個數字

而在 Norm 開始講之前，Misner 插了一段很關鍵的補充：

「而這是基於一份 3400 人的調查——第二名是正向態度。」

而他解釋了那個排名為什麼會這麼高：

「人們最先看到的是你的態度、以及你做事情的整體方式。」

而他把兩個方向都講了：

「持續的負面態度會讓人不喜歡你，而且會把引薦趕跑。而正向的態度會讓人想要跟你來往、跟你合作。」

而他下了一個結論：「所以這裡有一個實際的理由。在那一長串東西裡，第二名是正向態度。」

（提醒一句：這是一份問卷式的自陳調查，反映的是「受訪者認為好的人脈經營者具備什麼特質」，屬於相關性的描述，不能直接推論為「態度變好就會拿到更多引薦」的因果關係。）

而他把它寫成了一條很簡單的法則

而 Norm 一開場就給了他的原則：

「因為它讓我們感覺很好。就這麼簡單——而如果我沒辦法把它講得簡單，對我來說就不值得。對我來說，正向是從內在來的。」

而他的那條法則是：

「當你擁有並且實踐正向態度，你在任何你做的事情上都會變得更卓越。保持正向，你就會快樂。」

而他說這條法則底下有六根支柱撐著，而他把它們也叫做「人生價值」。

而這一集因為時間關係只談了其中三根。

支柱一：永遠想著「非凡」

而第一根是他自己創的，他也最喜歡：Always Think Remarkable。

而他解釋了這個詞的巧妙之處：

「因為如果我們能讓自己維持在『非凡』這個心理狀態，我們就是在講真話、全部的真話、而且只有真話。」

而他點出了那個對照組：

「就算有人問『你好嗎？』而你說『還好、還可以』——那可能是假的。」

而他講了「非凡」的優勢：「但如果你說『非凡』，天啊，你會得到注意力——而你可能過得不怎麼樣，但你仍然可以是很非凡的。」

而 Misner 說他看了三十年：

「認識 Norm 的人都知道他是『非凡先生』，因為每次你問他『Norm 你今天好嗎？』永遠都是：『非凡。我今天非凡。』」

而 Misner 轉述了 Norm 曾經跟他解釋過的邏輯，而這是整集最漂亮的一句：

「他曾經跟我說：『它可以是非凡地好，也可以是非凡地糟，但它永遠是非凡的——所以那個回答永遠是一個正向的個人回應。』」

而請注意這個設計的細節：它沒有要求你說謊。它只要求你換一個不預設好壞的形容詞。

支柱二：享受一點瘋狂

而第二根是 Enjoy A Little Craziness。

而 Norm 講了他自己的實踐方式：

「我是個大體育迷，所以我是啦啦隊。我會做一些有點脫線的事。」

而他舉了一個很生活化的例子——他有睡眠呼吸中止症，睡覺要戴面罩：

「我孫子看我的那種眼神——我真希望那是黑武士的面具，這樣就可以拿它來玩了。」

而他點出了為什麼這根支柱重要：「因為它增加了更多平衡、更多正向。」

而我認為這一根被低估了。因為在一個大家都很努力表現專業的房間裡，願意讓自己看起來有點好笑的人，反而是最容易被靠近的那個。

支柱三：讓人看見你在乎

而第三根是 Show That You Care。

而 Norm 的說法是：「一個關懷的靈魂，是一個健康的靈魂。」

而他把門檻降到非常低：

「它可以簡單到只是一個手勢、一個微笑，或者一個比讚，來表示我們在乎。」

而 Misner 接上了 BNI 的一句老話：

「人們不會在意你懂多少，直到他們知道你有多在意。」

而他講了一個很深的觀察，關於為什麼「在乎別人」會讓自己看起來正向：

「就算你的人生很有挑戰、或你正在面對挑戰——展現你在乎，不會把那個挑戰擺到前面。反而是把你對另一個人的興趣擺到前面。」

而他點出了效果：「那看起來就是正向的，而人們會非常感激。」

而 Misner 順帶提了其餘幾根支柱：承擔責任、以尊重相待、信守承諾。

機制拆解：為什麼「還好啦」會有代價

而我想把「非凡」這個小把戲拆開來，因為它比它看起來聰明。

①「你好嗎？」是一天裡重複最多次的問句，所以它是一個高頻的槓桿點。

②而「還好啦／老樣子／就這樣」是一個低訊息量的回答，它不會讓對話往下走。

③而「非凡」這個回答會製造一個問句：「哪裡非凡？」——對話就繼續了。

而它真正的價值不在「正能量」，而在它把一個死掉的寒暄，變成一個開場。

而《底層邏輯2》裡引的微軟那句「We hire attitudes, and train skills.（我們招聘態度好的員工，然後培養他們的能力。）」（P108），講的是同一個判斷順序。

而劉潤的解釋是：「一個人的價值觀、德行、態度是由過去幾十年的人生經歷塑造的，一旦形成循環，非常難以改變。……與能力相比，態度的可塑性較差。」（P107）

而這正好說明了為什麼那份調查裡，態度排在能力前面：因為能力可以教，態度不行。

而我必須誠實地加一段提醒

而「保持正向就會快樂」這種說法，在近年被討論得比較多，所以我想把邊界講清楚。

而《存有心理學的不斷探索》裡那句「錯誤的樂觀態度遲早會導致幻想破滅」（P260），是很值得放在旁邊的一句。

而《剛剛好的完美主義》裡有兩個描述，也很值得對照：「外表樂觀，內心焦慮」（P169），以及作者推崇的那個狀態——「樂觀的現實主義者」（P204）。

而《韌力》裡的定義我認為最準確：「樂觀是一種未來導向的人生態度」（P050）。

而重點在「未來導向」——它講的是你怎麼看待接下來會發生的事，而不是要求你否認現在正在發生的事。

而 Norm 的「非凡」剛好符合這個界線：它允許「非凡地糟」。它沒有叫你假裝一切都好。

（另外提醒：本文所談的正向態度屬人際互動與心態層面的分享，非醫療或心理治療建議。如果你正在經歷持續的低落、焦慮或睡眠困難，請尋求身心科或心理專業人員的協助，而不是靠「想正面一點」解決。）

放回台灣：我們的「還好」比美國更嚴重

而我認為這一集在台灣特別值得談，因為我們的文化裡，「還好啦」幾乎是標準答案。

而它背後常常不是負面情緒，是謙虛——「說自己很好會不會太張揚」。

而問題是：聽的人分辨不出你是謙虛還是低潮。他只接收到「這個人今天沒什麼好事」。

而更麻煩的是連續效應。當一個人連續三個月都回「還好啦」，別人腦中會慢慢形成「他生意大概不太好」的印象——而那正是引薦不會來的那種印象。

而我不建議台灣的會員直接把「非凡」翻成中文照用，因為「非凡」講起來會很怪。

而我自己在診所試過的版本是：「今天很精彩」、「很有事」、「很值得講」。

而這幾個詞跟「非凡」共用同一個設計：不預設好壞，但一定引出下一句。

而以我在診所的經驗，「讓人看見你在乎」在台灣的門檻更低也更有效。因為我們不習慣直接讚美，所以一個具體的記得——記得對方上次提過的事——比十句客套話都重。

它可以是非凡地好，也可以是非凡地糟，但它永遠是非凡的。

收束

而這一集其實只有一個很小的操作：換掉你回答「你好嗎」的那個詞。

而它之所以有效，不是因為那個詞有魔力，而是因為那句話你一天要講很多次——而任何一天講很多次的東西，改一次就會被放大很多倍。

本週行動

①選一個你自己的「非凡」：一個不預設好壞、但一定引出下一句的詞，這一週固定用它回答「你好嗎」。②做一次「讓人看見你在乎」：挑一位會員，主動提起他上次講過的一件事。③檢查一下你的口頭禪：如果「還好啦、老樣子」是你的預設值，先意識到它，就已經改了一半。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 531《Why Is Positivity Important to Networking?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Norm Dominguez），相關主題另見 Ep 501，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 3400 人調查為問卷式自陳研究，呈現的是特質關聯而非因果；文中所述正向態度相關內容屬人際互動與心態分享，非醫療、心理或精神健康之診斷或治療建議，如有持續性情緒或睡眠困擾請諮詢專業人員。來賓職稱與 BNI 職務為節目錄製當時（2017 年）之狀態，現況可能不同。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、亞伯拉罕·馬斯洛《存有心理學的不斷探索》、《剛剛好的完美主義》、索斯威克等《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《The Magic of Positivity》為來賓著作。

EP530｜你的人脈圈會慢慢變弱——因為每個人都只邀請跟自己一樣、或比自己弱的人

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BNI PODCAST ‧ EP 530

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一句話，我聽完之後回想了很久。Misner 說：「當我三十三年前創辦 BNI 的時候，第一個團體裡的每一個人，除了一個以外，都比我成功。」而他接著說：「那是我刻意的。」

而這一集的題目是來賓提出的

來賓是 Mike Macedonio，錄音當時剛好是他入會的第二十週年。

而他的身分還包括：與 Misner 共同創辦 Asentiv、以及兩本暢銷書《Truth or Delusion》與《World’s Best Kept Marketing Secret》第四版的共同作者。

而 Misner 說：「這一集 podcast、以及我們那篇文章的點子，其實是他提出來的。」

而 Mike 先講了那個「可怕的部分」

而他從一個很自然的人性傾向開始：

「我們自然會傾向跟像我們自己的人建立人脈，跟同樣成功程度的人。……我們傾向跟像自己的人、或者比自己不那麼成功的人來往。那是我們自然感到舒服的地方。」

而接下來這一段，是這一集的核心診斷：

「而我認為可怕的部分是——當我們建立人脈網絡的時候，隨著時間會發生的事情是：如果每個人都在把那個層級或以下的人帶進網絡，最終可能發生的，是這個網絡會慢慢變弱。」

而請注意這個機制的殘酷之處：沒有任何一個人做錯事。每個人都只是邀請了自己覺得自在的對象。而加總起來的結果，是整個網絡在向下漂移。

而 Mike 也給了解方，而它同樣簡單：

「聽起來很可怕、也很明顯，但現實是：我們也一樣可以有意識地往上經營人脈。我認為那才是關鍵。」

而 Misner 解釋了為什麼「往下」比較容易

而他先幫「往下經營」講了公道話：

「我認為人們自然會平行地經營人脈，也自然會往下經營。而那不是一個負面的價值判斷。」

而他描述了那個心理過程：

「當你看著一個人，你會說：『他們需要一個人脈網絡，所以我把他帶進來。他們沒那麼成功，所以我把他帶進來。』」

而他點出了在 BNI 裡特別明顯的那個誘因：

「尤其在 BNI，邀請一個仰望你、仰望你的成功的人，比較容易。邀請那些人比較容易。平行地邀請也比較容易。」

而他講出了那個困難：

「難的是往上經營。更難的是去邀請那些你知道比你成功的人，加入你的個人網絡、或加入像 BNI 這樣的團體。」

而他講了自己創會時的做法，以及理由：

「我帶進來的人比我更成功，因為我知道，如果我往上經營人脈，我會成功得多。」

而 Mike 立刻澄清了一個誤會

而這一段是我認為最必要的澄清：

「我發現的其中一個關鍵是——光是用『往上經營人脈』這個詞，有時候人們就會以為我們是要排除掉現有的人脈。往上經營人脈不是要拋棄你現在的網絡。」

而他講了那個反轉：

「事實上，當你往上經營人脈的時候，你其實開始為你現有的網絡帶來更多價值。」

而他舉了自己受益的例子：「透過你、透過你往上經營人脈的活動，我得以親身接觸到一些很棒的人。」

而 Misner 補了他自己的做法——他會在自己 Big Bear 的住處辦聚會，刻意挑組織裡的關鍵人物也在場的時候，把那些人請到家裡。

而那些接觸有些後來變成了實際的合作關係。

而 Mike 講了一個很具體的例子

而他報名了一場大型自行車賽，進了一個叫「CEO Challenges」的組別——那個組別裡每一個人都是執行長。

而他在那裡認識了一位叫 Kent 的人：「非常謙遜的一個人，而且是很了不起的自行車手。」

而接下來發生的事是這樣的：

「我後來認識了他，而我邀請他去我擔任董事的一個大貓救援中心。……他最後贊助了其中一隻老虎。那是一筆很大的贊助，對我網絡裡的人來說是很大的價值。」

而他點出了因果：「而那單純只是因為，我有機會跟一些非常成功的人、其他公司的執行長們，肩並肩地待在一起。」

而請注意這個故事的形狀：他往上認識了一個人，而受益的是他原本的網絡。

而「去哪裡往上經營」的答案不是遊艇俱樂部

而 Mike 先講了大家的直覺答案：

「大家自動就會說：遊艇俱樂部、鄉村俱樂部。而是的，確實有一些那樣的人在那裡。」

而他給了一個更好的答案：

「但我也發現，成功的人往往也是很有公益心的人。去募款活動、或去那些在服務社區的組織，是你比較容易找到那些成功的人的地方。」

而 Misner 講了一個他寫進書裡的故事，而這是這一集最戲劇性的一段。

那時他還在事業早期，在扶輪社的聚會上抱怨房貸利率。

「而旁邊一位扶輪社友說：『你需要多少？』我告訴他，那是幾十萬美元，要買 BNI 現在所在的那棟商用建築。」

而對方的回答是：「『我有那筆錢。你想要什麼樣的利率？』」

而 Misner 說：「他就在一場扶輪社聚會上，用一個握手把錢借給了我。而那就是往上經營人脈做到的事。」

（提醒一句：這是 1980 年代美國的個人經歷，屬極端個案。以握手為憑的高額借貸在今天並不是可推薦的做法；台灣的資金往來請務必留下書面契約，並依相關金融法規辦理。）

而「往上」不只是錢

而 Mike 講了一段我很喜歡的觀察：

「當人們想到往上經營人脈的時候，他們想到的是錢、錢、錢、錢。但很多時候，他們可能是在金錢以外的地方更成功——更好的連結、更好的技能。」

而 Misner 完全同意：

「我遇過很多人成為我的導師，是因為他們擁有的驚人知識，而那些知識讓我更能把我在做的事做好。在往上經營人脈這件事上，衡量成功的標準不只是錢。」

而 Misner 也給了一個很務實的階梯，回答「我進不去那種場合」這個問題：

「我從一個慈善男童之家，做到一所大學的董事會。……而如果你說『我進不了大學的董事會』，你知道從哪裡開始嗎？委員會。」

而他把路徑講完：「從加入委員會開始。那會帶你進到越來越大的董事會。所以去自願加入那些委員會。」

機制拆解：往上經營，跟巴結有什麼不一樣

而 Mike 把「怎麼做」的答案濃縮成一句：

「往上經營人脈，不等於往上巴結。那會非常明顯地被看穿。」

而他給了那個判準：

「人脈經營是關於幫助別人，作為成長自己事業的方式。而無論他們比你成功多少，總會有某件事是他們需要幫忙的。」

而他舉了最容易的入口：「如果是慈善活動，他們可能需要志工。他們可能需要委員會的人手。」

而他下了一個很有力的結論：「我不管你是誰——沒有人是不需要任何幫助就能存在的。」

而《底層邏輯1》裡那句「那些能幫到你的人，不是你的人脈」（P205），正是同一個道理的另一面：能幫到你的人不算你的人脈；你能幫到的人才算。

而這句話解決了「往上」最尷尬的問題——如果你進到一個房間，唯一想的是「誰能幫我」，那你其實還沒有進去。

而《韌力》裡那句「除非你超越舒適圈，成長和改變並不會發生」（P203），解釋了為什麼這件事需要「有意識地」做。

而 Misner 最後做了一個很重要的平衡

而他講了一條很長的因果鏈：

「是一位 BNI 會員把我介紹給某個人，那個人介紹我去一場活動演講，而我在那裡認識了 Jack Canfield，然後進了轉化型領導委員會，然後被介紹給另一個人，而那最後讓我見到了 Richard Branson。」

而他點出了那條鏈的起點：

「而那是從一個正在『往下經營人脈』的人開始的——實際上，他當時比我不那麼成功。」

而他給了明確的提醒：「不要聽了我們講的話，就只用往上經營來建立你的網絡。往上經營只是你建立一個強大個人網絡的其中一塊。」

而 Mike 用一句話收尾：「往上經營人脈是包容的，不是排他的。」

放回台灣：我們的阻力在「不好意思」

而我認為這一集在台灣最大的執行障礙，不是找不到人，而是「不好意思開口」。

而我們的文化裡，去邀請一位明顯比自己成功的人，很容易在心裡先浮現一句話：「人家會不會覺得我在攀關係？」

而 Mike 的判準剛好解決了這個心結：如果你去的目的是「我能幫上什麼」，那就不是攀關係。

而我自己的實際做法，是把 Misner 那個「委員會」的階梯搬過來用。

在台灣，這個階梯有很多現成的版本：分會幹部、商會的活動組、公會的委員會、扶輪或獅子會的服務隊、學校家長會、公益團體的志工。

而這些位置的共同點是：它們都缺人做事，所以進入門檻低；而它們同時坐著一群不會出現在你日常生活裡的人。

而我要補一個提醒，是《花錢的藝術》裡那句「追求裡面的圈子會讓你心碎，除非你破除它」（P207）。

因為「往上」很容易變成一種永遠追不完的東西——進了一個圈子，就看到還有更裡面的圈子。

而這一集的解法其實已經寫在裡面了：把重心放在「我為現有的網絡帶回了什麼」，而不是「我擠進了哪裡」。

而 Mike 那個老虎贊助的故事之所以漂亮，正是因為他往上認識了人，然後把價值帶回了他原本的位置。

往上經營人脈是包容的，不是排他的。

收束

而這一集真正的價值，是那個「網絡會隨時間變弱」的診斷。

因為它不是任何人的錯，所以也不會有人來提醒你。

而它唯一的解法，就是 Mike 說的那三個字：「有意識地」。

本週行動

①盤點你最近三次邀請的訪客：他們是在你之上、平行、還是之下？如果三次都不在之上，那就是這一集在講的問題。②找一個「委員會」等級的入口：分會幹部、公會、公益團體志工——挑一個缺人做事、而且坐著你不認識的人的位置。③用「我能幫什麼」開場，而不是「可以跟您請教嗎」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 530《Networking Up》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mike Macedonio），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中扶輪社借款、老虎贊助等為受訪者之個別經歷，屬個案而非普遍結果；以口頭或握手為憑之資金往來不建議比照辦理，台灣之借貸、投資與資金募集另有《民法》、《銀行法》及相關金融法規規範，實務上請簽立書面契約並諮詢專業意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、索斯威克等《韌力》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP529｜你以為分會的成敗看的是策略——但真正把策略吃掉的，是那些沒人寫下來的東西

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 529

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 一開場就承認了一件事：「我在很多集裡都講過『文化把策略當早餐吃掉』，也用過這個說法很多次。但我從來沒有真的深入談過『怎麼吃』。」而這一集就是在補那個「怎麼」。

而這句話的出處，值得先說清楚

「Culture eats strategy for breakfast」這句話，常常被歸給彼得·杜拉克。

而目前沒有可靠證據顯示杜拉克寫過或說過這句話。它廣為流傳，一般認為是 2006 年前後福特汽車的 Mark Fields 引用之後才紅起來的。

而我把這件事寫出來，不是要否定這句話。它的洞見是真的，只是它的作者是不確定的。

而 Misner 先講了為什麼文化被低估

而他的觀察是：

「我認為很多商學院都在談策略，而那往往是他們的主要焦點。文化被理解得少太多了。」

而他給了文化一個定義：

「文化牽涉到各式各樣的貢獻因素，包括態度、信念、使命、哲學的混合——任何有助於創造並維持一個成功品牌或組織的動能。」

而他點出了它作用的位置：「文化真正影響的，是組織內部的人怎麼互動。」

而他強調這在兩個尺度上都成立：不只是 BNI 這個全球組織的宏觀層面，也包括單一分會的微觀層面。

要素一：傳統

而他從傳統開始：

「傳統是讓這家公司成為現在這個樣子的東西。他們透過他們慶祝的傳統，告訴世界他們是誰。」

而他舉了一個大家都認得的例子：

「我認為迪士尼特別是這個概念的大師——他們訓練所有新員工關於這個組織的傳統。」

而他講了 BNI 自己的投入程度：

「這就是為什麼當我訓練 BNI 每一位總監和顧問總監的時候，我們會花好幾個小時，只講 BNI 的傳統。」

而他點出了那個對比：「這是商學院裡沒有人會談的事情之一。」

要素二：使命

而他對使命宣言的要求很具體：

「一個燃燒著的使命，真的可以給一個組織雷射般的聚焦。使命宣言必須短、而且好記。它必須是整個組織裡的人的一種戰鬥口號。」

而他分享了經營公司將近三十年學到的一句話，而這句我很喜歡：

「著火的無知，勝過冰上的知識。」

而他解釋了原因：「讓組織裡的員工和成員感到興奮，對任何一家公司的組織成功來說都是關鍵。」

而柯維那句「組織的使命宣言不只是牆上文字」（《與成功有約》P235），講的正是這個差別——使命的價值不在它被寫得多好，而在它有沒有真的在影響決定。

要素三：參與

而第三個是參與，而他的原則是：「協作會鼓勵參與。你會想讓組織的各個層級都涉入。」

而他舉了 BNI 在各層級的設計：由關鍵加盟主組成的加盟顧問委員會、由利害關係人與顧問總監組成的創辦人圈、以及一個「完全由 BNI 會員組成」的顧問委員會，用來確保影響組織的政策有會員參與。

而接下來這一句，是我認為這一集最誠實的一句：

「組織內的參與可能會非常混亂。當你有很多人涉入決策和政策制定的時候，那可能會非常混亂。」

而他沒有因此放棄它：「但當它做對的時候，它會鼓勵協作。」

要素四：表揚

而他引了肯·布蘭佳的一個經典建議：

「去抓到別人做對事情的時候。就算不完美，抓到他們部分做對的時候，然後公開表揚他們。」

而那句操作原則是：「公開讚美，私下導正。」

而他下了一個很強的主張：「在建立正向組織文化這件事上，從來沒有『中性的話』這種東西。」

（小註記：Misner 在節目中把書名說成《Two Minute Manager》，而肯·布蘭佳與史賓賽·強森的那本書應是《The One Minute Manager》，中文版《一分鐘經理人》。這是口誤，不影響那個建議本身。）

要素五：教育

而第五個是教育，而他的主張是：

「真正沉浸並投入學習文化的團體，會是最成功的那些。」

而他給了理由：「一家公司越能把學習整合進組織的精神裡，他們就越能為改變做好準備。」

而接下來他很自覺地講了一個尷尬的事實：

「當然，我這是在對唱詩班傳教——因為聽這一集的人，本來就是投入教育的人。」

而他點出了真正的問題：「那些沒有在聽、沒有在看的人，才是沒有投入教育的人。」

而他給了一個很聰明的破解方法：

「其中一個做法，是針對各集 podcast 展開對話。那些有聽的人可以講；那些沒聽的人只能聽討論，但不能一起玩。」

而他點出了那個心理槓桿：「如果創業者和業務人員沒辦法貢獻，那真的會讓他們發瘋。」

機制拆解：文化為什麼難管，以及唯一可行的管法

而 Misner 講了文化最麻煩的地方：「文化的挑戰在於它是難以捉摸的。」

而接下來這一句，是這一集操作性最強的一句：

「最好、而且最能規模化的文化，是由多數人來管理和維持的——而不是由單一的糾察單位、或單靠管理層來維持。」

而他把它接回到分會的設計：「這也是為什麼我們有領導團隊、有會員委員會，並授權他們在分會裡做決定。」

而我想把這個機制講得更白：

①如果文化只由一個人維持，那個人一離開，文化就沒了。

②如果文化只靠糾察，那它就變成一場貓捉老鼠，而且會製造對立。

③而只有當多數人自己在維持它的時候，它才有辦法在人員更替之後活下來。

而《底層邏輯2》裡那段關於「狼性文化」和基尼係數的討論很值得對照：「如果你說『我公司是狼性文化』，那好，你公司的吉尼係數可以略高於0.4。但是如果高於0.6，你在公司裡看到的可能就不是『鬥志』了，而是『內鬥』。」（P226）

而那正好說明了文化的另一面：文化不是越強越好，而是要跟制度的鬆緊配對。

而 Misner 最後那句總結是這樣的：

「一個很棒的策略讓人們進到賽局裡。而一個很棒的文化，幫助一個組織贏。」

而 Priscilla 問了一個好問題

她問：可以舉一些 BNI 傳統的例子嗎？

而 Misner 舉了三個。

第一個是「付出者收穫」：「它真的是 BNI 的核心指導哲學——先給予他人，別人才會把生意給你。」

第二個是「把樂趣留在基本功裡」，而他對這一個講得特別細：

「我非常相信這些政策，而順帶一提，那些政策是顧問委員會制定的，不是我。」

而他講了那個平衡：「有政策很重要。在一家公司裡有當責很重要，但你不能用法西斯的方式去執行政策。你必須實踐嚴厲的愛，而你必須要有樂趣。」

而他把它濃縮成一句：「你要遵守基本功，但要玩得開心。你有當責，但開心一下是可以的。」

第三個是「在乎人」——那句 BNI 的老話：人們不會在意你懂多少，直到他們知道你有多在意。

而 Priscilla 的反應很有意思：「我不會把這些認定為『傳統』。它們看起來比較像是某種指導的力量。」

而 Misner 的回答，解釋了為什麼他堅持用「傳統」這個詞：

「它們是（指導力量），但它們之所以是傳統，是因為每一個背後都有一個故事——關於我們為什麼要落實它。」

而他講了規模化的道理：

「當你在五十個國家的時候，讓你長到五十國的那些東西，不會讓你長到一百國——除非你把那些核心價值、那些讓你走到五十國的做法，深植到組織的心臟裡。」

而他點出了結果：「那樣它才會變得可複製、可持續。」

放回台灣：分會文化其實是「每週那幾個小動作」

而我覺得「文化」這個詞在台灣的分會裡，常常被講得太大、太虛。

而如果照 Misner 這五個要素往下拆，它其實非常具體。

傳統：你們分會有沒有一件「每次都這樣做」的小事？新會員第一次上台時全場站起來、滿一年時發一個東西、每年固定的一場活動。而重點不是那件事本身，是它背後那個「我們為什麼開始這樣做」的故事有沒有人會講。

使命：如果你隨機問三位會員「我們分會是要做什麼的」，三個答案會不會一樣？如果不一樣，那就不是使命，那只是牆上的字。

參與：這是我認為台灣分會最常卡住的一項。因為我們的文化很尊重「幹部決定就好」，所以參與很容易變成「少數人做、多數人看」。而 Misner 那句「參與會很混亂」值得記住——不混亂的參與，通常不是真的參與。

表揚：「公開讚美、私下導正」這八個字，在台灣特別重要。因為我們的面子文化讓「公開糾正」的殺傷力比在美國大得多。一個人被當眾指正一次，可能之後半年都不會再主動發言。

教育：Misner 那個「讓有聽的人可以討論」的方法，我認為很適合台灣。因為我們不太吃「你應該去學習」，但很吃「他們在講的東西我插不上話」。

而以我自己的診所來說，這五項裡我最有感的是「傳統」。因為員工會流動，而制度手冊沒有人會主動去讀——真正被新人學走的，永遠是老員工做給他看的那個版本。

一個很棒的策略讓人們進到賽局裡；一個很棒的文化，幫助組織贏。

收束

而 Misner 用一句話收掉了這一集：

「依我看，說到底，文化在一週的任何一天，都會把策略當早餐吃掉。」

而我想補一句我自己的理解：策略是你寫在計畫裡的東西；文化是你沒寫、但每個人都照著做的東西。而後者的數量遠遠多過前者。

本週行動

①找出你們分會的一個「傳統」，並且問問看有沒有人知道它是怎麼開始的。如果沒人知道，那就去把故事找出來。②做一次「公開讚美」：這一週公開表揚一位做對事情的會員，就算他只做對了一部分。③如果你是幹部：檢查一下有沒有哪件事，是只有你一個人在維持的——那就是文化最脆弱的地方。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 529《Culture Eats Strategy for Breakfast（經典重播）》（原始集數 Ep 307；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「Culture eats strategy for breakfast」一語常被歸於彼得·杜拉克，惟目前並無可靠證據顯示其出自杜拉克本人，一般認為係 2006 年前後經福特汽車 Mark Fields 引用後廣為流傳；節目中提及之《Two Minute Manager》應為肯·布蘭佳與史賓賽·強森之《The One Minute Manager》（中文版《一分鐘經理人》）。BNI 之組織架構、委員會名稱與國家數為節目錄製當時之狀態，現況可能不同。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP528｜你參加的社團越多，生意反而越少——那位「人脈女王」私下告訴 Misner 的祕密

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BNI PODCAST ‧ EP 528

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是「問 Ivan」系列，而兩個問題其實是同一個問題的兩半：該加入幾個社群？以及，要花多久才會有人相信你？而 Misner 用一個「人脈女王」的故事，把兩題一起回答了。

而兩位提問者問的是這個

Diana 問：「成長並優化我的人脈網絡，最好的方法是什麼？以及，幾個社群算太多？」

Justyna 問：「平均要花多少時間，才能在 BNI 組織裡建立強的能見度和信譽？而具體要怎麼做？」

而 Misner 把它們濃縮成兩個字：幾個社群？多少時間？

而他先給了四種社群的分類

而他的框架是把人脈網絡分成幾種「流」，而這一集講了四種：

①休閒接觸型網絡（casual contact networks）——像商會這樣的團體。

②強接觸型網絡（strong contact networks）——像 BNI 這樣的團體。

③社區型組織（community organizations）——像扶輪社、獅子會、同濟會這樣的服務性社團。

④知識型網絡（knowledge networks）——專業協會、公會。

而他的建議是：「我的建議是，每一種各參加一個。」

而他對商會特別講了一句：「我真的認為商會有很多東西可以提供，而商會往往被使用得不夠。」

而他講了服務性社團的價值：「他們回饋社區，而你有機會跟一些真正在推動事情的人肩並肩。」

而關鍵不在寬度，在深度

而他明確地講了不要做什麼：

「我不建議你每一種各加入兩個、三個、四個。」

而他給了那個判準：

「所以問題不只是你的網絡有多寬，而是你的網絡有多深。」

而他給了具體的動作：「如果你在一個商會裡，就在那個商會裡往深處走。去自願承擔一些事情。變得活躍。去認識人。」

而他講了那句這一集反覆出現的話：

「如果你的網絡是一哩寬、一吋深，它不會很成功。」

而《底層邏輯1》裡那句「創業要專注，不要做太多事」（P132），跟這個是同一個道理搬到人脈上。

而他順便解釋了一條大家常問的規定

而談到 BNI 只能參加一個分會這件事，他先交代了規則的來源：

「順帶一提，很多很多年前，由 BNI 會員組成的顧問委員會定下的——這是一條由會員制定的政策。你只能待在一個分會。你不能在兩個。」

而他給了兩個理由：

「一個是，你對你分會裡那些會員有一份忠誠。另一個是，我們不希望你的焦點被分散得到處都是。」

而那位「人脈女王」的故事

而這是這一集最值得記住的一段。

Misner 說他多年前遇到一位女士：「每個人都叫她人脈女王。她就像是社區裡的專家。她是 BNI 的會員，但她認識的人比任何人都多。」

而在一場活動上，她把 Misner 拉到旁邊：

「『我得告訴你一個祕密。我一件生意都沒接到。每個人都叫我人脈女王，但我從我的人脈裡拿不到任何生意。』」

而 Misner 從最基本的問題開始問：「好，那我們從基本的開始。你每週去幾場人脈聚會？」

而她的答案是：

「她給了我一個很誇張的數字。非常大。一週六場、還是八場？每一週。」

而 Misner 說：「哇、哇。我們甚至不需要再往下問了。我現在就可以告訴你，你其中一個問題是什麼。」

而他說這件事就是他開始想「一哩寬、一吋深」這個說法的起點。

而他當時給她的診斷是：

「你必須跟人建立關係。人們把生意給他們認識、喜歡、信任的人，而你必須真的建立起那份信任。你必須教會他們怎麼引薦你。」

而他點出了那個殘酷的落差：「每個人都以為你是人脈女王，但他們沒有意識到，你並沒有在深處建立那些關係。」

而結局是：「她懂了，然後她改變了行為。她減少了她的社群數量，而她的生意增加了。」

（提醒一句：這是一個個別案例的回憶，不是對照實驗，也不保證每個人減少社群數量就會增加業績。）

而 Priscilla 問了一個很敢問的問題

她說：「我有一個算是有點爭議的問題——你覺得一個人有可能待在一個團體太久嗎？」

而 Misner 的回答是否定的，而他用了一個很好的比喻：

「草從來不會在另一邊比較綠。草是在你澆水的地方比較綠。」

而他舉了實例：「到今天為止，我有一位我稱之為創始會員的人——她在分會開始幾個月後加入，是 BNI 創始分會的創始會員。三十二年了。」

而他也沒有否認「待太久會鬆懈」這件事：

「我認為待在一個地方太久，是有可能變得自滿的。但那是待了那麼久的那個人的責任。」

而他給的解方是：「重新發明你自己、重新為分會注入活力，重新發明自己並持續教育別人。」

而他也自嘲了一句：「如果那個論點在任何情況下都成立，那我應該退出 BNI。我個人已經待了三十二年了。」

而他對「換一個分會認識新的人」講了重話

而 Priscilla 追問：有些會員去了別的團體，認識了一整批新的人，那會不會有時候是個優勢？

而 Misner 的回答，是這一集第二個重要的機制：

「會發生的事情是——人們說他們要兩邊都要。他們要離開這個團體、去那個團體，然後從前一個團體繼續拿引薦，同時從新的團體拿引薦。」

而他點出了那個算錯的地方：

「那是很短期的思考。因為會發生的事是——一旦他們在你原來的分會裡把你的位置補上了，你就會失去那些人的生意，就算不是一夜之間，也會是漸漸地。」

而他給了正確的做法：「所以如果你在找新的接觸，那就是你去商會、去知識型網絡的時候。」

而他的結論是：「你需要一個地方，讓你持續地在那裡建立那些關係。」

而第二個問題：要多久？

而他先介紹了一個工具：時間信任曲線（Time Confidence Curve），收錄在會員成功計畫的訓練和《Networking Like a Pro》裡。

而他的說明是：

「不管你做的是什麼生意，都需要一定的時間，別人才會對你提供優質產品或服務的能力有信心。」

而他點出了行業差異：「一位花藝師的時間信任曲線可能很短，而一位理財規劃師的時間信任曲線就很長。而那個長的曲線可能是好幾年。」

而他給了一個下限：「所以我沒辦法在技術上回答這個問題，但我會說至少六個月。至少六個月。」

而他給了加速的方法：「加速這條時間信任曲線最好的方式，是透過一對一這類的事情。」

而那個「八小時」的數字

而他引了自己另一本書《Business Networking and Sex: Not What You Think》的調查：

「我們調查了 12,000 人，而我們發現，每週花在人脈經營上最理想的時間量，大約是每週八小時。平均值是六個半小時。」

而他給了那個推論：「如果你不想當平均值，你就要花更多。我們建議每週大約八小時。」

而他也定義了那八小時包含什麼：「那可以是去 BNI 會議、去商會會議、去你的服務社團聚會、跟別人做一對一。」

（提醒一句：這個「八小時」來自一份問卷調查，反映的是受訪者自陳投入時間與自陳成果之間的關聯，並非因果實驗；不同行業、不同市場的最適投入差異可能很大，請當成一個參考刻度而不是標準答案。）

而那張每年寄來的照片

而 Misner 講了一個很有畫面的例子。葡萄牙的一位會員 Antonio Oliveira，從 2012 年開始，每年寄一張照片給他，上面是他那一年拿到的引薦數。

而 Misner 的描述是：「2012 和 2013 之間的差距很驚人。……那大概是兩倍的引薦數。然後 2014 年他寄來下一張。哇，那又大概是 2013 年的兩倍。」

而他把重點放在那個趨勢上：「人們建立信心是需要時間的。而所以它需要一年或更久——因為越多人真正認識你、信任你，而你越能教會他們怎麼引薦你，你就越可能拿到生意。」

（同樣提醒：這是單一會員的個人紀錄，屬個案分享，非典型結果或任何收益保證。）

機制拆解：為什麼「很多場」會打敗「很有效」

而我想把人脈女王的問題拆得更清楚，因為它不是「她不夠努力」。

①她一週八場，時間全部花在「出現」。

②而信任是靠「重複跟同一批人互動」累積的，不是靠「見過多少人」。

③八場聚會會讓她認識八百個人，但每個人一年只會遇到她一次。

而結果就是：她的知名度非常高，而她的信任度非常低。而生意是從後者來的。

而《底層邏輯1》裡那句「被信任，是一種更重要的能力」（P342），正好點出了這兩者的差別。

而柯維那句「聚焦重要而非急迫的事」（《與成功有約》P249），也解釋了為什麼這個錯誤這麼難自覺——因為每一場聚會看起來都很急、很像機會，而「深耕一個關係」永遠看起來不急。

放回台灣：我們的「一哩寬一吋深」長什麼樣子

而我認為台灣的版本比美國更嚴重，因為我們的社團密度真的很高。

商會、公會、BNI、扶輪、獅子會、青商、同鄉會、校友會、產業聯誼會、各種讀書會——一個活躍的老闆要一週跑八場，在台灣一點都不難。

而更麻煩的是，在台灣，「到處都看得到你」是一種社會肯定。所以那個錯誤會一直被鼓勵。

而我建議用 Misner 這四類去做一次盤點，而且要誠實地把「已經很久沒去、但還在繳費」的那些算進去。

而台灣的對應大致是這樣：休閒接觸型＝各地工商發展協會、商圈組織；強接觸型＝BNI 或類似的引薦型組織；社區型＝扶輪、獅子、同濟、慈善團體；知識型＝各行業公會、專業學會、專科醫學會。

而以我自己的狀況為例，「知識型網絡」對醫療相關行業其實是必要而不是選配——因為專科學會同時承擔繼續教育學分和法規更新的功能。

而「至少六個月」這個數字，我認為對台灣的新會員特別值得先講清楚。因為我們入會時常常會被一種期待帶著走：三個月要回本。

而那個期待本身，就是最容易讓人在第五個月退出的原因——而第五個月，剛好是曲線要開始翹起來的前一刻。

草從來不會在另一邊比較綠。草是在你澆水的地方比較綠。

收束

而這一集給的答案其實很單純：四種社群各一個，每週八小時，至少六個月。

而真正難的不是這三個數字，而是要承認：那個一週跑八場、大家都覺得很厲害的自己，可能才是問題本身。

本週行動

①盤點你現在參加的所有社群，照四類分好——如果哪一類有兩個以上，選一個深耕、其餘考慮退出。②算一下你這週的人脈時數：八小時是參考刻度，重點是看你的時間是花在「出現」還是「深談」。③如果你入會不到六個月：把期待調到「第六個月才開始評估」，並在這之前先排滿一對一。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 528《How Many Networks and How Many Hours?》（Ask Ivan 系列；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「人脈女王」與葡萄牙會員逐年引薦數為個別案例，屬個人經歷分享，非典型結果或任何收益保證；「每週八小時」出自問卷式調查，呈現的是關聯而非因果，不同行業與市場之最適投入差異甚大。BNI 之會籍規定（含單一分會限制）各區域可能不同，實際請以所屬區域現行政策為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Networking Like a Pro》、《World’s Best-Known Marketing Secret》、《Business Networking and Sex》為 Misner 著作。

EP527｜你把時間都加碼在社群媒體——但那份調查說，它只帶來你 2.8% 的生意

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BNI PODCAST ‧ EP 527

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集 Misner 講完之後說了一句：「我知道現在有人正式地氣炸了，特別是我的社群媒體專員。Brian，我愛你，兄弟。這不是在說你做的事。」而這個開場，已經說明了這一集有多敏感。

而在進入內容之前，我必須先講一件事

這一集錄於 2017 年，而它引用的兩份調查是 2011 年和 2012 年的《自由工作者產業報告》。

而從那時到現在，社群媒體的形態已經整個換過一輪：短影音、社群電商、直播帶貨、演算法推薦、以及後來的 AI 生成內容，在那兩份調查裡都還不存在。

而那份調查的受訪者是自由工作者，不是全體企業主，所以它的數字不能直接套到你的行業上。

而我還是想寫這一集，是因為它真正的洞見不在那幾個百分比，而在受訪者的行為模式——那個模式到今天仍然成立。

而 Misner 先把立場講清楚

而他花了不少篇幅表態，而我覺得那個表態是必要的：

「我必須先說我熱愛社群媒體。我在社群媒體上非常活躍，特別是 Facebook、Twitter 和 LinkedIn。我發現社群媒體對品牌建立非常棒。」

而他接著講了那個「有爭議的部分」：

「我也相信，對大多數創業者和業務人員來說，社群媒體不會取代所有的行銷努力。事實上——這裡是有爭議的部分——對很多企業來說，它就是沒有帶來他們大部分的生意。」

而他把界線劃在哪裡也講了：

「社群媒體我認為對品牌建立很棒，但它不必然會帶來引薦——除非你本身就是某種網路產業。」

而 2011 年那份調查

而那份報告問了一題：「你找到並成交客戶最有效的方法是什麼？」

而 Misner 的說明是：

「五個答案裡有四個都跟人脈相關。口碑、引薦、個人專業網絡、在地的人脈活動——這些加起來是受訪者所有業務開發的 69.5%。」

而社群媒體的位置是：「社群媒體排在名單上第八名，只有 2.8%。」

而接下來才是重點。同一份報告問：「未來十二個月，你打算在哪些行銷方法上投入更多時間和資源？」

而答案是：「社群媒體排名第一，佔 46.1%。」

而 Misner 把這個矛盾講了一遍：「他們七成的生意來自人脈經營。不到 3% 來自社群媒體。而多數人想在接下來那一年專注在社群媒體上。」

而隔年那份調查，才是這一集的重點

而他說：「等等，這還不是這個故事最驚人的地方。」

隔年的報告出來，人脈相關活動的貢獻是：「上升到 74.3%。所以它隔年還變高了。」

而社群媒體呢？

「儘管他們全都承諾要投入更多時間和資源在社群媒體上，報告發現受訪者把指針移動到了……2.8%。等等。前一年就是 2.8%。所以它根本沒有變。」

而他形容那個結果：「零。完全沒動。」

而最後那個轉折是：

「真的真的很瘋狂的是，那一年有 42.8% 的受訪者說，明年他們要更專注在——你猜對了——社群媒體。」

而他引了那句大家都聽過的話：「瘋狂的定義是什麼？一遍又一遍做同一件事，然後期待不同的結果。」

（順帶一提：這句話常被歸給愛因斯坦，但同樣沒有可靠證據，最早的類似說法出現在 1980 年代的戒癮互助文獻裡。）

機制拆解：為什麼人會加碼在沒效的那一邊

而我覺得這一集最值得談的，不是「社群媒體沒用」，而是「為什麼明明數據就在眼前，人還是會把資源投到另一邊」。

而我想到幾個原因：

①社群媒體的回饋是即時的。你發一篇文，十分鐘後就有數字。而一場一對一的效果可能要六個月才浮現。而人會被有回饋的行為吸走。

②社群媒體不用面對人。對很多人來說，發十篇貼文比約一次一對一輕鬆得多。而我們很容易把「比較輕鬆的事」誤認成「比較聰明的事」。

③社群媒體是「新的」。而在商業討論裡，新的東西自帶正當性——沒有人想在會議上說「我今年要更認真跑聚會」。

而《底層邏輯1》裡那條公式很好用：「流量、轉化率、客單價和回購率」（P005）。

而社群媒體最擅長的是流量；而引薦最擅長的是轉化率——一個經人介紹來的客人，成交率跟一個看到廣告來的客人，根本不是同一個量級。

而這也解釋了為什麼兩者不該互相取代：它們在公式的不同項上。把時間全部搬到流量那一項，總數不會變好。

而 Priscilla 問了一個很好的追問

她問：「你每天花多少時間在社群媒體上？」

而 Misner 很誠實地說他不是好的參考對象：

「我在我的社群平台上有超過十萬人追蹤，所以社群媒體對我來說是非常重要的工具。我有一個人的主要工作就是處理我的社群媒體。」

而他給了一般人的建議：

「我認為一般人大概不需要花超過一天一小時。」

而 Priscilla 說一小時聽起來也很多，而他做了一個很重要的澄清：

「那是一般人的上限，不是基準線。你不需要花超過那個。」

而他也提到可以用排程工具，一小時內做完一整週要發的三、四則貼文。

而他補了一句很坦白的話：「當我還沒有這麼多追蹤者的時候，我根本不可能花到一天一小時。」

而他最後給了那條唯一的原則

而剝掉所有數據之後，這一集的結論其實只有一句：

「你必須判斷你的成果是從哪裡來的，然後把更多力氣放在成果所在的地方。」

而他把兩個方向都講了：「如果你的成果來自線上，那就是你該投入更多力氣的地方。如果你的成果來自面對面，那就是你該投入更多力氣的地方。」

而他加了一句：「如果這還不是明顯到不用腦，我不知道還有什麼是了。」

而《遠見：透視全球變局》裡那句「數據雖重要，卻不是形成決策的唯一條件」（P155），我覺得剛好可以放在這裡當平衡——因為 Misner 的原則本身也需要好的數據才用得起來，而多數小生意其實根本沒在追蹤「客人是從哪來的」。

放回台灣：而 2026 年的答案跟 2017 年不會一樣

而我要很誠實地說：如果照原樣把「社群媒體只有 2.8%」搬到今天的台灣，那是不誠實的。

因為以我自己在醫美這一行的實際狀況來說，社群媒體帶來的初次諮詢佔比，遠遠不只 2.8%。

而台灣在這十幾年裡發生的變化，比那份調查涵蓋的期間劇烈得多：Instagram、LINE 官方帳號、Google 商家評論、短影音、以及後來的各種社群搜尋行為，都已經是實質的來客管道。

而所以我認為，這一集在今天真正還成立的部分，是那條原則，而不是那些數字。

而那條原則放到台灣，我會這樣操作：

①去問。每一位新客人問一句「請問您是怎麼知道我們的」，並且記下來。這件事沒有成本，但九成的小生意沒在做。

②分開看流量和成交。社群帶來一百個詢問、成交五個；引薦帶來十個詢問、成交八個——那兩件事要用不同的方式評價，而不是比誰的數字大。

③不要用「感覺」判斷。社群的數字很顯眼，引薦的數字很安靜。而顯眼不等於重要。

而我也要補一個台灣特有的法規提醒：醫療、醫美、藥品、食品保健、金融保險等特許行業，在社群媒體上的內容同樣受各自的廣告規範拘束——例如醫療相關內容受《醫療法》第八十五、八十六條與醫療廣告相關規定限制，不得宣傳療效、不得使用見證式或前後對比的效果陳述。

而這也是為什麼在這些行業裡，引薦的價值比在其他行業更高：因為你不能在廣告上說的話，客人可以自己說。

判斷你的成果是從哪裡來的，然後把更多力氣放在成果所在的地方。

收束

而 Misner 的結語很平衡：

「聽這一集的社群媒體人，記得，我熱愛社群媒體。不要放棄它。……如果可以，用專家。讓別人替你做。所以去雇用 BNI 裡的人。」

而他的最後一句是：「只是記得，面對面仍然是第一。」

而我自己的版本會是：面對面和社群不是敵人，它們在公式的不同項上。真正該被檢討的，是你有沒有在追蹤自己的成果從哪裡來。

本週行動

①從這週開始問來源：每位新客人問一句「您是怎麼知道我們的」，記三個月。②把時間攤開來看：算一下你這個月花在社群和花在面對面的時數，再對照三個月後的來源紀錄。③如果你是特許行業：檢查一下社群內容有沒有踩到自己行業的廣告規範，那比投放預算重要得多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 527《Will Social Media Replace Face-to-Face Networking?》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引用之《Freelance Industry Report》為 2011、2012 年針對自由工作者之問卷調查，節目錄於 2017 年，相關數字不代表當前市場狀況，亦不能推及其他行業；社群媒體之形態與成效在此後已大幅改變，讀者請以自身實際追蹤資料為準。「瘋狂的定義」一語常被歸於愛因斯坦，惟並無可靠出處。文中關於醫療、醫美及其他特許行業之廣告限制僅為原則性提醒，非法律意見，實際請依主管機關現行規定與專業意見辦理。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、王力行總策畫《遠見：透視全球變局》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP526｜折磨你的不是他的失常，是他的否認

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 526

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「真正把我們逼到快要發瘋的，不是別人的失常。是他們否認自己失常。」——而這一句，解釋了為什麼那種疲憊感跟「難相處」完全是兩回事。

起因

Misner 最近跟一位執行董事聊天，對方提到有一位會員退出了。而她的原話是：

「因為我們分會裡有一個人是個混蛋。」

而這一集的主旨只有一句：

「不要讓別人控制你的成功。人脈經營是馬拉松，不是短跑。它是一場長期的賽局。」

而他用了小學成績單當比喻

北美的小學成績單上，會有一欄評你「與人相處的能力（plays well with others）」。

（Misner 的自嘲：「順帶一提，我那一欄的分數不總是很好。那需要下很多功夫。」）

「你沒辦法決定誰會來這個操場，而你也不總是能決定誰是你的 BNI 夥伴。

你不需要跟每個人當朋友。你甚至不需要喜歡每一個人。

事實上，不同的性格會帶來不同的觀點，那甚至可能讓一個團體更有生產力。」

而他把利害關係講清楚：「BNI 是一個為你的成功服務的引薦工具。不要讓混蛋控制那個東西。」

而那位退出的會員，付出的代價值得算一下

她因為一個人而離開。

而她放棄的是：另外三十九段關係、她已經投入的所有 VCP 時間（Ep420）、以及那個需要九個月才轉得完一圈的複利效應（Ep518）。

換句話說：她讓一個人，賠掉了三十九個。

所以真正該問的不是「這個人討不討厭」（他就是討厭），而是：我正在交出什麼，而且是交到誰手上？

而那句「容忍」的話，是全集最好的一句

「『容忍』是一個被大量使用的詞，卻是一個被嚴重少用的實踐。」（他刻意重複了一次。）

為什麼容忍很少被真正實踐？我認為原因是：大多數人把容忍理解成一種「感覺」——覺得自己應該不要那麼煩躁。

而你沒有辦法決定自己的感覺。

但看一下 Misner 接下來給的五個技巧——聽、問、表達興趣、引導、清楚溝通——

它們全部都是「行為」，而且沒有一個需要你喜歡對方。

所以正確的理解是：容忍不是一種你要召喚出來的情緒，是一組你在「依然覺得對方很煩」的同時仍然做得到的動作。

（這跟 Ep433 處理緊張、Ep507 處理被拒絕，是同一個結構：你不必不痛，你只要照做。）

跟「J」說話時的五件事

（Misner 把那種人簡稱為 J——他還特地說明是字母 J，不是名字 Jay，免得混淆到分會裡真的叫 Jay 的好夥伴。）

①聽，不要爭辯。

②問問題——「不是有攻擊性的問題，而是能讓你更了解 J 的論點的問題。」

③對他的觀點表達興趣——而這一點是技術上最精巧的：

「你不需要同意，才能表達興趣。相信我，我做過很多次。……『多說一點。』『解釋一下。』『我不太懂。』就是讓他開口講。」

④引導他去談解方——「如果我們只聚焦在問題上，我們就會變成問題的專家。」（Ep207。）

他給的話術很完整：

「我懂。我看到問題了。而真正的問題是：什麼才是一個實際可行的解方？
問題很容易理解，而找出解方才需要真本事。」

（如果對方給了一個很爛的解方：）
「好，那是一種可能。那還有另一個實際可行的解方嗎？」

而 Misner 用了一個很好的說法形容這件事：「把他「教練」到冷靜下來。」

⑤清楚、開放、誠實而直接的溝通——而他在這裡講了一句很重的話：

「我這輩子每一次跟人發生大的衝突——每一次，無一例外——都是因為某一方在溝通上有所保留。

那不是說要把情緒倒到別人身上。那是說去跟他談，而且用專業的方式談。」

而團體裡有 J 的時候，要注意的六件事

①靠專注在解方上，讓自己變成團體不可或缺的人。
②遠離分會的八卦、超越那些是非——「做法是：管好你的情緒，聚焦在結果上。」
③不要抱怨，保持正面——「抱怨不是奧運項目。雖然我認識幾個我很想頒金牌給他們的人。」
④保持對自己情緒的覺察——「不要讓別人限制你的成功。」（他重複了一次。）
⑤動用你的支援團隊——「跟別人談解方，不是只談問題。」
⑥當一個領導者，不要當一個離開者（Be a leader, not a leaver）。

（他還特地去查了字典確認 leaver 是不是一個字。是的，意思是「離開的人」。）

而最後那一點，才是全集最有價值的

他推薦了 Lisa Earle McLeod 的《The Triangle of Truth》，並引用了讓他當場震住的一句：

「我發現，真正把我們自己逼向瘋狂邊緣的，不是別人的失常。是他們「否認」自己的失常。」

Misner：「我第一次看到的時候心想：天啊，這也太真實了。」

而 McLeod 接著描述那個感覺：「你知道他們那樣——一副完全正常、而且理直氣壯的樣子，好像不正常的是我們，不是他們。」

📚 延伸閱讀

《股票作手回憶錄》　埃德溫·勒菲弗

「他知道不該讓情緒左右生意上的合作」　P352

這句話寫的是一位老練的交易人，而它的重點在「知道」兩個字——他不是沒有情緒，他是知道不該讓情緒去決定合作關係。

而這正是這一集在講的分寸。那位退出的會員，她的感受是真實的：那個人確實很難相處。

而她讓那個真實的感受，替她做了一個三十九人的決定。

而這也是為什麼 Misner 的五個技巧全是「動作」而不是「心態」——因為要求自己不生氣是做不到的，而要求自己在生氣的時候仍然問一句「那還有沒有別的解法」，是做得到的。

機制拆解：為什麼「否認」比「失常」本身更折磨人

McLeod 那句話值得拆開，因為它解釋了一件很多人說不清楚的事。

單純的失常，是一個事實。你可以繞過它、可以預期它、可以安排流程避開它。它很麻煩，但它不會侵蝕你。

而否認，攻擊的是你的「感知」。

因為當對方一副理直氣壯的樣子，你就被迫二選一：要嘛接受他的版本（在那個版本裡，有問題的是你），要嘛在持續的反駁中自己一個人撐住你的版本。

而後者非常耗神——那是一種跟「難相處」完全不同性質的疲憊。

而她的解法很優雅：你不必解決它

「真相三角，讓你能夠同時在腦中持有兩個看似互相競爭的想法。而那就是應付瘋狂的人的秘訣。

你可以同時「承認他的失常」和「替他的優點保留一個位置」——即使你完全不知道那些優點是什麼。」

而我認為這裡面真正的解脫是這個：

你的疲憊，大部分來自「你需要對方承認事實」。

而一旦你不再需要他承認，那個耗損就停了。你可以在心裡同時說：他現在很難搞，而且他大概也有我看不到的好。——這兩句話不必分出勝負。

（Ep330 早就說過：告訴一個人「你錯看我了」從來沒有用。而這一集給的，是那個「所以呢」的答案。）

而必須劃一條界線

「當領導者不要當離開者」是對的——但它有適用範圍，而不講清楚會出事。

它適用於「令人不愉快」的人。它不適用於「造成傷害」的人。

Ep230 那個案例裡，一位會員被另一位坑了——而正確的處理不是叫他容忍，是會員委員會把對方除名。

所以分界在於：行為是「不討喜」，還是「不道德」。

前者是這一集的主題；後者是組織該出手的事，而不是個人該吞下去的事。

本週行動

①先算一下代價：因為一個人離開，你交出去的是另外三十九段關係。而你把那個決定，交到了誰手上？②把容忍當動作，不要當心情：你不必不煩躁。你只要做得到「多說一點」「那還有別的解法嗎」。③用那句轉向：「我懂，我看到問題了。而真正的問題是——什麼才是實際可行的解方？」④停止要求對方承認：你可以同時知道「他很難搞」和「他大概也有我看不到的好」。這兩句不必分勝負。⑤但要分清楚「不討喜」和「不道德」：後者不是容忍的問題，是組織該處理的事。

收束

Misner 的最後一句是：「不要只因為別人是個 J 就走掉。這是你的團體，這是你的成功。」

而我想留下的，是他那個小學成績單的自嘲。

「我那一欄的分數不總是很好。那需要下很多功夫。」

跟人好好相處，從來就不是一種天賦。它是一欄需要拿功夫去換的成績。

真正折磨你的不是他的失常，是他的否認——因為那逼你要嘛接受「有問題的是你」，要嘛獨自撐住你的版本。而一旦你不再需要他承認，那個耗損就停了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 526《Plays Well with Others》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2017 年。五個技巧、六個提醒、小學成績單的比喻與「當領導者不要當離開者」均為節目原文所述；「真相三角」與「折磨人的是否認」出自 Lisa Earle McLeod《The Triangle of Truth》，由 Misner 於節目中引述。文中書籍引文出自埃德溫·勒菲弗《股票作手回憶錄》，頁碼為書上印刷頁碼。「容忍是動作不是心情」「否認攻擊的是你的感知」與「不討喜 vs 不道德」的界線為改寫者所加，非節目原文。