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EP555｜你以為影響力是「推」——但沒有人會說「他對人很有推力」

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BNI PODCAST ‧ EP 555

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓，是 Misner 說他「不能去演講時，全世界只會推薦兩三個人」裡的其中一位。而他們談的是一個跟「付出者收穫」幾乎完全對齊的概念。

來賓：Bob Burg

來賓是 Bob Burg，《Endless Referrals》與《The Go-Giver（給予的力量）》的作者。這次談的是他的新書《The Go-Giver Influencer》。

而 Misner 給了一段很少見的推薦：

「全世界大概只有兩三個人，是我在自己無法接一場演講時會推薦的。而 Bob 是其中之一。……更重要的是，我真心相信 Bob 是言行一致的。」

而他對「影響力」的定義：拉，不是推

而 Bob 先給了字面上的定義：

「在非常基本的層次上，影響力就是把一個人或一群人推向某個期望行動的能力，通常是在一個很具體的目標之下。」

但他馬上說那不是它的本質：

「那是定義，但那不是它的實質、也不是它的本質。影響力的本質是『拉』——相對於『推』。」

而他給了一個很好的驗證方式：

「你從來不會聽到有人說：『哇，那個 Dave 或那個 Donna 很有影響力，她對人很有「推力」。』不會，她是很有「拉力」。」

而他把那個機制講完：

「那就是影響力。它是一種吸引。偉大的影響者把人吸引到自己身上、然後吸引到他們的想法上——而他們是透過『專注於帶給別人價值』做到的。」

而 Misner 立刻接上了：「而那正是你在教的『付出者收穫』。」

祕訣一：掌握你的情緒

而 Bob 從一句古老的話開始：

「古代的智者問：誰是有力量的人？而他們的答案是——那個強大到足以控制自己情緒、並且能把一個敵人或潛在敵人變成朋友的人。」

而他解釋了為什麼這是起點：

「因為只有當我們掌控著自己、掌控著自己的情緒的時候，我們才處在一個位置上，能夠把一個可能很負面的情況、或人、或準客戶、或潛在的人脈夥伴，轉變成一個對所有人都有利的結果。」

而他對「理性」這件事有一段很有意思的拆解：

「我們會希望自己是有邏輯的，但我們其實是相當被情緒驅動的。我們根據情緒做出重大決定，然後用邏輯去支撐那些情緒決定——或者說我們在『合理化』（rationalize）。」

而他玩了一個很妙的拆字：「而如果你拆開 rationalize 這個字，它的意思其實是：我們在對自己說『理性的謊』（rational lies）。」

而他強調了重點不是壓抑：

「所以關鍵不是試著否認我們的情緒、或放棄我們的情緒，而是要確保我們是自己情緒的主人。是我們在控制它們，而不是它們在控制我們。」

而他引用了朋友的一句話，這句話我很喜歡：

「無論如何，把你的情緒一起帶上車——但要確定開車的人是你。」

祕訣二：設定框架——那個甜甜圈店的故事

而 Bob 說：「當我們設定了框架，我們其實已經完成了八成。」

而他給的定義是：「框架是一切後續發展的基礎。」

而他講了一個他最喜歡的故事：

「我在一家甜甜圈店喝咖啡看書。有一個大概兩歲半的小男孩在店裡跑來跑去，然後他爸媽叫他回桌子。他開始走回去，然後他跌倒了。他在地板上滑倒、弄痛了自己——但你看得出來他是嚇到了。他沒有預期那件事會發生。」

而接下來那個動作，是整段的關鍵：

「所以他做的第一件事是什麼？他立刻看向他的父母——那兩個他在這世界上最信任的人——為了得到他們的反應、他們對這件事的『詮釋』。」

而 Bob 的判斷是：「我真心相信，如果他們當時驚慌或難過，他就會開始哭。」

而實際發生的是：

「但他們處理得非常漂亮。他們冷靜地走過去。他們微笑。他們開始鼓掌：『哇，跌得真好！那看起來好好玩！』——而他立刻開始笑了。」

而 Bob 的總結是：「那對父母做的事，是設定了一個有生產力的框架，讓他可以在裡面運作。」

而他把它接到了日常：「我們可以對任何一個即將見面的人做這件事。它可以簡單到一個由內而外的微笑。它可以是——在一場會議裡，你看到有新的人進來，你把肢體語言打開，給出一個『歡迎，你是我們的一份子』的框架。」

而更難的是重設別人的框架

而 Bob 接著談了更難的那一半：

「但我們也必須有能力去重設別人的負面框架。因為當他們帶著一個負面的框架來，我們就需要重新框定。」

而他給了一個完整的示範。他說假設你要做一場簡報，而你看得出來對方有點防衛，也許以前被業務傷過：

「在進到簡報之前，我們會說類似這樣的話：『Mary，我們幫過不少人處理這個問題。但這對你來說是不是對的答案，我們在更深入了解、確認它是否符合你的需求之前，實在無法知道。所以請你知道，我們這場對話真的是關於我們兩個一起去發現這件事。如果它適合，太好了。如果不適合，那也沒關係。』」

而他點出了這段話做到的事：

「所以我們現在把兩個對手，變成了兩個盟友——一起在找一個對她（那位準客戶）最好的解法。」

祕訣三：用得體與同理去溝通

而第三個祕訣，Bob 從他父親的一個定義開始：

「我爸一直把『得體（tact）』定義為『力量的語言』。」

而他解釋了為什麼那個定義成立：

「因為得體是一種能力——你能用一種方式跟人溝通，使他們不只不會對我們、對我們的想法產生防衛與抗拒，而且會對我們、對我們的想法打開。」

而他把結果講了出來：「那讓我們可以把情緒拿掉、把自我拿掉，真正讓兩個人可以協作。」

而他做了一個很重要的區分：

「談到『付出型的影響者』，我們追求的不是『妥協』，而是『協作』——那種一加一可以等於三的協作。」

而這個區分我認為很值得記住：妥協是兩邊各退一步，協作是兩邊一起往前一步。

而整套哲學的前提

而 Misner 請他講一下 Go-Giver 哲學本身，而 Bob 的說明很精準：

「Go-Giver 哲學的前提是：把一個人的焦點從『得到』轉向『給予』——而這裡的給予，單純指的是持續而一致地帶給別人價值。」

而他加上了那個關鍵的但書：

「並且理解到，這樣做不只是一個很好的做生意方式、一個很愉快的做生意方式——它剛好也是在財務上最有利的方式。」

而 Misner 回了他自己的版本：「我跟人講 BNI 跟付出者收穫的哲學時會說：它不只是一個很好的『得到生意』的方式，它是一個更好的『做生意』的方式。」

機制拆解：為什麼「拉」比「推」有效

而我想把「推」與「拉」的差別用機制講清楚。

①推需要持續施力。——你一停，對方就停。

②推會引發反作用力。——這是物理，也是心理。

③而拉是對方自己走過來的。——所以他不需要被說服，他已經決定了。

④而「拉」的燃料是價值，不是話術。

而柯維在《與成功有約》裡那句話，是「掌握情緒」最好的一句註解：

「刺激與回應之間始終有段距離。」（P453）——而 Bob 說的「開車的人是你」，講的就是那段距離。

而《隨他們去》裡那句「請先假設對方是出於善意的」（P201），是「設定框架」最省力的版本——因為你的假設，會決定你開口的第一句話。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「讓對方的態度從對立轉變成『對話』」（P100），正好就是 Bob 那段「把兩個對手變成兩個盟友」在客服領域的版本。

而《與成功有約》裡那句「統合綜效是終極的習慣」（P417），則對應到他說的「一加一等於三」。

放回台灣：那個「跌得真好」在我們這裡很難做

而我要誠實地說：那個甜甜圈店的故事，在台灣的執行難度比較高。

因為我們的直覺反應通常是衝過去問「有沒有怎樣、有沒有受傷」，而那個關心是真的，但它同時也在告訴小孩：這是一件嚴重的事。

而我不是要說我們的做法不對——我要說的是，那三秒鐘確實在傳遞訊息，而我們通常沒意識到自己在傳什麼。

而這件事在商業場合更明顯。

因為當一位員工犯了錯來報告，你臉上的那三秒鐘，會決定他下一次要不要來報告。

而在我自己的診所裡，這件事的成本非常具體：一個沒有被講出來的小失誤，會變成一個沒有被處理的客訴。

而我後來練的不是話術，是那三秒鐘的表情。

而關於「重設框架」，Bob 那段示範我認為台灣版可以更直接：

「我先說清楚，今天不一定要做決定，也可能我們的東西根本不適合你。我比較希望你走出去的時候，至少知道怎麼判斷。」

而這句話在我這一行特別重要，因為醫療端本來就不該有推銷的成分——而把「不一定適合」講在前面，同時是合規的、也是最有效的。

而關於「得體是力量的語言」這句話，我想給一個台灣的翻譯：會做人，不是軟弱，是知道怎麼在不傷人的情況下把事情辦成。

把你的情緒一起帶上車——但要確定開車的人是你。

收束

而這一集我最喜歡的地方，是那個小男孩抬頭的那個動作。

因為他跌倒的那一刻其實還沒有情緒，他是在等一個「這件事該怎麼感覺」的答案。

而我們每天都在替別人回答這個問題——對員工、對客戶、對新來的訪客、對那位犯錯的夥伴。

而 Bob 那五個祕訣裡，我認為前兩個就夠一輩子練了：先管好自己的情緒，再決定要給對方什麼框架。

本週行動

①練那三秒鐘：下一次有人跟你報告壞消息，先控制表情再開口——那三秒決定他下次還會不會講。②替下一場會面設一個框架：想好你希望對方走進來時是什麼感覺，然後用一句開場白把它做出來。③把「妥協」換成「協作」：下次談判時，不要問「我可以退到哪裡」，改問「有沒有一個對兩邊都更好的第三個選項」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 555《The Go-Giver Influencer》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Bob Burg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之《The Go-Giver Influencer》由 Bob Burg 與 John David Mann 合著；節目中提到的免費試讀連結為 2018 年當時之資訊，現況請以出版方公告為準。文中關於小孩跌倒之敘述為受訪者所舉之例子，非兒童照護或醫療建議；孩童跌倒後若有意識、行為或身體狀況異常，仍應立即就醫評估。文中關於諮詢用語之調整為經營者個人作法分享；醫療與醫美之對外說明受《醫療法》醫療廣告規範限制，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自史蒂芬·柯維《與成功有約》、梅爾·羅賓斯《隨他們去》、谷厚志《客訴應對的100條法則》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP554｜你以為人脈是外向者的主場——但那份 3400 人的調查裡，發光的是內向者

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BNI PODCAST ‧ EP 554

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一個很多人不知道的前提：Misner 自己說，在沒人管他的時候，他基本上是一個內向的人。而這一集談的，是內向者在人脈與銷售上真正的優勢在哪裡。

來賓與那份調查

來賓是 Matthew Pollard，暢銷書《The Introvert’s Edge（內向者的優勢）》的作者。

而 Misner 先講了自己：

「我其實是一個『情境型的外向者』——在某些場合我看起來像外向的人，但當我獨處、隨自己意思的時候，我基本上是內向的。而很多人對這件事非常驚訝。」

而他提到了一份調查：

「我去年做了一份大約 3,400 位商業人士的調查，問他們『要成為一位很棒的人脈經營者需要什麼』。而我們發現，內向者在那份調查裡真的發光了——因為那整件事是關於建立關係。」

（這裡先補一句：這是 2018 年的一份問卷調查，反映的是受訪者的看法，不是嚴格的因果證據。）

而 Matthew 指出的第一個問題：是我們自己設的路障

而 Matthew 的診斷很直接：

「我認為內向的人長久以來一直在替自己設路障，說我們不會經營人脈、不會講話、不會做簡報。我們得有那種口才才行。而那根本不是真的。」

而他分享了他訪談大量成功內向者之後的發現：

「我發現的是——那些在生意上、在銷售或人脈上非常成功的內向者，他們都發展出了一套『系統』。」

而他描述了那個心路歷程：

「他們逆著本性說：『如果我要成功，我需要創造一套系統，而不是把它當成一種個人的即興活動。然後我就可以去跑那個程式。』」

而他說，一旦有了那個程式，優勢就出來了：

「他們有非常高的同理心、有主動傾聽的能力、能對客戶或準客戶真正感興趣——而不是在忙著處理『我等一下要說什麼』。那在銷售過程裡給了他們巨大的優勢。」

而他給了一個很具體的結果：

「因為他們有在聽，所以取消率比較低、客戶滿意度高得多——因為他們聽了客戶說的話，然後交出了他們答應的東西。」

而 Misner 補上了那個對照

而 Misner 接上了他常講的那組對照：

「太常有人在經營人脈時試著讓自己『有趣』，而不是對別人『有興趣』。」

而他點出了為什麼內向者在這裡佔優勢：「因為他們比較可能是『有興趣』的那一方，而外向者想要的是『有趣』。」

而他也馬上替外向者說了公道話，這一段我覺得很重要：

「外向的朋友們，不要往心裡去。沒關係。這只是一個你需要練習的技能——就像內向者需要學會怎麼跟人建立連結一樣。外向者需要學會對人更有興趣，而不只是對人有趣。」

而 Matthew 講了一個很尖銳的不對稱

而 Matthew 提出了他認為最關鍵的差別，而這一段我認為是整集最有價值的一句：

「內向者跟外向者都有優勢與劣勢。差別在於——外向者看著自己的劣勢會說：『我去主動學。我去學怎麼更有同理心。』而內向者會說：『這不適合我。我沒有那個天生的能力。』」

而請注意這個對照的意思：差別不在能力，在於面對劣勢時的第一句話。

而他也說明了為什麼需要一本專門的書：

「因為我們不能用那種鬥牛犬式的技巧。我們不能做那種強硬的成交。那感覺跟我們不一致。所以我們需要找到另一條路。」

關鍵一：用故事

而他講的第一個關鍵，正好是內向者的強項：

「這是內向者的關鍵優勢之一，因為他們是很擅長『在進去之前先準備』的人。準備，是任何內向者行動的關鍵之一。」

而他描述了那個效果：

「那真的給了我們一點超能力——因為我們不是在腦袋裡拼命想等一下要說什麼，我們已經有一整排準備好的故事等在那裡。」

而他預判了那個反對意見：「很多人看到這個會說：『喔，我不想聽起來很像照稿念。』」

而他用了一個很妙的反駁——他問 Misner 關於他跟太太怎麼認識的那個故事：

「我確定很多年前你第一次講這個故事的時候，它一定比較臃腫。而你會注意到某些部分讓人特別有興趣、某些部分會讓人有點無聊。而你做的事，是學會把無聊的部分快速帶過、在精彩的部分多著墨一點。」

而 Misner 對「多著墨」這個用詞的反應很好笑：「著墨？真的嗎，Matthew？我？」

而 Matthew 笑著說：「我覺得每個人都會。大家都盡可能地把『我怎麼認識我另一半』的故事打磨得很漂亮，對吧？」

而他提到了一個研究上的理由：

「普林斯頓有一份研究發現，講故事會在說故事的人與聽故事的人之間，創造出一種自然的共振——它創造出一種人為的親和感。」

關鍵二：問問題，而且是系統化地問

而他指出了大部分人銷售流程裡最大的破洞：

「很多人大概問一兩個問題，然後就直接開始講他們的服務會怎麼幫到對方。」

而他提出了一個對「銷售」的重新定義：

「他們沒有意識到的是——『銷售（selling）』這個字的意思其實是『服務』。而要正確地服務別人，你必須做諮詢。」

而他給了一個很有畫面的類比：

「你可以想像一下：你去看你的醫師、你的會計師、你的律師，而他們完全不問你任何問題，只是直接告訴你該怎麼做——那不會是最好的諮詢式做法。」

而他強調了那個「系統化」：

「不是隨便亂問問題，而是要有一套系統化的提問流程——那些你對每一位客戶都會問的問題，它們會浮現出痛點，而你的故事接著就能對上那些痛點。」

而他給了那個結論：「而外向者可以靠即興活下來，內向者需要一套可以抓住的系統，讓他們只要照流程走就能開始產出可預測的結果。而一旦他們做到那件事，他們可以完勝外向者。」

關鍵三：試探性成交

而第三個關鍵，處理的是內向者最怕的一步：

「內向者最大的問題之一是成交。他們以為自己必須問那個問題：『你要不要往下走？』——而那其實不是你必須做的事。」

而他的判準很有意思：

「如果你必須問『你要不要往下走』這個問題，那代表你沒有提供夠好的價值——因為一個做對的銷售系統，應該有一個自然的、一步一步的流程，自己就會走到成交。」

而他給的替代動作叫做「把腳趾伸進水裡」：

「最好的方法是做所謂的『試探性成交』。……然後只是問一個很無害的問題，像是：『那白天的課程還是晚上的課程對你比較好？』或『你比較喜歡黑色還是紅色？』」

而他說明了那個訊號：「如果客戶說『白天的課程對我比較好』，你就知道客戶大概已經走到九成五了。」

而他也給了對方拒絕時的退場方式，這一段很聰明：

「如果客戶說『我還沒準備好要往下走』，你可以說：『不，我剛剛不是在問那個。只是我沒辦法解釋後面的流程，除非我知道你會上哪一種課程。』」

而他解釋了為什麼要這樣做：「因為這樣你就知道你需要回頭去問更多問題、講更多故事。這是一個一小步一小步走進去的好方法，而不是兩隻腳一起跳進去、把自己放在被拒絕的位置上。」

機制拆解：系統為什麼對內向者特別重要

而我想把「系統」這件事的價值講清楚，因為它不是「彌補缺點」，而是「解放優勢」。

①一場對話裡，你的注意力是有限的。

②如果你把注意力花在「等一下要說什麼」，你就沒有注意力可以拿來聽。

③而準備好的故事與問句，會把那部分注意力釋放出來。

④所以系統買到的不是流暢，是「聽的能力」。

而《客訴應對的100條法則》裡有兩句話，講的正是這種準備法：「事先準備好臺詞，製作成書面資料。」（P275）——「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止。」（P276）

而那本書談的是客訴，但邏輯完全相同：越是高壓的場合，越不能靠臨場發揮。

而《一出手就成交》裡那句「生意其實就是一段陳述、一個故事」（P052），是 Matthew 那個「用故事」的另一種說法。

而馬斯洛在《動機與人格》裡描述自我實現者時，有一項特質是「明顯喜歡獨處並保有隱私」（P303）——而那提醒了一件事：偏好獨處從來不是一種缺陷。

而劉潤那句「多樣化就是有差異性」（《底層邏輯2》P215），則是給幹部的提醒：一個全是外向者的分會，其實少了一半的能力。

放回台灣：內向的老闆非常多，只是沒人講

而我想先提醒一件事：內向與外向是一個連續的光譜，不是兩種人格分類，也不是任何診斷。而多數人在不同場合會落在不同位置。

而在台灣的商會場合，我認為這一集非常需要被聽到。

因為我們的社團文化高度獎勵「熱絡」——敢講、會帶氣氛、能喝、能上台，這些會被解讀成「積極」。

而結果是，很多內向的會員會得出一個結論：「這個地方不適合我。」——然後在第一年默默退掉。

而 Matthew 那句話正好在拆這個結論：那不是不適合，那是還沒建立系統。

而我自己就是一個很好的例子。我在診所裡可以連續講三小時，但在一個五十人的自由交流時段裡，我到現在還是會不自在。

而我後來的做法非常「系統」：進場前先看名單、圈三個人、準備兩個問句、準備一個可以講三十秒的故事。

而那讓那三十分鐘從「撐過去」變成了「有產出」。

而如果你是幹部，我建議你把這件事納入分會的設計：

①事先公布下週的訪客與新會員名單——這對內向者的幫助遠比你想的大。

②不要用「熱絡程度」評價一位會員的投入——去看他的一對一次數與引薦數。

③一對一的邀約，讓內向者主動出擊——因為那是他們最強的場合，一對一比一對五十容易一百倍。

外向者會說「我去學」，內向者會說「這不適合我」——而差別只在這一句。

收束

而這一集最值得帶走的，不是「內向者比較厲害」，而是那個關於準備的觀點。

因為 Matthew 講的所有優勢——同理、傾聽、不急著回話——全部都建立在「我已經準備好了，所以我可以專心聽你講」這件事上。

而那對外向者一樣有效。只是外向者可以不準備也活得下去，所以他們通常不準備。

而如果你是內向的那一邊，這一集要你做的只有一件事：不要再說「這不適合我」，改說「我還沒有系統」。

本週行動

①準備三個故事：一個客戶如何被幫到、一個你踩過的坑、一個你為什麼做這一行——各練到三十秒。②準備一組固定問句：每一位客戶你都會問的三到五題，寫下來、照著問。③下一場活動進場前，先圈三個名字——目標不是認識所有人，是好好認識三個人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 554《The Introvert’s Edge》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Matthew Pollard），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所引之 3,400 人調查為 2018 年當時之問卷結果，反映受訪者看法，非因果證據；節目中提及之普林斯頓研究，本文保留受訪者的敘述，未對其原始文獻作查證。內向與外向為人格傾向上的連續光譜，非醫學或心理診斷分類，個人在不同情境下的表現亦會不同，本文所述不應作為對任何人的評斷或標籤。文中「selling 意為服務」為受訪者之詮釋。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、萊恩·塞爾漢《一出手就成交》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP552｜你給出去的幾千塊生意，對方一直沒有登記——而你的續會可能就卡在那個數字上

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BNI PODCAST ‧ EP 552

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集處理的是一個很尷尬、但幾乎每個分會都存在的問題。而 Misner 說：這個問題從來沒有人問過他。

那個問題

而提問的是一位美國的會員 Charles。他的處境是這樣的：

「我的分會相當強健，大約 45 位會員，而且成立很久了。正因為如此，我們的會員委員會不是每一位到期的人都會續會。」

而 Misner 對這件事本身給了肯定：「那很好。用對的理由這樣做真的很好。你會想確保你有一群好的、投入的人。」

而問題來了：

「他們用來做決定的指標之一，是我們交給其他會員的成交感謝。而我很確定我交給其他會員好幾千美元的成交生意，但他們從來沒有登記過。我要怎麼禮貌地請夥伴把我給他們的成交生意登記上去？」

而 Misner 的短答案只有兩個字

而他先給了最短的版本：

「禮貌地問。」

而他自己也笑了：「我沒辦法用兩個字錄一集十分鐘的節目，所以我會展開一點。但那就是起點。」

而他重申了那個他講了三十幾年的原則：

「清楚、開放、誠實、直接的溝通，永遠是處理任何人際挑戰最好的方式。」

而長答案的核心：先講「為什麼」

而他給的方法論很值得記住：

「當你在跟人講話的時候，在你要求他們『怎麼做』之前，先跟他們談『為什麼』。在你要求他們做一件事之前，先談為什麼。當人們理解了為什麼，他們遵循的可能性會高得多。」

而他給了三個可以拿去用的「為什麼」。

為什麼之一：這對分會有好處

而他從一句資料界的老話開始：「垃圾進，垃圾出。」

而他把它翻譯成分會的版本：

「如果你拿到爛資料，你就會得到爛結果。如果你沒有資料，你就沒有結果。」

而他說明了那個實際的用途：

「重要的是分會要知道產生了多少生意，這樣他們才能判斷自己做得如何。它讓分會有機會比較——現在跟一個月前比、現在跟一年前或更久以前比。」

而他舉了一個很有畫面的例子：「我看過有分會說：『從我們成立到現在，我們交出了兩千萬美元的生意。』那太驚人了——但你能喊出那些數字的唯一方法，就是它們有被回報。」

而他下了一句結論：「你追蹤指標，才會達成目標。」

為什麼之二：那是慶祝的材料

而第二個理由，是把它接到了核心價值上：

「BNI 的核心價值之一是『肯定與表揚』。知道分會產生了多少生意，可以是一個慶祝的時刻。」

而他點出了反面：「如果數字沒有被追蹤，就沒有辦法知道你們做得多好。」

而他強調了那個價值：「我認為那種對自己成功的認可，是有真正的力量、真正的好處的。」

為什麼之三：而這一個最個人

而第三個理由，直接回應了 Charles 的處境。而 Misner 的建議是把它講成個人請託：

「如果你跟那個人關係不錯，就直接請他把資訊交上去。告訴他這對你很重要，因為你想證明自己是這個團體的貢獻者，而他可以透過回報這個數字幫你做到——同時也幫到分會。」

而他給了那句可以直接用的話：

「當我們要續會的時候，分會會看：這個人有沒有在貢獻？」

而他總結了他建議的順序：「用好的方式把它變成個人的事，我認為大概是我會用的做法。但我也會談為什麼這對分會這麼重要。禮貌地問。解釋為什麼。但最重要的是——問。」

而他太太給了一個完全不同的建議

而節目裡有一段很可愛的插曲。Misner 說他問了他太太 Beth 的意見，而她的答案是：

「賄賂。給他們一張五美元的咖啡禮物卡。」

而 Misner 的補充很關鍵：「如果有些人一直沒做——當成一個感謝。『嘿，我真的很感謝這件事。這是一點謝意。』我可能會事先跟他們說，但我更可能是事後才給。」

而請注意那個「事後」。因為事前給是交易，事後給是感謝——而這兩件事在人際上的意義完全不同。

而我想在這裡多加一句提醒：如果那個回報數字會影響續會與排名，那麼用任何形式的對價去換取「登記」，都可能讓資料失真。——而一份被扭曲的資料，比沒有資料更糟。

而 Misner 順帶談了「想太多」這件事

而主持人 Priscilla 說她會直接走過去講，而 Misner 完全同意：

「對，就是這麼簡單。我認為就是這麼簡單。我覺得我們有時候會把事情想得太複雜。」

而他順便給了另一個「想太多」的例子，而這個小技巧本身就值回票價：

「一直有人問我：要怎麼結束一場對話？我要說『我需要去認識其他人』嗎？——喔，不要那樣做。要說『不好意思，我想去跟別人聊聊』嗎？——不，不要那樣做。」

而他給的正確版本非常乾淨：

「你不需要道歉。你不需要把它搞成一件大事。就說：『嘿，很高興認識你。可以跟你要張名片嗎？這是我的名片。』」

而那個舊金山分會的故事

而 Misner 講了一個他幾個月前遇到的例子，作為「為什麼要記錄」最好的證明：

「有一個分會，他們那年的目標是一千兩百萬美元的成交感謝。我問：『你們進度如何？』他們說：『嗯，我們達不到了。』我說：『喔，那太可惜了。』」

而轉折在這裡：

「他們說：『我們已經達到了。現在才十月。我們把目標改成一千四百萬了。』」

而 Misner 的重點是：「那你怎麼會知道？只有在每個人都輸入資料的時候你才會知道。」

（提醒一句：這些金額是 2018 年美國個別分會的數字，屬個別結果，不是普遍狀況。）

而他還給了一句我很喜歡的話：「你打不中你沒有在瞄準的靶。」

機制拆解：為什麼「沒登記」這件事這麼常見

而我想替那些沒有登記的人講幾句話，因為多數人不是故意的。

①登記成交感謝，是一個「利他」的動作。——好處全部給引薦人，登記的人一點都沒有。

②而它發生的時間點很尷尬。——成交的那一刻你在忙客戶，等到有空的時候你已經忘了。

③而它沒有任何提醒機制。——沒有人會來催你。

④所以它不是態度問題，是流程問題。

而這也意味著最有效的解法不是勸說，是把它綁到一個你本來就會做的動作上——例如「開發票的時候順手登記」。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「明確告知為什麼要這麼做的『背後原因』」（P147），正好是 Misner 那套「先講 why」的方法論在客服領域的版本。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，解釋了為什麼講 why 有效：

「當你知道你所學的數學公式有用時，自然就會把它們應用於真實世界中，甚至過目不忘。」（P044）

而杜拉克那句「資訊必須靠人來處理」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P126），則是這整件事的前提——再好的系統，還是要有人按下那個按鈕。

放回台灣：「不好意思開口」才是真正的障礙

而我認為在台灣，這一集的難點完全不在方法，在開口。

因為在我們的文化裡，去跟人說「我給了你生意，請你登記一下」，很容易被聽成「我在跟你討人情」。

而正因為怕被誤會，多數人選擇不講——然後在心裡默默記一筆，而那筆帳會慢慢變成疏遠。

而我認為 Misner 那個「先講 why」的順序，在台灣特別重要，而且我會再加一個台灣版的技巧：把主詞從「我」換成「我們」。

而具體的說法可以是：「我們分會今年的目標還差一點，而我發現有幾筆成交好像還沒登記到。要不要我們一起把上個月的補一補？」

而這句話做到了三件事：它是「我們」的事、它不是針對你、而且它給了一個具體的時間範圍。

而如果你是幹部，我認為更根本的解法是把它變成流程，而不是靠個別會員去催：

①每月固定一次全體提醒——讓補登記變成例行公事，不是針對某個人。

②公布的是分會總額，不是個人排名——因為排名會讓數字失真。

③續會評估看的指標要事先公開——如果成交感謝會影響續會，那每一位會員都有權在期初就知道。

而第三點我認為最重要。因為 Charles 真正的焦慮，其實不是那筆數字，是「有一個會影響我去留的指標，而它不完全掌握在我手上」。

而一個好的制度，應該讓每個人都知道自己被怎麼評估——而不是等到續會的時候才發現。

你打不中你沒有在瞄準的靶。

收束

而這一集其實在講一件比記帳大得多的事：當一件事對你重要、而別人不知道的時候，你有沒有開口的能力。

而 Misner 的答案簡單到有點讓人不好意思：禮貌地問、先講為什麼、然後真的問出口。

而多數人卡住的地方，是第三步。

本週行動

①把「登記」綁到一個你本來就會做的動作上——例如開發票或請款完成時順手登記，不要靠記憶。②如果你要請夥伴補登記：先講為什麼（分會目標、慶祝、續會評估），主詞用「我們」，並給一個具體的時間範圍。③如果你是幹部：把續會評估用到的指標在期初就公開，並且每月固定提醒一次補登記——讓它是流程，不是催討。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 552《Not Reporting “Thank You For Closed Business”》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），屬「問 Ivan」系列，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之會員數、成交感謝金額與續會評估作法，為 2018 年錄製當時之個別分會情況，非普遍結果；續會評估之標準與流程各區域不同，實際請以所屬區域現行規定與分會章程為準。文中提及之「小禮物」作法，若相關數字會影響續會、排名或其他權益，以對價換取回報行為可能造成資料失真，建議改以流程化的定期提醒處理。文中書籍引文出自谷厚志《客訴應對的100條法則》、劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP551｜你第一次站起來是講你自己，第二次站起來是給別人——而中間不該再塞任何東西

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BNI PODCAST ‧ EP 551

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答了一個看起來很小的爭議，但它順便交代了一句話的由來，也順便講了一個所有經營者都該懂的概念：功能蔓延。

那位副會長的不服氣

而提問的是一位希望匿名的會員，他當時是分會的副會長：

「最近我們被告知，引薦環節裡的『我有』流程，應該只包含引薦與對會員的經驗分享，例如見證。那很好，但我們就不能站起來說我們跟誰做了一對一嗎？」

而他的理由其實很有道理：

「我覺得一對一是我們紅綠燈報告的一部分，它應該被包含在『我有』的環節裡，因為那是 BNI 在建立會員間信任這件事上的關鍵元素。」

而他還給了一個很實際的觀察：

「而且從經驗上看，其他分會來拜訪我們的時候，當我們有提到一對一，他們都說回去之後會跟自己的分會講我們在培養緊密連結上的努力。」

而他最後那句話很真誠：「而站起來說一句『跳過』，是很令人洩氣的。」

而 Misner 先講了「我有」這句話的由來

而他的第一句回應是：「首先，永遠不要說『跳過』。」

而接著他講了一段我認為很珍貴的歷史：

「其實很多人不知道『我有』這個流程的來歷——它是在 BNI 開始大約五年之後才產生的，所以大概是 1990 年。」

而他說明了原因：

「它之所以被創造出來，是因為以前大家會站起來說：『我很抱歉，我今天沒有引薦。』或是『我很抱歉我沒有引薦，但我有一段見證。』然後他們才講出那段很棒的見證。」

而那個設計的目的是：

「所以我們想出了『我有』這個說法，讓大家不要再道歉、不要跳過，直接說他們有一則引薦或一段見證。」

而這一段其實回答了那位副會長真正的痛點——他覺得「跳過」很洩氣，而 Misner 說：對，那正是這句話當初要解決的問題。而解法不是加東西，是「一定有東西可以給」。

而那個設計本身：兩次站起來

而 Misner 把整場會議的設計用兩句話講完了，而我認為這是這一集最值得記住的一段：

「你在 BNI 會議上第一次站起來，是講你自己。那全部都是關於你！那是你的每週簡報。講你做什麼、講別人可以怎麼引薦你。」

「而你第二次站起來，是『給』。給出某個具體的東西。給一則引薦，或給一段關於某位會員的見證。那就是這個節目被設計出來的樣子。」

而他重申了那個規則：「永遠不要道歉、永遠不要跳過，而是給分會裡的某個人一則引薦。而如果你沒有，就給一段見證。」

而他給了「功能蔓延」一個完整的定義

而 Misner 在這裡放進了一段很正式的定義，我認為它值得每一位經營者記下來：

「功能蔓延（feature creep）是指：新功能、產品或服務的持續擴張或增加，超出了該產品或服務的核心功能，而可能導致產品或服務的臃腫與膨脹。」

而他點出了那個最諷刺的成因：

「功能蔓延最常見的成因，是想給使用者更多！更多有用的東西！更多令人想要的產品與服務！」

而他給了那個轉折：

「然而，一旦產品已經到達它被設計來做到的那件事的程度，額外的功能實際上會導致效率的損失。」

而他對這個爭議下了判斷：「把一對一加進會議的這個部分，是功能蔓延的代表作。」

而他解釋了為什麼：「如果你開始往這個流程裡加東西，你會削弱『給予』的力量與焦點。」

而他還講了一個更直接的理由

而 Misner 給了第一個理由，關於誰在被稱讚：

「順帶一提，講一對一——『嘿 Priscilla，我這禮拜做了兩次一對一！』——那有點像是我在拍自己的背。『我好棒！看我！看我做了什麼！』我知道我稍微誇張了一點，但你想想看。」

而他把對照講了出來：「這是你感謝某個人做得很好的機會。這是你給某個人引薦的機會。」

而第二個理由更直白：

「第二，老實說，它很無聊。所有人繞一圈說『我做了一次一對一』『我做了一次一對一』——好，那很好，但它沒有替會議增加任何興奮感，也沒有增加真正有價值的資訊。」

那什麼時候該講一對一？

而 Misner 沒有把一對一趕出會議，他給了一個正確的位置，而這個做法非常漂亮：

「我告訴你什麼時候你該講那個一對一——在你給了他一則引薦、而他替你引薦的那個人做得非常好之後。」

而他直接示範了那段話：

「那時你站起來說：『我是在一次一對一裡了解到他在做什麼的，然後我引薦了他。哇，做得太好了！而他具體做的是這些事。』」

而請注意這個版本做到的事：它同時講了一對一、講了引薦、講了見證——而且全部都是在講別人。

而主持人不完全同意，而那段對話很有價值

而 Priscilla 提出了一個很合理的反駁：

「我覺得宣布一對一是可以被當成見證來用的。我在我分會聽到的版本是——有人會說：『我跟某某某做了一次超棒的一對一，她真的很擅長她做的事！我看到她的空間，太驚人了！』他們把它變成了一段關於那個人的見證。」

而 Misner 的回應點出了制度設計的核心：

「但你看得出來那就是功能蔓延嗎？因為每有一個人做得很精彩、打出全壘打，你就會有三個人只是做一個宣布。它會變成大部分是宣布。」

而他講了為什麼要守得這麼緊：「BNI 之所以成功的原因之一，是我們對自己的使命與我們做的事，聚焦得像雷射一樣。」

而 Priscilla 又提了一個更實際的情況：她的分會被外部訪客指出一對一次數不夠，而分會想用表揚去推動。

而 Misner 這裡的回答，是我認為整集最成熟的一段：

「如果一個分會想在『暫時的基礎上』做點什麼來改善表現——像是暫時加進去一段時間——那對我來說可能是不一樣的，因為他們想要真的強調它。」

但他馬上加上了那個條件：

「如果一個分會想在短時間內把一對一的活躍度拉起來，那好，加進去吧——但不要讓它變成永久的。不要為了解決一個暫時的問題，而改變遊戲的規則。」

而他給了那個代價：「因為那些非預期的後果，可能會是平庸。」

而他還幽了自己一默：「那是我的看法啦，不過我也才做了這件事三十年而已。」

機制拆解：為什麼「暫時的例外」會變成永久

而我想把「不要為了暫時的問題改遊戲規則」這句話展開，因為它適用的範圍遠不只 BNI。

①一個暫時的例外，通常是為了解決一個真實的問題。——所以它一開始一定有效。

②而有效的東西沒有人會想撤掉。

③而過了一段時間，沒有人記得它當初為什麼被加進來。

④於是它就變成了「我們一直都是這樣做的」。

而唯一的解法，是在加進去的那一刻就寫下退場條件：「這件事我們做三個月，三個月後檢討要不要留。」

而杜拉克那句「建立規則或原則來解決問題」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P204），講的正是這件事的正確做法——用原則處理反覆出現的問題，而不是用個案處理。

而劉潤那句「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」（《底層邏輯2》P124），正好說明了為什麼一場會議的每個環節都該只做一件事。

而柯維那句「聚焦重要而非急迫的事」（《與成功有約》P249），則是這整件事的判準：一對一的數字是急迫的（紅綠燈要看），引薦與見證是重要的（那是這個組織存在的理由）。

放回台灣：我們的議程幾乎都會膨脹

而我認為台灣的分會對這一集會特別有感，因為我們的會議議程幾乎沒有一個是不膨脹的。

而膨脹的來源通常很正面：有人想多表揚一點、有人覺得某件事很重要要宣布、有人覺得新來的會員需要多介紹一下。

而每一項都對，加起來就變成一場拖到十點半的會議。

而我認為 Misner 那個「兩次站起來」的框架，是台灣分會最該引進的一句話：

第一次站起來，講你自己；第二次站起來，講別人。

而只要用這一句去檢查，很多東西的位置就會自動歸位：你做了幾次一對一，那是講你自己，所以它屬於第一次；而某某某幫了你什麼，那是講別人，所以它屬於第二次。

而我在自己的診所也用同一套邏輯管晨會。

因為晨會很容易變成「什麼都要講」——而我後來只留一個規則：晨會只講今天會影響到客人的事，其他的都用書面。

而那讓晨會從二十分鐘變回八分鐘，而且大家真的有在聽。

而最後我想講 Misner 那句「不要為了解決暫時的問題而改變遊戲規則」。

因為這在台灣的分會裡幾乎是最常見的錯誤：今年訪客少，所以加一個環節；明年引薦少，再加一個環節。

而三年之後，那場會議已經沒有人記得原本長什麼樣子了。

不要為了解決一個暫時的問題，而改變遊戲的規則。

收束

而這一集最值得帶走的，其實是那句貫穿全場的提醒：

「永遠要去想：一個看起來很好的點子，會有什麼非預期的後果。」

而那句話的難處在於——非預期的後果，依定義就是你當下看不到的那個。

而唯一的辦法，是每次要加東西的時候，先問一句：這會不會擠掉某個更重要的東西？

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「祕訣就在於「專注」」　P175

會議的每一個時段只做一件事，正是專注在制度上的版本。把一對一塞進引薦時段，不是多完成一件事，是讓兩件事都失去了原本的重量。

本週行動

①用那句話檢查你們的議程：這個環節是「講自己」還是「講別人」？——擺錯位置的就移回去。②如果你要加一個新環節，在加進去的同一天就寫下退場條件與檢討日期。③把一對一講在對的位置：不是「我這週做了兩次」，而是「我在一對一裡知道了他做什麼，然後我引薦了他，結果是……」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 551《Announcing One to Ones During Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），屬「問 Ivan」系列，後續討論見 Ep 563，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之議程設計、環節名稱與紅綠燈指標為 2018 年錄製當時之作法，各區域與各分會不同，實際請以所屬分會現行議程與區域規定為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯2》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP550｜你約了一小時的一對一，而對方講了六十分鐘，然後說「我得走了」

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BNI PODCAST ‧ EP 550

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問人不願具名，而我認為那件事本身就說明了問題有多普遍——因為被人講滿全場之後，連抱怨都會覺得是自己不夠大方。

那封信

而提問的是一位女性會員，她的信寫得很客氣：

「我寫信是想問一個我在好幾次一對一裡注意到的狀況。對方會不停地講他的生意跟他自己，完全不問我任何事，也不讓我講。過了一個小時或更久之後，他們說他們得走了，然後會面就結束了。這件事發生在我身上好幾次了。」

而她表達自己需求的方式，非常有台灣人的味道：

「我其實很樂意完整了解他們，這樣我才能更清楚他們的生意、以及我可以怎麼幫他們。但我要怎麼讓他們也知道一點關於我的事？我也想講講我自己。」

而 Misner 先替對方講了話

而他回答的第一步，是先處理「為什麼會有人這樣」：

「首先，有人可能會想：為什麼有人會做這種事？坐下來做一次一對一，一路講、從來不給對方時間？」

而他選擇先給善意的解釋：

「我想給人一點善意的推定。這有可能不是故意的。這個人可能太專注在他的工作、太一直在做做做，以至於他沒有把自己的行為想清楚。」

而他點出了那個很容易產生的誤解：

「很容易就會對那個人下一個判斷，例如：『喔，那個人不在乎我。』——那可能是真的，但我常常發現，人們是太專注在做自己的事、想拿到引薦，以至於他們沒有感覺到自己的行為在別人眼中是什麼樣子。」

而這個起手式很重要，因為如果你認定對方是自私的，你接下來的每一句話都會帶著刺；而如果你認定他只是沒想到，你就可以用一個他不會難堪的方式解決它。

而他的核心原則：控制議程的人控制會議

而 Misner 給了一句他很多年前學到的話：

「控制議程的人，控制會議。」

而他的建議是：「所以要控制議程——用一種不著痕跡的方式。」

而具體的工具，是那個他反覆推薦的表單：

「用 GAINS 交換來做你所有的一對一。」

而 Priscilla 在旁邊笑說：「我就知道你會這樣講！」——而 Misner 的回應是：「對啊，因為那是一個控制議程的好方法！」

而那個做法，一步一步

而 Misner 給的操作非常具體，我把它整理成步驟：

①事先告知。——「你要事先跟對方說：你會帶著填好的 GAINS 交換來，而且會印一份給他。然後請他也填一份、帶一份給你。」

②事先講好時間怎麼分。——「告訴他，這場會面的一半是他跑他的 GAINS，另一半是你跑你的。」

③而關鍵在這裡：把計時器放到桌上。

而 Misner 描述得很細：「當你們見面、打完招呼、講完那些『太好了，我很想多了解你跟你做的事』之後——在你們開始之前，把一個計時器放到你們面前的桌上。把你設好計時的手機放在桌上，或者如果你們在餐廳，就放在桌上。」

而他給了那句要說的話：「你要確保你們兩個都有時間跑過 GAINS 交換。所以你要設定各 30 分鐘——假設你們排了一小時。」

④然後把選擇權交給對方。

而這一步是整套技巧最漂亮的地方：「然後問他們：『你想先講嗎？你要先，還是你希望我先？』」

而 Misner 解釋了為什麼這一問很關鍵：

「這樣做，你已經完全控制了議程，也就是控制了這場會議——而且是不著痕跡地做到的。而且你還給了他們選擇要誰先講。」

⑤先把換手的規則講在前面。——「如果他們說『我先講』，你就說：『太好了，你先。計時器響的時候，你收個尾，然後我有 30 分鐘、我來跑我的。』」

而他總結了這套做法的附帶效果：

「能夠不著痕跡地做到這件事，會讓你看起來有條理、專業、有效率——而且確保你有時間講話。」

而 GAINS 是什麼

而 Priscilla 請他替新聽眾解釋一次，而 Misner 給了完整的版本：

「GAINS 交換是一個縮寫，我 1998 年在《Business By Referral》這本書裡寫過。它代表 Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Interests（興趣）、Networks（人脈）、Skills（技能）。」

而他給了一個很重要的使用建議：

「我建議你不只講生意上的東西，也講一些私人的部分。以我來說，我的興趣會包括西洋棋——我很愛下棋。我有一艘船，我很喜歡出海。」

而他點出了目的：「這裡的想法是找到『興趣重疊的區域』。而當你找到重疊的興趣時，你就開始跟一個人建立關係了。」

而主持人給了一個更直接的建議

而 Priscilla 講了一段話，而且她講得很小心：

「我想用最善意的方式說——我覺得這位會員需要一點『表達自我』的練習。因為要跟人說『我也很想跟你講一點我自己的事，這樣我們才能真的互相引薦』，其實並不困難。」

而她強調了語氣：「然後用你能做到的最善意、最真誠的方式，把自己表達出來。而我相信那個人會完全理解，因為他的任務本來就是要了解你。」

而 Misner 同意了，而且他用了一個很好的判準：

「她說這個情況發生了好幾次。所以如果只發生一次，那可能是那個人的問題、或是一堆別的原因。但如果發生了兩三次，那機率就滿高的——她可能真的可以從這方面的練習裡受益。」

而這個判準我覺得很實用：一次是別人的事，三次就有你的一份。

而他太太又給了一個更乾脆的版本

而 Misner 說他把這個問題拿去問了他太太，而她的答案非常直接：

「太好了。我理解你得走了——那我們再約一次，這樣我可以講我的那一半。」

而 Misner 說明了這句話的診斷功能，這一點我認為是這一集最有價值的一段：

「而如果他們不願意那樣做，那你就知道你遇到的這個人，不是真的來給引薦的。他們只是來拿引薦的。」

而請注意這句話的力量：它不是在指責對方，它是在給你一個判斷的依據。——而拒絕再約一次，比講滿一小時本身，資訊量大得多。

機制拆解：為什麼「事先講好」比「當場打斷」有效

而我想指出這套方法真正聰明的地方。

①當場打斷別人，需要對抗的勇氣。——而多數人沒有，尤其是在對方講得正熱的時候。

②而事先講好規則，需要的只是一句開場白。

③而計時器把「打斷」這個動作從人身上轉移到了物件上。——不是我在喊停，是時間到了。

④所以整套設計的核心，是把一場人際衝突，變成一個中性的流程。

而劉潤那句「我們要時刻訓練自己的邊界感」（《底層邏輯1》P261），是這件事的底層能力。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「自己心裡要有一個明確的底線」（P216），講的是同一件事：你要先知道自己的底線在哪裡，才有辦法用平靜的語氣講出來。

而《一眼看出奧客的應對絕技》裡那句「不退讓、不服務的勇氣，才能維護服務品質」（P009），雖然講的是客訴，但那個原則一樣：什麼都答應的人，最後給不出品質。

放回台灣：計時器這一招，我要提醒兩件事

而我覺得計時器這一招在台灣是可行的，但執行上要更小心，因為把計時器放在桌上，在我們的文化裡可能被讀成「你在趕我」。

而我建議兩個調整：

①把理由講在前面，而且要講成「怕我自己講太多」。

而具體的說法可以是：「我先設個時間，不然我一講就會忘記停，會佔掉你的時間。」——把責任放在自己身上，那個計時器就從監督工具變成了自律工具。

②不要用會響的鬧鈴，用震動或看得到的倒數。——因為在餐廳裡響一聲，效果會比你想的尷尬很多。

而關於「表達自我」這件事，我想替台灣的讀者多說一句。

因為在我們的文化裡，「多聽少說」被視為美德，而「爭取講話時間」很容易讓人有罪惡感。

而我想指出一件事：在一對一裡，你不講你自己，其實是在浪費對方的時間。

因為他坐在那裡的目的之一，就是要知道怎麼幫你。而你什麼都不說，他回去之後什麼都幫不了你——那對他來說也是一場白跑。

而如果換成這個框架，開口就不再是爭取，而是負責。

而我自己在診所也是用同樣的邏輯訓練同仁。因為一位不敢跟客人說「這個療程不適合你」的諮詢師，其實不是溫柔，是把判斷的責任丟回給了客人。

控制議程的人，控制會議——而你可以很客氣地控制議程。

收束

而我很喜歡這一集的地方，是它同時給了三個層次的解法。

①制度層：用 GAINS 表單先框住議程。

②工具層：把計時器放到桌上。

③人際層：如果還是被吃掉，就約下一次；而對方不願意，那本身就是答案。

而三個層次都不需要跟任何人翻臉——而那正是這套方法最值得學的地方。

本週行動

①下一次一對一，事先傳一句話：「我會帶我的 GAINS 表，也麻煩你帶一份，我們各講三十分鐘。」②把計時器放桌上，理由講成「怕我自己講太多」，並且把「誰先講」的選擇權交給對方。③如果時間還是被吃掉，當場說「那我們再約一次，換我講我的」——而對方願不願意，就是你要的答案。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 550《Monopolizing a One to One》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），屬「問 Ivan」系列，相關主題另見 Ep 5 與 Ep 208，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。GAINS 交換出自 Dr. Ivan Misner 於 1998 年之著作《Business By Referral》；其表單版本與取得方式請以所屬區域現行提供者為準。文中所述之溝通建議為一般性作法分享，非心理或人際關係之專業意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP549｜你跟動力團隊夥伴坐下來要問什麼？這十題裡，第一題就能讓你的見證變厲害

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BNI PODCAST ‧ EP 549

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集給了一份可以直接印出來帶去分會的清單。而它的前提只有一句：引薦是關係的產物，而不是交易的產物。

先分清楚：接觸圈與動力團隊

而 Misner 先給了定義：

「動力團隊（power team）是一群互補專業的人。他們服務同一群客戶，但他們不會搶走彼此的生意。」

而他舉了兩個很清楚的例子：

「房地產與婚禮產業是很好的例子。房仲、房貸經紀、驗屋人員、產權公司、不動產律師——他們全都在服務想買房子的客戶。而婚禮企劃、攝影師、花藝師，全都在服務準新娘。」

而他把那個運作講了出來：「如果這些專業人士組成一個動力團隊，當團隊裡的一個人拿到生意，他就可以把這位客戶引薦給團隊裡的每一個其他成員。」

而他再一次區分了兩個名詞：

「接觸圈基本上是一份『對你有共生關係的專業』的清單。而動力團隊，是那份清單裡你『實際上已經有關係』的人。」

而這一集的前提：先關係，後交易

而 Misner 把這一集的定位講得很清楚：

「這一集全部都是關於你怎麼跟你的動力團隊把關係做深。而引薦會作為那段關係的一個副產品長出來。」

而他強調了順序：「當你在建立關係、你們互相幫忙、一起工作、了解彼此——引薦會來的。但你必須先建立關係。」

而這十個問題出自他與 Lee Abraham 合著的《Money on the Table》。

前三題：破冰與定位

①「你當初是怎麼開始做這一行的？」

而 Misner 說這是最好的破冰題，而他給的理由非常實用：

「有時候知道是什麼動機讓你的夥伴進到那一行，能讓你替他做出更有力的見證。」

而他舉了一個例子：「我曾經遇過一位脊骨神經醫師，他告訴我他之所以進到這一行，是因為他自己受過嚴重的傷，而他一直好不了，直到他開始去看脊骨神經醫師。」

而他點出了那個價值：「那是一個非常有說服力的故事。如果你不知道那件事，你不會完全理解這個人有多相信這件事的力量。」

②「你做的事情裡，你最喜歡的是什麼？」——「如果你能理解他們是從哪裡來的、他們熱愛自己工作的哪個部分，要引薦他們就容易多了。」

③「你跟你的公司，跟競爭者的差別在哪裡？」

而他說這一題開始往下鑽，而且目的很明確：「你在找的是可以快速、輕鬆地講給準客戶聽的重點，用來說明為什麼可以信任他把事情做好。」

而他提醒了那個目的：「記住，你問這些問題是在取得資訊。為什麼？這樣你才能引薦你的動力夥伴。」

中間四題：深度與洞察

④「如果有人要開始做你這一行，你會給他什麼建議？」

而這一題的功能很特別：「請教別人的意見展現了尊重，而我認為那對建立可信度是很關鍵的。」

⑤「你這一行或這個產業接下來的趨勢是什麼？」

而他點出了這一題的雙向價值：「如果你的夥伴給了詳細的資訊與怎麼從趨勢裡獲利的策略，你可能會學到對你自己生意有價值的東西。」

而他也給了防禦面的理由：「記住，你們在互補的行業裡。他們產業裡發生的事，可能會用某種方式幫到你、或傷到你——而知道它是很重要的。」

⑥「你發現哪些策略在推廣你的生意上最有效？」——「這個問題會導向替彼此的生意腦力激盪，也會刺激行銷與推廣點子的交換。」

⑦「如果你可以改變你的生意或產業裡的任何一件事，那會是什麼？」

而 Misner 說這一題很有意思，「因為它會讓人開始思考，真的去想。」

而它的功能是：「除了建立融洽感之外，這一題讓你的夥伴可以自由地談他的生意，也給了你機會提出解法、或至少更了解那個人面對的挑戰。」

最後三題：直接指向機會

⑧「你接下來有什麼大的活動或事件？」

而 Misner 對這一題的評價最高：「這一題如果被正確地跟進，幾乎總是會產生引薦的機會。」

而他把範圍講得比想像中寬：「可能是一場商展，但也可能是一個節日、一個他們通常會、或通常不會做生意的季節。」

⑨「你目前最大的挑戰是什麼？」

而他說明了那個收穫：「答案會讓你洞察到你夥伴的生意、以及他的生意生活裡正在發生什麼。它會幫你把他當成一個『人』來理解，也可能挖出一些放在桌上沒被撿走的引薦機會。」

⑩「你在找什麼樣的客戶？我要怎麼認出一個好的準客戶？你的目標準客戶通常正在面對哪些具體的情況？」

而 Misner 自己說這其實是三個問題，而他解釋了為什麼要一起問：

「本質上，這是要你的夥伴畫出一幅『他在找誰、在找什麼』的鮮明圖像。而他畫得越清楚，你認出他的目標準客戶的機率就越高。」

而主持人補了一個很重要的東西

而 Priscilla 加了一個十題之外的建議：

「用一次對方的服務，其實非常能揭露真相。你會親身體驗到跟他合作、或從他那裡接受東西是什麼感覺。我覺得那非常有用。」

而 Misner 同意了，而且他把它推得更遠：

「如果你真的有一位你信任的動力夥伴，你會想聽到：哪裡做得好？哪裡我可以做得更好？」

而這一點值得記住：一位願意告訴你「你哪裡可以更好」的夥伴，比十位一直稱讚你的夥伴更有價值。

機制拆解：這十題的順序是有設計的

而我想指出這份清單真正精巧的地方——它是有梯度的。

①第 1 到 3 題問「你是誰」。——安全、好答、而且會讓對方放鬆。

②第 4 到 7 題問「你怎麼看你的行業」。——這裡開始需要信任，因為你在請他分享判斷。

③第 8 到 10 題問「你現在需要什麼」。——這是最脆弱的一段，因為它等於承認自己有缺口。

④所以如果你跳過前面直接問第 9 題，你多半會得到一句「還好啦，都差不多」。

而杜拉克在《高效能的5個習慣》裡那句「你希望我貢獻什麼？」（P122），其實就是這十題最後要抵達的地方。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「所謂溝通，就是傾聽對方說話」（P039），是這整份清單的使用說明——問題只是打開門的工具，真正有價值的是門後面那些話。

而劉潤那句「商業模式就是利益相關者的交易結構」（《底層邏輯2》P130，引北大魏煒教授），正好解釋了動力團隊的本質：它不是一群朋友，它是一個被設計出來的交易結構。

放回台灣：第 5 題與第 8 題最被低估

而我認為這十題在台灣都可以直接用，但有兩題被嚴重低估。

第一個是第 5 題：產業趨勢。

因為台灣的中小企業主非常忙，而「跨行業的趨勢資訊」幾乎是我們最缺、也最難靠自己補的東西。

而一場一對一如果只問到「你在找什麼客戶」，你拿到的是一則引薦；而如果問到趨勢，你可能拿到的是一個提早半年的預警。

而我自己就有過這種經驗：從一位做建材的夥伴那裡，我提早知道了缺工會有多嚴重——而那讓我把診所的裝修時程整個往前挪。

第二個是第 8 題：接下來有什麼活動。

因為台灣的商業節奏受節慶影響非常大——過年、母親節、中元、中秋、尾牙。

而知道夥伴「什麼時候最需要客人」，比知道「他要什麼客人」實用得多。因為前者告訴你「什麼時候該幫他」，而時機往往比對象更關鍵。

而我也想給一個台灣版的提醒：第 9 題「你最大的挑戰是什麼」，在我們的文化裡不容易得到真話。

因為承認困難在台灣的商業社交裡帶有風險——怕被看衰、怕消息傳出去、怕影響別人對公司的判斷。

而我的做法是先自己講：「我最近最頭痛的是○○○，你們這行有沒有類似的狀況？」——先示弱的人，才有機會聽到真話。

而最後，關於醫療端我要補一句：這十題裡的資訊全部都是「關於夥伴的生意」，不涉及第三人的個資，所以放心問。——但如果對話走到「你有哪些客戶」，那條線就必須守住。

不是交易，是關係——而關係才會帶來生意。

收束

而 Misner 給了一個很具體的行動：「我強烈建議 BNI 會員把這個印出來、帶去分會，然後開始談這些問題。」

而我認為那個建議值得照做，因為一份印出來的清單，會讓一場一對一從「聊天」變成「工作」。

而如果你只能記住一題，我建議是第一題：「你當初是怎麼開始做這一行的？」

因為那一題的答案，會變成你未來三年替他做的每一段見證的開頭。

本週行動

①把十題印出來，帶到下一次一對一，並且照順序問——不要跳過前面直接問需求。②特別問第 5 題與第 8 題：產業趨勢、以及接下來的檔期與活動。③第 9 題自己先講：先說出你的困難，對方才會說出他的。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 549《Boost Your Referrals with Power Teams（經典重播）》（原始集數 Ep 237，2012 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之十個問題出自 Dr. Ivan Misner 與 Lee Abraham 合著之《Money on the Table》。文中所舉之產業例子與個案為節目中之敘述。於一對一中討論夥伴之客戶時，涉及第三人姓名、聯絡方式與需求細節者屬個人資料，請遵守《個人資料保護法》之目的限制；醫療、金融、法律等具保密義務之行業更應謹慎。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP547｜你跟人說「我們正在面談這個行業的人」——那你後來真的有面談嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 547

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是另一集的續集，而它處理的是一個很多分會沒有面對的責任：如果你用「我們在面談」這句話邀人來，那你就欠他一場真正的面談。

那句邀約話術

而 Misner 先把上一集（Ep 541）的重點複述了一次，因為這一集是接著那裡講的。

而他認為最好的邀約說法是：

「我在一個引薦團體裡，我們固定聚會。我們正在面談你這個行業的人，想找出那個行業裡最好的一位，然後把我們所有的生意都給他。」

而他接著點出了那個必然的後果：

「而我在那一集裡談的是——之後你真的必須做面談。你不能只是說你在面談候選人，然後隨便來一個就收。」

而他也坦白說了自己為什麼要錄這一集：

「我從來沒有真的花時間把問題寫出來——我做面談都是臨場想的，但我從來沒有寫下可能的問題。而這一集就是在做這件事。」

而他先講了三條使用規則

而在給題目之前，Misner 先給了三個很重要的限制。

①這是對話，不是審問。

而他的形容很好笑：「不要把他們放在一個小房間、頭上一盞大燈。也不要用一堆 BNI 會員圍著他、拿問題轟他。」

②不要問完所有的題目。——「用足夠的問題去感覺這個人的投入程度。那就是你要做的事。」

③盡量問開放式問題。

而他解釋了差別：「封閉式問題是那些用『是』或『不是』結束的。例如『你會做這件事嗎？』——他們回答是或不是。但你可以改成問『你會怎麼去做這件事？』那是一個好的開放式問題，而他們可以展開。」

而最省事的做法：整場面談從申請表就能問完

而 Misner 分享了他自己一直以來的做法，而這一招非常實用：

「你其實可以只用申請表就把整場面談做完。」

而他示範了怎麼把表格上的欄位轉成問題：

①經歷 →「跟我講一下你的經歷。你是怎麼走到你現在這個位置的？」

②從業年資 →「你做這一行 ○ 年了，那段過程如何？你是怎麼一路進展的？」

而他特別提醒不要問成封閉式的：「不要只問『你做這行十二年是真的嗎？』——那不是我們要的。」

③教育背景 →「你的教育或背景，在哪些地方幫到了你的生意？」

④出席承諾 →「你願意、而且能夠準時到每週的會議，並且待滿 90 分鐘嗎？」

而這一題他刻意保留封閉式：「那是一個是非題，而我覺得可以——因為那是一個很重要的問題。」

⑤道德準則 →「你對我們的道德準則有什麼想法？你對它的感覺如何？」

而他說明了這一題真正在測什麼：「他們大概會說很好，但你要的是感覺一下他們有多投入。」

而他舉了一個他認為很棒的答案：「『我覺得很棒。我真的認為，一個組織有道德準則、而且看起來很在意那個準則，正是我想加入的那種組織。』——那是一個很好的答案。」

⑥代理人 →「你覺得那可能會是誰？」

而他給了一個很體貼的處理：「你不需要現在就確定是誰，但你覺得可能會是誰？……而如果他們不知道也沒關係。你只是要確認他們理解這件事很重要。」

而他去 Facebook 上跟會員要了更多題目

而這一集最有意思的地方，是後半段的題目是他向全球會員徵集來的。而我把它們分成幾類。

【關於動機】

「BNI 有哪些地方吸引你？」——Misner 說：「我很喜歡這個問題！」

「你覺得一年後你的生意會走到哪裡？」

「你現在在哪些地方經營人脈？你喜歡那些組織的哪些部分？你會想改變什麼？」

【關於期待值】

而 Misner 特別推薦一種量表式的問法：「用 1 到 10 分，像 BNI 這樣的東西對你產生引薦有多重要？」——「他們會給你一個數字，然後你問為什麼，讓他們展開。」

而有一題他認為特別重要，因為它在事先設定期待：

「這可能需要三到六個月甚至更久，對你來說會是個問題嗎？……這不是一個快速致富的方案，你可以接受嗎？」

而他強調：「問對問題有助於設定期待，而設定期待對 BNI 來說非常重要。」

而還有一題是好幾個人都提到的，角度很妙：「如果你擅長你做的事、而且照著系統走，你很可能會有一些成功、拿到引薦。那——你準備好面對引薦帶來的成功了嗎？」

【關於給予】

「我們在 BNI 的哲學是『付出者收穫』。你會怎麼把它落實到你的生意裡、以及在 BNI 裡？」

「你覺得你可以怎麼幫助這個團體？而這個團體又可以怎麼幫助你？」

「你認為自己是一個團隊型的人嗎？BNI 是一項團隊運動。」

【關於可教練性】

而有一題 Misner 特別稱讚：「作為一位新會員，你會願意讓分會裡的一位導師跟你一起工作嗎？——我覺得那是一個很棒的問題！」

【關於生意本身】

「在你所有的行銷投入裡，哪一項的投資報酬率最好？」

「你現在有多少百分比的客戶會主動介紹生意給你？你希望那個數字變成多少？」

而最後一題我最喜歡：「如果你可以揮動一支魔法棒，讓你的生意用一種不可思議的方式成長，那看起來會是什麼樣子？」

而它還有一個很漂亮的延伸：「你覺得你可以怎麼貢獻給『別人的魔法棒』？」

機制拆解：這場面談其實在測三件事

而 Misner 在最後點出了那個真正的判準：

「記住，是能力與態度。所以你不只在看他們的能力，你也在聽他們的態度。」

而我認為這份題庫其實在同時測三件事：

①能力（他做得好嗎）。——經歷、年資、差異化、行銷投報率。

②態度（他願意給嗎）。——付出者收穫、團隊、貢獻給別人的魔法棒。

③現實（他撐得住嗎）。——三到六個月的耐心、準時、90 分鐘、代理人。

而第三項最容易被跳過，也最容易在一年後變成流失。

而《執行長日記》裡那句「都該期許他們能拉高團隊標準」（P318），是這場面談的目的：你不是在找一個「不會扣分」的人，你是在找一個會把標準往上抬的人。

而杜拉克那句「他們用人時注重的是機會」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P153），提醒了一個常見的錯誤：多數人選人是在避免風險，而不是在尋找機會。

而劉潤那句「處於創業期和轉型期的企業需要差異性大的員工，而處於成熟期的企業，多用相似的人更有助於降低管理成本」（《底層邏輯2》P219），也可以套用在分會上：一個剛起步的分會需要衝勁不同的人，而一個成熟的分會反而需要一致性。

放回台灣：這場面談有兩件事要特別小心

而我認為這套做法在台灣完全可行，但有兩件事要注意。

①不要問任何與經營無關的個人問題。

因為在台灣的社交場合，很容易不小心問到婚姻狀況、有沒有小孩、年紀、宗教信仰、政治傾向——而這些跟「他能不能做好這個位置」完全無關。

而雖然入會面談不是求職面試，但《就業服務法》裡「不得詢問與職務無關的隱私資料」這個精神，我認為值得直接套用過來。

而更實際的理由是：那些問題不會給你任何有用的資訊，卻可能讓一位很好的候選人當場決定不加入。

②面談是雙向的，而我們常常忘記另一半。

因為在台灣的文化裡，「被面談」很容易被感受成「被審查」。而如果整場只有我們在問、他在答，那個權力關係會讓人不舒服。

而 Misner 那句開場白值得抄下來：

「我們想問你一些問題，因為 BNI 是一個團隊，是一群人一起工作，而我們想確認這是不是一個好的搭配。所以我們想問你一些問題——沒有一定的對錯答案，我們只是想確認跟這個團隊合不合。而如果你在過程中有任何問題，隨時可以問。」

而我自己會再加一句台灣版的：「等一下也留時間給你問我們，因為這件事要兩邊都合適才有意義。」

而關於題目本身，我認為台灣分會最該加問的是那一題「三到六個月」的期待值。

因為我們招募的時候太習慣講好處，而把「這件事會慢」講在前面，才是真正對得起那個人的做法。

而以我自己在診所面試的經驗，最有效的一題其實也是類似的：「這份工作最辛苦的部分是○○○，你能接受嗎？」——而先講辛苦的人，留下來的比較久。

不只在看他們的能力，也在聽他們的態度。

收束

而主持人 Priscilla 提出了一個很好的警告：「如果你問太多，可能會嚇到人，讓他覺得『這對我來說要求太高了』。」

而 Misner 同意了，而且他又用了那個他很愛的詞：「那就是一個看起來很好的點子的非預期後果。而它確實是個好點子，但如果你把它弄得太正式，他們就會覺得被威嚇。」

而他還加了一個很細的提醒：「我不會跟他們說『喔我們不想嚇到你』——因為光是用『嚇到』這個詞，本身就會嚇到人。」

而他最後那句承諾很有力：「我可以跟你保證，如果分會持續這樣做，你們會建立起漂亮而成功的分會。」

本週行動

①從申請表開始：把表格上的每一個欄位改寫成一個開放式問題——這樣你連題庫都不用另外準備。②一定要問期待值那一題：「這可能需要三到六個月甚至更久，對你來說會是個問題嗎？」③留時間給對方問你們，並且避開任何與經營無關的個人隱私問題。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 547《Interviewing Prospective Members》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），與 Ep 541《Inviting Visitors》為一組，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中之題目部分由 BNI 會員於社群上提供，並經節目整理；申請表欄位、道德準則與入會流程各區域不同，實際請以所屬區域現行規定與表單為準。入會面談雖非求職面試，仍建議避免詢問婚姻、生育、年齡、宗教、政治傾向等與經營無關之個人隱私資料；相關精神可參照《就業服務法》對隱私資料詢問之限制。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP546｜你說得出自己的高爾夫差點——但你說得出上週替人脈做了幾件事嗎？

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BNI PODCAST ‧ EP 546

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有一個很刺人的觀察：我們對自己的興趣記得非常仔細，對自己的事業卻幾乎不記錄。而這一集的工具，就是要補上那個空白。

那個來自保險業的靈感

而 Misner 先講了這個工具的由來，而那個來源很有意思：

「很多年前，在我創辦 BNI 之前，我跟一些公司的業務部門合作過。在保險業有一套系統——現在可能還在——叫做『單卡系統』。他們會追蹤業務員打了多少通陌生開發電話，然後根據那個數字去推算他們會成交多少。」

而那個推算的鏈條是：「多少通陌生電話會變成多少次約訪。多少次約訪會變成多少筆成交。」

而他當時的想法是：

「我記得很多年前我在想：一定有一個方法可以衡量『經營人脈』的活動量，來判斷你會拿到多少生意。」

而那就是「人脈計分卡」的起點。

而那個關於高爾夫的觀察

而 Misner 講了一段我認為很值得停下來想的話：

「我認為，我們很多人在追蹤自己在娛樂或個人活動上的成果時，比我們在建立事業時還要認真。」

而他舉的例子非常精準：

「舉例來說，狂熱的高爾夫球友。他們可以告訴你自己的差點是多少，而且幾乎可以把每一場球一桿一桿地重述一遍。橋牌愛好者可以講好幾個小時的策略、以及牌桌上那些精彩的夜晚。」

而那個對照是：「但我們之中沒有多少人，會去追蹤自己詳細的商業活動。」

而他給了那句結論：「而我要告訴你：那些成功的人，一般來說都有在追蹤。」

而這張計分卡在計什麼

而 Misner 說明了它的定位：

「人脈計分卡是一個工具，用來追蹤你在一週之內做的、能建立你引薦網絡有效性的那些事。」

而它的做法是：「它幫你列出一系列被證明有效的關係強化策略，並且給每一項指定一個分數。」

而他點出了它的雙重功能：「使用計分卡會提醒你去做那些你應該做的事，而且它會幫你追蹤。」

而那些被計分的項目

而 Misner 列了一部分項目，而我認為光是看這份清單就很有價值——因為它會讓你發現，「經營人脈」原來有這麼多種做法。

①寄一張感謝卡。——「當你為了跟某人見面、為了一次一對一、或是他給了你一則引薦而寄感謝卡——那是一次人脈活動，那是一個接觸點。」

②送一份感謝的禮物。

③打電話給一個引薦來源。——「這是為了維繫關係。那些是跟人保持連結的接觸點。」

④安排一次一對一。——而他說這一項分數比較高：「我們知道在 BNI 裡一對一真的很重要。」

⑤參加一場人脈活動。——分會會議算、商會活動也算。

⑥帶一個人一起去。

而他解釋了為什麼這一項要另外加分：「因為人脈經營是一項接觸性運動。而如果你把人帶進你的網絡，你會做得更好——不管是 BNI 或其他團體。」

⑦安排一場有多位引薦來源的活動。——「也許邀請一群引薦來源到你家，當成一次感謝，辦一場小烤肉。」

⑧分享或寄出一篇有用的文章。

而他示範了那個情境：「你知道有些人正面對某個挑戰，而你讀到一篇文章就分享給他們：『嘿，這是一篇關於我們那天談的那個題目的好文章。』」

⑨在你的辦公室裡擺別人的簡介。

⑩分享對方在社群上發的東西。

而他說明了這一項為什麼重要：「這比較不明顯，但真的很重要。如果你看到他們在社群上發了什麼，你轉發並且加上一句評論——那會讓人知道你有在跟他保持連結、你有在讀他的內容。」

⑪替人安排一場演講機會。

⑫給一則引薦。——而他說：「那大概是最大的一項。」

而引薦的分數，是按等級算的

而這裡有一個很精緻的設計：

「給引薦這件事，我們認為分數應該根據引薦的『等級』來算。在 BNI 有五個等級。」

而計算方式是：「你會得到那個等級的四倍分數——所以一則第五級的引薦值 20 分。」

而他也讓你自問：「這是一則第一級的引薦，也就是很勉強的那種？還是第五級，幾乎已經談定了？」

而這個設計的意義很清楚：它讓「引薦的品質」也被計進去，而不是只數數量。

而目標分數怎麼訂

而 Misner 給的用法，我認為比分數本身聰明得多：

「你用計分卡的目標是——得到一個『要產生你想要的那個生意量，需要多少活動』的基準線。」

而他給了那個級距：「75 到 100 分，你是人脈經營的專家。100 分以上，你是大師級的。」

但他馬上把重點拉回個人化：

「但假設你在 75 分的時候就拿到了你需要的生意量，那你每週的目標就應該是 75 到 100 分。你確定地知道，如果你持續每週做到 75 分，你就在做所有能產生你需要的生意量的事。」

而他給了最後那個檢驗方法：「隨著時間，比較那兩個東西。分數變高對你拿到的引薦有什麼影響？兩者之間應該要有直接的相關。」

機制拆解：這張表真正的價值不在分數

而我認為這張計分卡最有價值的地方，其實不是分數，是那份清單本身。

①多數人心中的「經營人脈」只有兩件事：參加活動、約吃飯。

②而這份清單有二十幾項，其中一半你今天在辦公室裡就能做。——轉發一則貼文、寄一篇文章、打一通電話。

③所以它真正解決的問題是「我這週沒空經營人脈」。

④因為看完清單你會發現：沒空的是「見面」，不是「經營」。

而劉潤那句「要想實現數位化，首先要建立對數字的敏感度」（《底層邏輯2》P095），是這件事的前提——而建立敏感度最快的方法，就是開始記。

而杜拉克那句「記錄自己如何運用時間」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P084），是同一個動作在時間管理上的版本。

而《花錢的藝術》裡那句「小而一致、會跟著漫長時間複利增長」（P308），說明了為什麼這些小動作值得被記錄：因為它們單獨看都太小，小到不記錄就等於不存在。

放回台灣：這張表可以自己做，但有三件事要調整

而我要先講一個很實際的問題：節目裡提到的那個免費 App，官方已於 2021 年公告不再提供。

而好消息是，這件事本來就不需要 App。一張紙、一個手機備忘錄、或一個最陽春的試算表，效果是一樣的。

而我建議台灣讀者在自己做的時候，做三個調整：

①把項目換成你真的會做的事。——「寄感謝卡」在台灣的使用率不高，但「傳一則語音訊息」「送一份在地的伴手禮」「在群組裡幫他轉發一次」就非常自然。

②把分數訂低一點。——因為第一週如果只拿到 20 分，多數人就不會有第二週了。先訂一個你一定做得到的數字，再慢慢往上加。

③特別加一項台灣特有的：喜宴、公祭、探病。

而我知道這聽起來很奇怪，但在台灣，人生大事的出席，是關係強度最高的訊號之一——而它的效果遠超過十次吃飯。

而我要加一個給同業的重要提醒。

「送禮給引薦來源」這一項，在醫療與醫美領域要非常小心。因為以財物或其他利益答謝「介紹病人」的行為，可能觸及《醫療法》對招攬病人的規範。

所以在我這一行，這一格的正確做法是：感謝的是「人」，不是「那筆生意」——而最安全的謝禮，是把時間、知識或介紹回去給對方，而不是財物。

而最後我想講一件比較個人的體會。

因為我自己開始記錄之後，最大的收穫不是分數變高，是我發現我以為自己「一直在經營關係」，但攤開來看，那些動作全部集中在同樣的五個人身上。

而那件事，如果不記錄，我永遠不會知道。

我們追蹤娛樂的認真程度，遠超過我們追蹤事業的認真程度。

收束

而這一集其實是在做一件很樸素的事：把一個大家都覺得「很虛」的活動，變成一個看得見的數字。

而它的價值不在精準——因為沒有人真的知道「打一通電話」該值幾分。

而它的價值在於：當你開始記錄，你就開始注意；而當你開始注意，你就開始做。

本週行動

①用手機備忘錄開一張表：列出十項你真的會做的人脈動作，各給一個分數。②記一週，然後看那張表——重點不是總分，是「這些動作集中在幾個人身上」。③訂一個你一定做得到的週目標，然後連續做四週再調整。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 546《Networking Scorecard》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。人脈計分卡收錄於 Dr. Ivan Misner 之著作《Networking Like a Pro》；節目中提及之免費 App 已於 2021 年由官方公告不再提供，讀者可自行以紙本或試算表建立同樣的紀錄。文中之分數級距與引薦等級計分方式為書中之建議值，非任何績效保證，各人情況不同。於醫療與醫美領域，以財物或其他利益答謝介紹病人之行為，可能觸及《醫療法》對招攬病人之規範，實務請諮詢專業人員。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》、摩根·豪瑟《花錢的藝術》，頁碼為書上印刷頁碼。