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EP835｜書裡那個失敗兩次的 Richard，其實就是 Ivan 自己

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BNI PODCAST ‧ EP 835

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Ivan Misner 的新書《The 3rd Paradigm》裡有一個貫穿全書的故事：一個叫 Richard 的人，想做一個線上平台。他失敗了兩次，第三次才成功，而且成功得超出所有人的預期。這一集他在節目上爆了一個書裡沒寫的雷——Richard 就是他自己，那個平台就是 BNI Connect。

第一典範：競爭的年代

Ivan 說商業思維的演進可以分成三個典範。第一個是競爭。這套框架是由泰勒（Frederick Taylor）、吉爾布雷斯夫婦、韋伯（Max Weber）這些早期的商業思想先驅建立的，談的是工作流程、經濟效率、勞動生產力，也就是科學管理。

問題在於，第一典範太專注在生產力與競爭，完全沒有把「工作的人有什麼需要」算進去。競爭的定義是打敗對手、確立自己的優越地位——有贏家就有輸家，而個人受到的影響被視為無足輕重。Ivan 也提醒：第一典範到今天在很多地方都還活著。

第二典範：合作的年代，以及那些炸彈威脅

第二典範是合作。人們慢慢發現，純粹生產導向的做法，沒有把過程中「人與人的互動」算進去。這個轉折大約在 1960 年代開始，MIT 管理學教授麥格瑞格（Douglas McGregor）出版了《企業的人性面》，提出 X 理論與 Y 理論——工作滿意度會驅動人，人不需要被時時盯著也能把事做好。

今天聽起來這根本是常識。但 Ivan 說了一段我聽了很震撼的往事：他在南加大的指導教授華倫·班尼斯（Warren Bennis），當年正是麥格瑞格在 MIT 的同事。班尼斯親口告訴他，那套理論發表後，他們收到過炸彈威脅——因為「人很重要」這個想法，在當時被認為荒謬到令人憤怒。

這一段值得我們在分會裡想一想：今天我們覺得理所當然的事——例如一對一、例如先建立關係再談生意——在某些行業、某些人眼裡，可能還停在「這有什麼用」的階段。觀念的位移，從來都比我們以為的慢。

第三典範：從「一起工作」到「一起創造」

第三典範是共創，它從合作結束的地方開始。Ivan 把兩者的差別講得很乾脆：合作與共創的差別，就是「一起工作」和「一起創造」的差別。你可以在一個專案上協作，但你是共同創造出產品和服務——共創比合作又往前了一大步。

人們會真心在乎自己親手創造出來的東西。

他舉的例子是群眾外包（crowdsourcing）：全球數百萬人在用的導航軟體 Waze 就是這樣長出來的。數位科技的普及，讓「把使用者納進來」從加分題變成必考題。

為了寫這本書，他們訪談了實際走過共創流程的人，也在全球做了超過 4,200 人的問卷，書裡的許多策略就是根據這些回覆整理出來的。而且他特別強調，書裡談的不只是共創的好處，也談共創的缺點——兩邊都重要。

Richard 就是 Ivan，平台就是 BNI Connect

回到那個故事。Richard 第一次用第一典範的思維做平台，失敗；第二次改用第二典範，還是失敗；直到他啟動第三典範、和一個團隊共同創造這個平台，才成功，而且成果超出所有預期。

Ivan 說書裡刻意沒有點破這是他自己的故事，只寫「其中一位共同作者」，因為他希望讀者單純去讀這個故事本身，而不是把它看成某個作者的自傳。他也順帶提到，BNI 從 1986 年成立顧問委員會（Board of Advisors）開始，本來就是一個共創的組織。

我覺得最值得記住的，是他失敗了兩次這件事。不是「共創很棒所以我用了」，而是先用競爭的邏輯撞牆、再用合作的邏輯撞牆，第三次才換到對的方法。這對我們在分會裡推任何新做法，都是一個很誠實的提醒。

📚 延伸閱讀

《彼得•杜拉克的管理聖經》　彼得·杜拉克

「以自我控制取代上對下的統治」　P192

Ivan 講的第二典範，源頭就在這本書——目標管理（MBO）正是杜拉克提出來的。而杜拉克寫下這句話是 1954 年，比麥格瑞格的 X／Y 理論還早了幾年，也就是說，班尼斯他們收到炸彈威脅的那個「危險思想」，杜拉克更早就寫下來了。他另一句「自我控制意味著更強烈的動機」（P180）其實已經指到第三典範的門口：人一旦是自己決定要做這件事，動機的強度就完全不同。共創只是再往前一步——不只讓人參與決定，而是讓人一起創造。這也解釋了為什麼 Ivan 會說，人們會真心在乎自己親手創造出來的東西。

本週行動

想一件你正在推、但推得很吃力的事——分會的活動、公司的新流程都可以。誠實問自己：我現在是在命令大家做（第一典範）、在徵求大家配合（第二典範），還是真的讓他們一起把它做出來（第三典範）？這週挑一個環節，把「我想好了請你們執行」換成「這一段你們來設計」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 835《A Radical Shift to Greater Success》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-835

EP834｜她只換掉每週請求的一句話，BNI 引薦金額就多了五成

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BNI PODCAST ‧ EP 834

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有一位待了十五年的資深會員，按摩事業做得很好，好到她自己說：「我不確定還能再上去了。」結果一場一對一之後，她只改了每週請求的一句話，當年來自 BNI 引薦的感謝成交，就從她設定的十萬美元目標，衝到大約十五萬美元。

她原本要的東西，她早就已經有了

這一集的來賓是 BNI 創始區的執行董事 Mike Adray。他 2010 年被一個完全不認識的人邀去參加籌備會而入會，當時做的是水電修繕；上完區裡所有進階課程後，他把其他廣告全停了，因為新客戶幾乎都來自 BNI。

那位資深會員叫 Christine Bond，做按摩治療，也當過多年董事顧問。Mike 跟她做一對一時，用了一份叫做「一對一引薦來源工作表」的表單，一題一題問下去，逼出一個她自己沒想過的問題：你最賺錢的客戶，到底是誰？

答案出來以後很清楚——是雙人按摩，是那些想好好照顧自己的專業人士伴侶。而她每週在台上要的，一直都是「需要按摩的人」。Mike 問她：這種客人你本來就一直有了，為什麼不乾脆直接要那種最賺錢的？她照做了，數字就是這樣翻上去的。

你每週在台上要的，如果是你「本來就拿得到」的那種客戶，那你其實只是在用最寶貴的一分鐘，換一個原本就會發生的結果。

這張表最重要的規矩：不能自己填

Mike 特別強調一件事，而且講得非常直白：這張表一定要由別人來訪談你，不能自己填。理由很簡單——你自己填，只會寫下「你已經知道的東西」；而真正漏掉的，是你不知道自己不知道的那一塊。

另一個規矩是：這不是第一次一對一該用的東西。你得先走完 GAINS 表、先把關係的底子建起來，才有辦法進行這種比較深入、比較刺探性的對話。Ivan 給了個很傳神的比喻：這不是 BNI 101，這是 BNI 401 或 501，是進階課。

反向工程：從「我什麼都能做」到「我要的是這一種」

Mike 再舉一個例子。做網頁設計的會員，開口通常是：「我可以幫任何人做網站。」他就會追問：好，你當然可以幫任何人做，但我猜其中一定有幾種網站是你特別喜歡做、也特別賺的吧？對方一定會說：對啊。

接著就是一連串反向工程：那個客戶是誰？他做什麼的？哪個產業？為什麼那種案子對你來說利潤比較好？把答案拆開來，你就知道要請夥伴幫你「看什麼、聽什麼」。

大多數人漏掉的最後一哩：那句開場問句

Mike 說，他看到會員最常漏掉的一件事，就是「引導到引薦的那句話」——你告訴大家要看什麼聽什麼了，卻沒有給他們一句可以接下去講的開場白。這正是多數人沒有把引薦夥伴訓練起來的原因。

這句話必須是開放式的「怎麼樣」問句。他直接示範了錯誤版本：「我看你的網站好像不太好耶，要不要認識一個可以幫你弄好的人？」——這句話一出口就是銷售模式，對方馬上關起來。

正確的版本是：假設對方剛好在抱怨生意沒起色，你就問：「那你說說看，這件事怎麼影響到你整體的生意？」讓他自己說故事、自己把畫面描出來。Mike 形容：就想像對方躺在心理諮商的躺椅上，你只要請他說說這讓他感覺如何。

等他把痛苦、煩惱、卡住的地方通通講完了，你只需要接一句：「天啊，如果我認識一個人可以幫你處理這件事，你會想認識他嗎？」——引薦就這樣被架起來了。

最後 Mike 還留了一份作業：把工作表後面的試算表也填完。填得夠仔細的話，你手上等於握有接下來一整年、每週都不重複的週報素材，而且是一步一步把夥伴訓練成你要的引薦來源。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「尚未診斷就先開處方」　P352

這句出自「習慣五：知彼解己」。柯維說，沒有先診斷就開的處方，再有道理都會被當成推銷——這剛好就是 Mike 示範的那個錯誤版本：「我看你的網站不太好耶。」你以為你在幫忙，對方聽到的是你在賣東西。柯維在同一章還寫了一句「了解對方，是你的第一要事」（P374），而 Mike 的做法幾乎是它的操作手冊：先讓對方把痛講完，再問他要不要認識人。順序顛倒，同一句話的效果就完全相反。

本週行動

找一位已經做過 GAINS、關係夠熟的夥伴，約一場一對一，請他訪談你（不要自己想）：我最賺錢的客戶是誰？他是什麼樣的人？為什麼這種案子利潤比較好？然後把答案濃縮成兩件事帶回例會——一個具體的「請幫我找這種人」，加上一句可以讓夥伴自然開口的開放式問句。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 834《Identify Your Most Profitable Client》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-834

EP833｜你可以把行程交給 AI，但走進那個房間的還是你

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BNI PODCAST ‧ EP 833

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集有個很妙的畫面：Ivan 人在美國奧斯汀，主持人 Priscilla 在加州，來賓 Sean Fernandes 在印度，三個人錄一集節目。科技把距離拿掉了——但拿掉距離之後，人脈經營到底哪裡變了、哪裡沒變？

演算法很餓，所以噪音比以前都多

Sean 是數位行銷公司 Scion Social 的執行董事，經手過 Microsoft、Harman、3M 和 BNI，Ivan 本人的社群也是他在經營。他一開口就先講清楚整個前提：網路上的內容從來沒有這麼多過，噪音也是。

你可以在任何平台上滑一整天都滑不到底，而且下次打開還找不到上次停在哪裡。網路和演算法非常餓，內容創作者就拚命餵；ChatGPT、copy.ai、生成式影像出現之後，這個循環又被加速了一輪。

內容越多，「被記住」就越貴。要有一個具體、摸得到的品牌，才不會消失在雜訊裡。

當科技取代了距離，你得多做一點才有溫度

Sean 有一句話我覺得應該貼在每個分會的牆上：當科技取代了物理距離，我們就得多走一哩路，才能創造出親近感。線上很方便，但方便不等於靠近。

那具體怎麼做？他的答案是：先有願景，而且要講得出來。你把自己的願景說清楚，自然會吸引到認同它的人。這是一個轉向——從「打廣告、廣播訊息」轉成「思想領導，加上做真實的自己」。

Ivan 用自己的數字佐證：他跟 Sean 開始合作時，臉書加推特大概三、四萬追蹤，現在是二十三萬七、八千。他說關鍵就是真誠、提供有觀點和教育性的內容，而不是一直賣東西。

Sean 補了一句很重要的：這些年頻率變了、內容形式變了、策略戰術一直在調，但背後的核心訊息從來沒變。他直接扣回 BNI 的 VCP——沒有能見度，後面什麼都不用談；但只有能見度、後面沒有可信度撐著，那就是一個空殼；兩個加起來，才會長出獲利。

怪手比鏟子快，但洞還是你要挖的

談到 AI，Sean 用了一個很好懂的比喻。假設你的目標是挖一個洞，你手上只有一把鏟子，這時有人開著怪手過來——他當然挖得比你快，這沒什麼好懷疑的。

但除了「你用了一個更好的工具」之外，其實什麼都沒變：目標一樣、你還是你，你只是把手上最好的東西拿來用。他說很多人怕科技、特別怕 AI，覺得自己會被取代；但他完全不這麼看，他把 AI 當成夥伴或助理——把時間省下來，去做真正該由人做的事：創意、思想領導。

他講了一句很硬的話：你給 AI 三十年，它也當不了思想領袖，因為它產不出真正原創、真正新的東西。

Ivan 接著補充，科技對他最大的意義是把溝通的層級壓平了：三十年前他不可能跟全世界的會員直接對話，今天可以。兩人也聊到 Zoom——如果疫情發生在三十年前，會有多少人和多少企業撐不過去。

AI 會威脅個人品牌嗎？他說：正好相反

最後 Ivan 問：AI 對個人品牌和行銷來說，算不算競爭者或威脅？Sean 的回答是完全不會。AI 在很多事情上都很強，效率尤其強；但真誠的連結，在它的能力清單上排得很後面。

他甚至認為，AI 崛起反而會凸顯出人與人、面對面連結的必要性。他打了個比方：你把 AI 想成一位助理——當你跟某個人夠熟，你就會跳過助理，直接找本人。人跟人要連結的時候，我們會希望 AI 讓開。

約時間這種事，他全部交給科技處理。但真正要「在場」、要走進那個房間的時候——那就只能是你。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「注意力是人所能給予的最大禮物」　P180

Bartlett 自己就是社群起家的創業者，他很清楚注意力在這個時代有多稀缺——所以他才會說，注意力是一個人能給出去的最大禮物。這剛好解釋了 Sean 那句「科技取代距離之後要多走一哩路」：線上按個讚幾乎不花成本，所以它換不到什麼；但你願意在一場一對一裡把手機收起來、真的聽對方講完，那份注意力貴得多。Bartlett 另一句「故事是領導者最強大的武器」（P007）則對應了思想領導——AI 可以幫你把貼文寫得又快又順，但那個只有你經歷過的故事，它生不出來。

本週行動

分兩邊做。線上：這週發一則內容，不要賣東西，就講一件你在自己行業裡看到、但外行人不知道的事——那是你的思想領導，不是廣告。線下：下一次一對一或例會，把手機翻面收起來，全程不看。把注意力當禮物送出去，這是 AI 幫不了你的那一段。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 833《Networking in the Digital Age》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-833

EP832｜先跟他說，別先說他：分會裡最不討喜、也最關鍵的那個委員會

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BNI PODCAST ‧ EP 832

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

分會裡有一群人，做得好沒人看見，做不好全分會都有意見。這一集 Misner 完整列出會員委員會的職責清單，但真正讓我停下來的，是主持人 Priscilla 中途插進來的一句話——她說她待過會員委員會，而且她不喜歡。她沒有客套，Misner 也沒有替她圓場。兩個人就這樣把這個位子最難的地方攤開來講。

Priscilla 說了一句很少人敢說的話

節目進行到一半，Misner 問她：你在自己的分會裡，有感受過會員委員會的重要嗎？

Priscilla 的回答是：「有，我完全同意它決定了整個分會的調性。我以前也待過會員委員會——不知道我這樣講適不適合——但我其實不太喜歡。我不喜歡處理大家互相之間那些雞毛蒜皮的抱怨。那段時間很難熬，我們當時有一位很難處理的會員。」

接著她講了更誠實的一段：「後來真的到了得對某個人採取行動的時候，我更不喜歡了。因為我會同情他，我心裡是抗拒的。我知道我是這個委員會裡不對的那個人。」

Misner 沒有安慰她，他說的是：「謝謝你的付出。我們應該像感謝軍人服役那樣去感謝會員委員會的人——謝謝你的服務。因為這是苦差事，而且需要有耐心的人。另外我建議，不要在會員委員會待太久，輪替下來、休息一下是好的。」

這段對話值得每個分會幹部聽兩次。因為它承認了一件我們平常不太承認的事：會員委員會不是榮譽職，是消耗職。而消耗職需要的是輪替制度，不是道德喊話。

會員委員會到底在做什麼

Misner 說，BNI 早期只有二、三十個分會的時候，所有人遇到問題都來找他：這個人怎麼辦？那個人卡了別人的類別怎麼辦？他很快就發現兩個問題——第一，這不可規模化；第二，也是更重要的，當地的事，本來就該由當地的人處理，因為分會裡的人永遠比他更了解狀況。

於是每個分會都要有會員委員會。他在節目裡列了這份清單：

定期向分會報告目前開放的類別與相關政策｜為分會做品質把關｜審核新申請與轉入申請｜管理專業類別｜在參與度上輔導會員｜處理會員之間的抱怨與爭議｜執行出席政策｜執行反歧視政策｜執行反騷擾政策。

其中「品質把關」他特別展開講：要盡力確保發出去的引薦是真的引薦，而且收到引薦的人真的有去跟進。他說這兩件事都很重要，而且經常沒有發生。引薦不必每一筆都成交，但每一筆都必須是真的。

還有一個容易被略過的提醒：報告政策時，不要只講「怎麼做」，要講「為什麼」。他的原話是——「在人們理解 why 之前，他們不會在乎 how。」如果你在會員委員會而你自己也不知道為什麼，那就去問你的區域董事、執行董事或資深前輩，因為他們知道這些政策當初為何而生。

這正是賽門・西奈克在《先問，為什麼？》裡整本書在講的事：從「為什麼」出發的說明，才會被接受；從「做什麼」出發的說明，只會被服從——而且是勉強的服從。分會政策最常見的失效原因，不是規則太嚴，是規則沒有被解釋過。

先跟他說，別先說他

這集最該被印出來貼在會議室的，是 Misner 講申訴順序的那段。

他說他幾乎可以聽見有會員在心裡碎念：「對啦，我遇過這種問題，會員委員會什麼都沒做。」他的回應是：我們在處理的是人，只要牽涉到人就一定有難處。所以——

第一步，直接去找當事人談。收到不實的引薦、或知道有人不跟進，先跟那個人本人講。第二步，如果沒解決，冷靜地——他強調不要在盛怒中去——找會員委員會，說明狀況，並且問他們「我可以怎麼幫忙把這件事處理好」。第三步，給委員會時間去處理。

然後是那句最短、也最重的話：

「不要先談論人，要先跟人談。」絕對不要在分會裡到處講某個人做錯了什麼。跟他本人談過之後，再去找會員委員會，那是可以的。

這條規矩我在診所端有一模一樣的版本。醫美的客訴、同事之間的摩擦，最傷的從來不是事情本身，是「事情還沒跟當事人求證，就已經在群組裡走過一輪」。等到當事人知道的時候，他要處理的已經不是原本那件事，而是「大家都已經有結論了」這件事。一個分會的信任額度，通常不是被大衝突燒掉的，是被這種順序錯誤一次一次磨掉的。

像曼德拉，不要像阿提拉

Misner 給會員委員會的執行準則，是一句很好記的話：「執行規則的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。」不要用法西斯的方式套規則。要嚴，但要讓人感覺得到你在乎——他用的詞是 tough love。

他也講清楚了為什麼規則不能沒有：「沒有規則的冰球，就是在冰上打拳擊。沒有規則的 BNI，就只是個聯誼社團。」

但天平的另一端一樣危險。他說，如果會員委員會太嚴、又表現得毫不在乎，會在分會裡製造出負面氣氛，這時候要往回拉一點；可是如果太鬆，分會就只剩下社交。兩邊都行不通。

而拿捏這個天平的人，恰恰就是 Priscilla 說「我不適合」的那種人——會同情、會猶豫、會覺得難受的人。杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡的看法可以放在這裡：用人要用其所長，而不是找一個沒有短處的人。會同情別人的人，不是不適合做會員委員會，他只是不適合長期做。這也是為什麼 Misner 要特別交代：定期輪替。

最後他給了兩個實用建議，我認為比職責清單更重要。第一，眼睛盯著球：BNI 的目的是產生引薦，那些有的沒的小事可以先放一邊。第二，互相給對方一點寬容（give each other grace）——人都會犯錯，先給空間；真的嚴重了，再交給委員會。他說，會員委員會被那些芝麻小事淹沒的時候，是會撐不住的。

📚 延伸閱讀

《我們內心的衝突》　卡倫·荷妮

「新衝突仍會不斷衍生」　P030

荷妮指出，沒被處理的衝突不會停在原地，它會繁殖——這正是「先跟人談，不要先談論人」的理由：背後談論不會消化衝突，只會替它開分店。Misner 那三步（先找當事人、冷靜地找委員會、給時間）本質上是一條止損線；而委員會之所以不討喜又關鍵，就因為它是那條線的執行者。

本週行動

①下次開會，公開謝一次會員委員會：Misner 在這集特別點名要大家做這件事。不要只說「辛苦了」，講一件具體的事——例如某次審核擋掉了不合適的申請、或某次把兩個人之間的誤會處理掉了。做得好沒人看見，正是這個位子最消耗人的地方。②把「先跟他說，別先說他」訂成分會的明文規矩：寫進幹部交接文件，新會員入會簡報也講一次。順序講清楚——先找當事人、再找委員會、給委員會時間。這條規矩的價值不在處理衝突，在於預防八成的衝突根本不會擴大。③檢查一件事：你們的會員委員會多久沒有輪替了？如果有人已經連續做超過一年，主動問他要不要休息。他多半不會自己開口。

收束

Misner 在這集用了一個很準的比喻：會員看到的 BNI，只是冰山的一角，水面下有很多事在運轉，分會才轉得動。而會員委員會就是那個水面下的東西——「它絕對會決定一個分會的成敗。」

但這集真正的價值，不在那份職責清單。清單各分會都拿得到。真正稀有的是 Priscilla 那句「我知道我是這個委員會裡不對的那個人」——她願意在節目上承認自己撐不住，而 Misner 的回應不是「你要再堅強一點」，是「謝謝你，而且該輪替了」。

分會治理最難的部分，從來不是把規則寫對，是找到願意執行規則的人，然後不要把他們用壞。

沒有規則的 BNI，只是個聯誼社團；但只有規則的 BNI，會把願意執行規則的人一個一個用壞。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 832《Membership Committees Are Critical》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 663 的經典重播——原始版本錄製於 2020 年 7 月疫情期間，Misner 當時已居家數月；2023 年 10 月重播時，各分會正好走過大量新會員回流的階段，會員委員會的把關角色再次吃重，這也是這集被選來重播的時機意義。文中書籍引文出自賽門・西奈克《先問，為什麼？：啟動你的感召領導力》、彼得・杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》。

EP831｜你不是不努力，你只是在繞圈：毛毛蟲繞了七天，直到走死為止

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BNI PODCAST ‧ EP 831

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Priscilla 一聽到今天的主題就笑了——「行列毛毛蟲」，這什麼奇怪的題目。但這是 Misner 早年講了三十幾年、後來卻不知為何從他的說故事清單裡消失的一個故事。他把它撿回來，是因為他在 11,000 個分會裡，一再看到同一件事：不是沒有人在走，是所有人都在走，只是繞著圈走。

法布爾的實驗：牠們走了一個多星期

二十世紀初，法國昆蟲學家法布爾做了一個實驗。行列毛毛蟲的天性是一隻跟著一隻走，前面那隻去哪，後面就跟到哪——要找食物、要遷移，都靠這個機制。法布爾把牠們排成一個首尾相接的圓，然後坐下來看：牠們多久會發現自己走錯了，然後改變方向？

他原本以為是幾分鐘，最多幾小時。

Misner 說，結果讓法布爾感到驚駭：牠們繞著圈走了一個多星期，直到開始死亡。

食物就在圓圈旁邊。牠們沒有一隻抬頭。每一隻都在盡責地跟著前面那一隻，每一隻都覺得自己正在前往某個地方。

Misner 說得很直白：「我們可能不會死，但如果我們像行列毛毛蟲一樣一直繞圈，我們的事業會死。」

人們待在洞裡，而且不想要梯子

這集最扎人的一句話是他重複用過的老比喻：「有時候，人們在自己的洞裡待得很開心，他們不想要梯子。」

他說他看過太多人脈社團，明明成效很差，卻拒絕改掉那些沒有生產力的行為。不是他們看不到問題的跡象，是他們不願意去考慮另一種可能。人做決定，往往靠的是習慣、偏誤、既定觀念，而不是理性地去看「別人做那樣做的結果如何」。

康納曼在《快思慢想》裡把這套機制講得很清楚：我們的預設不是分析，是自動化的直覺反應——它省力、快速，而且在多數情況下夠用。問題是它不會自己回頭檢查方向。省力和正確，是兩件不同的事。

Misner 接著把矛頭指向「跟著誰走」：人們常常抱著過時的信念，或者跟隨一個其實根本不知道自己在做什麼的領導者——而一群人就這樣跟下去了。他的結論是一句可以直接寫在牆上的話：

「不要只是跟著領導者走——要跟著那個正把你帶向成功的領導者走。」

改東西之前，先出聲數到 11,000

錄這集的時候，BNI 全球有超過 11,000 個分會。Misner 說他常看到一種行為：會員想改流程，理由不是流程沒效，而是「不想每週都做一樣的事」。

他的建議帶著幽默但很有力：「在你開始改任何東西之前，先出聲數到 11,000。」——感受一下那個數字有多大，然後承認這套系統已經被驗證過很多次了。11,000 個分會，不可能全部都是錯的。

他還講了一個反直覺的觀察：BNI 剛進入的新國家，分會人數反而常常比老牌國家多，動輒 50 人、75 人、100 人。原因很單純——新國家的人心態是「系統有效，就照系統做」。他們沒有那個「我們來改一下」的包袱。

為什麼會想改？Misner 的解釋是：人像水一樣，會找阻力最小的路，想做最容易的那件事。但最容易的，不會總是最好的——事實上，很少是。

這正是《原子習慣》整本書的骨幹：詹姆斯・克利爾說，你不會上升到你目標的高度，你會下降到你系統的水準。BNI 週會流程之所以每週長得一樣，不是因為缺乏創意，是因為它本來就是設計來被重複的。覺得無聊，是使用者的感受問題，不是系統的效能問題。

「我們是特別的那個分會」——一句昂貴的話

節目最後 Priscilla 講了一段我認為是整集最珍貴的自白。她說：我們分會以前自稱「No Ordinary Chapter（絕非普通分會）」。因為我們在柏克萊，我們以自己的與眾不同為榮。所以我們一直在改東西——而且不總是往好的方向改。

Misner 立刻抓住那半句：「『不總是往好的方向』——關鍵就在這裡。」

他把這條線接完整了：一個領導者開始改東西，大家跟著改，改著改著就把整群人帶進平庸，帶進不會成功的習慣裡。而所有人都覺得自己正在前進。

這件事在台灣一樣天天發生，而且不限於分會。我在診所也犯過同型的錯：某個行銷檔期做了三年，成效逐年下滑，但每年做預算時它還是在表上——因為「我們一直都是這樣做的」，因為換掉它要重新想、重新談、重新解釋。繞圈之所以誘人，正是因為它不需要決定任何事。你只要跟著前面那隻走就好。

Misner 給的判準只有一句：「當卓越是一個選項的時候，為什麼要接受平庸？」

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「只要有少數幾條捷徑就夠了」　P196

奧爾波特說，大腦靠最小努力原則運作：跟著前面的人走，是最省力的捷徑——毛毛蟲繞圈就是這條捷徑的極端版，隊伍裡沒有一隻停下來問「我們到底要去哪」。分會裡的忙碌也會變成這種隊伍：出席、交流、開會，動作都對，但如果從來沒停下來檢查方向，活動量再大也只是繞圈。

本週行動

①找出你自己的那個圈：寫下一件你已經連續做超過一年、但說不出它帶來什麼具體結果的事——某個行銷管道、某個例行會議、某份沒人看的報表。只寫一件，寫最不敢寫的那件。②對這件事問三個問題：它最近一次真的有效是什麼時候？如果今天才第一次評估要不要開始做，我會做嗎？如果停掉，最壞會發生什麼？前兩題答不出來、第三題答案是「其實沒事」，那你已經在圈上了。③分辨你在改的是「系統」還是「執行」：如果你想改的是 BNI 的週會流程、一對一格式、引薦表單，先數到 11,000 再說；如果你想改的是自己的六十秒、跟進速度、挑人標準——那不叫改系統，那叫終於開始執行。前者要克制，後者要立刻動。

收束

法布爾那群毛毛蟲最令人不安的地方，不是牠們笨。牠們一點都不笨——牠們正在執行一個在演化上極其成功的策略：跟著前面那一隻。那個策略在 99% 的情況下都是對的。

牠們死掉，是因為那個策略沒有內建「檢查一下我們到底要去哪」這個步驟。

大部分人的事業也是。我們很少死於做錯事，我們死於把一件曾經對的事，做得太久。

繞圈最迷人的地方在於：它讓你每天都覺得自己在前進，卻不必決定任何事。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 831《Processionary Caterpillars—a True Story》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。毛毛蟲實驗的敘述依 Misner 在本集的講法；實驗者為法國昆蟲學家尚-亨利・法布爾（《昆蟲記》作者），節目中口述為「John Henry Fabre」。本集內容取自 Misner 的新書《The 3rd Paradigm: A Radical Shift to Greater Success》（競爭→合作→共創）。文中書籍引文出自丹尼爾・康納曼《快思慢想》、詹姆斯・克利爾《原子習慣》。

EP830｜你不是在邀他來開會，你是在幫他一個忙：半年帶進 30 位來賓的訊息怎麼寫

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BNI PODCAST ‧ EP 830

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 一開場就把話講死：他從來不欣賞多數分會使用社群媒體的方式——貼一則「這是我們的網站、這是我們分會、歡迎來參觀」，然後等著有人上鉤。他說那太被動了。而這集的來賓 Darren Jamieson，2023 年上半年帶進超過 30 位來賓，全部來自社群媒體，做法卻和上面那種完全相反。

第一招：把現有會員當成「餌」

Darren 知道 Misner 愛釣魚，所以用了釣魚的比喻：想釣什麼魚，就要用對的餌。

假設你想找一位水電師傅進分會。多數人會直接私訊：「我們分會缺水電，要不要來看看？」——這是冷邀約，對方立刻進入防備。

Darren 的訊息是這樣的：「你從房仲那邊接到很多案子嗎？」（如果分會裡有建築師，就問建築師。）

對方的回答只有兩種，而兩種都能往下接：「有啊，很多」——那太好了；「沒有，但我很想要」——更好。接著轉場只需要一句：

「我週四早上要跟一個房仲朋友碰面，你要不要一起來？我介紹你們認識，你可以跟他講講你在做什麼，說不定他手上有案子可以給你。」

Misner 追問：對方不會覺得你要推銷他嗎？Darren 的回答是整集的核心：

「不會。因為你不是在給他好處以外的東西——你是在幫他忙。」如果你直接邀他來 BNI 會議，那是冷邀約，他可能被邀過，會懷疑自己是不是要被收費、被推銷入會。但你現在做的不是那件事。

他接著點出這件事真正解決的問題：很多人不敢邀來賓，不是不會邀，是不想被拒絕。但當你心裡認定「我是在幫他一個忙，我要帶他去見一個可能給他生意的人」，這件事就變得容易做了。

席爾迪尼在《影響力》裡把這個機制叫做互惠——人對「先得到好處」的反應，和對「被要求」的反應，是兩套完全不同的心理迴路。多數人的來賓邀約失敗，不是話術不夠好，是他們把一件互惠的事，包裝成了一件請求的事。

有一個前提 Darren 特別強調：你要先徵得那位「餌」會員的同意。不能一聲不吭就帶六個水電師傅出現，說「來，人給你」。Misner 補充，這招不限於水電和房仲——只要分會裡有人站在案源流程的最上游就適用。例如有婚禮顧問，就可以去邀婚攝、婚錄、外燴，因為這些人本來就想認識婚顧。而這件事做成之後，順帶長出來的是一個能量團隊。

第二招：缺什麼類別，就針對它去釣

Darren 講了一個他自己做過的案例，我認為是這集最漂亮的一段操作。

他們買了新的兩層樓辦公室，需要找商用清潔，而分會裡沒有這個類別。一般做法是在社群發文求推薦、然後請人來估價。他做的是：

找一個人多的在地 Facebook 社團，貼出新辦公室的照片（附帶秀了一下新的品牌識別——順便說，那也是另一位 BNI 會員做的），然後問：「有沒有推薦的商用清潔公司，可以固定來我們這裡服務？」

留言湧進來，大約五十到七十則，各自推薦不同的清潔業者。

關鍵在下一步。他逐一去回覆每一個被推薦的業者：「你在這個社團裡被推薦了。我們有一間商用辦公室，想請你報價。不過不用來我辦公室——你週四早上來我的商務引薦會議，我們在那裡談。」

三、四週內，來了五、六家清潔業者。其中一位申請入會，而且十八個月後仍然在清他的辦公室。

這一招的巧妙處在於：他不是把「來參觀分會」當成請求，他是把它變成對方的商機入口。對一個接到報價機會的業者來說，去哪裡談根本不是重點。

那位清潔業者後來說了什麼——以及分寸在哪裡

大約三個月後，Darren 在教育環節講這個方法，而那位清潔業者已經是會員，就坐在台下。他當場問她：你那天來的時候，完全不知道會遇到什麼，感覺如何？

她的回答是：「如果你當時告訴我這是 BNI 會議、而且我要站起來講六十秒，我絕對不可能來。但我真的很慶幸我來了，因為我現在很喜歡這裡。」

Misner 立刻追了一句，我認為這一問問得非常好——「但你有告訴她這是一個引薦團體吧？」Darren 說：有，我說了是引薦會議，我只是沒提到要站起來講話，也沒有提 BNI 這三個字。

這條線要劃清楚，因為它決定了這招是聰明還是失格：「這是一個商務引薦會議」必須講；「你要上台講六十秒」可以不預告。前者是這場聚會的性質，隱瞞就是誘騙；後者是流程細節，提早講只會製造不必要的焦慮。Misner 說他開頭 20 個分會時也是這樣——那年代沒有網站、沒有網路、沒有社群，他就是說「來吧，多帶幾張名片，我們是一個引薦組織」。

我在診所端有一樣的判準。初診諮詢我們一定會講清楚「這是療程諮詢、會談到費用」，但不會在電話裡就把十二個評估項目念一遍——講性質是誠信，講細節是勸退。分辨的方法很簡單：如果對方事後知道了會覺得被騙，那就是必須先講的；如果對方事後知道了只會說「早知道就不用緊張」，那就可以留到現場。

真正關鍵的，是那封確認信

Darren 說這才是「一槌定音」的地方。他用同一份範本，複製貼上：

收件人（To）放要來的那位來賓；副本（CC）放上分會全體會員。信裡寫聚會地點（他們在一間頗有格調的飯店，光名字就加分）、日期，地址用粗體放大。費用寫在最後面，不放開頭。

CC 全體會員這個動作做了兩件事。第一，來賓看得到當天會有多少人、都是誰。第二——Darren 說得很誠實——它製造了一點善意的同儕壓力：當他知道這麼多在地企業主都在等他出現，他就更不好意思放大家鴿子。

這正是《影響力》裡「承諾與一致」加上「社會認同」的疊加：一個私下的口頭答應很容易反悔，一個被許多人看見的答應則不然。而來賓看到滿滿一串在地企業主，也同時完成了對這個場合的品質判斷。

還有最後一層加分動作，效果最好但依分會活躍度而定：請一兩位與這位來賓有綜效的會員，直接「回覆全部」，說他多期待見到這位來賓、想聊聊對方的生意——注意，是聊對方的生意，不是自己的。例如來的是婚攝，就請婚錄和外燴回信。這會讓來賓實實在在感覺到：我去這一趟是有收穫的。

節目最後 Misner 問還有沒有補充，Darren 給了選餌的方法，簡單到可以這週就做：去聽你的會員每週的六十秒，看他們一直在要求認識誰。地板工程、鋪地毯的、水電，通常都在要辦公室搬遷或辦公室裝修的門路，因為那些人能給他們工作。那些「大家都想被介紹認識」的人，就是你分會最好的餌。他說完自己都笑了：「這樣講聽起來很糟糕，對吧？」

📚 延伸閱讀

《你缺的不是努力》　臨公子

「從這個人的利益出發最有效」　P227

臨公子這句話就是「邀約是幫他一個忙」的底層邏輯：同一個邀請，從你的需要出發是索取，從他的利益出發是給予。半年帶進 30 位來賓的人，話術未必更好，只是他真心相信這場會議對對方有用——而相信這件事，對方聽得出來。

本週行動

①這週開會時，帶一張紙專門記「誰一直在要求認識誰」：不聽內容，只記需求。連續記三週，你會看出分會裡哪一兩位會員是「大家都想認識」的上游——那就是你的餌。②發出三則訊息，句型固定：「你從◯◯那邊接到很多案子嗎？」——不要提分會、不要提邀約，就問這一句。收到回覆再接第二句：「我週◯早上要跟一位◯◯碰面，要不要一起來？我介紹你們認識。」發之前先跟那位當餌的會員說一聲。③把你的確認信改成 CC 全體：To 放來賓、CC 放全會員，地點日期地址粗體、費用放最後，並私下拜託一到兩位有綜效的會員「回覆全部」表達期待——講來賓的生意，不要講自己的。

收束

Misner 對這集的總評只有一組對比：主動，而不是被動。他說他對社群媒體的意見從來不是這個工具不好，是大家把它用成了被動的工具——貼出去，然後等。

Darren 的三十位來賓，沒有一位是被「歡迎參觀我們分會」這種貼文吸引來的。他們是被一則問句叫住的，那則問句剛好問中了他們生意上真正的缺口。

邀來賓這件事之所以難，從來不是因為沒人想來。是因為我們習慣把它講成一個請求，而不是一次幫忙。

會被拒絕的是邀請，不會被拒絕的是引薦。同一場會議，換個說法，性質就變了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 830《Inviting Visitors Through Social Media》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Darren Jamieson，2012 年入會、曾任分會主席，2023 上半年以社群媒體帶進逾 30 位來賓），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅伯特・席爾迪尼《影響力：說服的六大武器》。文中關於揭露分寸的判準為改寫者觀點，非節目原文。

EP829｜你做了什麼，只值 5%：為什麼你的六十秒沒有人記得

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BNI PODCAST ‧ EP 829

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「事實用來說明，故事才賣得動」——這句話 Misner 講了很多年。這一集他把麥克風交給 Charlie Lawson，因為 Charlie 做的是更難的那件事：不只告訴你故事有效，而是拆給你看，一個有效的故事是用哪幾樣材料、按什麼比例做出來的。而那個比例，會讓大部分人不太舒服。

先聽一個故事：週五下午五點四十五分

Charlie 沒有先講理論，他直接說了一個故事。以下盡量照他的講法：

有位 BNI 會員叫 Marie，是旅行社的。週五下午五點四十五分，她坐在辦公室裡。Charlie 在這裡停了一下問聽眾：週五下午快六點，我們有誰還在積極想「來拚一下業績、把生意往前推」？當然沒有。她想的是週末——有朋友要來家裡，他們要叫外送，她正在想菜單上要點什麼。

這時電話響了。線的另一頭是一位女士，聽得出來非常難過，她在哭。

事情是這樣：她隔天要結婚，婚禮是週六，週日就要飛去加勒比海度蜜月。但因為罷工，飛加勒比海的班機全部停飛，沒有任何辦法。蜜月泡湯了——而且很可能連結婚這件事的整個體驗都毀了。她打來只是想問：我知道這太趕了，但有沒有任何一點可能？

Marie 不敢承諾，因為時間太急。她只說：讓我想想辦法。然後她只問了一個問題：「你明天早上會在哪裡？結婚當天早上你人在哪？」對方說：我會在我媽媽家準備。給了地址，掛了電話。

Marie 拿起電話，打給幾個同業，上網查，最後她湊出了規格完全一樣的行程：同等級的飯店、同樣的日期、同樣的預算，連他們原本安排的幾個行程都對上了。唯一的差別是——不在加勒比海，在夏威夷。

隔天早上，她親自跑到那位女士媽媽家，把票交出去，說：「明天出發，票在這裡。這種急件通常要收大約 150 英鎊的臨時訂位費，不過那就當作我送你的結婚禮物。祝你們在夏威夷玩得開心。今天也要好好過。」

故事沒有停在這裡。大約三週後，Marie 又坐在辦公室，門口投進一張明信片。正面是夏威夷的海灘。背面只有幾個字：

「沒有你，我們真的不知道該怎麼辦。」

Charlie 講完，問了 Misner 一個問題：聽完這個，你會不會把生意引薦給 Marie？Misner 的回答是：「絕對會，毫無疑問。」

記得、想起、引薦

Charlie 用三個字總結故事在分會裡的作用：remembered、recalled、referred——被記得、被想起、被引薦。

Misner 補了一個很關鍵的觀察：一個夠好的故事，別人可以原封不動地轉述，即使那件事不是發生在他身上。他可以說「我認識一個很棒的旅行社，我有個朋友遇過這樣的事……」——而且幾乎能一字不差地講出來，因為原本那個故事的細節夠具體。

這正是你要的東西。你的六十秒不是講給在場的人聽的，是講給他們下週三下午遇到的那個人聽的。你要的不是掌聲，是可轉述性。

六樣材料：故事是有食譜的

Charlie 說他在英國和愛爾蘭擔任國家董事十三年，常聽到會員抱怨：「我知道要講故事，我也懂為什麼有效，但我講的故事就是不到位，沒人拿出去講。」

他的處理方式是把它當成烤蛋糕——照食譜，把材料放對。因為說到底，不是每個人天生會說故事，這需要練習。六樣材料是：

①問題——沒有問題、沒有難關，就沒有故事，就這麼簡單。②解決——注意，不一定要是快樂結局，但至少要看到問題以某種方式被處理了。③結構——有頭、有中、有尾。④情緒——Charlie 說這是他心中最關鍵的一項，因為人要感覺得到故事裡的人正在經歷什麼，才會不只記得、還願意複述。⑤角色——好人、壞人、陷入困境的人。Misner 特地追問了這一項，Charlie 說：壞人不一定是那種要炸掉世界的反派，可以是隱喻性的——在 Marie 的故事裡，「這位女士去不成蜜月」這個處境就是壞人。⑥細節——不能塞太多，會變得笨重，但幾個就夠了。電話幾點打進來的？五點四十五分。而我們記得住，是因為前面講了她正在想晚上要叫什麼外送。

希思兄弟在《創意黏力學》裡研究過同一件事：能黏在人腦子裡的訊息，幾乎都具備具體、意外、情緒、故事這幾個特徵。而最常被忽略的是「具體」——五點四十五分之所以有用，不是因為時間本身重要，是因為它讓整個場景瞬間可以被想像。抽象的東西沒有辦法被複述。

47.5%、5%、47.5%——最反直覺的一段

Charlie 把結構拆成三塊：鋪陳（問題是什麼、有誰、他們處在什麼狀況）、你做了什麼（身為會員，你如何解決）、後續（故事結束後發生了什麼）。

然後他給了權重，而且刻意給得很精確：

鋪陳 47.5%　｜　你做了什麼 5%　｜　後續 47.5%

他說得很客氣但沒有留餘地：「你做的事，其實非常無聊。我這樣講很不好意思，因為那是你的畢生志業、你的事業，你熱愛它。但從說故事的角度來看，它一點都不有趣。」

大家想聽的是客戶的感受——事前他有多擔心、多沮喪、卡在什麼地方；事後他怎麼了。你替他省了時間、省了錢、讓他順利去度蜜月——重點不在你怎麼辦到的，在於他從哪裡走到哪裡。

這一段對我來說是整集最有價值的地方，因為它精準命中了一個我在自己行業裡天天看到的錯誤。醫美的簡報和貼文，十次有九次是這樣：機型、探頭、發數、原廠認證、術式名稱——全是「我做了什麼」。那 5% 被我們寫成了 95%。而客人真正會拿去跟朋友講的版本從來不是那些，是「她本來連拍全家福都躲在後面，現在會主動站中間」。

把比例調回來，你的六十秒不需要變長，只需要換位置。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「它們都「訴說了一個故事」」　P268

杜利研究最成功的廣告後發現，它們的共同點不是產品多好，是都在說故事——大腦聽故事時「兩人大腦的神經中樞活動幾乎是同步進行」（P269）。Marie 那通週五傍晚的電話之所以有效，正因為你聽的時候在替她緊張。你做了什麼只值 5%，剩下的 95%，是讓人身歷其境的那段。

本週行動

①把你最近一個成功案例寫成三段，並強迫自己配比例：鋪陳寫到接近一半篇幅、後續寫到接近一半、「我怎麼做的」壓到兩句話以內。寫完你會很想加回專業細節——忍住，那正是題目。②補上兩個具體細節：時間（幾點）、場景（在哪裡、當時在做什麼）。不要形容詞，要名詞和數字。Marie 的故事之所以立體，靠的是「五點四十五分」和「正在想叫什麼外送」。③找一位會員做可轉述測試：講完之後隔兩天問他「你還記得我上次講的那個案例嗎，講給我聽」。他能複述出來，這個故事就成立了；他只記得你是做什麼的，那就還是一則自我介紹，不是故事。

收束

Marie 那個故事裡，真正做的事其實只有三件：打了幾通電話、上網查了資料、隔天早上跑了一趟。任何一位同業都做得到。

但你記住的不是這三件事。你記住的是週五下午五點四十五分的外送菜單，是電話那頭的哭聲，是三週後那張明信片上的一句話。

我們花了大半輩子把「我們做什麼」練得很好，然後在每週六十秒裡，把它講成一份規格表。而別人能替我們轉述出去的，從來不是規格表。

你的六十秒不是講給在場的人聽的，是講給他們下週遇到的那個人聽的。所以重點不是說得好，是能不能被原話帶走。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 829《Facts Tell, Stories Sell》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Charlie Lawson，曾任 BNI 英國暨愛爾蘭國家董事 13 年，自稱「非天生型人脈經營者」，專門協助內向者建立人脈信心）。Charlie 另外兩集為 Ep 588、Ep 746。本文由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自奇普・希思、丹・希思《創意黏力學》。

EP828｜你不是沒有熱情，你只是沒被問對問題：一個離婚律師的六十秒是怎麼變的

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BNI PODCAST ‧ EP 828

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果你自己都不為你做的事感到興奮，房間裡不會有任何人為它興奮。」這集 Misner 要大家成為自己事業的激勵講者，聽起來像是一句老生常談——直到他講了那位離婚律師的故事。那個故事說明了一件事：多數人不是沒有熱情，是從來沒有人用對的角度問過他。

激勵講者背後的那個隱藏元素

Misner 從他的兩位朋友談起——傑克・坎菲爾與博恩・崔西，兩位頂尖的激勵講者。他說，你聽他們任何一個人講話，都會感覺到有某種東西流過他們的字句、動作和畫面。

那個東西叫熱情。

而他要對 BNI 會員說的是：你能帶進六十秒簡報和十分鐘簡報裡最重要的元素，就是熱情。熱情會替你要傳達的訊息加上感染力。

接著他點出真正的挑戰：你要的不只是一段有教育內容的訊息，而是一段能凸顯你 USP（獨特銷售主張）的非凡訊息。因為——「你沒有本錢跟你的競爭對手一樣平凡。」

他還特別提醒了一個常見的錯誤做法：不要站起來攻擊同業。他說他看過有人上台講「我的競爭對手都這樣那樣，而我不會」——這是個壞主意。正確的做法是只講你自己做什麼：這是我專注的地方、這是我的願景、這是我們對客戶服務的做法。聚焦在你在做而別人沒做的事，但不要說任何一句對手的壞話。

三個要「用心」回答的問題

Misner 給了三個問題，並且強調：要用心回答，不是用腦回答。

第一，關於你或你的事業，有什麼是你的競爭對手說不出口的？

第二，你的工作如何滿足了你？它為你做了什麼？你為什麼會為它興奮？

第三，你最享受工作的哪一個環節，為什麼？什麼事情做起來對你來說是有趣的？

Misner 說，第二題是最多人從來沒想過的一題。而故事就從這裡開始。

「你讓我晚上能睡得安穩」

某個分會裡有一位律師，姓馬克，卡在第二題動彈不得。

他是離婚律師。他說：我不知道，我實在講不出什麼——我每天面對的就是一個問題接著一個問題，全是家庭裡最難堪的部分。我不知道有什麼正面的東西可以講。

然後，同一個分會裡的另一位會員開口了。他剛好是馬克的客戶。他說：

「馬克，你知道你為我做了什麼嗎？你幫我解決了那些法律問題，讓我晚上能睡得安穩。你真的讓我在面對那些很嚴重的問題時，心裡是踏實的。」

馬克的反應是：「哇……我從來沒有這樣想過。」

從那之後，他的簡報變了。他開始說：這些事情你不需要那麼擔心，因為那是我的工作。而他說，能做到這件事，正是讓他覺得自己的工作有意義的地方——他只是從來不覺得會有人想聽。

克萊頓・克里斯汀生在《你要如何衡量你的人生》裡引用赫茲伯格的雙因子理論，講的正是這個落差：薪水、頭銜、辦公室這些是「保健因素」，少了會不滿，多了卻不會讓人真正投入；真正的動機來自工作本身的意義——你學到什麼、你為誰做出了什麼改變。馬克的問題從來不是他的工作沒有意義，是他一直用「我處理什麼案件」來描述自己，而不是用「我讓誰睡得著」。

這件事在我的行業裡幾乎一模一樣。醫美從業人員練了十幾年，練出來的是講機型、講探頭、講原廠認證、講術式名稱——全是「我處理什麼」。但客人真正會拿去跟朋友講的版本從來不是那些。是「我現在敢素顏去接小孩了」。那句話從來不會從我們嘴裡講出來，因為我們覺得那不夠專業。但那才是我們真正在賣的東西。

這不是雞湯：十二國、兩千人的研究

Misner 在這集特別把研究搬出來，因為「熱情」這種詞很容易被當成打氣話。

他們訪談了十二個國家、兩千位商務專業人士，整理出「大師級人脈經營者的十大特質」，發表在他的《Masters of Networking》書中。其中一項就是熱情與動力。

他的結論很直接：人們想跟有動力、有熱情的人做生意。

而且他把責任線劃得很清楚：你、你的業務團隊、你的口碑行銷團隊，全都是你事業的激勵講者——但這件事得從你開始。

節目最後他要聽眾回想一件事：你一定聽過有人站起來說「我叫某某某，我做的是這個，你可以這樣幫我引薦」；你也一定聽過另一種人，他甚至不見得是台風最好的那個，但他站起來的時候是真的為自己在做的事感到興奮，然後你也跟著興奮起來。

「那些人，就是別人在要給引薦的時候會記得、會想到的人。」

📚 延伸閱讀

《向川普學談判》　喬治·羅斯

「熱情是有感染力的」　P084

羅斯把熱情列為推銷自己的核心元素：內容可以準備，感染力裝不出來。那位離婚律師的轉變證明了另一半——熱情常常不是沒有，是沒被問對問題。「你為什麼做這一行」問出來的是履歷，「哪一個案子讓你覺得這行值得」問出來的才是眼睛發亮的那段。

本週行動

①去問三位老客戶那一題：不要問「我們服務如何」，要問「我幫你解決了什麼，讓你比較不用擔心的？」——這正是馬克那位客戶脫口而出的句型。你會拿到你自己想不出來的答案，而且那才是你的 USP。②把第二題的答案寫成一句話，放進這週的六十秒：不是加在最後當結尾，是放在最前面當開場。你原本的開場「我是做◯◯的」往後挪。③檢查你的簡報有沒有在比較同業：只要出現「不像有些人／別人都是……」就刪掉，改成你自己做了什麼。Misner 講得很白——講對手壞話是壞主意，而且它會把聽眾的注意力從你身上移開。

收束

這集原本錄於 2009 年 1 月——金融海嘯的餘震裡，那時大家最不敢做的事，就是站起來說自己有什麼特別。十四年半之後，2023 年秋天，它被重新播出。

中間這十四年，行銷話術變得極度廉價：任何人都能在幾秒內生出一段漂亮、專業、四平八穩的自我介紹。正因為如此，「一模一樣的話」變得比 2009 年更沒有價值。而熱情是少數還沒辦法被複製貼上的東西——它必須來自你真的在乎的那個部分。

馬克那位客戶只是講了一句實話。但那句話做到了馬克自己做不到的事：它把一份工作，翻譯成了它對別人的意義。

你很可能也需要有人替你翻譯一次。而那個人，通常就坐在你的分會裡。

你賣的從來不是你處理的問題，是別人因此不必再擔心的那件事。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 828《Become a Motivational Speaker for Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 89 的經典重播，原始版本發布於 2009 年 1 月 28 日。文中「大師級人脈經營者十大特質」出自 Misner 訪談 12 國 2,000 位商務人士的研究，收錄於其著作《Masters of Networking》。文中書籍引文出自克萊頓・克里斯汀生《你要如何衡量你的人生》所引述之赫茲伯格雙因子理論。文末關於 2009 與 2023 兩個時空的對照為改寫者觀點，非節目原文。

EP827｜「你做得真好，Sally」——當一個環境開始說反話，人就會安靜地離開

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BNI PODCAST ‧ EP 827

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集 Misner 講了一個他自己四十年前的故事，而且他說那是他整個管理生涯裡最超現實的一刻。故事的高潮只有一句台詞——一句從 1960 年代的科幻影集裡跑出來、卻在真實會議室裡被講出來的台詞。聽完你會明白，為什麼有毒的環境最可怕的地方，不是它讓人痛苦，而是它讓人開始說反話。

陰陽魔界裡的那個小男孩

Misner 小時候常和母親熬夜看《陰陽魔界》（The Twilight Zone），1960 年代那個由 Rod Serling 製作的經典影集。他特別喜歡其中一集，主角是一個叫 Anthony 的小男孩。

Anthony 擁有近乎神的能力，他完全控制了一整個小鎮。他會用意念對人和動物做出可怕的事，然後他的家人和鄰居會哀求他把那些被扭曲、變形的東西「送到玉米田去」。

而每一次他做完之後，鎮上總會有人說出那句著名的台詞：

「你做得真好，Anthony。你做得真是太好了。」

然後所有人跟著點頭同意——因為他們怕下一個就輪到自己。

Misner 說，他小時候看得毛骨悚然。他沒想到四十年後，他會在一間真實的辦公室裡，聽到有人講出這句話。

四十年前，Sally 的辦公室

那是 BNI 出現之前很久的事。Misner 在洛杉磯一家輕工業工廠擔任總經理，任期很短。他說，他在那裡遇到他這輩子見過最失能的一群人，領頭的是共同持有人之一，一位叫 Sally 的女士。

她心目中的好管理，就是對每一個沒有照她的話立刻去做的人大吼。Misner 給了她一個外號：女版的成吉思汗。

他說他一上工幾乎立刻就意識到自己犯了大錯，而且幾乎每一天都害怕去上班。

三個月後，那一刻來了。他正和生產部門的幾位員工開會，Sally 也在場。她突然爆發，對著一位員工尖叫，然後把那位年輕女士轟出辦公室。

房間裡還留著幾個嚇壞了的生產部員工。其中一位望著 Sally，神情肅穆地說：

「你做得真好，Sally。你做得真是太好了。」

Misner 說他當下的反應是：天啊，我在陰陽魔界裡。下一站就是玉米田了。我要離開這裡，我一定要離開這裡。

節目最後 Priscilla 問了一個很好的問題：那個人是故意講那句台詞的嗎？他知道那是《陰陽魔界》的梗嗎？Misner 說：不，我不覺得。那位女士的英文是第二語言，那句話就是那樣自然地從她嘴裡出來的。——而正因為不是刻意的，它才更精準。恐懼會自己找到它的語言。

當晚他去談了下一份工作，隔天遞辭呈

那天晚上，Misner 去找一位他認識的電腦公司老闆，開門見山：我知道你想成立一個行銷部門。我正要離開現在的公司，我打算把兼職做的顧問轉成全職。如果你要建這個部門，我就是那個人。

對方說：好。

「隔天，就在隔天，我走進陰陽魔界，遞出辭呈。」

他說他從來沒有後悔過。那次經驗直接促成他全職創立顧問事業，而那是他這輩子做過最好的決定——因為正是那間顧問公司，最後讓他創辦了 BNI。

所以他說，用一種很奇怪的方式，他其實感謝那個瘋狂的人。她是個糟糕的主管，卻教了他兩件事。

第一：一扇門關上，另一扇會打開——而我們常常只盯著關上的那一扇，不去看另一邊可能有什麼。

第二，那是他最早學到的一課，關於「我要讓誰待在我的房間裡」——也就是他後來寫成《Who’s In Your Room?》那本書的核心。不要容忍有毒的環境，因為它會一點一點磨掉你，最後讓你痛恨自己正在做的事。

他接著把這條線延伸到客戶：不要接受有毒的客戶。他承認這很難，因為那有時候就是你的飯碗。但他說他遇過太多人講同一個版本的故事——「我留著那個難搞的客戶，因為我以為我需要那筆錢。等到我終於受夠了、放掉他之後才發現，其他客戶合作起來好太多了。我早就該放他走。」

這一段我讀的時候很有感。醫美這行也有同樣的帳要算：一位不斷要求超出療程範圍、每次結束都留下情緒的客人，帳面上是有貢獻的，但你要把她占用的諮詢時間、事後的內部安撫、同仁的心情耗損一起算進去。我們很會算她帶來多少，很少算她讓我們失去了誰。

「他說他只是太忙」——問到第四次才問出真話

Misner 接著講了第二個故事，我認為對分會幹部來說，這是整集最實用的一段。

有一位很好的會員，做印刷的，入會好幾年、生意做得很好、也很喜歡 BNI。有天他打電話來說他要退出。

Misner 問為什麼，他說：「我太忙了，事情真的太多了。」

Misner 沒有接受這個答案。他替對方安排了一次離會訪談——而且他沒有說那份訪談是他自己寫的。訪談裡他用了一個技巧，叫做語意差異提問法：把同一個問題用兩三種不同的方式問。

「可以告訴我你為什麼要離開嗎？」——「我真的很忙，生意很多。」

又問了幾題。「有沒有可能還有別的原因？」——「沒有，就是很忙。」

再問了幾題。到了第三、第四次，他換了個問法：

「如果還有另一個理由的話，那會是什麼？」

這一次他說了：「好吧。分會裡有一個會員欠我一大筆錢，我不想每個禮拜都看到他。我對他很生氣。」

《關鍵對話》整本書的起點就是這個場景：當一件事很重要、情緒很高、雙方看法不同時，人的預設反應只有兩種——沉默，或是攻擊。這位印刷業者選了沉默，而沉默的代價不是他自己承擔，是整個分會承擔：他們即將失去一位好會員，卻永遠不會知道為什麼。

「你不說，就是在允許它發生在別人身上」

Misner 的回應是：你不能走，你必須把這件事帶到會員委員會。

對方拒絕：不要，我不想鬧事。

於是 Misner 說了一句他自己形容為「用愧疚感施壓」的話：

「你知道他會對別人做一樣的事，對吧？如果你不開口，你就是在允許這件事發生在下一個人身上。」

對方回他：「我最討厭你跟我講這種話。」然後說：好吧，我去。

Misner 陪他去了會員委員會。而當他把事情講完——這個會員欠他錢、態度很差、常在生氣——委員會裡有人立刻說：天啊，我也正在遇到同樣的問題。

原來不只一個人。

那個委員會做了對的事：他們請走了壞會員，留下了好會員。

這正是我們在 Ep832 談會員委員會那一集講過的機制——Misner 在那集說「先跟他說，別先說他」，而這裡是同一條路的下半段：跟當事人談不通，就要往上帶。分會不會因為有衝突而變差，是因為衝突沒有出口而變差。而一個好會員安靜地退會，通常不是結束，是徵兆。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「先請有關人員盡量發言」　P162

孫運璿開會的規矩是先讓大家講、自己後講——因為他知道，位子越高的人越容易只聽到反話。《陰陽魔界》那句「你做得真好」之所以恐怖，是因為它是恐懼的聲音，不是真話；而一個環境開始說反話，最先流失的一定是最誠實的人。領導者要刻意獎勵講真話的人，不然只剩下點頭的。

本週行動

①下一位說「我太忙了」要退會的人，多問三次：照 Misner 的順序——「可以告訴我原因嗎」→「有沒有可能還有別的原因」→「如果還有另一個理由，那會是什麼？」關鍵在第三句的假設語氣，它讓對方不必承認自己剛才沒說實話。②算一次你那位「有毒客戶」的全額帳：不只算他的營收，把你和同仁花在他身上的額外時間、事後安撫的成本、以及因此排擠掉的其他客戶一起寫下來。算完再決定要不要留——這是決策，不是情緒。③檢查你的環境有沒有在說反話：如果團隊裡有人做了很糟的事，而其他人的反應是點頭、沉默、或稱讚，那不是團結，那是恐懼。這件事要從最上面的人開始改。

收束

《陰陽魔界》那一集之所以恐怖，不在於 Anthony 有多大的能力。恐怖的是全鎮的人都學會了那句台詞。

他們不是被逼著說謊，他們是為了活下去而重新校準了自己的判斷——久了之後，連他們自己都分不清哪一句是真心的。

組織的毒性從來不是從壞人開始的，是從好人開始說反話的那一刻開始的。而 Misner 那天做對的事只有一件：他沒有跟著說那句話，他隔天就遞了辭呈。

四十年後，那個決定變成了一個有一萬多個分會的組織。

一個好會員安靜地離開，很少是結束，通常是徵兆。他不欠你一個理由，但你欠分會一次追問。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 827《Business in the Twilight Zone》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 792《Has Anyone Ever Tried to Bribe You?》的延伸。文中影集為 1960 年代 Rod Serling 製作之《陰陽魔界》，該集片名為〈It’s a Good Life〉。文中書籍引文出自 Ivan Misner《Who’s In Your Room?》、可利・派特森等《關鍵對話》。有毒客戶的成本計算為改寫者於醫美經營端的實務觀點，非節目原文。

EP826｜如果他講不好你的生意，那不是他的錯：分會裡最誠實的一場測驗

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BNI PODCAST ‧ EP 826

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

你的六十秒，真正的觀眾不在現場。它要走過一個人、兩個人、三個人的嘴，才會抵達那個真正需要你的人——而它每經過一張嘴，就會掉一點東西。這一集 Misner 講的是怎麼檢查你的訊息在路上掉了多少，以及一個分會裡就能做、卻很少人敢認真做的測驗。

傳話遊戲：越長的訊息，越活不過一圈

Misner 說，他還沒去過哪一個國家的人不知道這個童年遊戲：一個人對旁邊的人耳語一句話，那個人再原封不動地傳給下一個，一路傳下去。

結果永遠一樣——訊息在抵達最後一個人之前，一定會被扭曲得面目全非。而且通常很好笑，最後那句悄悄話跟原本那句幾乎沒有任何關係。

他點出其中的規律：字會掉、會被扭轉，更嚴重的是原本的意思整個不見了。而且——「起始訊息越長、越複雜，它活著繞完一圈的機會就越低。」

當成遊戲很有趣。但他接著說：在真實世界裡，當它牽涉到你的事業，就一點都不好笑了。

你的訊息不是要被聽懂，是要被複製

這集真正的觀念轉折在這裡。

Misner 說，當你跟朋友、同業講你在做什麼，你心底的期待是他們會用你的服務、並且把訊息傳出去。但他要大家再往前想一層：你希望訊息被傳給的那些人，也會使用你的服務，並且繼續往下傳。

而當有人代替你講你的生意，同一套標準會落在他身上——他也會因為「他怎麼描述你」而被評判。

所以結論是：你要說的、做的，都必須是「設定給人複製用的樣板」。

他也提醒，人們評判的不只是訊息，還有傳訊的人：你看起來如何、你的儀態、做一對一時你怎麼聽、以及你怎麼結束那場對話。這些全都會影響對方拿到你的訊息之後會怎麼處理它。

然後他把失敗的三種原因講明白了。你的訊息如果太複雜、缺乏熱情、或是用了對方聽不懂的縮寫和術語而從他頭上飛過去——它就不會被清楚地記住。而沒有被清楚記住的東西，就無法被複述，也就無法被複製。

名片抽籤：分會裡最誠實的一場測驗

Misner 給了一個測試方法，是 BNI 既有的會議活動之一，叫做「籃子裡的名片」：

每個人把名片丟進一個籃子或杯子，洗一洗，然後請一位會員抽出一張——由他來做那位會員的每週簡報。

接下來是這集最關鍵的一句話。Misner 說，如果那個人沒有把你的訊息講好——

「那可能不是他的錯。可能是你從來沒有講得夠清楚，清楚到他能夠在一場對話或一場簡報裡複製出來。」

然後他補上那句真正扎人的追問：「如果他在 BNI 的場合裡都複製不出來，那他在 BNI 以外的場合怎麼辦？」

Priscilla 說她的分會做過不少次，她的觀察很實在：如果你不是個好的傾聽者、平常沒有在專心聽，這個活動會非常難堪。她說幸好手上還有名片——因為有時候你連對方公司叫什麼名字都想不起來，你記得他的人名，但公司名忘了。

Misner 接著講了他第一次看到這個活動的畫面，他說笑翻了。有位女士抽到一張名片，她的身高應該不到 150 公分。而那張名片的主人，是一位將近 200 公分的前大學籃球員。

她站上了椅子——Misner 順帶說「這個動作我不太推薦，有點危險」——然後開始做那位球員的簡報。

全場笑翻。但真正精采的是：她完全講對了。她把他的訊息，一字不差地打中了。

那個畫面本身很好笑，可是它證明的事情一點都不好笑——一個夠清楚的訊息，連身形完全相反的人都能替你講。

為什麼你會以為自己已經講得很清楚了

這裡值得補一個心理學上的解釋，因為它說明了為什麼這個問題幾乎每個人都有，而且自己看不見。

希思兄弟在《創意黏力學》裡引用過史丹佛大學 Elizabeth Newton 的一個實驗。她讓一組人用手指敲出耳熟能詳的歌曲節奏，另一組人負責猜歌名。敲的人預測對方大約能猜中一半。實際的命中率是 2.5%。

原因是：敲的人腦中正播放著完整的旋律，而聽的人耳裡只有一連串沒有意義的敲擊聲。一旦你知道了某件事，你就再也無法想像不知道它是什麼感覺。這叫做知識的詛咒。

你的六十秒就是那段敲擊。你腦子裡有整首歌——你的專業、你的判斷、你十幾年的手感。你的會員只聽到節奏。

我自己的行業是重災區。醫美最愛講「非侵入式」「膠原蛋白增生」「精準分層」——這些詞我們講得順口，客人聽完只會點頭，然後一個字都帶不走。他們真的會拿去跟朋友講的版本是：「她那家做完，臉的邊線會回來。」那句話不專業，但它活得過傳話遊戲。

劉潤在《底層邏輯1》裡把溝通講得更直接：溝通不是你把話說完，是你腦中的那幅畫面，有沒有裝進對方的腦子裡。沒裝進去，講幾遍都一樣。

順帶一提，這件事和 Ep829 講的說故事是同一枚硬幣的兩面：故事負責讓人記得，清楚負責讓人複述。少了任何一邊，你的訊息都走不遠。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「所謂洞察本質，就是會打比方」　P246

劉潤說，真正想透一件事的人，能把它講成一個傳得動的比方——而傳話遊戲測的正是這個：訊息越長越複雜，活著繞完一圈的機會越低。你的六十秒不是講給現場聽的，是講給「會被轉述的那個版本」聽的。想檢查自己講得夠不夠簡單，就讓夥伴當場複述一次。

本週行動

①提案做一次「籃子裡的名片」：跟教育協調員說一聲，這週或下週安排。重點不是玩，是錄下來或請人記下——別人講你的時候，講對了什麼、漏了什麼、講錯了什麼。那份落差就是你的功課清單。②把你的六十秒砍到只剩一句話：一句話裡要有「我幫誰」和「解決什麼具體的事」，不准出現任何一個縮寫、英文詞或行業術語。砍不下去，代表你還沒想清楚，不是內容太豐富。③做一次傳話遊戲當教育環節：這是 Priscilla 在節目裡給的點子，Misner 當場說「教育協調員們，試試看」。給一段兩句話的訊息，繞分會一圈，念出最後的版本。全場笑完之後補一句：你的六十秒在外面，就是這樣被傳的。

收束

我們花很多力氣在練「講得好」——語速、台風、開場的鉤子。但 Misner 這集問的是完全不同的一件事：

你的訊息，經得起被別人的嘴巴轉述嗎？

這兩者甚至有點衝突。講得好的版本往往華麗、有層次、有你個人的味道；而能被複製的版本，通常樸素得讓你有點不甘心。

但你的引薦不是在會議室裡發生的。它發生在下週某個下午，你的會員和一個陌生人聊天時，突然想起你——那一刻，他腦子裡剩下的東西有多少，你的生意就有多大。

你腦子裡有整首歌，別人耳裡只有敲擊聲。講不清楚不是他不用心，是你還沒把旋律翻譯成節奏。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 826《Is Your Message Clear?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自奇普・希思、丹・希思《創意黏力學》（其中敲擊實驗為史丹佛大學 Elizabeth Newton 之研究）、劉潤《底層邏輯1》。醫美用語的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。