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EP815｜引薦來的客戶，第一句話不要講你自己——講那個介紹他來的人

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BNI PODCAST ‧ EP 815

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Edify 的意思是「抬舉、支持」。Misner 說這是一個進階的人脈技巧，而且在他看來，這是一個關鍵、卻很少被拿出來討論的觀念——當你拿到一筆引薦、準備去見那位客戶時，你要做的第一件事不是介紹自己，是把引薦你的那個人抬起來。

為什麼第一句話要講別人

Misner 的理由很結構性，不是禮貌問題：

你和這位潛在客戶之間，唯一的共同點，就是那位引薦人。

所以從他開始講，等於你一開口就站在一塊雙方都熟悉、都有感情的重疊地帶上。而如果你一開口就講自己，你等於要求一個陌生人，從零開始對你產生興趣。

他把順序講得很死：在你開始談你的生意之前、在你推銷之前、甚至在你開始問對方需求之前——先告訴對方你有多尊敬那位引薦你的人。

內容可以是：你和這位夥伴的關係、你們認識多久、以及為什麼「他介紹來的人，你一定會提供最好的服務」——因為他是這麼好的夥伴。

Misner 說這招的威力來自一個機制：第三方見證。

「Tom 就是我的第三方見證。與其我打電話去吹噓自己，我要先講 Tom。」——因為由你自己說出口的優點，聽起來永遠像廣告；而一段關於「我們共同認識的那個好人」的談話，聽起來像事實。

打電話之前，先問引薦人五個問題

Misner 給了一套很具體的前置作業。假設引薦你的會員叫 Tom——在你聯絡客戶之前，先問 Tom：

①你怎麼認識他的？②你認識他多久了？③他需要幫忙的狀況是什麼？④這件事是怎麼發生的？⑤他在等我的電話嗎？

Misner 特別澄清了一個容易誤會的地方（他在節目裡也發現自己講得不夠清楚）：這五題是問 Tom，不是問客戶。目的是讓你在跟客戶談話時，問得出 Tom 已經有答案的那些問題。

他說這只要花幾分鐘。

然後是時間點，他講得很重：除非 Tom 叫你等到某一天，否則就在你拿到引薦的當天打電話。不要壓著、不要等幾個小時、更不要等幾天——「我看過有人這樣，那真的很糟。」

他當顧問時的開場白

Misner 分享了他自己當管理顧問時，打給引薦客戶的第一句話：

「我知道你和我一位朋友是很久的朋友了——Tom。」

然後他會開始抬舉 Tom：「我認識他很多年了，他當我的水電師傅很久了。我很欣賞他一件事——他總是在想辦法幫別人。」

內容是什麼不重要，重要的是那是你對這個人真實的正面感受。

這段的效果，正好可以用《值得信賴的顧問》裡那條著名的信任方程式來解釋：信任 =（可信度＋可靠度＋親密度）÷ 自我取向。

注意「自我取向」是在分母。你愈是急著證明自己、愈快把話題轉到自己身上，分母就愈大，信任反而愈低。而「先花兩分鐘真心讚美一位你們共同認識的人」這個動作，同時做到了兩件事：把分母壓下去，並且透過引薦人把分子上的可信度整段借過來。

引薦的第一準則：讓引薦人看起來很棒

Misner 說，他認為引薦的第一準則就是這一條：讓你的引薦來源看起來很出色。

意思是，你要用一種不會讓引薦人難堪的方式去成交。你的夥伴必須有信心：你會好好諮詢這位客戶、發掘他的需求、根據需求提供解法、給他選項，而且在你明知自己給不出好解法的時候，不會硬推。

然後他給了反面教材，講得毫不客氣：

「如果你的手法是把客戶押在他家餐桌或辦公桌前，直到他崩潰、跟你買點什麼——你的引薦人不會高興。因為你濫用了你跟他的關係，也破壞了他跟那位客戶的關係。」

結果是：「你可能拿到了這一筆。但你關掉了這位客戶未來所有的生意，也關掉了那位會員未來所有的引薦。」

這一段在醫美端幾乎是逐字適用。一位老客人介紹朋友來，如果我們在諮詢台上把她推到不好意思拒絕、當場加購了三個她其實不需要的療程——帳面上這一單漂亮。但那位老客人接下來三年都不會再介紹任何人來，而且她自己也會開始懷疑，當初我們是怎麼對她的。被消耗掉的從來不只是那一位新客人，是那條介紹的線。

Misner 的自省也很值得抄下來：「我們太專注在『拿到引薦』，有時候就忘了要支持那個給我們引薦的人。」

Priscilla 補了效果面：這樣做也會把你和引薦人拉得更近——「你們現在有了一個連結，有一個共同認識、而且都很欣賞的人。」Misner 接話：它讓那段關係更早、更快地黏起來。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「如果跟我一樣的人使用這款產品的心得還不錯」　P040

這本書用實驗解釋了「先講引薦人」為什麼有效：人最容易被跟自己有連結的第三方說服，而你和那位新客戶之間唯一的連結，就是介紹你們認識的那個人。自己講自己的優點永遠像廣告，講你們共同認識的那個好人，聽起來才像事實——第三方見證，是你開場唯一站得穩的地方。

本週行動

①把那五個問題存成手機備忘錄：怎麼認識的／認識多久／他遇到什麼狀況／怎麼發生的／他在等我電話嗎。下次拿到引薦，先花三分鐘問完再打電話。②寫好你的開場白，並且練到不用想：「我知道你跟◯◯認識很久了。他是我的［關係］，我很欣賞他一件事——［具體的優點］。所以他介紹來的人，我一定會特別上心。」③當天就打。這是這集最便宜、也最少人做到的一條。壓一天，引薦的溫度就掉一半；壓三天，引薦人會後悔把名字給你。

收束

引薦這件事，本質上是一個人把自己累積多年的信任，暫時借給你用。

而多數人拿到之後做的第一件事，是急著證明自己配得上——於是一開口就講自己的專業、自己的設備、自己的年資。

Misner 說的正好相反：你證明自己配得上的方式，是先把那個借你信任的人講好。

因為對面那個人，此刻信的還不是你。他信的是介紹你來的那個人。

引薦是一個人把他多年的信任暫時借給你。而你證明自己配得上的方式，不是急著講自己，是先把那個借你信任的人講好。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 815《Edify Your Referral Sources》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自大衛・麥斯特、查爾斯・格林、羅伯・蓋福特《值得信賴的顧問》之信任方程式。醫美諮詢的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP814｜第二次站起來的那段時間，不是你的

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BNI PODCAST ‧ EP 814

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

BNI 的會議裡，每個人有兩次站起來的機會。Misner 說，他真正想談的是第二次——因為有些分會已經在這個環節上偏離了。而他解釋「為什麼」的方式非常漂亮：第一次站起來是 Givers Gain 的 Gain，第二次站起來是 Give。

一場會議，兩種站起來

Misner 說他相信一件事：人要先知道「為什麼」，才會買單「怎麼做」。所以他先給了整套設計的邏輯：

第一次站起來——每週簡報環節——完全是關於你。你談你是誰、你做什麼。這是 Givers Gain 裡的 Gain。

第二次站起來——引薦環節——完全是關於別人。這是 Give。你給一個引薦，或給一個見證。

沒有第三個選項。

「見證」這件事，是被一個人的不甘心逼出來的

Misner 說，BNI 一開始不是這樣的——這是他一路上學來的。

最初的幾個月，只有一個分會，連第二個都還沒有。規則很簡單：有引薦就給，沒有就 pass。給引薦，或跳過。

有一週，某個人不想 pass。他想講點話。

Misner 說：好啊，你要講什麼？

然後那個人滔滔不絕地講起分會裡那位脊椎按摩師有多好、怎麼把他的下背痛處理得多好。

Misner 當下的念頭是：「哇。我讓大家 pass，等於錯過了一個不得了的機會。」

於是規則改成了今天的樣子：有引薦就給引薦；沒有引薦，就給一個見證。（完整故事在 Ep323。）

好見證的五個特徵

Misner 說這幾乎可以自己成一集。他給的定義是：一個好的見證，是一段正面而真誠的陳述，表達你對另一位會員的產品或服務的經驗、滿意度與推薦。五個特徵是：

①真實性——誠實、真誠，反映你或你引薦的對象與那位會員之間真正的感受和經驗。

②具體性——包含產品或服務的具體細節，指出關鍵好處，以及那位會員如何正面影響了你或你引薦對象的生活或生意。

③前後對照——如果適用，比較「使用之前的處境」和「之後如何改善或解決」。要用有畫面、有感染力的字詞。

④結果導向——聚焦在可觸摸的成果：生產力提升、成本下降、健康改善、生活或生意品質提升。

⑤情境相關性——對在場的聽眾有關聯。點出潛在客戶可能會有的痛點與顧慮，並展示這項服務如何有效地處理它。

如果你覺得第三、四點眼熟，那是因為它們和我們在 Ep829 談故事權重時看到的是同一件事：鋪陳（之前）和後續（之後）才是重點，中間「做了什麼」只值 5%。一個好見證和一個好故事，骨架是同一副。

他為什麼要錄這一集

Misner 直接說了原因：最近有一位會員告訴他，他們分會不打算這樣做——他們要繼續在引薦環節報告一對一和 CEU（分會教育學分）。

他的回應方式我覺得很有風度：「我沒辦法逼一個人去做對的事。但我可以盡我所能去激勵他做對的事。」

然後他把話講直了：

「當你在引薦環節報告你做了幾場 CEU、幾場一對一，那只是在拍自己的背。天啊，我真的看過——『我做得真好，我做了 CEU，我做了一對一。』這個環節從來就不是為了這件事而存在的。」

他還推薦了另一集（Ep563），談這個現象的成因：功能蔓延——人們不斷往一件事情上加東西，直到它變得笨重不堪。

格雷格・麥基昂在《少，但是更好》裡把這件事講成一種紀律：大多數事情失效，不是因為少做了什麼，是因為什麼都加了進去。而保護一個機制最難的地方，從來不是擋掉爛主意，是擋掉那些「聽起來也很有道理」的好主意。報告一對一有沒有價值？當然有。但它放在這個位子上，就會排擠掉這個位子唯一該做的事。

兩個替代方案——連「感謝主講者」都不行

Misner 沒有只是說「不要做」，他給了出口。

方案一：如果報告 CEU 和一對一對你真的很重要，那就放進你自己的每週簡報裡。但他隨即點破：人們不會這樣做——因為那會佔掉他們自己 GAIN 的時間。所以他們才想把它塞進 GIVE 的環節。

方案二（他推薦的）：請領導團隊每週把 PALMS 報表印出來傳閱。上面就看得到誰做了幾場 CEU、幾場一對一。「每個人都看得到你做得多好，而你保住了這個環節的核心與靈魂。」

而 Priscilla 提出了一個很多人會有的疑問：那大家一起稱讚當週主講者，有什麼不對？他們是真心覺得自己在給予啊。

Misner 的回答很清楚，而且沒有閃躲：「是的，那確實是一種給予。但那不是給引薦，也不是給見證。」

「你可以給讚美、可以給禮物、可以給一根巧克力棒——但那不是這個環節在談的事。」他的建議是：會後私下跟主講者說「你今天講得真好」，那反而更有分量。（詳見 Ep559。）

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「明確告知為什麼要這麼做的「背後原因」」　P147

谷厚志說，規則要被接受，先講清楚它為什麼存在——Misner 解釋第二次站起來時做的正是這件事：第一次是 Gain，第二次是 Give，這個設計本身就是 Givers Gain 的具體化。而見證環節的起源故事還多給了一課：好制度常常不是設計出來的，是有人不甘心 pass 的那一刻被聽見了。

本週行動

①下次輪到你第二次站起來，先問自己一句：「我接下來要講的，是關於誰？」如果答案是「我」，就換掉。這一題只要誠實答一次，八成的偏離就會自己修正。②把五個特徵做成一張小卡：真實、具體、前後對照、結果導向、情境相關。給見證前掃一眼，至少確保有「前後對照」和「具體數字」這兩項——沒有這兩項的見證，聽起來都像客套。③提案印 PALMS 報表傳閱：這是 Misner 自己推薦的做法。它同時解決兩件事——大家的努力被看見，而引薦環節被還原。這件事幹部這週就能決定。

收束

這集後段，Misner 講了一句他很少講得這麼直白的話：

「這是我最初創造的這套系統的核心與靈魂。我很不願意看到我們偏離它。」

然後他說：「我想為人們創造不同。如果你想為你分會裡的人創造不同，那就在你有機會給予的時候，真的給予。」

值得注意的是，那些偏離從來不是因為有人偷懶。報告一對一的人是認真的，稱讚主講者的人是真心的。侵蝕一個機制的，從來不是壞行為，是好行為長在錯的位置上。

而 BNI 之所以要把三十秒切得這麼死，正是因為——如果不切死，每個人都會很有道理地，多講一點自己。

侵蝕一個機制的，從來不是壞行為，是好行為長在錯的位置上。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 814《Start with Gain, End with Give》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。見證制度的完整緣起見 Ep 323；相關討論另見 Ep 551、Ep 563（功能蔓延）、Ep 559（感謝主講者）。文中書籍引文出自格雷格・麥基昂《少，但是更好》。

EP813｜有人要先看盒子上的圖，有人要先拼零片——你的六十秒只講給了一半的人聽

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BNI PODCAST ‧ EP 813

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Stephanie Turconi 一開場就講了一句讓人停下來的話：在學校裡，從來沒有人教過我們「怎麼學」，他們只教我們「學什麼」。而這件事在商會裡的後果是——當一個人聽不懂你，他不會覺得是風格不合，他會覺得你不太可信。

那位讓你想睡的教授，其實沒有比較差

Stephanie 請大家回想學生時代：我們都遇過那種課——不見得討厭那位老師，就是很無聊、聽著聽著就想睡、或者怎麼樣都聽不懂。

她的解釋是：那不是他教得差，是他沒有按照你吸收資訊的方式在教。

而後果不只是「這堂課很無聊」。她說：我們會因此失去對那位老師的信任。

「而這件事在生意上更嚴重。你想想看——如果他們對你失去信任，他們要怎麼幫你把生意做大？如果他們根本不理解你，他們要怎麼把引薦交給你？」

這是這集最值得記住的因果鏈：聽不懂 → 不信任 → 不引薦。而中間那一步，是我們從來不會被告知的——沒有人會走過來說「我不引薦你，因為我聽不懂你在做什麼」。

兩組配對：拼圖要從哪裡開始拼

Stephanie 聚焦在兩組對照：整體型 vs 分析型，以及語言型 vs 視覺型。

她用拼圖來解釋第一組，我覺得這個比喻非常好用：

整體型的人，要先看盒子上的那張圖。先給我全貌，我才知道你在講什麼。她說她自己就是這種人——她先生是分析型，每次他在解釋事情，她心裡都在喊：「拜託講重點，你到底要講什麼？我想先看到大局。」

分析型的人，要先拿到零片。細節對他們來說是重要的，他們是從一片一片拼起來，最後才理解盒子上那張圖。

第二組：視覺型的人透過真實案例理解——他們要看到畫面、看到例子。語言型的人要的是背後的邏輯——為什麼是這樣、道理在哪裡；等他們理解了邏輯，他們自己就舉得出例子。

Misner 幫忙做了個翻譯：整體 vs 分析，大概就是宏觀 vs 微觀、大局 vs 聚焦。

Stephanie 還給了一個數字：當人們理解我們、並且從我們身上學到東西時，我們跟他們成交的可能性會高出 97%。

同一個生意，她當場示範了兩種講法

這是整集最實用的部分。Stephanie 用自己的公司當例子，講了兩次。

給「整體型＋語言型」的版本（要大局、要為什麼）：

「我是 Stephanie，Genius In 21 Days。我們教人怎麼快速學習，並且永遠記住學到的東西。因為在學校裡，他們從來沒有教過我們『怎麼學』，只教我們『學什麼』。而這就是我們切進來的地方——我們給你一套個人化的方法。」

給「分析型＋視覺型」的版本（要細節、要例子）：

「我是 Stephanie，Genius In 21 Days，我們教人更快地學習。比如說，我們教心智圖、記憶技巧、策略性速讀、有效溝通。來找我們的人，通常是要考取某張證照、要學一門外語、或是要背一場演講讓自己更有自信的人。」

同一間公司，同一項服務。但第一個版本裡沒有出現任何一項具體課程，第二個版本裡沒有出現任何一句理念。

Misner 立刻抓到了用法，而且這是分會場景才有的優勢：「你可以每週換一種。這週用整體＋語言，下週用分析＋視覺。同樣一個主題，你卻連結到了每一個人。」

Stephanie 同意：BNI 剛好給了我們一個完美的機會——因為你每一週都能再講一次。

一個誠實的補充

這裡我要補一句，因為它會影響你怎麼用這套東西。

「學習風格」這套分類法，在教育研究上其實一直有爭議——多數實證研究並沒有支持「把教法配合某人的風格，他就學得更好」這個假設。芭芭拉・歐克莉在《大腦喜歡這樣學》裡也提醒過類似的事：真正有效的，往往是同一個概念用多種方式被呈現，而不是精準地命中某一種類型。

但這反而讓 Misner 那個用法變成整集最有價值的部分。你不需要精準判斷誰是哪一型——那既做不到也沒必要。你需要做的是：把同一件事，準備好兩種以上的講法，然後輪流用。

這件事和我們前面談過的兩集正好接成一條線：Ep823 講的是對象決定角度（她把關係型的答案給了交易型的鯊魚），Ep826 講的是訊息要能被複製，而這一集講的是同一個訊息要有多個入口。三集在說同一件事的三個面向：你的六十秒，真正的難題從來不在你講得好不好。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「因人制宜，保持變通」　P338

Bartlett 寫弗格森帶球員時說，同一套話術對不同人效果天差地遠——Stephanie 的拼圖比喻講的正是這件事：整體型要先看盒面的圖，分析型要從零片拼起。你的六十秒如果只有一種講法，天生就只講給一半的人聽；而聽不懂的那一半，流失的不是注意力，是信任。

本週行動

①把你的六十秒寫成兩個版本，各三句話：A 版只講「我幫誰解決什麼、為什麼我在乎」，一個具體項目都不准出現；B 版只講具體項目和典型客戶樣貌，一句理念都不准出現。寫得出來，代表你真的想清楚了。②接下來兩週輪流用：這週 A 版，下週 B 版。留意哪一週有人會後過來找你——那個資訊比任何理論都準。③一對一之前先觀察對方：如果他一開口就問「所以具體是怎麼做的？」，直接給 B 版；如果他問「你們為什麼做這個？」，給 A 版。答錯了也沒關係，換一個講法再講一次就好——這正是一對一比會議寶貴的地方。

收束

我們通常把「講不清楚」歸咎於自己的表達能力，於是花力氣去練台風、練節奏、練開場。

但 Stephanie 指出的問題完全不在那裡：你可能講得非常好——只是講給了一半的人聽。而另一半人沒有告訴你他們聽不懂，他們只是漸漸不再引薦你。

解法便宜得有點荒謬：準備第二種講法。

你不必變得更會講。你只需要，換一個地方開始拼。

沒有人會走過來說「我不引薦你，因為我聽不懂你在做什麼」。他們只會安靜地，不再提起你。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 813《Making Communication More Powerful》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Stephanie Turconi，Genius in 21 Days），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「學習風格」四型與 97% 之數據為節目來賓所述；關於學習風格分類在教育研究上仍具爭議、以及「多元呈現」較「精準配型」更具實證支持的補充，為改寫者所加，並參考芭芭拉・歐克莉《大腦喜歡這樣學》。

EP812｜你的人脈天生會結塊：多元是事實，包容是選擇

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BNI PODCAST ‧ EP 812

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的內容來自 Misner 與《Networking Like a Pro》共同作者 Brian Hilliard 合寫的一篇文章。他們談的是人脈的多元性——而 Misner 沒有把它包裝成一件應該做的好事，他從頭到尾都用商業邏輯在談：一個都是同一種人的網絡，能替你帶來的引薦來源，天生就是窄的。

人脈網絡天生是「團塊狀」的

Misner 說，他們在《Networking Like a Pro》裡用過一個他自嘲為「技術名詞」的說法：網絡是團塊狀的（clumpy）。

人有一種傾向——聚集在跟自己相似的人身邊。不論是族裔、性別、宗教，還是專業地位。

這件事本身很自然，但它有一個沒有人打算造成的後果：我們會結成一塊一塊。而結塊的網絡，能觸及的範圍，就是那一塊的範圍。

他接著指出真正的損失在哪裡：一個多元的人脈網絡，會提高你網絡裡出現「連結者」的機會——那些以某種方式橫跨兩個以上群體的人。

葛拉威爾在《引爆點》裡把「連結者」列為讓事情擴散的關鍵角色，理由正是這個：他們本身不見得影響力最大，但他們是兩個原本不相通的世界之間唯一的通道。而社會學家格蘭諾維特更早就用〈弱連結的力量〉指出過同一件事——人們的工作機會、生意機會，大多不是來自天天見面的密友，而是來自那些關係較淡、卻站在不同圈子裡的人。

換句話說：你和你最熟的那群人，握有的資訊高度重疊。真正的新機會，只會從你網絡的邊緣進來。

35%：這不只是對的事，也是聰明的事

Misner 引用了麥肯錫的《Why Diversity Matters》報告：族裔多元程度高的公司，表現超越所屬產業全國中位數報酬的可能性，高出 35%。

他的評語是：「這是一個很有份量的數字。而這也是為什麼，這件事除了是對的事，也是好生意。」

他把前提講得很清楚：如果你同意「關係是現代商業的貨幣」，那麼建立一個成員與你不同的網絡，就是打造引薦型事業合乎邏輯的下一步。

七個做法

①認知到多元是一個「過程」，不是一個「方案」。它必須是你每天在做的事，必須成為核心信念的一部分。Misner 說得很硬：「達不到這個程度的努力，幾乎注定最後會失敗。」

②打開你的手機和社群媒體聯絡人，看一遍。族裔、年齡、教育背景、性別——他們是不是都長得差不多？

③去當志工，進到會接觸不同人的組織裡。當地方球隊的教練、去學校的職涯日分享、擔任社區服務委員。Misner 提到他自己是奧斯汀 Boys and Girls Club 的董事會成員。

④刻意去跟「跟你不一樣的人」講話。這條是 Brian 提出的，也是 Misner 最喜歡的一條。Brian 是四十多歲的非裔美國男性，在北方長大、住在南方。他兩年前開始這麼做：「我就是在超市擦身而過、走去停車場、去買中國菜的時候，說一句『嘿，你好嗎？』」有時候會延伸成一段對話，有時候不會。但它讓所有人短暫地離開了舒適圈。Misner 特別補了一句：他親眼見過 Brian 這樣做，他是說到做到的。

⑤邀請不同背景的人來你的分會。接續上一點——在對話裡順口提起你的團體，跟對方說你很歡迎他來。Misner 說：「這超級容易做，但你必須是刻意的。你得去看、去觀察，然後刻意開口邀請。」

⑥由上而下推動，不論你在組織的哪個層級。對分會來說，這意味著領導團隊必須把它變成一件被討論的事、一個目標，而且領導者要固定做出可以被別人模仿的示範。

⑦把它寫進事業的骨架裡。放進公開資料、跟團隊講、變成組織文化的 DNA，讓客戶、夥伴、員工都清楚你的立場。

最鋒利的一段：包容 ≠ 多元

Misner 說，他和 Brian 為了要不要寫這一段討論了很久，最後認為非寫不可。而這確實是整集最有價值的分辨：

「你的分會可能覺得自己非常包容。但當你從外面看它，它真的看起來多元嗎？如果不是，那你就需要在『包容』這件事上更刻意一點，才能創造出多元。」

然後他講了那句他自己特地重複一遍的話：

「多元是一個事實。包容是一個選擇。」

「刻意地以包容的方式行動，才會創造出多元。」

這個分辨之所以鋒利，是因為它戳破了一種非常普遍的自我感覺：「我們對任何人都很歡迎啊」——這句話幾乎每個分會都說得出口，而且說的人是真心的。但「不排斥」是一種被動狀態，它不會產生任何結果。沒有人被擋在門外，不代表有人被請進來過。

台灣的商會其實有一模一樣的課題，只是結塊的軸線不同。我們的分會很容易在年齡層、產業圈、社經背景上高度同質——一群差不多年紀、差不多規模、走差不多路徑的老闆。大家聊得非常愉快，但當你需要一個完全不同世界的引薦時，會發現整個分會的人脈其實高度重疊。愉快和有效，是兩件事。

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「類別就是任何構成認知運作基礎的組織單位」　P194

奧爾波特說，分類是大腦的預設運作——人天生往相似的人身邊靠，這就是網絡會結塊的原因。結塊不是罪，是損失：你的引薦來源被鎖在同一塊裡。刻意去認識一個不像你的人，不是政治正確，是替自己的網絡接上另一個世界的通道。

本週行動

①打開手機聯絡人，往下滑五十個：年齡、產業、性別，記下大致分布。這件事三分鐘做得完，而且結果通常會讓人有點不舒服——那個不舒服就是這集的重點。②這週刻意找三個「不在你圈子裡」的人講一句話：不同年齡層、不同產業、不同背景都算。照 Brian 的做法，一句「你好」就夠，不必有目的。③幹部會議上問一次那個問題：「我們覺得自己很包容——但從外面看，我們看起來多元嗎？」不要急著回答，讓它安靜十秒。這一題的價值在於它問出口了。

收束

這集的商業論點其實非常冷靜：你的引薦來源，不可能比你的人脈更寬。而你的人脈如果全部長得一樣，那你就等於只有一條進貨管道。

Misner 的結語留了一個很寬厚的出口：

「如果你還沒做到，不要責備自己。也許你過去沒有做得那麼好。但今天就是開始的那一天——做對的事，永遠不嫌晚。」

沒有人被擋在門外，不代表有人被請進來過。多元是一個事實，包容是一個選擇。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 812《Being Intentional About Diversity》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 672 的經典重播，原始版本錄於 2020 年，當時全球正廣泛討論這個議題。內容取自 Misner 與 Brian Hilliard（《Networking Like a Pro》共同作者）合寫之專文。35% 數據出自麥肯錫《Why Diversity Matters》報告。文中書籍引文出自麥爾坎・葛拉威爾《引爆點》；「弱連結的力量」出自社會學家馬克・格蘭諾維特 1973 年之研究。關於台灣商會同質性的觀察為改寫者觀點，非節目原文。

EP811｜踢他走，他會跟你戰到底；替他開門，他自己就走了

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BNI PODCAST ‧ EP 811

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集 Misner 自己說是半開玩笑的。他花了一半時間想像「如果抱怨是奧運項目會怎樣」——開幕式、比賽項目、評分標準都設計好了。但笑完之後，他給了幹部一段非常實用、而且可以逐字照抄的話。

如果抱怨真的是奧運項目

Misner 說，你有沒有注意過，有些人對待抱怨的方式，簡直像它是一項奧運比賽？他們為它訓練。他們擬定策略。他們甚至有專用器材——一個磨損得很漂亮的肥皂箱。

他認真設計了這場賽事：

各國會派出不同風格的代表隊。一個國家精通「戲劇性的嘆氣」，另一個擅長「乾式反諷」，有一國是「抱怨食物」的專家，還有一國是「高效率抱怨者」——用破紀錄的時間把不滿全部講完。

（他還加了一句：「我寫每一項的時候心裡都有具體的國家。我不想惹惱任何人，所以沒說是誰。你自己想想看你會把金牌頒給哪一國。」）

開幕典禮很可觀：不是運動員舉著國旗遊行，而是一隊隊的抱怨者，每個人扛著自己那個磨損的肥皂箱走過場。評審看的是最有創意的抱怨、最雄辯的嘟囔、最持久的碎念。

比賽項目包括：誰能不換氣、最大聲、最持久地抱怨；以及誰能提出最雞毛蒜皮的抱怨——「我點漢堡的時候說了不要洋蔥，結果麵包上黏著一小片洋蔥。」

而最精采的是團體賽：給定一個情境，比如在監理站排隊，看哪一隊能即興生出最有創意的抱怨。評分標準是團隊合作、持續力，以及臨場編出新抱怨的能力。

但講真的：它會傳染

笑完之後，Misner 把話收回來：

「抱怨不是有效運用時間或精力的方式。它是一個負面習慣，會拉低我們的情緒，也會拉低周圍每一個人的情緒。」

他說他在 BNI 分會裡看過：有人開始抱怨，然後一直抱怨、一直抱怨——而它會沾到別人身上。所以他強調：這件事在分會裡一定要「扼殺在萌芽階段」。

他也給了正面版本的替代做法，而且刻意講得很生活化：與其抱怨監理站要等很久，帶一本書或一個遊戲去；與其抱怨天氣，安排一個好玩的室內活動，或者撐一把有顏色的傘去擁抱那場雨。

對分會的版本則是：想想大家在抱怨的到底是什麼，然後認真想想——有什麼可以做得不一樣？解法會長什麼樣子？

那位「把樂趣吸走的人」

然後 Misner 講了一個他強調「這是真的，我沒有編」的故事。

有位會員跟他說：「我們分會有一個人，他就是個 fun sucker——他會把房間裡的樂趣整個吸走。他一走進來，樂趣就沒了。」

她還說了一句更狠的：「他能為我們分會做的最好的事，就是打電話請病假。因為只要他不在，我們就會有一場很棒的會議。」

Misner 告訴她：你得坐下來，跟他好好談這件事。

開門的那段話，以及它為什麼有效

接下來是這集最有用的部分。Misner 給了一段可以逐字照抄的話：

「嘿，你退出也沒關係。你看起來不太開心。你退出真的沒關係——也許換一群人會比較適合你，或者等你人生走到不同的階段，隨時歡迎再回來。但你現在並不享受這件事，而我們也不享受這個過程，因為你看起來就是不開心，而且大家都看得出來。」

然後他講了那個關鍵的觀察：

「當你像這樣把門打開，很驚人的是——有多少人會自己走出去。這很有意思，因為如果你要把他踢出去，他會死守在那座山頭上跟你打到底。但只要你替他開了門，他就會走。」

這個現象在心理學上有名字：心理抗拒。當一個人感覺自己的選擇被剝奪時，他捍衛的往往已經不是那件事本身，而是「我有權自己決定」這件事。所以你把他踢出去，他捍衛的是尊嚴；你把門打開，他評估的才是實際狀況。

《零規則》裡描述的 Netflix 做法，本質上是同一件事的企業版：他們不用績效改進計畫慢慢磨人，而是坦誠對話加上優厚的資遣，讓離開這件事變得體面、甚至變成一個可以自己選的選項。結果是雙方都少受很多折磨。

Misner 還補了一個很實際的提醒，我覺得幹部一定要聽清楚：「當你說『換一群人、或換個時間點，歡迎考慮回來』——你並不必真的讓他回來。」而且他說，抱怨到那個程度的人，通常也沒有想回來。

節目最後 Priscilla 分享，她在同一個分會待過很多年，經歷過不同的成員組合。現在這一屆幾乎沒有人抱怨，大家彼此欣賞；但以前某些組合下，「在會員委員會裡真的很難做」，因為問題一個接一個冒出來。

Misner 的回應是：分會的組成，真的會造成天差地別的結果。而那正是領導變得極度重要的地方。他說他看過有人被談過之後真的轉變；但更常見的，是分會成功地把門打開，讓人優雅地離開。

📚 延伸閱讀

《一眼看出奧客的應對絕技》　島田直行

「奧客的字典裡根本沒有「放棄」這兩個字」　P075

島田直行當律師處理無數糾紛後的結論是：跟糾纏型的人硬碰硬，只會把戰線拉長——他們不會放棄，你會先耗盡。Misner 的「開門」策略是同一個智慧：對長期抱怨者，對抗讓他找到舞台，體面的出口反而讓他自己走。幹部要學的不是贏，是止損。

本週行動

①先分辨兩種抱怨：如果好幾個人都在抱怨同一件事，那不是抱怨，那是回饋——去改那件事。如果只有一個人抱怨所有的事，那才是這集在談的問題。搞混這兩種，會處理錯人。②把那段開門的話先寫下來、念過一遍：臨場是講不出來的。重點在語氣——它必須聽起來像是為對方著想，而不是通牒。因為它本來就該是為對方著想。③幹部私下談，不要在會議上處理：公開處理會啟動對方的防衛，他會為了面子而戰。而這集整個方法的前提，就是不讓他需要為面子而戰。

收束

Misner 的收尾很輕：「抱怨也許不是奧運項目，但它是一個很難戒掉的習慣。也許有一天我們會有一個新項目，叫做『正向解決問題』。我會滿喜歡的。」

但這集真正留下來的，是那個關於「門」的洞察。

我們處理難相處的人時，直覺總是想把他推出去。而推，會讓對方抓得更緊——他抓的其實不是這個位子，是「不能被人趕走」這件事。

你把門打開，他要面對的就只剩下一個問題了：我在這裡，其實開心嗎？

而那個問題，多數時候他自己早就有答案了。

你把他踢出去，他捍衛的是尊嚴；你把門打開，他評估的才是實際狀況。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 811《Complaining Is Not an Olympic Event》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。處理分會負面氛圍的更多做法見 Ep 790。文中書籍引文出自里德・哈斯汀、艾琳・梅爾《零規則》；「心理抗拒」為傑克・布萊姆提出之心理學理論。

EP810｜你的分會最大的強項是大家都是朋友——最大的弱點也是

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BNI PODCAST ‧ EP 810

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這個題目他在問答時間講過很多次，但從沒錄成一集。而他一開口就是一組對句：一個好的人脈團體，最大的強項是大部分成員都是朋友；一個人脈團體最大的弱點，是大部分成員都是朋友。

同一件事，為什麼兩面都是

為什麼是弱點？Misner 的理由只有一句：

「因為你必須要有當責。而當責是經營一個好網絡的關鍵——但朋友不喜歡要求朋友負責。」

派屈克・蘭奇歐尼在《克服團隊領導的5大障礙》裡把這件事列為第四個障礙：逃避責任。而他的觀察和 Misner 完全一致——真正有效的當責從來不是由上而下的，是同儕之間的；但也正因為是同儕，人們會為了不破壞關係而選擇裝作沒看見。你會替他找理由、會為了配合他而把規則彎一下。Priscilla 在節目裡也承認了這一點：「而且很難不那樣做。」

沒有結構，聚會就會漂成一場早餐閒聊

Misner 說他當初創立 BNI，正是因為他年輕時參加的那些人脈團體比較像社交團體，不像真正的商務團體。他的形容是：那些是「咖啡閒聊會」，沒什麼結構，也沒有規則。

他接著給了一個所有分會都該警惕的畫面：

「一個定期見面的人脈團體，可能危險地輕易就變成一場配著早餐的閒聊會，而幾乎沒有任何真正的人脈經營在發生。」

原因他也講了，而且用了一個他常用的比喻：「人像水一樣，傾向走阻力最小的那條路。」沒有適當的框架，議程就會慢慢變成當天的話題、變成新聞、變成主持人今天剛好在想什麼——變成一種個人觀點。而這種長期的不一致，對任何人脈團體都是問題。

他還點出一個很多分會沒想過的風險：就算團體現在有一位很強的領導者，那個人的人生總有一天會改變，或者他會倦怠。如果沒有其他人有能力教、有能力強化既有的制度，問題就從那時候開始。

漏水的桶子：他去了一場自己認不出來的 BNI 會議

Misner 用「漏水的桶子」來解釋為什麼訓練必須制度化：

你一開始有滿滿一桶資訊。當它被教給下一個人，一部分會漏掉。那些人再教別人，又漏掉更多。到了第三、第四代，你只剩下半桶——然後人們開始把自己的東西加進去填補。

（這和我們在 Ep826 玩的傳話遊戲是同一個機制，只是這次漏掉的不是你的六十秒，是整套制度。）

而他知道這件事，是用最難堪的方式學到的。

BNI 第一年沒有手冊、沒有訓練，他讓卸任的領導團隊去訓練接任的領導團隊。有一次他去參加其中一場會議——

「我告訴你，要不是他們一直叫我『創辦人』、而且戴著寫著 BNI 的名牌，我根本不會知道我人在一場 BNI 會議上。」

就是那一刻，他決定必須要有手冊、必須要有一致的訓練。「我很早就學到，最好的解法是把所有東西寫下來，開發『訓練訓練者』的教材，讓系統保持一致。」

那位總是遲到的律師

Priscilla 說：要求朋友負責，真的很難。

於是 Misner 給了一個示範，我認為這是整集最值得逐字學起來的一段。

分會裡有一位會員總是遲到——而且不是遲到開放交流時間，是會議開始後五到十分鐘才走進來。他是一位在社區裡非常成功的律師，非常受人尊敬，而且他是 Misner 的朋友。

Misner 心裡很清楚：如果我坐下來訓他一頓、說「你不能再遲到了」，他只會變得防衛。

所以他約了對方見面。對方知道要談什麼。而 Misner 的開場是：

「我不知道你自己知不知道，你在分會裡有多受人尊敬。」

對方愣住了，因為那完全不是他預期的開場。「什麼？」

「我是說，你很成功。你是這個社區裡非常成功的律師，分會裡的人真的很敬佩你，他們看得到你的成就，而且很高興你是這個團體的一員。」

對方說：謝謝你。

然後 Misner 才切入：

「不客氣。而當你在會議開始後才進來——我不知道你有沒有注意到，但其他人也開始遲到了。你在分會裡是這麼強的一個榜樣，如果你能立下一個不一樣的示範，對整個分會會很有幫助。」

對方的反應是：「對，對，你說得對。我懂了。我會改。」

而他真的改了。然後遲到的風氣就停了——因為他是那麼強的一個榜樣。

請注意這段話的結構：Misner 沒有指控他違規，他把對方的影響力當成事實陳述出來，然後讓他自己看見那份影響力正在往錯的方向使用。他要求的不是「守規矩」，是「請你用你已經有的份量」。

Misner 的註腳還是那句老話：「執行規則的時候，要像曼德拉，不要像阿提拉。」（我們在 Ep832 談會員委員會時也見過這句。）他還補了一句可以直接掛在牆上的：

「在人們知道你有多在乎之前，他們不會在乎你懂多少。」

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「公事公辦，沒有私心」　P230

孫運璿用人唯才、對事不對人，靠的就是這六個字——它也是「朋友互相當責」唯一的解法：把要求掛在制度上，不掛在交情上。分會的當責之所以難，是因為朋友不好意思要求朋友；但反過來說，願意被朋友要求，才是把這段友誼當真的證明。

本週行動

①下次要糾正一位受尊敬的會員，先想好開場的那句肯定：不是客套，是具體講出他的份量在哪裡。然後把問題連到「你的示範正在影響別人」，而不是「你違反了規定」。②檢查你們的制度傳了幾代：現在的做法，是從手冊來的，還是從「上一屆是這樣做的」來的？如果是後者，去對一次原始教材——你會找到幾樣悄悄漏掉、或悄悄被加進來的東西。③每次講「怎麼做」，一定要附上「為什麼」：Misner 在這集又強調了一次——人在理解 why 之前，不會在乎 how。而如果幹部自己說不出 why，那就去問董事，不要自己編一個。

收束

Misner 說得很清楚，他不是要大家不要交朋友：「當人們在一個人脈團體裡變成很親近的朋友，我覺得那是很美的事。」

關鍵只在於：不要讓友誼減損掉這個團體存在的目的——透過人脈與引薦，把彼此的生意做大。

而那位律師的故事之所以漂亮，是因為它同時證明了兩件事：友誼確實讓當責變難——但也正是那份友誼，讓 Misner 說得出「你在這裡很受敬重」這種話，並且被聽進去。

結構不是用來取代關係的。結構是用來讓關係不必替規則背黑鍋。

朋友不喜歡要求朋友負責。所以你需要的不是更硬的心腸，是一套不必靠你硬起心腸的制度。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 810《Strengths and Weaknesses of a Network》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自派屈克・蘭奇歐尼《克服團隊領導的5大障礙》。

EP809｜「我們認識十年了，你給過我幾筆引薦？」——小鎮上的那場對話

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BNI PODCAST ‧ EP 809

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

James Cooper 帶過超過 150 個分會的啟動，他自己來自奧克拉荷馬州的小鎮。他說他在全國跑的時候，看到很多十萬人口的市場只有一個分會、甚至一個都沒有。而這集談的，就是小市場裡那個最常見、也最難反駁的疑問：我們本來就都認識了，還需要這個嗎？

「我們本來就都認識彼此了」

James 說，在小社區裡，人們本來就傾向彼此認識，本來就靠關係做生意。所以 BNI 的核心價值在那裡其實特別吻合——「有時候，一個分會就能對一個小社區產生很大的影響。」

但也正因為「大家本來就認識」，會產生一個最常見的反對意見。而 Misner 用一個他親身經歷的故事回答了它。

蒙大拿：Bill 的三個問題

Misner 說，他第一次在真正的小社區啟動分會，是在蒙大拿州，那個地方人口一萬人。就像 James 說的，大家彼此都認識。

啟動會議快結束時，一位準會員轉頭看著當地的董事 Bill，說：

「Bill，我們為什麼非得每個禮拜跑來開這種會不可？如果有引薦，直接打電話給對方、把引薦給他不就好了嗎？」

Bill 沒有辯論。他問了三個問題：

「我們認識幾年了——十年？對，十年。」

「這十年來，我給過你幾筆引薦？」——「呃……你沒給過。」

「那你給過我幾筆？」——「呃……我也沒給過。」

然後 Bill 說：

「這就是為什麼你每個禮拜都要來。我們必須來開會，因為我們互相認識，但我們沒有在互相引薦。而那正是我們需要做的事。」

這段對話值得每一個「我們這裡大家都熟」的地方抄下來。認識，和會想起你，是兩件完全不同的事。十年的交情證明了關係存在，卻同時證明了關係沒有被結構化——而沒有結構的關係，不會自己產生引薦。

James 接得很準：「關係本來就在了。缺的是結構、是訓練、是那份社群感和分會的榮譽感——那是缺掉的那一味。然後突然之間，那些一直在你鼻子底下、你卻沒看見的商機，就打開了。」

磁鐵與麥當勞：為什麼第二個分會不是競爭

第二個常見的疑慮是：我們這裡就這麼點人，再開一個分會不就互相搶？

James 的回答用了磁鐵的比喻：一個市場裡唯一的分會，會員待久了容易覺得「我們認識所有人了」。但那其實只是這個社區這棵樹的其中一根樹枝。當你在那個地區建立更多分會，它像磁鐵——你多放一個、再多放一個，就會產生拉力，把你和那些你真正需要認識的人越拉越近，同時把品牌建立起來。

他說他看過分會主動贊助下一個分會成立，因為那實際上是在延伸自己的觸及範圍，也是在建立自己在社區裡的領導地位。而他的結論很直接：

「這不會製造競爭的氛圍。它會拉高整個社區對 BNI 的品牌認知——然後每個人都賺得更多。」

Misner 接著講了他幾十年前學到這件事的經過。他在斯德哥爾摩，有人開車載他穿過市中心，他注意到每兩個街區、最多三個，就有一家麥當勞。他覺得太瘋狂了，於是去問一位行銷專家：這怎麼可能行得通？

對方的回答是：「多點分布其實對品牌更好。第一，它非常容易到達；第二，它帶來的生意是更多而不是更少——因為它本身就是品牌建立者。」

這正是波特談產業聚落時的核心論點：同業聚在一起，整體競爭力反而上升，因為聚落本身會把客戶、人才和資訊都吸過來。台灣人對這件事其實很熟——鶯歌的陶瓷、五分埔的成衣、台南的家具街，沒有一家會因為隔壁也在賣同樣的東西而少做生意，反而是因為「要買這個就去那裡」而一起做大。

James 引述了一位分會領導的說法，我覺得很傳神：「他們來吸取我們的能量，然後我們去幫助他們。」他說這件事真正提升的是那些幫忙者身上的 Givers Gain——而當新分會在社區裡談起自己時，他們談的會是「我們如何互相幫助」，那份口碑最後回流到第一個分會身上。

兩個五千人的社區，兩個四十人的分會

Misner 給了一個他親眼看到的數字。

有一個只有 5,000 人口的社區，分會有超過 30 位會員。他說他當時就覺得很了不起了。

然後鄰近另一個同樣 5,000 人的社區也開了一個分會——啟動當天就有 40 位會員。

兩個相鄰的五千人小鎮，兩個接近四十人的分會。

Misner 的結語是：「而我告訴你，正是因為這樣，BNI 在那兩個社區裡是一個被認得的品牌。」

📚 延伸閱讀

《一出手就成交》　萊恩·塞爾漢

「精通跟進後續之術」　P090

塞爾漢說銷售的祕密不在認識多少人，在跟進了多少人——Bill 那三個問題拆穿的正是這件事：認識十年、零引薦，因為「認識」從來不會自動變成「生意」，中間缺的是一個每週逼你想起彼此的結構。小鎮不缺關係，缺的是讓關係流動起來的系統。

本週行動

①把 Bill 的三個問題背下來：下次有人說「我們本來就認識，何必開會」，不要解釋制度，就問這三題——我們認識幾年了？這些年我給過你幾筆？你給過我幾筆？這三題的殺傷力來自對方自己的答案。②盤點你所在區域的空白：鄰近哪些鄉鎮還沒有分會？那不是別人的市場，那是你的網絡還沒延伸到的地方。把名單列出來，帶進幹部會議。③從榮譽感邀請，不要從缺額邀請：James 的建議是——如果你是這個市場第一個或唯一一個分會，你有一個特別的機會去網羅每一種專業裡最好的人。開口的方式是「我們在這裡做的是一件特別的事」，而不是「我們還缺你這個類別」。

收束

小鎮上那位準會員問的問題，其實是全世界所有熟人社會共同的盲點：我們把「認識」誤當成了「連結」。

十年的交情裡，兩個人可以喝過幾百次咖啡、參加過彼此孩子的婚禮、卻一筆生意都沒有互相帶過。不是因為關係不好，恰恰是因為關係太自然了——自然到沒有人覺得需要為它安排一個時間、一個流程、一個非講不可的三十秒。

Bill 那三個問題最厲害的地方在於，他沒有說服任何人。他只是把一件已經存在十年的事實，第一次讀出聲來。

十年的交情證明了關係存在，也同時證明了關係沒有被結構化。而沒有結構的關係，不會自己長出引薦。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 809《BNI in Smaller Markets》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：James Cooper，US CORE Regions 西區現場營運總監，12 年 BNI 資歷，經其訓練與管理啟動的分會逾 150 個，創下首個西語分會啟動與 2020 年首次「一日啟動分會」紀錄），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中產業聚落概念參考麥可・波特之群聚理論；台灣聚落的例子為改寫者補充，非節目原文。

EP808｜六個月缺席四次，你少拿 84% 的生意——那幾乎等於你沒來過

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BNI PODCAST ‧ EP 808

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說，出席是一個典型的「難的路其實比較容易」的例子——維持出席政策很難，但分會會因此變得可靠得多。而這集他把三組硬數據攤開來，其中一組來自 1985 年，另一組來自一份大學論文。

你有沒有透過電話剪過頭髮？

Misner 的開場問題是：「你有沒有透過電話剪過頭髮？」

大概沒有。有些事情，你就是必須人在現場。

他說結果 BNI 也是這樣。人們加入 BNI 是為了交換引薦、增加生意；我們在理智上都知道建立關係很重要，但可能沒有意識到它有多關鍵。

「難的路，其實是比較容易的那條」

這集的觀念框架，Misner 在前一集就鋪好了：人生中困難的那條路，往往才是比較容易的路；而看起來容易的那條，最後比較難走。

有人問他能不能在 BNI 裡舉個例子，他給的就是出席。

「要確保並維持分會的出席政策，是很難的事。但分會會因此變得負責任得多。」

這個框架值得停一下，因為它解釋了為什麼出席這件事這麼難推。缺席的「容易」是立即的、確定的、而且完全由你自己享受——今天早上多睡四十分鐘，成本零。而它的代價是延遲的、機率性的、而且會被歸因到別的地方去（「今年景氣不好」「這個分會沒什麼引薦」）。

所有困難的事都有這個形狀：好處要等，代價先付；而壞習慣剛好相反。這也是為什麼制度必須存在——制度的功能，就是替我們扛住那個「當下比較容易」的誘惑。

1985：那個拒絕改的分會，後來關門了

很少人知道，BNI 早年有些分會一個月只開兩次會。1985 年，這是真的存在的做法。

為什麼現在沒有了？Misner 說答案很簡單：

「我們發現，一個月開兩次會的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少 52%。」

他要大家把這個數字放進去想一下——不是少一點，是少了一半以上。

而接下來這段才是真正有意思的：

「當這份硬數據在 1985 年被攤開給各分會看，除了一個分會之外，每一個都改成了每週聚會。而那唯一拒絕改變的分會，後來因為做不出成績而關閉了。」

到了 1986 年，所有 BNI 分會（當時還只在加州）都改成每週。

三次 73%，四次 84.1%

第二組數據來自 Beatrice Sparacino——她把人脈經營寫成學士論文，研究了她所在區域的 BNI 分會。

她比對的是「成交生意金額」與「每位會員的缺席次數」。結果：

缺席次數加倍，該會員產生的成交生意金額掉一半。

再往下拆：

六個月內缺席三次（這已經是政策容許的上限）——少拿 73% 的生意。

六個月內缺席四次（已經超過上限，但有些分會會放行）——少拿 84.1% 的生意。

Priscilla 的反應是一句很傳神的話：「那幾乎就像他根本不在那裡一樣。」

Misner 回：「幾乎就是。低得嚇人。」

（這一集的數據和我們在 Ep824 看到的是兩份不同的證據：那一集是兩個分會為了反駁 Misner 而自己做的實驗，這一集是 1985 年的制度沿革加上一份學術研究。三個來源、三種方法，指向同一個方向。）

那對被遺忘的實境秀情侶

數據之外，這集最好的是一位義大利會員講的故事。

他曾經非常迷一個知名的實境節目，特別喜歡其中一對參賽的情侶。他在 Twitter、Facebook 上追蹤他們，投入得很深。

然後不可思議的事發生了——他最喜歡的那一對被淘汰了，不再出現在節目上。

一開始他很失望。但幾週之後，他就把他們忘了。

後來節目把那對情侶請回來當來賓。而就在那一刻他驚覺：

在極短的時間裡，他已經完全忘記了那對他曾經如此投入追蹤的人。

Misner 的註解只有一句老話：「眼不見，心不念——這句話絕對是真的。在 BNI 是真的，在引薦上更是真的。」

康納曼與特沃斯基把這個機制稱為可得性捷思：人在做判斷時，靠的不是「誰最適合」，而是「誰最容易被想起來」。而引薦的產生方式，剛好就是一個人在某個對話裡忽然想起某個人——所以引薦競爭的從來不是專業高低，是腦中排序。而腦中排序，靠的是最近一次見面有多近。

我在診所端看過完全一樣的曲線，只是換了一個名詞。我們每個月固定回報的那些客戶關心電訪，做滿的那幾個月和漏掉的那幾個月，回診率的差距大得不成比例——而漏掉的那幾個月，事後大家給的理由永遠是「那陣子比較忙」。忙是真的，但忙不是原因，忙只是那個當下比較容易的選擇。

出席也一樣。沒有人是因為不重視分會而缺席的。人們缺席，是因為在那個早上，不去比較容易。

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「恪守時間，是職業化的最基本要求」　P178

劉潤把守時列為職業化的地板，而出席就是分會版的守時：它不產生直接收入，卻是所有信任的前提。缺席的容易是立即的，代價是延遲的——84% 這個數字就是那筆延遲帳單。難的路之所以比較容易，是因為它把代價付在前面，而前面的代價最便宜。

本週行動

①算一下你過去六個月缺了幾次：三次是上限，對應 73%；四次對應 84.1%。這不是恐嚇，這是研究數字。算出來的那個數，就是你今年業績表現的一部分解釋。②把 1985 年那個故事講給幹部聽：不是講「你們要準時」，是講「有一個分會看到數據後拒絕改變，後來關門了」。這個故事的說服力，來自它沒有在說教。③把代理人制度真正用起來：缺席的代價不在那一天，在於你從別人的腦中排序掉下來。代理人至少讓你的名字和你的生意留在現場。

收束

那位義大利會員的故事之所以扎人，是因為它跟意志力、跟忠誠度、跟人品都沒有關係。

他不是不喜歡那對情侶了。他是真的忘了——而且忘得比他自己以為的快太多。

你的分會夥伴也一樣。他們喜歡你、尊敬你、真心希望你好。但當下週三下午某個客戶隨口問「你認識做這行的人嗎」，他們腦中浮出來的，會是上週還坐在對面的那個人。

Misner 說得很白：「不去開會，你是在對自己開槍。」

引薦競爭的從來不是專業高低，是腦中排序。而腦中排序靠的是——上一次見到你是多久以前。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 808《Show Up. Make Money.》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 490 的經典重播，原始版本發布於 2017 年 1 月 18 日。缺席與成交金額的研究由 BNI 會員 Beatrice Sparacino 執行，為其學士論文之一部分；另一組出席率實驗數據見 Ep 824。文中「可得性捷思」為丹尼爾・康納曼與阿莫斯・特沃斯基提出之心理學概念。

EP807｜他表現得像個大牌，績效卻像在混日子

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BNI PODCAST ‧ EP 807

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他曾經考慮把「大牌症候群」寫成一本書，後來覺得材料大概不夠，所以錄成這一集。他先講了兩個他親身共事過的例子，然後拆出七個特徵、五個對策——最後用兩個他認識的、最有資格當大牌卻完全不是的人收尾。

兩個他親身共事過的人

Misner 給的定義是：大牌症候群指的是在職業與私人生活中，展現出過度自我中心、傲慢與自我膨脹的人。

他特別點出一件事：這種狀況常見於已經達到、或者「自認為」已經達到某種成功或名聲的人。

他第一次認出這個模式，是在兩位跟他密切共事的人身上——而且他笑著補了一句：他們其實都還沒真的取得多大的成就或名聲，只是剛開始有一點起色而已。

第一位是公司內部的訓練師。他很會教，而且很有娛樂性。問題是——

「他負責的區域一團糟。他表現得像個大牌，績效卻像個混日子的。這位表演者拿不出結果，卻表現得像是全公司最強的人。」

第二位是一本人脈書的共同作者。Misner 的形容非常傳神：

「她的名字一印上書封，你會以為她生下來就是女王。她整個人跳進大牌症候群裡，而且從此照這個標準對待每一個人。」

最陰險的地方：自己看不出來

Misner 說，這個症候群最陰險的一點是——它極難被自己察覺。

「很多有這個狀況的人，認為自己只是有野心、有幹勁，而不是傲慢或自認理所當然。結果就是，他們會抗拒回饋、抗拒批評，而且難以和別人建立有意義的關係。」

這一點值得每個讀到這裡的人停三秒——因為會擔心自己是不是大牌的人，通常不是；而完全不會想到這個問題的人，才需要被問。

七個特徵

①需要控制——強烈想控制情境與周遭的人，事情不如意就挫折或發怒，可能用操縱、霸凌等手段施加控制。

②理所當然感——相信自己有資格得到別人沒有的特權、認可或待遇；覺得自己在那些「適用於大多數人」的規則之上。

③缺乏同理心——難以同理他人，會直接駁回別人的意見或感受，顯得冷漠、疏離、不在乎。

④無法接受回饋——收到回饋或批評時防衛或憤怒，把任何改進建議都視為人身攻擊。

⑤需要關注——渴求注意力，會做出把焦點拉到自己身上的行為，藉此感覺被肯定、被需要。

⑥不是好的團隊成員——不願協作，貶低或無視他人的貢獻，視自己為某個主題的唯一權威。

⑦認為自己在瑣事之上——覺得雜務配不上自己，應該專注在「重要的事」上。Misner 特別指出這一點的反效果：這反而讓同事覺得他懶惰、而且自認高人一等。

羅伯・薩頓在《拒絕混蛋守則》裡提出過一個很有用的概念：混蛋總成本——把一個難相處的人造成的所有隱性支出加總起來：其他人流失的時間、被消耗的士氣、離職與重新招募、以及管理階層花在善後上的注意力。薩頓的重點是，這些成本從來不會出現在任何報表上，所以組織總是嚴重低估一個明星級麻煩人物的真實價格。（我們在 Ep827 算過「有毒客戶」的同一種帳。）

五個實際做法

①建立清楚的界線。明確、堅定地溝通你們要怎麼合作、你的期待是什麼，並且準備好在對方越線時真的執行後果。

②保持冷靜與專業。即使對方變得有敵意或難搞，也不要被拉進爭論或情緒反應——那只會讓事情升級，更難收拾。

③聚焦事實與解法，而不是情緒。給清楚、客觀的回饋，並提出改善或折衷的具體建議。

④尋求支援。這件事很耗神。Misner 坦承他自己確實做過這件事——他找過心理健康專業人士討論該怎麼處理特定的人，包括上過他節目的 Mark Goulston 醫師。「我好幾次跟他說『我遇到一個人有這個或那個狀況』，而他給了我非常有幫助的建議。」

⑤考慮抽身。如果對方持續難相處或具有毒性，而抽身是可行的——當這個人的行為已經影響到你、或影響到其他人的福祉時，也許就是結束這段關係的時候了。

Misner 的總結很像一句管理準則：「你越早辨識出來、越早處理，你的組織就會越強壯。」他也直說了：「我不太想承認，但有時候 BNI 分會裡確實會出現這樣的人。」

最好的反例：布蘭森與坎菲爾德

收尾時 Misner 舉了兩個人——他說如果有誰「夠資格」當大牌，這兩位的條件絕對足夠：理查・布蘭森（維珍集團創辦人，是他的合作夥伴）和傑克・坎菲爾德（他的密友）。兩人在各自領域都極其成功。

然而：「他們兩個人的自我，都不會比他們本人先進門。」

「這兩個人學會了一件事——謙遜，本身也是一種力量。」

然後是他最喜歡的一句話：「謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。而大牌們，傾向於很常想到自己。這就是最大的差別。」

這個對照也呼應了柯林斯在《從 A 到 A+》裡的發現：把公司帶到卓越的第五級領導者，幾乎都同時具備極強的專業意志與極低的個人張揚——而那些聲勢浩大的明星執行長，統計上反而更常出現在衰退的公司裡。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「盲點最少的人獲勝的機會最大」　P235

Bartlett 的法則23 講鴕鳥心態，剛好命中大牌症候群最陰險的那一點：它極難被自己察覺。他說人迴避自我檢視的動機是「為了避免不安」（P236）——而大牌的自我形象恰恰是最需要被檢視的地方。定期找一個敢講真話的人問問自己最近的樣子，是最便宜的保險。

本週行動

①先用第七項自我檢查：過去一個月，有沒有什麼事你心裡覺得「這種小事不該由我做」？那一項是七個特徵裡最容易在自己身上抓到的，因為它會偽裝成「時間管理」。②如果分會裡有這樣的人，先訂界線再談改變：不要一開始就要求對方改個性，先把「我們要怎麼合作」講清楚，並且明確說出越線的後果。沒有後果的界線，只是抱怨。③算一次那筆看不見的帳：這個人讓幹部團隊多開了幾次會、讓多少會員私下抱怨過、有沒有人因此離開？把它寫下來。做決定的人需要看到數字，而不是情緒。

收束

Misner 那兩個案例其實有個共同點，很容易被讀過去：他們都還沒真的成功。

那位訓練師很會表演，但區域一團糟。那位共同作者剛把名字印上一本書的封面。

而真正做到頂的那兩位——布蘭森和坎菲爾德——反而是自我最不張揚的。

這大概不是巧合。需要不斷提醒別人自己有多重要的人，通常是還沒有讓成果替他說話的人。

謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。而大牌的人，傾向於很常想到自己——這就是全部的差別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 807《The Prima Donna Syndrome》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅伯・薩頓《拒絕混蛋守則》、吉姆・柯林斯《從 A 到 A+》（第五級領導）。

EP806｜加入人脈團體，但不要加入社交俱樂部——如果你只是需要朋友，考慮買一隻狗

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BNI PODCAST ‧ EP 806

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說這集他是帶著玩心寫的。他把人脈經營形容成「商業版的快速約會」——只是你要找的不是靈魂伴侶，是客戶、夥伴、引薦人和導師。他也說它像上健身房：你知道你該做，但很難開始，更難持續。然後他給了十個建議，而每一條後面都跟著一個「但是」。

十條建議，十個「但是」

①做你自己——但如果你是連續犯罪者，那也許就別做你自己。Misner 說，對我們其他人來說，真誠是關鍵：「假的東西，別人一英里外就聞得到。」（他還補了一句：「除非你是蝙蝠俠。當蝙蝠俠永遠很酷。」）

②建立真實的關係——但這不是數字遊戲。重點不是你收集了幾張名片，是你真正建立了哪些連結。花時間去認識人、找到共同點——「如果你們都喜歡貓，那更好。」他隨即認真補了一句：貓那句是開玩笑的，但事實是，當你們有重疊的興趣，關係才真的開始長。

③要跟進——但不要變成跟蹤狂。「你不會想當那種一天寄二十封信、打十通電話的人。那很毛。」（他還說：我真的遇過滿接近這樣的人。）他推薦的做法是 Ep623 講過的「24-7-30」跟進法——電話、email、LinkedIn 都可以，重點是讓對話延續下去。「偶爾傳個好笑的梗圖也不錯。誰不喜歡好梗圖？」

④樂於服務——但不要當門墊。這一條我認為是十條裡最重要的：「為別人服務，不代表要犧牲自己的福祉，也不代表要允許別人不尊重你、或推你去做你不想做的事。」提供你的專業與資源，但要設界線。（「如果有人想賣你分時度假——跑，就是跑。」）

這條和阿德勒心理學在《被討厭的勇氣》裡談的課題分離是同一件事：把「我願意幫忙」和「我必須讓每個人滿意」分開。前者是選擇，後者是牢籠。好人做久了會累，不是因為給太多，是因為分不清哪些課題根本不是自己的。

⑤參加活動——但不要當壁花。「躲在角落配免費點心很誘人，但那不會帶你去任何地方。」他的建議是：擠出你最好的笑容、拿一杯飲料、開始走動。（「如果有人把飲料灑到你身上，別擔心，那只是液態的自信。」）

⑥善用社群媒體——但不要當酸民。「社群媒體可以是很好的連結工具，但它也是一片酸民地雷區。」發有幫助的內容、與人互動，不要在網路上跟人吵架——「相信我，不值得。」他也自陳：追蹤他的人都知道他在社群上非常活躍，因為那是建立能見度、讓人了解你是誰的好方法。

⑦加入人脈團體——但不要加入社交俱樂部。然後是全集最好笑的一句：「除非你就是需要更多朋友——那樣的話，你也許可以考慮買一隻狗。」重點是：你加入的團體，要和你的價值觀與目標一致；要專注在真正的人脈經營上，而不是在一場咖啡閒聊會裡耗時間。

⑧提供價值——但不要把腎捐出去。「這可能是個極端的例子，但你要確定你給的是有價值的東西，而不是把整座農場都送出去。」也許是一個好用的工具，也許是把你網絡裡的某個人介紹給他。（「如果有人跟你要腎，那大概是時候離開那場活動了。」）

⑨善用引薦——但不要變成「報名號的人」。不要到處把人名像燙手山芋一樣拋出去。要尊重你的聯絡人的隱私，只在真的合理的時候才做介紹。（「如果有人報了一個你不認識的名字，就微笑點頭。沒關係，之後 Google 就好。」）

⑩參加產業活動——但不要當勢利眼。他的提醒是：「不要因為某個人的專業或資歷不如你，就把他打發掉。」帶著願意學習的心態去對話，同時分享你自己的知識與觀察。

所有的重點，其實都在「但是」裡

值得注意的是，這十條的前半句幾乎都是老生常談——要真誠、要跟進、要服務、要參加活動。真正有內容的，全部在後半句。

而那十個「但是」，湊起來剛好是一份失敗模式清單：假裝、追著跑、當門墊、躲角落、當酸民、混社交、給太多、亂報名號、看輕別人。

這件事在教學上其實很重要：告訴人「要真誠」幾乎沒有作用，因為沒有人認為自己不真誠。但告訴他「不要一天寄二十封信」，他會立刻知道自己有沒有踩到。正面的原則指方向，反面的界線才可執行。

Misner 的結語把整份清單收回同一件事：「這個過程真正的重點，是建立關係、找到方法幫助別人，而不只是推銷自己。」

然後是那句我最喜歡的：「說到底，微笑大概是你手上最好的人脈工具之一。」

📚 延伸閱讀

《動機與人格》　亞伯拉罕·馬斯洛

「常俗慣例只是輕輕披在肩上的外衣」　P298

馬斯洛觀察自我實現者發現，他們的自然與真誠不是不懂規矩，是不被規矩綁住——這正是「做你自己」那條建議的正版註解。假的東西別人一英里外就聞得到，因為演出來的熱絡需要維護，而真誠不用。十條建議裡，這一條是其他九條的地基。

本週行動

①教育協調員請直接拿去用：這是 Misner 自己在節目裡給的建議——一次挑兩到三條，接下來幾週分批講。不要只是念出來，要描述它，然後讓會員接著討論自己怎麼用。他說這是教育環節時間很好的用法。②從十個「但是」裡挑出你自己的那一個：這十條裡一定有一條讓你心裡「咦」了一下。就那一條。這週只修那一條。③檢查你有沒有把分會過成社交俱樂部：一個簡單的判準——過去一個月，你和分會夥伴的對話裡，談生意和純聊天的比例大概是多少？聊天不是壞事，但如果比例失衡到你說不出上一次認真談彼此生意是什麼時候，那就是這一條在提醒你了。

收束

Misner 一開始那個比喻其實比玩笑更準：人脈經營像上健身房——你知道你該做，但很難開始，更難持續。

而這十條之所以要寫得好笑，大概也是同一個原因。一份嚴肅的清單會被收藏起來，一份好笑的清單才會被講出去。

如果你這週只記得一件事，就記那一句吧：如果你只是需要朋友，考慮買一隻狗。

正面的原則指方向，反面的界線才可執行。沒有人認為自己不真誠，但每個人都知道自己有沒有一天寄過二十封信。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 806《10 Tips to Be a Better Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集與 Ep 802 內容相近，但增補了材料並改以幽默口吻呈現；「24-7-30」跟進法見 Ep 623。文中書籍引文出自岸見一郎、古賀史健《被討厭的勇氣》（阿德勒心理學之課題分離）。