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EP798｜他給了對方六筆引薦，一筆都沒回來——而 Misner 教他的第一句話不是抱怨

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BNI PODCAST ‧ EP 798

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「Givers Gain」最常被誤讀成兩件事：一是給了就該馬上有回報，二是無論對方怎麼樣都要一直給。這集 Misner 兩個都反駁了，然後給了一套可以逐字照用的對話腳本——處理那個所有人都遇過、卻幾乎沒人處理好的狀況。

Givers Gain 不是這個意思

Misner 先把兩件事講清楚。

第一，它不代表你該期待立即的財務回報。它的意思是：只要投入足夠的努力與時間，你的慷慨會透過你的人脈網絡，以許多倍回到你身上——注意，是透過網絡，不一定是透過你給的那個人。

第二，他講了兩遍的那一句：

「Givers Gain 不代表你應該當索取者的受害者。」

他說世界上充滿了付出者和索取者，所以你需要判斷力——「對那些重視付出的人，慷慨地給；對那些不重視的人，用你的判斷力。」

「做不到的人」和「不願做的人」

Misner 把不回饋的人分成兩類，而這個分類是整集所有做法的基礎：

「做不到的人」——他們只是不知道怎麼做，或者不理解這件事為什麼重要。Misner 說：「對這些人，我學到只要有對的引導，他們可能會願意轉變。」

「不願做的人」——他們只想要對自己最有利的，完全沒有付出的意圖。「要盡快辨認出這種人，因為他們會濫用一段關係，而不是滋養它。」

而 Misner 特別點出一件很多人會忽略的事：有時候人只是生活太忙，根本沒想到互惠這件事。不知道怎麼做、和不在乎，需要完全不同的回應方式——「不在乎的那個是索取者；不知道怎麼做的，你該做的是教他。」

亞當・格蘭特在《給予》裡的研究支持同一個結論：付出者之所以會落到成就排行榜的最底層，通常不是因為他們給得太多，而是因為他們沒有分辨對象。而站上頂端的那些付出者，全都保留了一項能力——看清楚眼前這個人是哪一種。

那場對話該怎麼開：完整腳本

Misner 講了一個他實際輔導過的案例。

有位會員在十八個月裡給了同分會某人六筆引薦，對方一次都沒有回饋。他來找 Misner 求助。

Misner 給的建議是這樣的：

第一步：約一場一對一，並且事前把那六筆引薦的細節盡可能整理出來。

第二步——這是最關鍵的：不要一坐下就說「我給了你六筆引薦，你一筆都沒給我」。Misner 明確說，那是大多數人會做的事，而那正是錯的做法。

第三步：從你給過的引薦開始談，而且從最舊的那一筆開始。對每一筆問這些開放式問題：

「那筆後來怎麼樣了？」「有變成生意嗎？」「如果有，金額有到你原本期待的嗎？」「你們的關係後來發展得好嗎？」

每一筆花幾分鐘，然後換下一筆，直到六筆全部談完。

請注意這個設計的高明之處：整場對話的前半段，你都在關心「你給他的東西對他有沒有用」——這是一個純粹利他的姿態。而在這個過程中，那六筆引薦會被一筆一筆、具體地攤在桌面上，不需要你指控任何事。

分岔點：如果那些引薦其實都失敗了呢？

這是我認為 Misner 給得最好的一段，因為它保留了一個多數人不會想到的可能性：問題也許出在你身上。

情況 A：如果那六筆引薦都沒有成功——

「那你要問的是：我以後可以怎麼給你更好的引薦？」

Misner 說得很直接：「因為問題不在他，問題在你給的引薦品質。在你開口要引薦之前，你可能得先提升你給的引薦品質。」

情況 B：如果其中有些成功了、變成了生意——

先說：「我真的很高興我給你的那些引薦有幫上忙。」

然後停頓一下（Misner 特別強調這個停頓），再說：

「既然其中有些對你來說是有用的，如果你也能為我做類似的事，我會非常感激。也許我們可以聊一下，我可以怎麼幫你做到這件事。」

接著就進入具體討論：什麼樣的引薦對你算是好引薦、他可以怎麼引薦你、甚至深入談他手上有哪些具體客戶會是你的好對象。

注意最後那句話的措辭——「我可以怎麼幫你做到這件事」。它把「你欠我」翻譯成了「我來讓你更容易」。同一個要求，一個是討債，一個是協助。

幾週後他回來了

那位會員照做了。幾週後他回來跟 Misner 說，他非常慶幸自己這樣做，而不是直接結束這段關係、或是生著悶氣從此不再給他引薦。

他說對方在那場對話裡「不斷地道歉」，並且承認這本來就該是一段雙向的關係。他們詳細談了他可以怎麼回饋。

而就在那之後的幾週內，對方已經做到了——

「他給我的那筆引薦非常大，最後變成一個很棒的客戶。」

十八個月的沉默，被一場問對問題的對話解開了。而如果那位會員照著直覺行事，他會失去的不只是那筆大引薦，還有一段本來可以救回來的關係。

📚 延伸閱讀

《向川普學談判》　喬治·羅斯

「你愈讓步，他愈困惑」　P225

羅斯談難搞對象時的忠告，正是 Misner 那句「別當索取者的受害者」的談判版：對不願付出的人持續退讓，換不到感激，只會讓對方認定你可以一直被拿。判斷力的意思是——對「做不到的人」給引導，對「不願做的人」收手。慷慨要有邊界，Givers Gain 才撐得久。

本週行動

①先分類，再行動：那個沒回饋你的人，是「不知道怎麼做」還是「不在乎」？答不出來，就是你還沒收集到足夠資訊——而那正是這場一對一要做的事。②把六筆引薦寫下來再去談：日期、對象、你當時怎麼介紹的。沒有細節的對話會滑成情緒，有細節的對話才能一筆一筆走完。③準備好接受情況 A：真的有可能你給的引薦品質不好，只是從來沒人告訴你。如果對話走到那裡，那不是壞消息——那是你這幾年最有價值的一次回饋。

收束

Misner 用他一個老比喻收尾：

「Givers Gain 是關於脫掉圍兜，穿上圍裙。」

圍兜是等著被餵的人戴的，圍裙是負責上菜的人穿的。

但這集真正補上的是那個一直被略過的問題：如果你穿了十八個月的圍裙，而對面那個人一直戴著圍兜，你該怎麼辦？

Misner 的答案既不是繼續忍，也不是翻桌。是先坐下來，問他這些菜好不好吃。

因為在你確定他是哪一種人之前，你所有的反應都可能是錯的。

在你繼續盲目地演變成一個「給予的受害者」之前，先觀察他的行為。不知道怎麼做和不在乎，需要完全不同的回應。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 798《Givers & Takers》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 661 的經典重播，原始版本發布於 2020 年。文中書籍引文出自亞當・格蘭特《給予》。

EP782｜感恩點亮大腦的程度不輸酒精——而接收方的創新力會提升 33%

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BNI PODCAST ‧ EP 782

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他很清楚，當有人講「要有一顆感恩的心」，很多人心裡的反應是「又來了，新時代那一套，我們要的是硬數據」。所以這一集他不講道理——他一口氣列出五份研究，然後說：這不是新時代，這是科學。

五份研究

①哈佛醫學院：多項研究顯示，會表達感恩的人更樂觀，而且對自己的感覺更好。

②耶魯情緒智能中心發表的論文結論是：表達感恩會「完成」你與他人之間的連結感。（Misner 特別加註：這一點在建立關係上非常重要。）

③神經科學：Claremont Graduate University 的 Paul Zak 教授指出——「肯定」對信任的影響是所有因素中最大的。

Misner 把這句重複了一次，並強調了四個條件：當這份肯定是「具體的、出乎意料的、個人化的、而且公開的」時，效果最強。

④加州大學柏克萊分校：他們用 fMRI 掃描比較「有寫感恩信」和「沒有寫」的人，發現寫過感恩信的人，內側前額葉皮質的活化程度明顯較佳。

而 Misner 補了一個讓人記得住的對照：內側前額葉皮質正是對尼古丁、藥物、酒精產生反應的區域。換句話說——表達感恩點亮那些區域的程度，和酒精或藥物一樣多，甚至更多。

他的評語：「在我看來，這是一種真正正面而且安全的方式，去獲得那些感覺。」

⑤Cicero group 的研究（發表於《富比士》）：接收到感恩的人，創新表現提升 33%，工作成果提升 22%——而且比起那些沒有感謝文化的公司，他們留在組織裡的時間更長。

Misner 的總結：「感恩改善態度。它改善連結感。它改善結果。這不是新時代，這是科學。」

Paul Zak 後來把這一系列研究寫成《信任因子》，而他的核心主張正好補上了為什麼「肯定」這麼有效：被具體肯定的那一刻，人腦會釋放催產素，而催產素直接提高信任與合作意願。所以感謝不是社交禮儀，是一種生理層次的信任投資。

「簡單，但不容易」

Misner 說感恩和許多成功原則一樣——概念很簡單，但要規律地做到並不容易。

而他解釋了為什麼：

「因為容易的事，是去注意什麼不對、你不喜歡什麼、什麼惹到你、你正面對什麼問題。」

然後是那句我認為整集最扎人的話：

「我這些年學到的是——如果你聚焦在問題上，你會變成世界級的『問題專家』。而當你被周圍的問題纏住時，你很難表達感恩。」

「但如果你聚焦在解法上，你可以變成世界級的『解決問題專家』。」

（我們在 Ep790 看過他把這件事變成一套可操作的技術——那個「為什麼這麼高」的提問法。這一集是那個方法背後的理由。）

而在台灣，這件事又更難一點

Misner 說的「簡單但不容易」，在我們的文化裡有一個額外的阻力。

我們習慣把感謝藏在行動裡——請吃飯、送禮、下次多幫他一點。這些都是真心的，但它們有一個共同問題：對方不一定知道你在謝什麼。

而 Paul Zak 那四個條件裡，第一個就是「具體」。一頓飯不具體，一句「上次那件事你幫我擋掉了，我到現在都記得」才具體。

另一個阻力是「公開」。在台灣的職場與商會裡，當眾稱讚一個人常常會讓雙方都有點不好意思——講的人怕肉麻，被講的人怕出風頭。所以我們傾向私下講、事後講、或者乾脆不講。

但研究指出，公開正是效果最強的那一項條件。那份不好意思是有代價的，只是代價從來不會被記在帳上。

我自己在診所端試過一個很小的調整：把原本在辦公室私下說的「這次處理得很好」，改成在早會上講出來，並且講清楚是哪一件事、她做了什麼。效果差別大到有點荒謬——同樣一句話，私下講是安慰，公開講是身分。

BNI 把感恩寫進了制度裡

接著 Misner 做了一個我覺得很漂亮的連結——他指出 BNI 的會議設計本身就是一台感恩機器。

會議中有一整個環節，是用來給引薦或給見證的。而他再次強調了那個界線（我們在 Ep814 談過）：

「記住，那不是『我有』的環節。不是你有幾個 CEU、做了幾場一對一。那是引薦的環節。」

而關鍵在下一句：

「BNI 的見證，就是以具體而且公開的方式表達感恩。」

請把這句話和 Paul Zak 的四個條件放在一起看——具體、出乎意料、個人化、公開。

一則好的見證，四個條件全中。它具體（講出實際發生的事）、出乎意料（當事人不知道你要講他）、個人化（只針對他一個人）、而且公開（在全分會面前）。

換句話說：那個每週三十秒的環節，剛好命中了神經科學上信任建立效果最強的組合。這大概不是設計時就算好的，但它確實成立。

📚 延伸閱讀

《更快樂的選擇》　塔爾·班夏哈

「我們就從容器內部挖出更多空間」　P269

班夏哈談感激時說，感恩不是把容器裝滿，是把容器變大——而且「一個人的情緒可以觸發另一個人的相同情緒」（P277），跟耶魯那份「感恩完成連結感」的研究互相印證。Misner 那四個條件值得抄下來：具體、出乎意料、個人化、公開。感謝要照這個規格給，效果才會到位。

本週行動

①今天就打一通電話：Misner 在節目裡給的行動只有這個——想一個曾經幫過你的人，打給他、或寫封信，告訴他那件事對你的意義。他說：「這會讓你感覺更好，也會讓他感覺更好，而且影響力非常大。」②下次給見證時，對照那四個條件檢查：夠具體嗎？是他沒預期到的嗎？是針對他個人的嗎？是公開講的嗎？四項全中的見證，效果不是加倍，是換一個層級。③把感謝從「有空再說」變成排程：這件事的難度不在做，在記得做。每週固定一個時段寫一封，比「想到再說」有效十倍。

收束

這集最有價值的地方，其實不是那些數字，是它處理了一個很實際的抗拒。

很多務實的生意人對「感恩」這種題目本能地翻白眼——不是因為他們冷漠，是因為他們聽過太多沒有根據的說法。

而 Misner 沒有要求他們變得比較感性。他只是把研究攤在桌上：創新提升 33%、工作成果提升 22%、留任時間更長、大腦的反應強度不輸酒精。

然後他說：這不是心靈雞湯，這是科學。

如果一個做法的投入是三十秒、成本是零、而效果有實證支持——那不做它的唯一理由，就只剩下我們自己有沒有記得。

如果你聚焦在問題上，你會變成世界級的「問題專家」。而當你被問題纏住時，你很難表達感恩。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 782《The Gratitude Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 650 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 4 月 8 日。文中研究分別出自哈佛醫學院、耶魯情緒智能中心、Claremont Graduate University 之 Paul Zak 教授、加州大學柏克萊分校，以及 Cicero group（發表於《富比士》），皆為節目原文所引。文中書籍引文出自 Paul Zak《信任因子》。

EP762｜互惠不是禮貌，是一種寫在大腦裡的衝動

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BNI PODCAST ‧ EP 762

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你給，別人就會給回來」聽起來像一個信念問題——你要嘛相信，要嘛不相信。而這集 Misner 做的事情是：把它從信念，換成一組可以查證的科學理論。

互惠法則：一種深植的心理衝動

Misner 說他是互惠法則的堅定信徒，而他給的定義很精確：

「那是一種深植於心理的衝動——想要為那個曾經對你好的人，做一件好事。」

注意「衝動」這個詞。它不是「你應該回報」，而是「你會想要回報」——前者是規範，後者是描述。而這個差別，決定了 Givers Gain 是一句口號還是一個機制。

三個支撐它的理論

接著他列了幾個支持互惠法則的科學理論，而它們各自從不同角度說明了同一件事。

①納許均衡。Misner 的轉述是：「最好的結果出現在——群體中的每一個人，都在做對自己好、同時也對群體好的事。」

這一點很關鍵，因為它排除了兩種極端：純粹自利會讓群體崩解，而純粹犧牲會讓個人耗竭。最佳解在中間，而且必須兩邊同時成立。

②互惠利他。Misner 的說法是：「它牽涉到『集體的利他』與『個人的需求』之間一個公平的平衡。」

這也是為什麼我們在 Ep820 看過那句話——無限的給予，不代表要當一個無限的受害者。失去平衡的利他，在演化上本來就不是穩定策略。

③開明的自利。這個詞最少人聽過，但它可能是最精確的一個。Misner 的解釋是：

「這個概念是——你可以透過『做好事』來『做得好』。而這正是 Givers Gain 底下的東西。」

「開明的自利」承認了一件很多人不好意思承認的事：你確實是為了自己的利益。它只是主張——當你把眼光放得夠長、把範圍看得夠寬，最符合你利益的行為，剛好就是對別人好。

這個框架的好處是它不需要任何人變成聖人。它只需要你算得夠遠。

而大腦會獎賞這件事

Misner 補上了神經科學的那一層：

「社會性的合作，對我們的大腦來說是有回饋的。」

這一點和我們在 Ep782 看過的研究是同一組證據：感恩與被肯定會活化大腦的獎賞區域，而肯定對信任的影響是所有因素中最大的。

換句話說，互惠不是一種需要被教育出來的美德，它是一套已經裝在人身上的系統。而分會這種結構做的事，只是替那套系統提供一個穩定的運作環境——固定的人、固定的頻率、可追蹤的紀錄。

既然是本能，為什麼還需要一個組織？

如果互惠真的是寫在大腦裡的，那為什麼還需要分會、需要制度、需要每週見面？

因為那套本能有一個前提：它需要「知道對方是誰」，也需要「還會再見面」。

互惠利他之所以在演化上穩定，靠的是重複互動——如果雙方只會遇到一次，最有利的策略反而是佔對方便宜然後消失。而現代商業環境裡，絕大多數的接觸都是一次性的。

所以一個分會做的事，本質上是把一次性的接觸，人工改造成重複互動：固定的成員、固定的時間、可追蹤的紀錄、以及一個所有人都會知道你有沒有兌現的環境。

換句話說——制度不是用來要求人變好的，是用來讓「本來就想互惠」的那套系統能真的跑起來。

為什麼標題是「軟實力」

這集的標題是「軟實力撐起強人脈」，而這個用詞值得展開。

在多數商業訓練裡，「軟實力」被歸類成錦上添花的東西——先把專業練好，行有餘力再練溝通、同理、關係。

而這集的主張剛好相反：在一個靠引薦運作的系統裡，軟實力就是硬體。

因為引薦的整條鏈——他願不願意記得你、願不願意開口、願不願意把名字押上去——沒有任何一環是靠專業能力決定的。（我們在 Ep772 看過的那個足球場例子講的正是這件事：他信任你，不代表他信任你的工作；而反過來，他知道你很強，也不代表他願意替你出面。）

而這件事在台灣的商業環境裡更明顯。我們的市場小、圈子密、口碑跑得快——專業做得好只是入場券，真正決定生意流向的，往往是「別人願不願意替你說話」。而那份意願，從來不是靠技術累積出來的。

Misner 的結語把整件事收在一個很漂亮的句子上：

「不管你怎麼稱呼它，互惠關乎的是服務他人。而那樣的人脈經營，是『個體走進來，而社群長出來』的地方。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」　P058

劉潤在〈用乘法合作，用除法競爭〉裡講的，就是納許均衡的白話版：最穩的結構，是每個人做的事同時對自己好、也對群體好。這正是 Givers Gain 不是道德口號的原因——純自利會讓群體散掉，純犧牲會讓個人耗竭，互惠剛好落在那個兩邊同時成立的均衡點上。

本週行動

①用「開明的自利」重新框一次你的付出：你不需要假裝自己毫無所求。你只需要問——這件事在三年的尺度上，對我是不是也划算？多數的給予在這個尺度上都成立，而那讓你給得更持久。②檢查你的平衡點：互惠利他講的是「集體利他」與「個人需求」之間的公平平衡。如果你最近的付出讓你感到耗竭而不是滿足，那不是你不夠慷慨，是平衡跑掉了。③這週做一件小的、不求回報的事：一則具體的引介、一句公開的肯定、一個轉發。大腦會獎賞它——而那份獎賞，是你能拿到最即時的回報。

收束

把 Givers Gain 從「信念」換成「機制」，最大的好處是它不再需要你是一個特別好的人。

如果它是道德主張，那麼做不到的人會覺得自己有問題，於是乾脆不談；而做到的人容易變得自我感動，然後在對方沒回報時受傷。

但如果它是機制——一種寫在人腦裡的衝動、一個在長期最有利的策略、一種被社會結構穩定下來的循環——那它就變成了一件可以計算、可以設計、也可以修正的事。

而你唯一需要的，是算得夠遠。

「開明的自利」承認了一件很多人不好意思承認的事：你確實是為了自己。它只是主張——當你算得夠遠，最符合你利益的行為，剛好就是對別人好。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 762《Soft Skills Make Strong Networks》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 614 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 6 月。文中所引之納許均衡、互惠利他、開明的自利等理論，皆為節目原文所述。

EP745｜頂端其實很空，擠的是底部

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BNI PODCAST ‧ EP 745

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你會變成你常相處的那群人。」這句話大家都聽過。而這集處理的是那句話的執行面——當你想認識的人明顯比你成功很多時，你到底該怎麼做？

「頂端其實有很多空位，擠的是底部」

Misner 開場先給了一個很有意思的判斷：

「我一直相信，頂端通常有很多空間——真正擁擠的是底部。」

這句話值得放進口袋。因為多數人不敢往上經營人脈，是預設了「那些人身邊一定圍滿了想接近他的人」。而 Misner 的觀察剛好相反：越往上，願意真正走過去、好好講話的人越少。

而這集要給的，是「在成功的人出沒的場合出現」之後的下一步——八個具體的做法。

第一個：擁抱不舒服——它是準星，不是警訊

第一個做法，直接把不舒服重新定義了：

「如果你在跟某個人接觸時不覺得不舒服，那代表你瞄得不夠高。」

而他自己也不例外：「我懂那種感覺，我也在那個位置待過。但你必須越過它，走過去跟他們講話。」

最關鍵的一句是：「你的不舒服，可能正是一個訊號——這個人正是你真正該去講話的那一個。」

而在節目尾聲，他又補了一次，語氣更誠實：「很多人可能會想『那是 Ivan 啊，他可以跟任何人自我介紹』。你知道嗎，我有同樣的問題。我往上經營人脈的時候，我也不舒服。你就是得越過它——如果你不站出去自我介紹，你永遠不會有機會認識他們。」

三個「不要」：推銷、抱怨、諂媚

不要推銷。這是他在這集講了兩次的那一個：

「我數不清有多少次，我第一次見到某個人，他就開始跟我推銷。」

而他直接推翻了一句大家都掛在嘴邊的話：「『問一下又不會怎樣』——這句老話完全是錯的。因為如果你試著跟他推銷，那會是你跟那個人的最後一次機會。」

他甚至替這個毛病取了名字：「我稱它為『銷售妥瑞症』——人們控制不住自己，就是會脫口而出地開始賣東西。」

不要抱怨。他說這一點會讓人驚訝「居然有人會這樣做」，但他親眼見過：

「我以前跟一位極為成功的商人在一起，他正在人群裡見人，而某個剛認識他的人開始針對他公司的某個問題大發牢騷。這個人整個突出到不行——然後被安靜地請了出去。」

他的結論很簡單：「你不會想因為這件事被記住。」

不要諂媚。而他這一段的用詞非常生動：

「肯定他們的工作，但不要當個馬屁精。已經有一堆人在奉承他們了——不要像小狗一樣舔到人家受不了。」

但他也給了平衡：「成功的人，你知道他們還是人。他們會很珍惜知道自己的工作有造成改變。只是不要做過頭。」

在「當下的脈絡」裡工作——和一場只有他媽媽出席的簽書會

接下來是一個非常實用的技巧：盡可能找到方法，把話題連到「此刻正在發生的事」。

而他的示範堪稱教科書等級。

他第一次見到某位知名的國際思想領袖，是在一場研討會的講者簽書會上。而問題是：聽眾都還在吃晚餐，簽書會現場一個人都沒有。

於是他跟對方分享了自己的一場簽書會——那場唯一出席的人，是他媽媽。

而他媽媽做了什麼？「她表現得像個粉絲，而且把簽書這件事搞得很盛大，搞到人們開始圍到我那張簽書的桌子旁邊。」

結果是：「我把那個人逗到笑得不行，而那幫助他記住了我是誰、我在做什麼。然後他邀請我加入他的一個組織——在那裡我有機會往上認識非常非常多人。」

這一招高明的地方在於，他把一個尷尬的現場（沒人來）變成了共同話題，而且他講的是自己的糗事，不是自己的成就。——這正好同時避開了「推銷」和「諂媚」兩個坑。

加值，而不是要人情——Necker Island 上的那支影片

在「不要推銷」之後，Misner 給了那個正面的替代動作：加值。

而他舉的例子是他在 Necker Island 見到 Richard Branson 的那次。

他當時很想要一支和 Branson 合拍的影片。而他沒有開口要。

「我改成問他正在做的一件事——那是 The B Team，關於企業如何能對在地社群造成改變。而他整個人亮了起來，非常興奮。」

接下來的順序才是關鍵：

「我說：『我可以怎麼幫你？我能做什麼來幫上這件事？』他說：『嗯，你手上有個網絡——你能幫忙把消息傳出去嗎？』我說：『可以啊！那你要不要拍一支影片談這件事？』他說好。」

Misner 自己的註解是：「我是在替他加值，而不是在請他幫忙。而當你加值時，那個人會真的很想去做那件事。」

而做到這件事的前提，是前一個做法：「弄清楚他們『現在』對什麼有興趣。如果你知道他們會出席某個活動，先做點網路研究。就算是在現場才看到他們，也可以拿出手機查一下——看看他們在忙什麼，這樣你才能跟他們聊那個主題。」

不要假設他記得你——以及那位 PTA 會場的高中同學

最後一個做法是關於第二次見面：

「永遠不要假設他們記得你。永遠主動幫他們一把，給他們一點你們怎麼認識的脈絡。」

他的實作方式很具體：寫 email 時附上兩人在活動上的合照，然後說「我們在某某活動見過，不確定這能不能幫你想起來，這是我們認識的地方，我只是想重新聯繫一下」。

而 Priscilla 追問時，他講了一個非常好的反面教材。

幾年前有個人在一場家長會上對他很生氣，因為他想不起對方是誰。而那個人說的是：「你不記得我了？」

Misner 當下的內心戲是：「我在一場 PTA 會議上。我從來沒在 PTA 遇過這個人。他是 BNI 的嗎？」

結果對方說：「不是。我二十年前跟你在 Gladstone 高中同校。」

而 Misner 的分析很精準：「如果他當時說『嘿，我們在 Gladstone 同校過』——腦子就會去到正確的檔案夾，然後把它打開。」

機制：為什麼「我能幫你什麼」會被答應，而「你能幫我嗎」不會

這八個做法看起來零散，但它們其實共用同一個結構。

推銷、抱怨、諂媚、假設對方記得你——這四件事的共同點，是它們全都在向對方索取。索取金錢、索取同情、索取回應、索取記憶配額。

而擁抱不舒服、接上現場脈絡、事先做功課、加值——這四件事的共同點，是它們全都由你先付出成本。

亞當・格蘭特在《給予》裡追蹤了大量職場資料，得到一個和直覺相反的結論：「給予者」在長期表現的分布上，同時佔據了最底層和最頂層。而他指出的關鍵差別是——成功的給予者不是給得比較多，是給得比較「有策略」：他們給的是對方真正在乎的東西，而不是自己方便給的東西。

Misner 對 Branson 做的，正是這件事的完美示範。他沒有給「我很崇拜你」，他給的是 Branson 當時真正想推動的專案所缺的那一樣東西——通路。

而那需要的功課，其實只有一件：你要知道他現在在忙什麼。而這件事在今天，用手機查兩分鐘就能做到。

在台灣，最容易犯的是哪一個

八個做法裡，台灣的商業場合最常出錯的，其實是「諂媚」和「不要假設對方記得你」這兩個。

我們的敬語文化，很容易讓開場變成一長串的抬舉。「久仰大名」「老師講得太好了」「我一直很崇拜您」——這些話並不失禮，但它們的問題是：對方今天已經聽過八次了，所以它不會產生任何記憶點。

而更可惜的是，那段時間本來可以拿來講一件跟他現在在忙的事有關的話。

而「假設對方記得你」在台灣又特別敏感，因為我們把「被記得」跟「有沒有被重視」綁在一起。所以主動報上自己的名字和認識的場合，會被自己解讀成一種示弱。

但實際上剛好相反。幫對方省下想不起來的尷尬，是一種體貼——而且那個體貼會被記住。我自己的做法是，第二次見面一律先說：「您好，我是美之耀的陳韋翔，上次在某某場合我們聊過某某事。」講完之後，對方幾乎都會鬆一口氣。

📚 延伸閱讀

《打開無路之路》　保羅·米勒

「正是這份不自在，勾起了我的好奇心」　P034

米勒離開安穩軌道時發現，不自在不是警訊，是路標——這正是 Misner 說的「你的不舒服，可能正是訊號」。頂端不擠，是因為多數人在那份不舒服前就轉身了。把它重新定義成準星，你才走得過去，跟那個你真正該認識的人講上話。

本週行動

①下次見到讓你緊張的人，把緊張當成準星：那個不舒服的訊號，代表你瞄的方向是對的。②見面前花兩分鐘查對方「現在」在忙什麼：然後把「我能怎麼幫你」放在「我想請你幫我」前面。Misner 用這一招換到了 Branson 的影片。③第二次見面，一律主動給脈絡：「我是誰，我們在哪裡見過。」不要考驗對方的記憶，也不要讓對方為此尷尬。

收束

這集列了八件事，但如果只能記一件，應該是那個順序的顛倒。

多數人在遇到比自己成功很多的人時，腦中運作的是「這是我唯一的機會」——而這個念頭會直接導向推銷、導向急切、導向把三年份的自我介紹壓進三十秒。

Misner 說得很白：「如果你試著推銷，那會是你跟那個人的最後一次機會。」

而真正有效的那個念頭是：這是我第一次的機會。

第一次見面唯一要達成的目標，是讓第二次見面變得有可能。而那件事，靠的通常不是你講了什麼厲害的東西——是你有沒有讓對方在那三分鐘裡，過得比他預期的愉快一點。

你的不舒服，可能正是一個訊號——這個人正是你真正該去講話的那一個。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 745《Networking Up, Revised》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 568 的經典重播，原始版本發布於 2018 年 7 月 25 日；「往上經營人脈」的第一部分（與 Mike Macedonio 對談）見 Ep 530。文中書籍引文出自亞當・格蘭特《給予》。台灣商業場合的觀察與作者自身的做法為改寫者所加，非節目原文。

EP738｜你在誰的故事裡？——布蘭森談傳承，答案不在他的帝國

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BNI PODCAST ‧ EP 738

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

2021 年 11 月，Ivan 第四次造訪 Necker 島，跟理查‧布蘭森相處了將近一週。出發前他在社群上請大家出題，最後他選了這一個：你覺得自己會在世上留下什麼樣的傳承？而布蘭森給的第一個答案，跟他的商業帝國一點關係都沒有。

他先講的是餐桌

Ivan 的觀察是，布蘭森其實不太是那種會反覆咀嚼「我的傳承是什麼」的人，但他確實會思考自己對身邊的人造成了什麼影響。

話題一開，他先說的是家庭：「說到底，重點是你的孩子、你的家庭，以及你把孩子帶成什麼樣子。他們如何帶著你的名字活下去，是你傳承裡很重要的一部分。」

Ivan 追問具體做法。布蘭森說，孩子還小的時候，他在家庭晚餐上講話——他們會在餐桌上進行討論。他說，如果你能丟出一個議題，跟孩子在餐桌上辯論一場，那有趣多了。他是真心希望孩子去了解這個世界正在發生什麼事。

「大多數人不會這樣做。大多數人不會跟自己的孩子進行那樣的對話。」

Ivan 說他在 Necker 島上親眼見證過這件事——布蘭森真的很常談家庭，家庭對他非常非常重要。

七十歲，字典裡沒有「慢一點」

Ivan 形容布蘭森是把生活過到最滿的那種人。在島上，他每天要嘛游一圈、要嘛用風箏帆板繞整座島一圈，然後再到隔壁小島去騎腳踏車，而且經常這樣。

Ivan 拜訪後大約一兩週，布蘭森出了一場很嚴重的單車意外，傷得不輕，所幸復原良好。Ivan 在他們的 WhatsApp 群組私訊他，說很慶幸他沒事，然後建議他放慢一點——但也補了一句：我不覺得這個詞存在你的字典裡。布蘭森同意了，群組裡其他人也一致同意。那年他七十歲。

他曾對一位訪問者說過：極大的財富，伴隨極大的責任。他說：「對我而言，投資去創造新事業、創造工作機會、雇用人，並且把錢留一部分下來去處理那些我們真的能造成改變的議題，是非常重要的事。」

他還說，你必須被一個比你自己更大的目的所驅動。「我想我算是活了一個豐盛的人生，也造成了一些改變。但說到底，還是回到你怎麼把孩子帶大。」——他又繞回了孩子身上。

Ivan 的答案：你的人生，就是你的傳承

Ivan 說，年紀越大、白頭髮越多，被問到傳承這個問題的次數就越多。而他的回答一直是同一句：你的人生就是你的傳承。你怎麼活、你以什麼樣子出現在這個世界上，那就是你留下來的東西。

他提到大學時讀過一段話，深深影響了他的世界觀。他說那是根據沙特（Jean-Paul Sartre）的話所做的轉述：

我們都死得太早，或太晚。然而在那一刻，我們的人生就完整了，底下俐落地劃上一條線，等著被總結。我們就是我們一生的作為，如此而已。

所以他相信，傳承不是某個宏大的東西，而是一輩子所有行為的總和——好的、壞的、無關緊要的，通通算在裡面。

你在誰的故事裡？

Priscilla 接了一段我很喜歡的話：這件事看起來一點都不偉大，重要的其實是那些小事——你在每一天的生活裡怎麼幫別人。那些小小的往來、小小的相處，很難被看見有多重要，但差別就在那裡。

Ivan 順著說下去：我們個人也許無法造成一個世界的改變，但我們可以在這個世界裡造成改變。而這是靠一次一次的互動累積出來的。

很多人以為只有億萬富翁才有辦法改變世界，Ivan 不同意。他說他認識一些身無分文的人，對這個世界造成的改變比很多有錢人都大。

我們都有一些「在我們故事裡」的人，是他們改變了我們的人生。但比這更重要的是——我們在誰的故事裡？我們改變過誰的人生？我們幫過誰？

他說這是我們每個人都能留下的、最好的傳承。Priscilla 補了一句關鍵：而且這是最容易取得的一種——不是每個人都有很多錢可以捐，但每個人都可以對鄰居當一個好人。

Ivan 最後把話收回 BNI：他看到全世界的會員彼此扶持、互相幫忙，他們給的不只是引薦，還有情感上的支持——這在過去那兩年特別重要。而那些，就是被劃上那條線之後，會被總結進去的東西。

📚 延伸閱讀

《好好退休》　克莉絲汀·賓斯（Christine Benz）／孔思文 譯

「活著的時候親手給予，比死後遺贈更具意義」　P090

這本書談的是退休規劃，但這句話剛好把這一集的核心講白了。我們一聽到「傳承」，直覺想到的是身後留下什麼——遺產、名聲、一間傳下去的公司。但賓斯提醒的是：親手給出去的那一次，份量比寫在遺囑上的更重。Ivan 說「你在誰的故事裡」，講的正是這件事——那是現在進行式，不是身後事。書裡另一句「少了熱情與意義的人生算不上是生活」（P217），則像是在替布蘭森那句「你必須被一個比自己更大的目的驅動」作註腳。一個七十歲還在繞島騎車的人，和一個把「慢一點」當作人生目標的人，差別不在體力，在有沒有那個更大的目的。

本週行動

先想三個名字：在你的故事裡，改變過你的人。想完之後，換一個問題——我現在在誰的故事裡？如果答不太出來，那這週就去製造一個：幫一位夥伴做一件他沒開口要求、但你知道他需要的事。不必大，一通電話、一次引薦、一句「最近還好嗎」都算。傳承不是等以後才開始累積的東西。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 738《Richard Branson on Legacy》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-738

EP707｜這個故事裡最厲害的人，不是 Misner，是那位司機

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BNI PODCAST ‧ EP 707

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

他花了將近一年，連對方的助理都過不了。而解法出現在一段機場接送的路上——因為那位司機，有一套自己發明的方法。

📻 這一集後來有經典重播（Ep923），我在那一篇談的是「借一座橋而不是直球對決」、中間人為什麼願意幫、以及耐心——可以看這裡。
這一篇要談的是那位司機——因為這個故事裡最厲害的人，其實不是 Misner。

問題本身

有人問 Misner：

「假設你回到三十年前、回到你職涯早期。如果有一個你並不認識、但你非常景仰的人，你想試著接觸他，你會怎麼做？」

而他的短答案是：

「我不會直接聯絡他。因為如果他是個大名字，他大概不會接你的電話、也不會回你的信。

所以我會找一個認識那個人的人，然後拿到一個引介。」

而官方摘要對「為什麼過不了守門人」的解釋，我覺得很公道：

「世界知名的問題在於——如果你真的跟所有想跟你講話的人都講了，你就沒有時間去做那件讓你出名的事了。」

換句話說：擋你的不是傲慢，是算術。

而故事的起點：一年，過不了助理那一關

1990 年代，Misner 想認識 Harvey Mackay——《Swim With The Sharks Without Being Eaten Alive》的作者。

「90 年代 Harvey 比我有名太多了，而且非常非常成功。而當時我的生意還很小，我還沒寫過任何暢銷書，所以幾乎沒有人知道 BNI、也不知道我是誰。

但我還是想見他，想問他願不願意替我當時在寫的一本書寫一篇文章。」

「問題是，沒有名氣的我，不管試幾次都過不了他的助理那一關。而我真的試了，試了很多次，就是過不去。

那花掉了將近一年。」

而轉折發生在一段機場接送裡

Misner 當時在另一州跑新書巡迴。當地一位 BNI 會員問董事，他可不可以去機場接 Misner、載他去飯店。

「我跟董事說，我很樂意親自見見這位會員。所以我們在車程上聊了一段時間。他問了我很多關於那本書的問題，也問了我很多關於 BNI 的問題。

他來參加了我那週的活動，然後問我隔天要不要讓他載我回機場。我說：好啊。

回程路上我們接續前一天的對話。而快到機場的時候，他謝謝我給他的那些「怎麼建立強大個人人脈」的建議。

然後他問了我那句我一直說大家應該用的魔法話：

『有沒有什麼我可以幫你的？我可以為你做什麼？』」

而 Misner 想了想，決定就問了：

「『我一直想聯絡上 Harvey Mackay，但都沒有運氣，我就是過不了他助理那一關。你該不會剛好認識什麼人認識 Harvey 吧？』

而 Priscilla，我發誓，他說：『當然。我跟他的助理很熟。事實上，我有她的手機號碼。』」

Misner 的反應是：「我完全傻掉，徹底傻掉。」

而重點來了：那位會員為什麼會有那支號碼

Misner 問了他怎麼認識的。而答案是這一集最有價值的東西：

「他接著解釋說，他總是自願去載那些來訪的作家從機場出發——

因為那是一個很棒的方式，可以把他們關在車裡一個小時，去了解他們、並且向他們學習。

而那就是他自願來載我的原因。

他告訴我，前一年他答應去機場接 Harvey 的時候，就和她（助理）講過很多次話。」

請把這件事看清楚：

這個故事裡真正厲害的人，不是 Misner。是那位司機。

因為那不是運氣——那是一套他自己發明、而且反覆執行的系統。

而這套系統的設計非常聰明，值得拆開來看：

① 一小時，一對一，沒有人可以離開。那是比任何餐會、任何交流活動都好的環境。你想想看，要跟一位來訪的名人取得一小時不被打斷的獨處時間，正常情況下要付出多少代價？

② 對方在那個當下，本來就已經欠你一點什麼。你在幫他忙，而且是他真的需要的忙。

③ 而取得這一切的方式，是自願去做一件沒有人想做的雜事。

所以這裡有一條可以直接搬走的原則：

最好的門路，常常附著在一件別人不想做的差事上。

因為競爭最少的地方，就是沒有人排隊的地方。

而這套系統，同時生出了這個故事的兩端

這件事值得特別指出來，因為它很漂亮：

他載 Harvey，所以他有了助理的號碼。
他載 Misner，所以他知道了 Misner 需要那支號碼。

同一個習慣，在不同的年份，長出了鑰匙和鎖孔。

而他在做這件事的時候，完全不可能預見這兩件事會接起來。

（這正是 Ep654 講的那件事：你沒辦法挑出「會通往某處」的那一次，你只能把每一次都做得很便宜，然後多做幾次。而他把成本壓到了「反正我也要開車」。）

而他做的下一件事，多數人會跳過

「而他問我，為什麼我想聯絡 Harvey。

換句話說，他想在把自己信任的人脈交出去之前，先把我審核一遍。」

而 Misner 的答案很具體：他在寫一本叫《Masters of Networking》的書，Harvey 寫過人脈主題的書，會是很棒的撰稿人。

這一步值得學，因為它同時對兩邊都有意義：

對中間人來說：他借出去的是自己的信譽（Ep596），所以他必須先確認自己不會被燒到。

而對請託的人來說，這帶出一個很硬的要求：

你的請求，必須「經得起被別人複述」。

因為真正去講的人不是你，是中間人。而他只有一兩句話的空間。

所以「我想認識他」這種理由是傳不出去的——它沒有內容可以複述。

而「我在寫一本人脈主題的書，想邀請他撰稿」可以，因為它具體、對對方也有意義、而且一句話講得完。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「由第三方來代替你協商合約條件和酬勞」　P152

這本書整理的是說服的實證研究，而這一條講的正是這一集的機制。

研究上很一致的一件事是：同樣的話，由第三方講出來，效果明顯高於你自己講。

而原因並不神祕：

你自己講你有多值得認識，那是一個「宣稱」。
別人替你講，那是一個「證據」。

宣稱需要被查證，而證據不用。

這也解釋了故事最後那個結果——助理根本沒有回電給 Misner。她直接把事情交給 Harvey 了。

因為她要驗證的從來不是 Misner，是那位她認識的司機。

而結果比他要求的還好

那位會員說，他很樂意去聯絡 Harvey 的助理、說明 Misner 在做什麼、並請她聯絡 Misner。

Ivan：「但你猜下禮拜是誰打給我？」
Priscilla：「助理？」
Ivan：「不是。是 Harvey Mackay 本人直接打給我。」

而 Misner 自己的分析很到位：

「顯然這位 BNI 會員不只做了連結，還把「我為什麼想接觸」解釋得非常完整。

所以那位助理甚至沒有來聯絡我。那樣就夠了——她夠信任「他」，所以直接把資訊交給了 Harvey，而 Harvey 直接聯絡了我。」

而這裡值得注意的是那條鏈有多短：

Misner →（車上一小時）→ 會員 →（載過 Harvey）→ 助理 → Harvey

三個環節，而每一個環節都建立在真實相處過的基礎上。

信任是可以傳遞的，但它每經過一手就會衰減一次。而這條鏈之所以沒有衰減，是因為它夠短，而且沒有一環是「只是認識」。

而診所版：你的「機場接送」是什麼

這一集最能照抄的，是那位司機的思路而不是 Misner 的困境。

所以問題是：在你的圈子裡，有哪件「沒有人想做、但會讓你和關鍵的人單獨相處一段時間」的事？

通常是這幾種：接送講師、當活動的招待或司儀、幫忙做會議記錄、負責跟廠商對接、當公會或分會裡沒人要接的那個職務。

而它們的共同點是——它們都很麻煩、都沒有光環，而且都沒有人在排隊。

（順帶一提，這件事在醫療端完全沒有法規問題，因為它不涉及病人、也不涉及對價。）

本週行動

①找出你的「機場接送」：哪件麻煩、沒光環、沒人排隊的差事，會讓你和關鍵的人單獨相處一小時？②不要自己敲門：擋你的不是傲慢，是算術。找一個「認識你的作品、而且對方也信任他」的人。③把請求寫成一句能被複述的話：真正去講的人不是你，而他只有一兩句的空間。「我想認識他」傳不出去。④要有被審核的準備：好的中間人一定會先問你為什麼——那不是刁難，那是他在保護自己的信譽。⑤問那句魔法話：「有沒有什麼我可以幫你的？」——這整個故事，是從有人問了這句開始的。

收束

Misner 花了將近一年，用最直接的方法去敲一扇門，敲不開。

而門是在他沒有在敲門的時候開的——在一段回機場的路上，因為有人問他需不需要幫忙。

這件事很容易被讀成「所以要相信緣分」。

而我認為更準確的讀法是：

他花了一年在唯一那條他想得到的路上。而真正的那條路，是另一個人花了好幾年、一趟一趟開車鋪出來的。

而那位會員從來不知道自己在鋪什麼。他只是每次都舉手說：我去接。

最好的門路，常常附著在一件別人不想做的差事上。因為競爭最少的地方，就是沒有人排隊的地方。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 707《So, You Want to Meet a Big Name?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年。原始提問、「我不會直接聯絡他」、Harvey Mackay 與《Swim With The Sharks》、將近一年過不了助理那關、機場接送的完整經過、那位會員「總是自願載來訪作家」的理由與他事前的審核、以及 Harvey 本人直接回電，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「擋你的是算術」「最好的門路附著在沒人想做的差事上」「請求必須經得起被複述」「信任每經一手會衰減」的分析，以及診所端的對應為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep923。

EP702｜他婉拒了那頓晚餐，改成請對方接一通電話

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BNI PODCAST ‧ EP 702

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

飯店要請他吃一頓雙人晚餐當謝禮。而他婉拒了，改成請對方接一通電話。——那頓飯會在一個晚上結束，而那通電話到今天還在生錢。

📻 這一集後來有經典重播（Ep905），我在那一篇整理的是五個付出的動機、具體做法清單，以及把它當長期策略——可以看這裡。
這一篇要談的是同一集裡的兩個真實案例，因為它們把機制講得比清單清楚。

而他先講了一句很誠實的前提

「我真的相信，付出者收穫不只是一個「拿到生意」的好方法，它更是一個「做生意」的好方法。」

而接下來這一句，是很多國際講者不會說的：

「「給予」在世界各地有很多文化上和法律上的差異。在某些文化裡，給予其實是被負面看待的。

然而它在社會裡是一股正面的力量，而我相信這件事可以套用在任何地方、任何文化的任何生意上。

而在給予的行為裡，真正重要的是我們的動機。」

而他關於動機，講了一句很銳利的話

（五個動機的完整清單在 Ep905。）

「有一個合乎倫理的動機，我認為是給予的關鍵。

你永遠可以「給一次」，然後替自己的動機找到說法。但一次又一次地給，需要的是一個「不只你自己懂、你身邊的人也懂」的動機。」

這句話值得停一下，因為它點出了一件很少被講的事：

持續的慷慨，需要一個「可以被別人看懂」的理由。

因為當一個人一直給、給了很久、而且看不出他要什麼的時候——旁邊的人會開始猜。

而人猜的時候，通常猜壞的：他是不是想賣我什麼？他是不是有企圖？

所以「動機要能被理解」不是道德要求，是可信度的要求。一個講得出來的理由，會讓你的付出停止讓人不安。

案例一：他二十六年來最好的一年，發生在最糟的兩年裡

「我認識一位會員叫 Allen，他是橘郡的商用不動產經紀人。

而在整個 2009 到 2010 年，Allen 盡他所能地和最多的生意人做一對一，用他的人脈去找到這些人、約到見面。

而且不只是他自己分會的人，是整個郡所有分會的會員。」

請注意那個年份。2009 到 2010 年，是金融海嘯之後最難的兩年，而商用不動產是災情最重的行業之一。

而結果：

「他見的人愈多，就愈能成為當地商業社群的超級連結者。他光是靠著牽線、靠著送出引薦這份禮物，就替當地經濟創造了大量的生意。

他甚至因此得獎，成為他那組的明星。他被認可為做了最多一對一的人。他送出了最多的引薦。而他專注在建立關係。

而一旦他確信這件事有效，他發現這對他自己也是一個很好的商機，因為他最後拿到了非常多生意。」

而數字是這樣的：

「當我問他這件事的時候，他告訴我他正在完成他做生意的第二十六年，而那是他有史以來最好的一年。

而他把「拿到這麼多生意」的原因，歸功於他送出了那麼多引薦。」

（一句誠實的補充：這是他自己的歸因，不是對照實驗。不過方向是合理的——一個在兩年內見了整個郡最多生意人的人，會拿到比較多機會，這件事本身不需要神祕的解釋。）

而這個案例真正該記住的，是它的時機：

在生意最差的時候，他做的事是「去見人」——而那正是多數人在生意差的時候會第一個砍掉的活動。

因為一對一沒有立即產出，看起來最像「有空才做的事」。

（這正是 Ep695 那句話的意思：如果你等到困難結束，你的生意就結束了。）

案例二：那頓沒有被吃掉的晚餐

「另一位英國的 BNI 會員 David，經營一家很棒的印刷公司。他提供出色的服務、很好的價值，而且他說什麼時候交件就什麼時候交，甚至更早。

而如果你試著稱讚他，他會有點靦腆地笑一下，然後解釋說他只是「在做他的工作」。」

而故事是這樣的：

「就在他公司不遠處，是那個地區最大的獨立飯店——當然，他是他們信任的供應商。

在一次特別趕的交期把訂單做出來之後，飯店經理為了表達感謝，提議請 David 到飯店餐廳吃一頓雙人晚餐。」

而 David 做的事：

「David 謝謝了他的客戶，然後婉拒了那個提議，改成要求另一件事。

那就是：請他們接一通電話——來自他另一位客戶、一位名叫 Suzanne 的商業設計師兼專案經理。

Suzanne 最近曾向身為她供應商的 David 求助，而 David 決定用這個機會，替她拿到那個她需要的、進到飯店的引介。

引介做成了，生意成交了，而 David 的兩位客戶都很開心。」

機制拆解：他把一個消費品，換成了一個資產

這個故事最漂亮的地方，是那筆交換的形狀。

那頓雙人晚餐：價值也許幾千元，會在一個晚上被吃完，然後什麼都不剩。

那通電話：對飯店來說成本是零，而它產生的東西到今天還在滾。

所以這裡有一條可以直接照做的規則：

當有人要謝你的時候，去要一個「會複利」的東西，不要要一個「會被消耗掉」的東西。

而最妙的是——這樣做，對方付出的還比較少。所以它連「犧牲」都算不上，它只是換了一個要求的品項。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「集中資源於資產欄，而不是負債欄。」　P278

清崎整本書的核心，是一個很簡單的分類問題：這個東西會替你生錢，還是會被你花掉？

而 David 那個決定，就是這句話的人脈版本。

一頓晚餐是消費。一個引介是資產——因為它會自己長出後續。

而值得注意的是：大多數人被感謝的時候，收到的都是消費品。

一頓飯、一箱水果、一個紅包。而那些東西不是不好，只是它們的生命週期就到那裡為止。

所以真正的差別不在於誰比較無私，在於誰想清楚了自己要的是什麼。

而這條鏈條被完整地追蹤下來了

「而在真正的給予精神裡——那筆額外的營收讓 Suzanne 可以接下更大的開發案，而那些案子現在由 David 印刷。

所以它就這樣一圈一圈一圈地轉下去。

而那些被用在這些案子上的在地承包商，營收增加了，現在需要印刷品的時候也會來找 David。

而因為他的工作和產品品質，他們變成了他事業的大使和引薦者。」

這條鏈條值得和 Ep654 對照著看，因為它們正好相反：

Ep654 那條鏈條，是站在終點回頭推出來的。（所以它看起來像機緣。）

而這一條，是從起點往前走的。

而一旦你往前走一次，就會發現這裡面沒有任何神祕的東西：

David 把自己賺到的一個人情，花在別人身上。而那個別人變大了之後，回頭來買他的東西。

這就是「連結者」的字面意義——一個把自己的信用，換成別人機會的人。

而那個「我只是在做我的工作」，其實很關鍵

請注意 Misner 特別提到 David 不太會接受稱讚。

那表示那頓晚餐的提議，對 David 來說其實有一點尷尬——他不是那種會欣然收下謝禮的人。

而他做的事，剛好解決了這個問題：

他沒有拒絕那份感謝，他只是把它轉向了。

這件事對很多人很有用，因為「不好意思接受別人的好意」是一個很常見、而且會傷害關係的習慣——你一直拒絕，對方最後就不再表達了。

而Ep676 的第五條原則說「收穫是可以的」。

而 David 找到了一種「收下」的方式，讓他自己不彆扭。

而診所要用這一集，有一條線要先確認

Misner 自己開場就提醒了：給予有文化上和法律上的差異。而台灣的醫療端正好是那個「法律上有差異」的例子。

《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以不正當方法招攬病人，醫療機構及其人員不得利用業務上機會獲取不正當利益。

所以診所版本的「David 交換」，不能牽涉到病人、也不能牽涉到金錢對價。

而它仍然完全做得到，因為診所每天都在跟一整排非醫療的廠商往來：

當廠商說「這次真的謝謝你，請你吃個飯」的時候，你可以說：
「不用啦。倒是我有個朋友在找做這個的，你可以撥十分鐘跟他聊一下嗎？」

那頓飯本來會被吃掉。而那十分鐘不會。

本週行動

①下次有人要謝你，換一個品項：要一個會複利的東西，不要要一個會被消耗掉的。而且那對他還比較便宜。②把「不好意思收」改成「轉個方向收」：一直拒絕別人的好意，對方最後就不再表達了。③生意最差的時候，不要砍掉一對一：Allen 二十六年來最好的一年，發生在 2009 到 2010 年。④把你的動機講得出來：持續的慷慨如果沒有一個別人看得懂的理由，旁邊的人會自己猜——而且通常猜壞的。⑤診所版：對象是廠商與異業，不是病人；換的是時間與引介，不是錢。

收束

Misner 對 David 的評語是：

「David 真的非常無私、謙遜，是一位很棒的人脈經營者，因為他擁抱了付出者收穫的原則，而那個給予的循環⋯⋯」

而他最後給的建議只有一句：

「用適合你自己生意的方式去實踐付出者收穫。一旦你承諾去使用這個哲學的力量，它會替你的生意加油，而成功會跟著來。」

而如果要從這一集只帶走一件事，我會帶走那個晚餐的決定。

因為 David 並沒有多付出什麼——他甚至少拿了一頓飯。

他只是在被感謝的那一刻，多想了三秒鐘：

「這個人現在願意為我做一件事。那我要用在哪裡？」

大多數人被感謝的時候，收到的都是消費品——一頓飯、一箱水果、一個紅包。那些東西不是不好，只是它們的生命週期就到那裡為止。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 702《Applying Givers Gain to Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年，內容取自其與 Greg Davies、Julian Lewis 合著的《Infinite Giving》。「給予有文化與法律上的差異」、「一次又一次地給需要別人也懂的動機」、橘郡商用不動產經紀人 Allen 在 2009–2010 年的做法與第二十六年最好的一年、英國印刷業者 David 婉拒晚餐改要引介的完整經過與後續鏈條，均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「消費品與資產的區分」「連結者是把自己的信用換成別人機會的人」「轉向而非拒絕感謝」的分析，以及台灣《醫療法》第 61 條下的診所做法為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep905。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP691｜1985 年，「先付出」是一個異端

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 691

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我們有時候會忘記——這在 1985 年是一個完全不同的策略。」
一個贏得太徹底的想法，最後會變成常識。而常識，是沒有人有辦法替它辯護的東西。

📻 這一集後來有經典重播（Ep880），我在那一篇寫的是付出如何改變大腦與健康、以及「從碟子而不是杯子給」——可以看這裡。
這一篇談的是同一集裡另一件事：「轉化」這個詞，原本指的是什麼。

而 1985 年，這句話是一個異端

Misner 講了一段很容易被讀過去的話：

「付出者收穫已經深深整合進 BNI 的 DNA 裡了，我想我們有時候會忘記——這在 1985 年是一個完全不同的策略。

我的意思是，對大多數人來說，人脈經營就是打獵——就是找到某個人、然後把生意成交掉。

而付出者收穫這個想法，當時真的是一個具有轉化性的想法。」

我認為這一段，才是這一集標題真正的意思。

「付出具有轉化性」不只是說它會改變付出的人——

它改變的是「預設值」。

而這裡有一件事值得想一下，因為它有實際的後果：

一個贏得太徹底的想法，會變成隱形的。

當所有人都接受它之後，它就不再看起來像一個「選擇」，而開始看起來像「本來就是這樣」。

而那正是危險的地方：新加入的人繼承了這個結論，卻從來沒有看過那場辯論。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　史蒂芬·巴列特

「慎防『習以為常』」　P106

巴列特這句提醒，通常是拿來講「不要對問題麻木」。

而它在這裡有另一個用法：我們也會對「答案」習以為常。

而後者更難察覺，因為它沒有任何不舒服的感覺——一個變成常識的好觀念，摸起來就跟真理一樣。

而代價是很具體的：

你沒辦法替一個你從來沒被挑戰過的立場辯護。

這就是為什麼很多會員在面對一位懷疑的來賓時會卡住——

不是因為他們不相信付出者收穫，而是因為他們從來沒有被逼著把「為什麼」講出來過。

而這件事有一個很實際的補救方式

如果你今天遇到一位 1985 年心態的來賓，他說：

「我來這裡是要拿生意的。先付出？那要等多久？」

請注意——這是一個合理的問題，不是一個態度問題。

而能回答它的，不是「我們的核心價值是付出者收穫」（那是重述立場），是這幾件事：

① 引薦需要引薦人拿信譽出來背書，所以他必須先夠了解你（Ep596）。
② 而讓他了解你最快的方式，就是你先幫他一次（Ep614）。
③ 這裡是同一群人每週見面，所以佔便宜的策略撐不久——這不是道德，是結構。

而如果你答不出來，那不代表這件事是錯的。

只代表它對你來說已經變成常識太久了。

而他引的那些研究

（完整討論在 Ep880，這裡列重點。）

「2010 年《Greater Good》雜誌報導，美國國家衛生研究院發現：當人們付出給他人時，會活化大腦中與愉悅、社會連結和信任相關的區域，產生他們所稱的「溫暖光暈」效應。

科學家也相信，利他行為會在大腦中釋放腦內啡，產生一種被稱為「助人者的高潮」的正面感受。

加州大學柏克萊分校的研究者發現，參與多個組織志工服務的人，在五年期間內死亡的機率比非志工低 44%。那讓我大吃一驚。」

他也引了《Loneliness: Human Nature and the Need for Social Connection》的作者：

「由社會連結所產生的互惠利他愈廣泛，在健康、財富與幸福上的進展就愈大。」

（一句簡短的誠實提醒：那個 44% 是觀察性研究——本來就比較健康的人，也比較有餘力去當志工。方向可信，但不能讀成「去當志工可以降低死亡率 44%」。）

而全集最好的一個意象：那不是一條直線

「這個哲學的結果，在人生中沒有辦法被觀察成一條直線。

它是一連串相互連結的關係所形成的、複雜的鋸齒狀路徑，最後通往一個知足與圓滿的地方。而它從正確的心態開始。」

「鋸齒狀」這個詞比「回報」精準太多，而且它解釋了一件實務上常被抱怨的事：

為什麼付出者收穫的投資報酬率算不出來。

因為一條鋸齒線，沒有辦法歸因。

你今天接到的這筆生意，是三年前那次幫忙的結果嗎？中間隔了四個人、兩場飯局和一次轉職。你沒有辦法把它接回去。

（Ep654 那條從商業教練一路走到內克島的鏈條，就是一條被完整還原出來的鋸齒線——而 Misner 也是回頭才畫得出來的。）

所以這裡有一個很實際的結論：

如果你需要看到「這一筆帶來了那一筆」才願意繼續，那你會在看到之前就先放棄。

因為那條線不會給你那種畫面。

而這一集反覆出現的一個詞：有意識地

請注意 Misner 在這一集用了幾次「conscious」：

「有意識地實踐一種給予的哲學，會產生一種深遠的漣漪效應。」

「用一種非常有意識的方式去服務和幫助別人。」

「不是用一種忽略「世上有索取者」這個事實的方式，而是用一種有意識地選擇去找到「同為付出者」的人的方式。」

而這個用詞是有意義的。因為它區分了兩種看起來一樣的人：

一種是「人很好」——他隨手幫忙，因為他就是那樣的人。
另一種是「有策略」——他知道自己在做什麼、給了誰、為什麼給。

而兩者的差別，會在第三年顯現出來。

因為「人很好」的那位，會在被佔了幾次便宜之後變得疲憊，然後慢慢縮回去。

而「有意識」的那位，會調整對象、調整份量，然後繼續。

（這正是 Ep676 七條原則裡，有三條在保護付出者的原因。）

而他引了一句我們熟悉的話

Misner 說這是一句中國的諺語：

「想要一小時的快樂，去睡個午覺。
想要一天的快樂，去釣魚。
想要一年的快樂，去繼承一筆財產。
想要一輩子的快樂，去幫助別人。」

而他的評論是：「幾個世紀以來，最偉大的思想家們大致都提出了同一件事：快樂，是在給予和幫助他人之中找到的。」

而診所版：你的「1985 年」是什麼

這一集對診所最有用的問題，其實是那個歷史問題的翻譯版：

你診所裡有哪些做法，是「大家都知道要這樣」，但已經沒有人說得出為什麼？

那些做法有兩種命運：

如果理由還在、只是沒人說——那你需要把它講出來，否則新人會用敷衍的方式執行它（Ep663）。

如果理由已經不存在了——那它只是留下來的習慣，而它正在花你的錢。

而分辨的方法只有一個：去問「為什麼」，然後看有沒有人答得出來。

本週行動

①練習替付出者收穫辯護一次：假設對方是 1985 年的心態，而且他的質疑是合理的。你答得出來嗎？②不要期待直線：那是一條鋸齒線，沒辦法歸因。需要看到因果才肯繼續的人，會在看到之前先放棄。③把「人很好」升級成「有意識」：知道自己給了誰、為什麼給、給多少。差別會在第三年顯現。④找出你的「習以為常」：診所裡哪些做法沒有人說得出為什麼？理由還在的要講出來，理由不在的要停掉。⑤從小的開始，但今天就開始——這是 Misner 的原話。

收束

Misner 在這一集有一句話，我認為是整段的核心：

「我認為給予是一個宣告：我們可以成為比自己更大的東西。

它是一次重新確認——我們的生命具有重大的意義，而透過社群，我們可以成為最好的自己。」

然後他說了一句我覺得很誠實的：

「而我們在 BNI 的工作，就是幫助人們「懂」這件事。更重要的是，我們可以有意識地去幫助他們懂。」

注意他沒有說「讓大家都同意」。

他說的是幫助人們懂——而那意味著，這件事到今天都還是需要被解釋的。

1985 年是這樣，現在也是。

一個贏得太徹底的想法會變成隱形的。新加入的人繼承了那個結論，卻從來沒有看過那場辯論——而你沒辦法替一個你從來沒被挑戰過的立場辯護。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 691《Giving Is Transformational》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2021 年 1 月，內容取自其與 Greg Davies、Julian Lewis 合著的《Infinite Giving》。「1985 年這是一個完全不同的策略」、國家衛生研究院與「溫暖光暈」、柏克萊 44% 的志工研究、《Loneliness》作者的說法、「鋸齒狀路徑」、Misner 引述的中國諺語，以及「幫助人們懂」，均為節目原文所述。文中書籍引文出自史蒂芬·巴列特《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「贏得太徹底的想法會變成隱形」「鋸齒線無法歸因」「人很好與有意識的差別」與診所端的應用為改寫者所加，非節目原文。本集的另一個切角請見 Ep880。

EP676｜七條原則裡，有三條是在保護「付出的人」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 676

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

七條原則裡，有三條的存在只是為了保護付出的人不要被榨乾。一套叫做「付出者收穫」的哲學，居然有將近一半在講怎麼不要把自己給光。

新書與那個公式

這一集是為新書《Infinite Giving: The 7 Principles of Givers Gain》錄的，共同作者是 Greg Davies 和 Julian Lewis。

（Misner 特別說：「老實說，是他們帶著這個概念來找我、提議寫這本書的。」）

而他給了一個很好記的公式：

「GG + 7P = IG——付出者收穫，加上七項原則，等於無限的給予。」

而他對「付出者收穫」的定位是：

「付出者收穫不只是一句話。它是一種活著的方式，是一種看待與互動世界的視角。

它是一種態度，不是一種期待。」

七條原則

① 他們在你的光裡嗎？（Are They in Your Light?）
② 給的時候不帶期待
③ 給得比別人預期的多
④ 給你負擔得起的
⑤ 收穫是可以的
⑥ 保持謙遜
⑦ 表達感謝

而在逐條之前——請先看這七條的形狀

七條並列的時候看起來像七種美德。但它們其實有明確的分工：

定義「怎麼給」的，只有兩條：②不帶期待、③多給一點。

防止你被成功侵蝕的，有兩條：⑥謙遜、⑦感謝。

而保護「付出的人」的，有三條：①給誰、④給多少、⑤可以收。

請注意這個比例。

一套叫做「付出者收穫」的哲學，七條裡有三條，是在防止付出的人把自己給光。

而 Misner 自己把設計意圖講出來了：

「七項原則被正確遵循的時候，能讓世界長出像 BNI 這樣的付出者社群，而這些社群可以自我維持——不會有任何一個人被耗盡、然後放棄。」

所以這套系統的設計目標不是聖人，是續航力。

① 他們在你的光裡嗎

這條來自他另一本書《Who’s In Your Room?》。而核心是明辨：

「人生是關於明辨——你必須對「你信任誰、跟誰合作」有所分辨，付出者收穫才會運作。

而無限的給予，不代表你需要當一個無限的受害者。

我在 BNI 遇過有人說：『欸，付出者收穫嘛，我一直給一直給，可是我什麼都沒得到。』——那不是付出者收穫的意思。你不需要當一個受害者，才能讓付出者收穫成立。」

而他給的底線很直接：

「我們生命裡的人，決定了我們生命的品質。所以一切都始於你的人脈品質。」

（Ep661 有完整的操作方法：怎麼分辨「不知道怎麼做」和「不願意做」。）

② 給的時候不帶期待

「當我們給的時候，不應該期待任何直接的回報。

如果我們期待回報，那個禮物就不是禮物了。一旦有了「要得到什麼」的期待，它其實就是一筆交易，不是一份禮物。

付出者收穫在沒有交易性期待的時候運作得最好。」

而這裡有一個表面上的矛盾，值得說清楚

如果「不能期待回報」，那 Ep661 為什麼可以說「不要當索取者的受害者」？分會為什麼還有會員委員會在管引薦？

而答案其實很乾淨：

期待存在於「系統」這一層，不存在於「這一筆」這一層。

你不期待這個人因為這件事而回報你。

而你確實期待整個分會，長期下來，是互惠的——那是加入的前提。

（這就是 Ep614 講的重複賽局：單筆無條件，成員資格有條件。）

③④ 給得比預期多，但只給你負擔得起的

Misner 自己先承認這兩條看起來像在打架：

「你可能會覺得，前一條「不帶期待地給」和這一條「給得比預期多」是矛盾的。但不是。

這是把明辨套用在你的行動上。所以——給得比別人預期的多，但永遠不要超出你負擔得起的。兩件事要同時做到。」

而他引了好友 Lisa Nichols 的一句話：

「你的工作是把自己的杯子裝滿到滿出來，然後你就可以愉快地從碟子裡服務別人。

簡單說就是：從你的碟子給，不要從你的杯子給。」

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「我們必須學會聰明的自私」　P132

這本書整理的是哈佛長達數十年的成人發展研究，而「聰明的自私」這個說法，正是碟子與杯子的另一種講法。

而請注意「碟子」這個比喻其實比它看起來精準：

碟子裡的東西，是因為杯子滿了才流下來的。

所以先把自己顧好，不是「把慷慨延後」——那是慷慨的生產步驟。

而它點出的失敗模式非常具體：

從杯子給的人，在單獨一次上看起來更慷慨——因為他給的是自己也需要的東西。

但他只能這樣做幾次，然後就會整個停下來。

所以從杯子給，會讓你今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。

⑤ 收穫是可以的——而這條最常被忽略

「付出者收穫是兩個詞，而「接收」是這套哲學的一部分。我們都有權利給，也有權利收。

而這裡的底氣來自願意示弱，來自在團隊或團體裡建立信任。當你做到那件事，收穫就是可以的——大家會樂於看到你受益。

而那意味著：你必須開口說出你需要什麼。

而當你建立了有意義的關係，你就「賺到了」開口向人要求的權利。」

而我想替這一條補一個機制，因為它常被當成「安慰付出者的話」：

一個沒有人開口的團體，不是一個特別無私的團體——是一個卡住的團體。

因為當沒有人說出自己需要什麼，想幫忙的人就沒有資訊。

他們會開始猜，而猜出來的引薦通常不準——然後大家一起得出「引薦好像沒什麼用」的結論。

所以：開口不是「給予」的反面。開口是讓給予變準的方法。

（也請注意 Misner 的用詞是「賺到了開口的權利」——那不是低聲下氣求來的東西，是你自己蓋出來的。）

⑥⑦ 保持謙遜、表達感謝

「謙遜的人不是把自己想得比較差，他們只是比較少想到自己。如果聽起來很耳熟——我在 Ep645 講過，當時我其實正在替這本書整理素材。」

（完整內容在 Ep645；而第七條「表達感謝」的科學基礎與分會裡的做法，在 Ep650。）

而這兩條放在最後，其實有它的道理：

前五條處理的是「怎麼開始」，而後兩條處理的是「成功之後怎麼不要走鐘」。

而診所老闆最該看的是第四條

很多診所經營者都是「從杯子給」的人：把時間、體力、注意力全部給出去，自己的部分排到最後。

而那看起來很像敬業。

但如果你同時是診所裡最多框都寫著自己名字的那個人（Ep608），那麼你的續航力就是整間診所的續航力。

所以「從碟子給」在這裡不是心靈雞湯，是營運風險管理：

一個給到見底的老闆，最後不是變成聖人，是變成瓶頸。

本週行動

①先數一下七條的分工：三條在保護你自己。這套系統的目標是續航力，不是當聖人。②把「不期待」放對層級：單筆不期待回報，成員資格期待互惠。這兩件事不衝突。③檢查你是從杯子還是碟子在給：從杯子給的人今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。④這週開一次口：說出你需要什麼樣的引薦。沒有人開口的團體不是無私，是缺資訊。⑤診所版：如果你是最多職務落在自己身上的人，你的續航力就是整間診所的續航力。

收束

這一集最值得記住的，其實是那個公式的形狀。

GG + 7P = IG

「付出者收穫」單獨存在的時候，是一個很容易被用壞的概念——它可以被用來要求別人，也可以被用來榨乾自己。

而那七條原則，大半在做同一件事：替它裝上護欄。

所以真正的重點不是「無限」——

而是：唯一能夠「無限」給下去的人，是那個沒有把自己給光的人。

從杯子給的人，在單獨一次上看起來更慷慨——因為他給的是自己也需要的東西。但他只能這樣做幾次。所以從杯子給，會讓你今天比較慷慨，一輩子比較不慷慨。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 676《The 7 Principles of Givers Gain》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。新書《Infinite Giving》與共同作者 Greg Davies、Julian Lewis、公式 GG + 7P = IG、七項原則的內容、「無限的給予不代表要當無限的受害者」、Lisa Nichols 的杯子與碟子，以及「不會有人被耗盡然後放棄」，均為節目原文或官方摘要所述。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。「七條的分工比例」「期待存在於系統層而非單筆層」「開口是讓給予變準的方法」與診所端的續航力分析為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP661｜十八個月、六筆引薦、零回報——而第一句話不是算帳

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 661

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

十八個月，六筆引薦，對方一筆都沒有回。而 Misner 教他的第一句話，不是「我給了你六筆」——是「那第一筆後來怎麼樣了？」

先把「付出者收穫」講清楚，因為它常被用錯

Misner 開場就給了一句我認為應該貼在每個分會牆上的話：

「付出者收穫，是一個你用來要求自己的標準，不是一根拿來打別人的棍子。」

然後是第二個常見誤解：

「付出的人不能、也不應該期待立即的投資回報。他該專注的是——只要有足夠的努力和時間，他的慷慨會透過他的人脈網絡、朋友、同事、BNI 夥伴，以許多不同的方式，加倍地回來。」

而他也講了當初為什麼要放進這個哲學：

「三十五年前我把付出者收穫放進 BNI，是因為我看到很多人脈團體的做法太過功利——他們把面對面的人脈經營，當成一個「面對面陌生開發」的機會。」

而他接著講了一句，重複了兩次

「付出者收穫，不代表你應該當一個索取者的受害者。

讓我再說一次：付出者收穫，不代表你應該當一個索取者的受害者。」

而他給的關鍵字是「明辨」（discernment）：

「這個世界充滿了付出者和索取者。所以要運用情境的洞察和適當的判斷——對那些珍視「付出」這種生活方式的人，慷慨地給；而對那些不是的人，要有所分辨。」

📚 延伸閱讀

《隨他們去》　梅爾·羅賓斯

「無條件地給予金錢，就是一種縱容」　P273

羅賓斯這句話原本是在講家人之間的金錢往來，而它的邏輯可以直接搬過來。

她的重點不是「不要給」，而是：不看結果的給予，已經不是慷慨了。

因為當給予變成無條件、而且永遠不會停的時候，對方就失去了任何需要改變的理由。

而這正好解釋了 Misner 的立場為什麼不矛盾——

一直給，其實是比較輕鬆的那條路：你只要不去看結果就好，而且你還能覺得自己很慷慨。

而他要求的那件事困難得多：持續地給，同時持續地看。

而他把「不給的人」分成兩類——這個分法很重要

「不在乎、或不相信的人，我分成兩種：『做不到的人』（Can’t Do’s）和『不願意做的人』（Won’t Do’s）。

『做不到的人』就是不知道該怎麼做，或不理解為什麼這件事重要。而我學到的是：只要教練得當，他們可能會願意轉變。

然後是『不願意做的人』。他們只要對自己最有利的，沒有任何要付出的意圖。

盡快認出他們很重要，因為他們會濫用這段關係，而不是滋養它。」

而這個分類最麻煩的地方在於：

這兩種人從外面看，長得一模一樣。

兩種都是「他沒有給我引薦」。沒有任何外顯特徵可以區分。

所以下面那套做法，真正的價值不只是「怎麼開口」——

它是一個診斷工具。

而那個十八個月的案例

「我認識一位會員，他在十八個月裡給了同組某人半打引薦，而對方從來沒有回報過。他來找我要建議。」

而 Misner 的教練內容，是這一集的核心：

「約他做一次一對一。而且帶著那六筆引薦盡可能多的細節去。

而不要像大家常做的那樣坐下來就說：『欸，我給了你六筆引薦，你一筆都沒給我。』

從你給出去的那些引薦開始。從最舊的那一筆開始。然後問這些問題：

『那後來怎麼樣了？有沒有變成生意？如果有，有沒有像你期待的那麼多？那段關係處得順利嗎？』

用開放式的問題，去弄清楚那筆引薦對他來說結果如何。

幾分鐘之後，對下一筆做同樣的事，再下一筆，一直到六筆全部談完。」

機制拆解：為什麼這樣問，比直接講有效太多

請先看那個「錯誤版本」在做什麼：「我給了你六筆，你一筆都沒給我。」

那是一句指控。而指控會產生防衛——對方會開始解釋、舉例、或反擊。

而 Misner 的版本有三個作用，一次完成：

① 它先蒐集資訊，才下判斷。你有可能是誤會了他。

② 它不是話術——那些問題是真心的。你本來就該想知道你給出去的引薦後來如何。這正是它有效的原因：如果那些問題是假的，對方會聽得出來。

③ 而最關鍵的：它讓對方自己數。

當你們一筆一筆走過第一筆、第二筆、第三筆……那個不平衡，是對方在自己心裡浮現的，不是你講出來的。

而平靜地陳述事實，比指控更難反駁——因為那裡沒有人可以吵。

而接下來會分岔，這一岔是全集最誠實的地方

分岔 A：如果那六筆全都沒有變成生意

「那你需要問這個人：『我以後可以怎麼給出更好的引薦？』

因為問題不在他身上，問題在你給的引薦的品質。

所以在你說「欸，你也給我一些引薦吧」之前——你也許該先改善你自己引薦的品質。」

這一岔值得特別標出來，因為它是這套做法真正的價值所在：

如果你一開口就是指控，你永遠不會發現「原來問題是我」。

你會帶著一個錯誤的結論離開，而且很可能還毀掉了一段關係。

所以這套流程保護的其實是你自己——它讓你在指責別人之前，先有機會發現自己搞錯了。

分岔 B：如果有幾筆有成

「告訴他你真的很高興你給的那些引薦對他有幫助。

然後停頓一下，等一等，再說：『既然其中有幾筆對你來說是有結果的，如果你也能為我做類似的事，我會非常感謝。也許我們可以聊一下，我可以怎麼幫你做到這件事。』

接著就談：對你來說什麼是好的引薦、他們可以怎麼引薦你，甚至更深入地談他手上有哪些特定客戶會是你的好引薦。」

而那個「停頓一下」是真的技巧，不是修辭：

如果你把「我很高興」和「那你也給我」黏在一起講，那句感謝會回頭變成一根槓桿。

停頓讓感謝先落地，成為它自己。

而後來發生了什麼

「幾週後他回來找我，說他很慶幸自己照做了，而不是直接結束這段關係、或只是生氣然後不再給他引薦。

他說對方在對話中不斷地道歉，並且承認這需要是一段雙向的關係。

他們詳談了對方可以怎麼回報。而就在那之後幾週內，對方已經做到了——而且那是一筆非常大的引薦，最後變成了一個很好的客戶。」

誠實地說一句：這是一個案例，而且是由給建議的人轉述的。它不會每次都這樣收尾。

而更準確的說法是：這套做法不保證好結果，它保證的是「好結果還有可能發生」。

而 Misner 自己點出的那個替代方案——「直接結束關係，或生氣然後不再給」——保證的是什麼都不會改善。

而他最後把類別從兩種細分成三種

「有時候我發現，人們只是生活太忙了，根本沒有在想「互惠關係」這件事的重要性。

有時候他們不知道怎麼做。有時候他們不在乎。

三種都需要明辨，而那個明辨需要不同的回應策略。

『不知道怎麼做』和『不在乎』，回應方式完全不同。不在乎——那是索取者。不知道怎麼做——那你就有責任示範給他看。」

而他給的最後一句提醒很實際：

「先觀察他們的行為，再決定要不要繼續盲目地演變成一個「給予的受害者」。」

而診所這一行，明辨更重要

在一般行業，互惠可以靠合約、抽成或分潤來保障。

而醫療端不行。《醫療法》第 61 條規定醫療機構不得以不正當方法招攬病人，介紹病人給付佣金、回饋金是不被允許的。

所以診所之間、診所與異業之間的往來，沒有任何機制可以強制對方回報。

而這正是這一集特別重要的原因：

當你沒有合約可以依靠，你唯一能依靠的就是「觀察對方的行為」。

所以請把 Misner 那套一對一直接用上：先問「我上次介紹過去的那位客人，後來狀況還好嗎？」——這句話本來就該問，而它同時也在告訴你，這是哪一種人。

本週行動

①先分清楚兩件事：付出者收穫是你要求自己的標準，不是打別人的棍子。②不要開口就算帳：從最舊那一筆開始問「後來怎麼樣了」。讓對方自己數，比你講出來有效得多。③準備好接受分岔 A：如果六筆都沒成，問題可能在你的引薦品質——而直接指控的人，永遠學不到這件事。④停頓：「我很高興」和「那你也給我」中間，要留一個空隙。黏在一起，感謝就變成槓桿。⑤用行為診斷，不要用猜測：不知道怎麼做的人要教；不在乎的人要止損。而這兩種從外面看一模一樣。

收束

Misner 最後又回到了那個比喻：

「付出者收穫是拿下圍兜、換上圍裙。它是關於服務別人，關於先幫助人來建立一段關係。」

而這一集補上的，是那件圍裙的另一半。

因為「一直給」不需要任何判斷力——那其實是比較輕鬆的那條路，你只要不去看結果就好。

而真正難的是：持續地給，同時持續地看。

如果你一開口就是指控，你永遠不會發現「原來問題是我」。所以那套一對一真正保護的是你自己——它讓你在指責別人之前，先有機會發現自己搞錯了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 661《Givers & Takers》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2020 年。「標準不是棍子」、「不代表你該當索取者的受害者」、Can’t Do’s 與 Won’t Do’s 的分類、十八個月六筆引薦的案例與完整的一對一腳本（含兩個分岔與「停頓」）、後續結果，以及「不知道怎麼做／太忙／不在乎」三種狀態，均為節目原文所述。文中書籍引文出自梅爾·羅賓斯《隨他們去》，頁碼為書上印刷頁碼。「兩類人從外面看一模一樣、所以腳本是診斷工具」「讓對方自己數」「分岔 A 保護的是你自己」的分析，以及台灣《醫療法》第 61 條下診所端更需要明辨的說明為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。