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EP250｜「那是我想出來的一個很蠢的主意」——BNI 曾經真的允許雙重會籍

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BNI PODCAST ‧ EP 250

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1985 到 1986 年，BNI 真的允許會員同時加入兩個分會。那是 Misner 自己訂的制度。而他對它的評語是：「那真是一個很蠢的想法。」

他先解釋為什麼要講歷史

起因是有會員問他：為什麼不能同時待在兩個 BNI、或兩個像 BNI 這樣的團體？

而 Misner 說明了他要從頭講起的理由，這句話本身就很好用：

「人們在理解『為什麼』之前，並不會真的在乎『怎麼做』。一旦他們理解了為什麼，該怎麼做就變得合理多了。」

那兩年

「1985 和 1986 年，我們其實是允許 BNI 會員同時屬於兩個 BNI 分會的。你知道嗎？」

（Priscilla：完全不知道。）

「你可以。你可以同時待在兩個團體。那是一場災難。是一場巨大的災難。」

而接下來這個數字，是全集最有力的證據：

「當時會員針對這一個議題的抱怨，比組織裡任何其他議題都多——包括出席率。」

1986 年他成立顧問委員會（由 BNI 會員組成）之後：

「他們做的第一批事情之一，就是針對我訂下的這條制度投票——那條允許你同時待在兩個 BNI 分會的制度。」

而 Misner 對自己的評價很直接：

「事後看永遠是二十／二十的視力。現在回頭看，我覺得那是我想出來的一個很蠢的主意。」

他也提到當初其實有加防護：兩個分會不能相鄰，必須隔開一段相當的距離。而結論是：

「但那些其實全都無關緊要。整件事最後就是歸結到忠誠被分割了。」

機制拆解：為什麼它比缺席還讓人生氣

「抱怨比出席率還多」這件事值得停下來想，因為缺席明明是更常見、更直接的損失。

而我認為差別在這裡：

缺席是「少給」，分割忠誠是「給了別人」。

一個人沒來開會，是他欠了團體一份貢獻——那是一筆短少，讓人失望，但沒有對象。

而一個人同時在另一個團體裡，情況完全不同：那張本來會傳給我的單子，被傳給了別人。這件事有明確的受害者，也有明確的受益者。

人對「損失」的反應本來就強；而對「被轉移的損失」——也就是背叛——的反應是另一個等級。

而九〇年代初，有人把這個邏輯推到底

一位會員對 Misner 說了這段話：

「如果 BNI 不允許一個人同時成為兩個 BNI 團體的會員，那為什麼 BNI 會允許一位會員同時屬於一個 BNI 團體、和另一個跟 BNI 一模一樣、而且和 BNI 競爭的團體？差別在哪裡？為什麼我們會允許這件事？這不就跟允許某個人待在兩個 BNI 團體裡是同一件事嗎？」

Misner：「我心想：哇，這個意見真有意思。」

他把它提交給顧問委員會，而委員會「聽完論點、討論了非常久，最後完全同意」。

（一個很好的時代註腳：那一晚的會議是在他家開的。「那是 BNI 的第一間辦公室，我們就在我家裡經營 BNI。現在 BNI 在一棟三萬三千平方英尺的大樓裡，但當時 BNI 是在我家幾間空房間裡運作的。」）

而委員會的核心論點只有一句

「從這種『同時待在兩個團體』的安排裡受益最多的人，就只有那個待在兩個團體裡的人而已。而那兩個團體裡的其他人，最大的利益是擁有一個專心於他們、沒有分割承諾的夥伴。」

以及後果：

「它會削弱那些由投入的成員所組成的好團體裡的忠誠，並且把一個本來可能很強的分會，變成一個平庸的分會。」

而這其實是一個典型的公地問題

讓我把這個結構講清楚，因為它解釋了為什麼這件事「對個人明明划算，對群體卻是災難」。

BNI 的整個價值來自排他性：一個行業一個席位，所以你不必跟人搶。而那個排他性不是憑空存在的——它是由每一位成員的專一所共同維持的。

而同時待在兩個團體的人，做的事情是：從兩個公地各取一份價值，卻對任何一個都不付出完整的忠誠。

對他個人而言，這在算術上是明顯划算的：投入時間翻倍，機會來源翻倍。而正是因為它對個人如此明顯划算，才必須用制度擋住——不然每個理性的人都會這樣做，然後那個排他性就不存在了，而所有人的席位都會失去價值。

而 Misner 那個測試，是全集最漂亮的一招

他直接對還不相信的人說：

「下一次你在 BNI 例會上的時候，看看你的左邊，再看看你的右邊。想像一下，你會議裡的那些人也在另一個 BNI 分會裡，而那些分會裡有人代表你的行業別。

你現在覺得這個主意怎麼樣？整件事就不一樣了，對吧？

當你看著左邊、看著右邊，然後想到『這傢伙明天要去跟另一群 BNI 的人開會，而且會對他們做出跟今天在這裡一樣的承諾』——你猜怎麼著？不，他不會。他會把引薦的數量分掉。而順帶一提，這正是當年的問題所在。」

這一招之所以有效，是因為它做了一件很精確的事：它把你從受益者的位子，搬到另外二十二個人的位子上。

想要雙重會籍的人，是站在自己的位置評估這件事——而站在那裡，它顯然是好的。而這個測試強迫你從對面看，而從對面看，它顯然是壞的。

值得記住這個結構：那些讓個人覺得不公平的規則，往往正是在保護所有人，不受這個人「個別理性的選擇」所害。

📚 延伸閱讀

《窮查理的普通常識》　查理·蒙格

「我能有今天，靠的是不去追逐平庸的機會。」　P091

蒙格這句話幾乎是 Misner 那句「明明可以卓越，為什麼要被說服接受平庸」的另一個版本。而它更狠的地方在於：他說的不是「拒絕壞機會」，是「拒絕平庸的機會」——也就是那些看起來不錯、有一點好處、拒絕它顯得你太挑的機會。同時待在兩個團體正是這種東西：它不邪惡，它只是把兩邊都拉到中等。而蒙格的觀點是，一生的成果差異往往不來自躲開災難，而來自拒絕那些「還可以」的東西——因為它們會佔走你本來可以拿來做好一件事的全部餘裕。

而「有權限」不等於「可以無視」

現行規範是第 16 號政策，它規定會員委員會在這個領域有權限。而有人問 Misner：既然委員會有權限，那他們可以選擇不理它嗎？

「簡短的答案就是明確的答案：不行。他們不能無視它。

當有人搶銀行的時候，警察擁有完整的權限。這是否意味著他們可以不管？不。那意味著他們被賦予了執法的職責。」

Misner 的結論：「委員會被賦予的是做對的事、在團體裡執行這條規則的職責，而不是無視這條規則。記住，做對的事永遠不會出錯。」

這個比喻很有力，不過為了公平起見，我想把它講精確一點：警察其實是有裁量權的，而會員委員會面對個案（正在轉換分會、正在處理特殊狀況）當然也需要判斷。

真正的分野是：你有權決定「這件事怎麼處理」，但你沒有權決定「這條規則不算數」。處置方式可以有彈性，適不適用不行。

而他點出了這條線通常是怎麼被磨掉的

「這件事常見的發生方式是：有人試圖說服團體裡的其他成員，讓他們覺得這沒關係、這沒什麼大不了的——他在另一個團體，但那沒問題。

但這對團體有很大的影響。要為一群互信的引薦夥伴的最佳利益站出來，並不容易。但那正是分會為了成功必須做的事。」

注意這裡的動力學：破例從來不是靠爭辯規則本身贏來的，而是靠把它變成「沒什麼大不了」贏來的。沒有人會說「這條規則是錯的」，大家只會說「就這一次啦」「他人很好啊」。

而必要的釐清：這條規則的範圍

這條政策針對的是「像 BNI 這樣的強連結引薦團體」——也就是同樣採一行業一席、以互相引薦為主要目的的組織。

它不是在說你不能參加任何其他社團。台灣的 BNI 夥伴常常同時是扶輪社、獅子會、青商會、公會、同學會、產業協會的成員——這些不是同一種東西，它們的目的、結構與運作方式都不同。

把範圍講清楚很重要，否則這條規則會被誤讀成「BNI 要你只能參加 BNI」，那既不是原意，也會讓真正該擋的那件事失焦。

本週行動

①下次例會做那個測試：看左邊、看右邊，想像他們明天要去另一個有你行業別的分會。你的感覺就是答案。②把「有權限」和「可以豁免」分開：幹部可以決定怎麼處理，不能決定要不要適用。③注意「沒什麼大不了」這句話：規則很少被正面推翻，它們是被這五個字磨掉的。④先講為什麼：Misner 說人在理解為什麼之前不會在乎怎麼做。要求別人遵守之前，先把 1985 年那場災難講一次。

收束

這一集有一個很容易被略過的重點：那條被推翻的制度，是創辦人自己訂的。

而推翻它的，是他自己成立的、由會員組成的委員會——成立後最早的動作之一。

這件事解釋了為什麼這些規則到今天還撐得住：它們不是創辦人的偏好，是會員自己訂下來的。而人願意執行自己訂的規則，遠勝於執行別人的意見。

Misner 給的那句原則，就留在最後：

「明明卓越是一個選項，為什麼要讓別人說服你接受平庸？」

看看你的左邊，再看看你的右邊——想像他們明天要去另一個有你行業別的分會。同一件事，換一個位子看，答案就完全相反。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 250《When Is Two Not Better Than One?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年。1985–86 年的雙重會籍制度、顧問委員會的決議、第 16 號政策與「看左看右」的測試均為節目原文所述；相關規範請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自查理·蒙格《窮查理的普通常識》，頁碼為書上印刷頁碼。「為何比缺席更令人憤怒」「公地問題」的分析、對警察比喻的修正與適用範圍的釐清為改寫者所加，非節目原文。

EP242｜「能力一毛錢十二個」——品格值錢不是因為高尚，是因為稀缺

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BNI PODCAST ‧ EP 242

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「能力多得是，一毛錢十二個。」——《Go-Giver》作者 Bob Burg 用供需法則證明了一件事：品格之所以值錢，不是因為它高尚，是因為它稀缺。

來賓

這一集錄於 BNI 總部，適逢國際人脈週（International Networking Week，由 BNI 發起）。

來賓是 Bob Burg——《Endless Referrals》的作者，而近年真正讓他廣為人知的，是他與 John David Mann 合著的商業寓言《The Go-Giver》。Misner 說：「任何一本叫《付出者》的書，一定會跟 BNI 的『付出者收穫』哲學產生共鳴。」

（Misner 誇他聲音好聽，說他以前做過電視。Burg 回：「說我這張臉很適合廣播的人夠多了，多到我不得不離開電視圈。」）

商業人脈的黃金法則

「在其他條件相同的情況下，人們會跟他們認識、喜歡、信任的人做生意，也會把生意引薦給這些人。」

而「其他條件相同」這個但書，Burg 自己先拆了：

「你可能會說：真的嗎？他們一定要喜歡你才會跟你做生意嗎？不一定。如果你是鎮上唯一的一家，而他們就是想要、需要、非有你賣的東西不可，那他們不需要喜歡你。」

但他接著給了三個理由：

一、「你八成不是鎮上唯一的一家，尤其是現在。」

二、「他們只會跟你做生意，直到有另一個人出現——那個人擁有跟你相等、甚至只是接近相等的東西。然後那個比較和善的人就會拿到生意。」

三、「而最重要的理由是：正在聽這個節目的人都是好人。你會希望自己喜歡你服務的對象，也希望他們喜歡你。」

（他也提到 Robert Cialdini 的《Influence: Science and Practice》——好感度是六大關鍵之一。）

而第二個理由，其實描述的是一種潛伏的負債

值得停一下，因為那句話的結構跟 Ep68 完全一樣。

不討人喜歡，今天不會讓你付出任何代價。明天也不會。生意照做、客戶照來，你甚至會覺得那些「要對人好」的話根本是多餘的。

直到某一天出現一個條件相近的競爭者。

而最麻煩的是：你不會看見那個切換發生。客戶不會告訴你「我換人了因為你不親切」——他只是不再回訊息。而你會把它歸因於價格、景氣、或市場。

所以不討喜不是一個「缺點」，它是一筆只在特定條件下才會被追討的負債。平常零成本，到期一次付清。

「十步的遊戲，你已經領先九步」

Burg 說：

「在一個低信任的世界裡，那個能夠很快而且有效地贏得別人信任的人——我認為那個人在一場十步的遊戲裡，已經領先了九步。」

這句話乍聽是誇飾，但它其實有很紮實的道理，而我想把它講清楚：

在大多數的購買裡，買方根本沒有能力事先評估品質。

你沒辦法判斷律師的訴訟策略對不對、沒辦法判斷會計師的節稅規劃是不是最優、沒辦法判斷牙醫說要做的那顆牙是不是真的要做。

所以買方會做一件很合理的事：用一個他評估得了的判斷，去替代那九個他評估不了的判斷。而那個判斷就是——我信不信這個人。

所以信任不是十個因素裡的一個。它是另外九個的代理指標。

而這件事在醫療端是最極端的。病人幾乎不可能評估臨床判斷——這正是為什麼各國都對醫療廣告設下高度限制（台灣是《醫療法》第 85 至 87 條）：因為買方沒有能力驗證賣方的宣稱。

換句話說，在我們這一行，Burg 的「九步」不是修辭，接近字面事實。

品格與能力

Misner 引出 Stephen M. R. Covey（《The Speed of Trust》《Smart Trust》）的架構，而 Burg 展開：

「信任的定義是：對某人或某物的品格、能力、力量或真實性的確信依賴。我們取前面兩個——品格與能力。」

而兩種失敗他都描述了：

「如果你考慮跟某個人買東西，而你覺得這個人品格很高但能力很低、根本不知道自己在做什麼，那你顯然不會跟他買。

另一方面，你也可能覺得某個人能力很強——他真的很懂、真的很專業。但他的品格很低。那你對於跟他做生意，一定會有很真實的感受。你八成不會跟他買。」

而這兩種失敗，其實不對稱

Burg 把兩者並列，但我認為它們的嚴重程度差很多——而這個差別，對「要不要引薦某個人」是決定性的。

能力不足、品格很好：這是可以復原的。他可以學、你可以幫他，而最關鍵的是——一個品格好的人，會主動告訴你這件事他做不來。他會把案子推掉，或轉給更合適的人。

能力很強、品格不好：這是不能復原的。而且更糟——能力會放大傷害。一個不老實但很厲害的人，能造成的損害遠大於一個不老實又笨拙的人。

而在引薦的場合，這件事特別要緊，因為你借出去的是你自己的信譽：

引薦了一個能力不足的人，代價是你去道個歉。
引薦了一個品格有問題的人，代價是那段關係。

所以結論很實際：當你對一個人有疑慮的時候，請把品格看得比能力重——因為那才是你事後補不回來的那一種錯。

而 Burg 的核心論證，是一個供需論證

這一段是全集最鋒利的：

「能力只是基本門檻。它是讓你能上場的那個東西。它很重要。但你知道嗎，它一毛錢十二個。很多人都有能力。……能力只是讓你進場而已，很多人都有。

而品格，某種意義上是稀有的珍寶，任何擁有它的人，對他周遭的世界都價值連城。

為什麼品格的經濟價值比能力高？因為能力雖然有需求，但供給也相當充足。而品格——我認為它現在比以往任何時候都更被需要，但供給並不充足。供需法則說：當人們極度渴求某樣東西，而它的供給並不充足時，它的經濟價值就會飆得非常高。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「被信任，是一種更重要的能力」　P342

劉潤這句話把 Burg 的論證推到了最精準的位置：他沒有說「品格比能力重要」——那是一句道德話；他說的是「被信任」本身就是一種能力，而且是更重要的那一種。這個說法之所以更有用，是因為它把品格從「你是什麼樣的人」改成了「你能不能做到某件事」。而做不做得到是可以檢驗的：你有沒有準時、有沒有把不利的事情先講、有沒有在對你不利的時候仍然照實說。能力可以用一張證照證明，被信任只能用一連串本來可以佔便宜卻沒有佔的時刻證明。這也正是它供給稀少的原因——它只有在「不誠實會比較划算」的那些時刻，才會被真正生產出來。

而這帶出一個很不方便的結論

如果品格的價值來自稀缺，那麼一個很自然的問題是：那要怎麼讓別人知道我有？

答案是：你沒辦法行銷它。

能力可以展示——證照、作品集、案例、年資。而品格沒有對應的東西：自己宣稱品格好，反而是最弱的證據。

它只能透過一種方式傳播：別人談論你在某個可以佔便宜的時刻做了什麼。

而這剛好解釋了引薦式人脈經營為什麼有效——它是少數幾種可以讓「品格」這種無法自我宣稱的東西流通的機制。分會裡的四十個人，就是四十個目擊者。

價格與價值

Misner 問到「價值」這個詞已經快變成流行語了。而 Burg 的區分很清楚：

「價格是一個金額。它是有限的，它就是它。

而價值，我會定義成：一樣東西對最終使用者而言的相對合意程度。換句話說——這個產品、服務、概念或想法，究竟具備了什麼，讓某個人願意拿他的錢來交換，而且交換完之後真心覺得高興、覺得興奮？」

而他給了一條他稱為不可變的經濟法則：

「人們會用他們的錢，去交換他們感覺價值等於或大於那筆錢的東西。」

請注意那個「感覺」。這條法則講的不是客觀價值，是知覺到的價值——而知覺是由信任決定的。所以這一段其實繞回了開頭：同樣的服務，在信任你的人眼中價值比較高。

本週行動

①引薦時把品格放在能力前面：能力不足只要道歉，品格不好會賠掉關係。有疑慮就先不推。②找出你的「可以佔便宜」時刻：這個月一定有一次你可以少講一句、多收一點、把責任推出去。那一次就是你的品格被生產出來的時候。③把不利的事先講：這是最便宜、也最有效的信任證據——因為它證明你在對自己不利的時候仍然說實話。④檢查你有沒有讓人「喜歡」：不討喜的成本是零，直到出現一個條件相近的對手。而那一天你不會收到通知。

收束

Burg 那本書叫《It’s Not About You》。而他自己給的答案是：

「如果這件事不是關於你，那是關於誰？是關於那些你選擇去讓他們的人生變得更好的人。」

而我想留下的是那句一毛錢十二個。

它聽起來像在貶低專業，其實不是。它說的是：你辛苦考來的那些證照，只是讓你被允許站上場而已。

而場上真正在被交易的東西，是別人有多相信你會替他做對的事。

能力可以用一張證照證明；被信任只能用一連串「本來可以佔便宜卻沒有佔」的時刻證明。而這正是它供給稀少、因此昂貴的原因。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 242《The Golden Rule of Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Bob Burg），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2012 年國際人脈週期間。黃金法則、品格與能力的供需論證、價格與價值的區分均為 Bob Burg 於節目中所述；品格與能力的架構出自 Stephen M. R. Covey，好感度研究出自 Robert Cialdini。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》，頁碼為書上印刷頁碼。「不討喜是潛伏負債」「兩種失敗不對稱」「品格無法行銷」與醫療端資訊不對稱的分析為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療或法律建議。

EP215｜把分會當客戶名單的人，虧最多的是他自己

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BNI PODCAST ‧ EP 215

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 自己說這集會有爭議。而它真正的價值不在那條規定本身，在於他最後給的一個算式——那個算式證明了：把整個房間當成客戶名單的人，虧最多的是他自己。

緣起與立場

這一集錄於土桑（Tucson），Misner 人在 Jack Canfield 的轉化型領導者委員會聚會上。而主題的起因，是《Multi Level Marketing Magazine》邀請他談 MLM 與 BNI 的關係。

他先把名詞問題處理掉：MLM（多層次傳銷）有時被稱為 network marketing，而這造成了混淆——「我們不是多層次傳銷組織，但我們確實是關於行銷的，也絕對是關於人脈的。」

而他的立場說得很清楚，我照原文轉述：

「信譽良好的 MLM 公司在 BNI 是非常歡迎的。我們全球六千個左右的分會裡，很多都有一位或多位 MLM 會員。事實上，MLM 公司參與我們的組織可以追溯到 1985 年的第一個分會——當年是我本人核准了一位 MLM 代表加入那個分會。他和他太太在組織裡待了將近二十年，長期都是很好的會員。」

（另外，官網摘要也註明了一個前提：該 MLM 在所屬國家必須是合法的。）

那個問題

一位以 MLM 模式經營的 BNI 會員問他：

「為什麼 BNI 不讓 MLM 行業的人有機會同時分享我們的產品和事業機會呢？」

規定是：在 BNI 場合只能代表你的產品與服務，不能推廣事業機會（business opportunity）。

而 Misner 反覆強調了一件事，值得特別留意：

「這個決定是由組織的管理層做的，不是我。我同意這個決定，別誤會——但這件事來自會員，我覺得這一點很重要。」

具體來說，是全部由 BNI 會員組成的顧問委員會（Board of Advisors）訂的。而他在收尾時又說了一次：「記住，這條準則是會員想出來的，不是管理層。」

而理由，其實是「一行業一席」規則的必然結果

Misner 給的解釋是這樣：

BNI 的使命是推廣你所代表的產品或服務；而每個分會每個行業別只有一個名額。

於是：

「如果多位會員代表 MLM 事業、但銷售的是一種或多種不互相競爭的產品或服務，那不是問題。但如果其中一位或多位開始談他們事業裡『事業機會』的那個部分，就會變成問題——因為那在整個團體的 MLM 夥伴之間製造了競爭。」

我想把這個邏輯講得更清楚一點，因為它其實非常乾淨，而且跟「反不反對 MLM」完全無關：

賣營養品的人和賣保養品的人，行業別不同，所以可以共存——他們的客戶不重疊，彼此不搶生意。

但是「招募夥伴」是同一個行業別。而且不管你隸屬哪家公司，那個行業別的內容完全一樣：找人加入。

所以當事業機會被端上桌的那一刻，原本分屬三、四個不同席位的人，突然全部擠進同一個席位裡。

換句話說，這條規定不是「針對 MLM 的例外規則」，而是「一行業一席」這條原本就存在的規則，貫徹到底的結果。

而他說這是用痛換來的

「這些年來，我們是用很痛的方式學到這件事的。」

他描述的連鎖反應很具體：

「當一位 BNI 會員在會議中推銷事業機會，其他每一個可能也在做 MLM 的人就會開始做同樣的事。他們也想賣自己的事業機會。而我們試圖做的，是讓他們專注在產品上。」

至於其他人為什麼會生氣：

「其他會員目睹了這個機會推銷，然後非常不高興，因為他們覺得自己再也沒有機會去吸引任何其他分會成員了。」

而他的形容一點都不客氣：

「我真的看過激烈的口角衝突。我不是開玩笑。就因為一個人踩到了另一個人的腳。」

機制拆解：真正被改變的，是這個房間的性質

上面那句「再也沒有機會吸引其他分會成員」，透露了整件事的關鍵。

請注意那句話的隱含前提：在講這句話的人心裡，其他會員是「可被招募的對象」。

而這就是問題的核心，也是它跟「賣產品」的根本差別：

賣產品的時候，你的客戶在房間外面——你需要這四十個人幫你找到他們。所以他們是你的夥伴。

而招募夥伴的時候，你的客戶就是房間裡的這四十個人本身。

於是同一個房間的性質被換掉了：它從一個引薦網絡，變成一份名單。而在座的人從同事，變成了存貨。

大家感覺得到這個轉換——這也是為什麼反應會那麼激烈。那不是對某個產業的偏見，是對「我剛剛被重新分類了」的直覺反應。

而最後那個算式，是這一集最有價值的部分

Misner 在收尾時給了一段話，我認為它比整條規定更值得記住：

「首先也最重要的，會員應該被視為引薦夥伴，而不只是客戶。如果一位會員把他的 BNI 分會看成一屋子的客戶，那他的觸及範圍就僅限於房間裡的這些人。

相反地，如果他把這個團體看成有價值的引薦夥伴，那他就可以用好幾百、甚至好幾千人的規模來看待他的分會——透過這些引薦夥伴。」

這段話把整件事從「規定」翻轉成了「算術」：

把房間當客戶名單 → 你的市場上限是 40 人。
把房間當引薦夥伴 → 你的市場是 40 × 每個人的人脈圈。

所以在會議上推銷事業機會，不只是踩線而已——它同時是一個很差的商業決策。你為了眼前那四十個人，放棄了他們背後那幾千個人。

（這跟 Ep206 講的是同一件事：你看得見的是四十個職業別，而每一個背後都站著一群你不知道存在的人。）

📚 延伸閱讀

《向川普學談判》　喬治·羅斯

「人們在談判時往往很短視」　P158

羅斯這句話講的是談判桌上最常見的失誤：只盯著眼前這一局能拿多少，而忘記這張桌子還會再坐好幾次。而這正是 Misner 那個算式描述的狀況——把分會當成一屋子的潛在夥伴，眼前的四十個人看得非常清楚，而他們背後那幾千人是看不見的，於是自然被忽略掉。短視的定義不是貪心，是把可見的東西當成全部。而引薦式人脈經營之所以難，就難在它要求你為了看不見的東西，放棄看得見的東西——這在直覺上永遠是吃虧的，只有在算完之後才會發現相反。

而一對一裡呢？他的回答很誠實

這一段他自己說「可能會有點爭議」：

「一位會員在一對一會面裡跟另一個人談他的產品或服務，那是那位會員自己的事。只要是專業的、不強迫推銷的，在一對一裡談產品、服務和事業機會的各個面向，並沒有什麼不對。

……說到底，我沒辦法控制兩個人私下見面談些什麼。我控制不了。連試都不要試。」

但他接著把「順序」講死了：

「在 BNI 會議的場合裡代表你的產品，是非常重要的。因為如果我們認識了你的產品、對你的產品有好感，那就回到最初那句話：人脈經營比較像農耕，是在建立那些關係和信任。如果我們信任你、也信任這個產品，那再一對一告訴我事業機會的事。」

產品 → 信任 → 才輪到機會。這個順序不能倒過來。

而一對一是灰色地帶，所以我提供一個自己在用的判準：如果對方事先知道你今天的真正議程，他還會不會來？會，那是農耕；不會，那就是打獵——不管你講得多客氣。

本週行動

①算一次你自己的乘數：分會有幾個人？如果他們是客戶，你的市場就是那個數字。如果他們是引薦夥伴，乘上他們各自的人脈圈——這兩個數字差幾百倍。②檢查你自己有沒有「機會」要賣：這條規定不只適用於 MLM。任何「客戶就是在座的人」的東西——課程、加盟、代理、招募——在會議場合都是同一個問題。③一對一前先做那個測試：如果對方事先知道你的真正議程，他還會不會赴約？④把規則當規則，不要當立場：這條準則是會員的顧問委員會訂的。執行的時候是在執行制度，不是在表達對誰的意見。

收束

Misner 說：「打獵與農耕，是描述 BNI 對 MLM 這個議題的態度、以及我們這條準則最完美的方式。」

而我想留下的，是他那句關於觸及範圍的話。

因為它讓這條規定不再是一種限制。它只是在阻止你做一件對你自己最不划算的事。

你可以把這四十個人變成你的名單，然後擁有四十個人；
也可以把他們變成你的夥伴，然後擁有他們認識的所有人。

賣產品的時候，你的客戶在房間外面，所以在座的是你的夥伴；而招募的時候，你的客戶就是在座的人本身——同一個房間，從引薦網絡變成一份名單。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 215《BNI and Multi-Level Marketing》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。規定內容、顧問委員會的來源、以及「引薦夥伴而非客戶」的觸及範圍說明均為節目原文所述；相關規範請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。「事業機會等於同一個行業別」的推論、「房間性質被轉換」的分析與一對一的判準為改寫者所加，非節目原文。本文不涉及對任何特定公司或商業模式的評價。

EP125｜「我需要拿掉圍兜，繫上圍裙」——一位三十年業務在說明會後說的話

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BNI PODCAST ‧ EP 125

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位入行三十年的業務，在分會創會說明會結束後沒有站起來離開。他坐在原位發呆了一會兒，然後講了一句話——那句話後來被 Misner 拿去當成整集的標題。

那位叫 Bill 的業務

Misner 收到一位南達科他州董事寄來的訊息。那位董事正在籌備一個新分會的創會說明會，而現場有一位叫 Bill 的業務——三十年資歷的老手——從頭聽到尾，會議結束了卻沒有起身。

「他就坐在那裡，望著空中發呆。」

董事過去問他需不需要幫忙，而 Bill 說：

「你知道嗎，如果我是為了自己來的，這整套人脈的東西永遠不會有用。我需要拿掉我的圍兜，繫上我的圍裙，學著去服務這些人。」

Misner 的反應是：「哇。哇！如果這還不是付出者收穫這個概念、而且是一個超棒的總結，那我不知道什麼才是了。」

機制拆解：這不是在講慷慨，是在講你坐哪一邊

「圍兜換圍裙」這個比喻厲害的地方，在於它講的其實不是道德，是角色。

圍兜是被服務的人戴的，圍裙是服務別人的人繫的。同一間餐廳、同一桌菜，但戴哪一件決定了你在這個空間裡是什麼身分。

而它最鋒利的一點是：這兩件不能同時穿。

很多人在人脈場合裡的姿態，其實是「我先繫圍裙表現一下，等一下再把圍兜戴回去」——幫個小忙、遞張名片、然後就開始等回報。而這件事別人看得出來，因為圍兜一直掛在脖子上。

Bill 那句話的力道也在這裡：他不是說「我要多幫忙一點」，他是說「如果我是為了自己來的」——他檢查的是自己來這裡的理由，不是行為的多寡。

Misner 說他沒什麼好補充的：「真正有效的人脈經營，就是拿掉圍兜、繫上圍裙。」

而 Priscilla 問了那個對的問題：怎麼做？

她問：那有沒有具體的方法可以落實？

Misner 給了十二項。我把它們原樣列出來，但先講一句：十二項太多了，沒有人做得完。所以列完之後我會把它們分成四類，你只需要從每一類挑一項。

①提供引薦。
②把人介紹給潛在客戶。
③安排一場會面。Misner 特別強調這跟②不同——不是用 email 把兩個人牽在一起就好，是實際約出一場見面。
④邀請對方跟你一起出席某個場合，並在現場推薦他。「這是我朋友，他很擅長某某某。」
⑤替對方的產品或服務背書，寫一封見證信。
⑥在你的辦公室或家裡陳列對方的資料或產品。
⑦轉發對方的資訊。例如你在發電子報時，放進別人的內容。
⑧公開宣布。你去參加聚會或演講場合時，替對方的活動吆喝一聲。
⑨提名對方去參加表揚與獎項。Misner 說這是比較少見的一項，而且可以是社區服務類的提名。（Priscilla 立刻說：這個很棒。）
⑩把別人給你的引薦好好跟進。
⑪擔任贊助者。如果你有能力贊助別人的活動或計畫。
⑫發表推薦。如果你寫作、有電子報、有部落格，就在裡面推薦那些跟你有關係的人。BNI SuccessNet 就有一個「BNI Recommends」的專區。

把十二項壓成四類

這份清單看起來很零散，但攤開來其實只有四種資源：

一、給人（①②③④）——把你認識的人交出去。這是最直接、也最貴的一種，因為它動用的是你的關係。

二、借出你的通路（⑤⑥⑦⑧⑫）——五項裡最多的一類，而且成本最低。任何你手上有的「會被人看到的地方」都算：電子報、部落格、候診區的桌子、你去演講的場合、你的社群。

這一類最容易被低估。我們常覺得「我又不是網紅，沒有通路」——但一間診所每天有幾十個人坐在候診區，那就是通路。

三、給地位與資源（⑨⑪）——提名獎項、贊助。⑨特別值得做，因為它幾乎不花錢，而對被提名的人來說份量很重。

四、把收到的做好（⑩）——這一項最奇怪，我們單獨講。

第⑩項為什麼算「服務別人」？

前面十一項都是你主動給出去的東西。而第⑩項是「別人給了你引薦，你要好好做」——那怎麼會算是替對方服務？

Misner 的解釋是整集最精準的一段：

「當你給出一個引薦，你就把自己的一部分名聲交了出去。當你給出一個好的引薦，它會提升你的名聲。所以如果有人決定要給你一個引薦，你最好做得比平常更好、最好做到你所能做的最好——因為那會讓他看起來很好。」

換句話說：你收到引薦的那一刻，手上握的不只是一個客戶，還有引薦人的一小塊名聲。而那塊名聲是暫時寄放在你這裡的。

這個理解會改變很多事。多數人把收到引薦當成好消息、當成收穫；而正確的心態應該接近「有人押了東西在我身上」。

所以那句「做得比平常更好」不是客套。平常的水準是你對自己的承諾，而這一次的水準是你對第三個人的承諾——而那個人不在現場、也不會知道過程，只會在事後聽到結果。

附帶收穫：他從不自我介紹

節目尾聲 Priscilla 說她特別喜歡第⑤項，因為見證在會議上很有力量——「你怎麼講別人都不嫌多，而他們自己講不出來。」

而 Misner 順著透露了他自己的一個規矩：

「每次我去演講，我從來不用介紹自己的背景當開場。有時候主辦單位會說『談一下你自己吧，讓我們更了解你』——絕不，我從來不做這件事。我有一份固定的簡介，由別人來唸。因為如果是別人說『他做過這個、做過那個』，那比你自己講要有說服力得多。」

這一點跟第⑤項是同一枚硬幣的兩面：你替別人背書的價值，正好等於你自己說不出口的那部分。所以這件事天生就是互惠的——不是因為要交換，是因為結構上只能這樣運作。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「想要真正富有，我們要能付出也要能接受」　P213

清崎這句話替「圍兜換圍裙」補上了必要的另一半。這個比喻如果只讀前半，會推出一個怪異的結論：好像最理想的狀態是永遠只給、不拿。但第⑩項說明了不是——好好地接受，本身就是一種給予。有人把引薦交到你手上，代表他押了名聲；你把那件事做到最好，等於把名聲連本帶利還給他。所以真正的問題從來不是「該給還是該拿」，而是你拿的時候，知不知道自己拿到的是什麼。把它當成禮物的人，會辜負對方；知道那是託付的人，會做得比平常更好。

本週行動

①從四類各挑一項，不要挑十二項：給人／借通路／給地位／把收到的做好。一週做四件事，比列一張做不完的清單有用。②借出通路是最便宜的那一類：候診區的桌子、你的電子報、你這週要去的那場聚會——想一想哪一位夥伴的資訊可以放進去。③提名一個人：想想有沒有哪個地方性的獎項、表揚、社區服務推薦，可以提名你分會裡的某一位。幾乎不花錢，但對他很重。④下次收到引薦，先想一句話：「這個人把他的名聲押在我身上了。」然後把那件事做到比平常更好。

收束

Misner 在節目裡兩次感謝那位南達科他州的董事和那位會員，因為這個比喻不是他想出來的。

而我覺得這件事本身就很有意思：一句能夠總結整個組織核心理念的話，來自一個剛聽完說明會、還沒加入的人。

他不是被教會的。他是坐在那裡發呆的時候，自己想通的。

而三十年的業務資歷在這裡不是無關的細節——那些年讓他非常清楚「戴著圍兜進場」是什麼感覺，也讓他一眼就看出這個房間的規則不一樣。

收到引薦的時候，你手上握的不只是一個客戶，還有引薦人寄放在你這裡的一小塊名聲。把它當禮物的人會辜負對方；知道那是託付的人，會做得比平常更好。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 125《Take Off Your Bib》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。比喻出自一位南達科他州的 BNI 董事轉述、一位名叫 Bill 的與會者所說，十二項做法為節目原文所列。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。把十二項壓成四類的整理與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP119｜為什麼是「每人捐一元」，而不是「請大家踴躍捐輸」

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BNI PODCAST ‧ EP 119

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

我得老實說：這一集有一大半已經過時了——講的社群平台早就關閉，講的活動是 2009 年的。但中間有一個募款設計，我認為值得單獨留下來，因為它可以直接搬到任何一個團體裡用。那個設計叫做「一美元」。

這集的來賓是 Misner 太太

Misner 這集人在 Big Bear 的湖邊小屋度假，把太太 Elisabeth（Beth）拉進來一起錄。而節目最後 Misner 才想到要補一句：「我不確定會員們知不知道，妳是基金會的執行長——這才是妳今天上節目的原因。」

兩人談的是 BNI 基金會。

先把過時的部分交代清楚

這一集有相當篇幅在介紹一個叫「BNI 基金會粉絲俱樂部」的線上社群，建在當時流行的 Ning 平台上——有輪播相簿、討論區、可以直接和申請補助的公益團體對話。

而那個社群已經不存在了（官網在 2017 年加了註記）。所以那一段我就不轉述細節了。

但裡面有一句話，我認為比平台本身重要得多。Beth 在描述討論區的功能時說：

「你會看到 BNI 會員和董事實際上在跟這些公益團體對話。你猜他們在做什麼？他們在跟這些團體建立關係。這些團體大多可能認識某個 BNI 的人，但對 BNI 本身並不了解——所以這是一個很好的介紹，讓來申請的團體看到：我們是一個關係行銷的組織。」

這段話裡有一個很漂亮的雙重效果：發補助這件事，同時也是一次自我介紹。

基金會給錢，本來是單向的付出。但因為他們選擇了「讓申請者進來對話」而不是「填表、審核、匯款」，那筆錢就同時買到了一段關係——而收錢的那一方，反而是最理解「這群人到底是怎麼運作的」的一群人。

這件事對任何做公益的企業都成立：捐款的形式，決定了你除了錢以外還留下什麼。匯出去就結束，留下的是一筆支出；坐下來聊過，留下的是一個知道你是誰的人。

而真正值得留下來的，是那個「一美元」

2009 年十月，基金會第一次做了一個叫做 Each 1 Give 1 to Teach 1 的活動。

Beth 的說明是：「我們挑戰全世界的 BNI 會員，透過在自己的分會裡捐出一美元，來一起改變孩子的教育。」

Misner 補了一句：「或是一英鎊、一歐元、一日圓。」

Beth 接：「對，一日圓、一歐元，或者更多——你想貢獻多少都可以。」

機制拆解：為什麼是一元，而不是「請大家踴躍捐輸」

一塊錢當然募不到什麼錢。所以這個設計要解決的其實不是金額問題。

①它把所有的拒絕理由都拿掉了。

「請踴躍捐款」這種說法，會讓每個人在心裡開始算一個很麻煩的題目：捐多少才不失禮？捐五百會不會顯得小氣？隔壁那位捐多少？而算不出來的人，最簡單的解法就是不要捐。

而「一元」把那道題目直接刪掉了。沒有人會說自己付不起，也沒有人需要比較。

②它把指標從「金額」換成了「參與率」。

當單位是一元，募到多少錢幾乎完全等於有多少人參加。而參與率是一個關於「我們是不是一群人」的陳述，不是一個關於錢的陳述。

③而「或者更多」那四個字是關鍵。

一元是門檻，不是上限。實務上，真正掏錢的時候很少有人只掏一塊——因為一旦決定「我要參加」，金額就變成次要的問題了。

這個順序很重要：先讓人跨過門檻，再讓他決定金額。倒過來做——先問金額，很多人根本不會走到門口。

而那個數字告訴我們這招有沒有用

錄音當時，Misner 給了一組數字：

「到目前為止，BNI 基金會已經捐出超過 85 萬美元給慈善組織。我們希望在接下來一年半到兩年內達到一百萬美元。」

而他認為 Each 1 Give 1 to Teach 1 會是把他們推過一百萬那條線的助力。

Beth 補了一句我很喜歡的話：

「我們對這件事很興奮，但我們也要恭喜我們的會員——是他們支持並促成了這件事。」

這句話值得注意，因為它把功勞放回了正確的地方。一個組織捐出八十五萬美元，聽起來像是組織的成就；但那筆錢從頭到尾都是會員一筆一筆給的。

拿來用在自己的分會或店裡

「一元法」我認為是這一集唯一但也足夠的收穫，而它的用途遠不只募款：

任何你希望「大家都參與」的事，都應該先設一個低到不可能拒絕的門檻，再加一句「或者更多」。

想推動會員邀來賓？不要說「請大家多多邀約」，說「這個月每人邀一位」。
想推動一對一？不要說「請多做一對一」，說「這個月每人至少一場」。
想在店裡推動衛教分享？不要說「請大家多寫」，說「每人一則就好」。

而每一句後面都要接上那句「或者更多」——因為真正會做十場的人，本來就會做十場；你要處理的是那些卡在「要做多少才算數」而乾脆不做的人。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「我從小額開始播種，有些長成了」　P184

清崎這句話在談投資的起步，而它剛好說明了一元法為什麼有效——播種的邏輯跟採收的邏輯不一樣。採收看的是單次的量，播種看的是撒出去的顆數；而顆數多的前提，就是每一顆都必須夠小、夠便宜、便宜到你不必猶豫。所以八十五萬美元不是靠幾位大額捐款人堆出來的，是靠一個「小到沒有人會拒絕」的單位，乘上很多年、很多人。這件事在分會裡也一樣：一次很用力的邀約比不上連續十二個月、每個月一次的邀約——不是因為後者比較努力，是因為後者小到你真的做得下去。

本週行動

①把一句「請大家多多」改成一個具體的最小單位：這個月每人邀一位、每人一場一對一、每人一則分享。門檻要低到沒有人能說自己做不到。②後面一定要加「或者更多」：門檻不是上限。你要處理的不是積極的人，是卡在「要做多少才算數」而乾脆不動的人。③如果要做公益，就別只匯錢：安排一次見面、一次參訪。錢匯出去只留下一筆支出，坐下來聊過才會留下一個認識你的人。④把功勞放回去：任何集體成果宣布的時候，講清楚那是每一個人一筆一筆做出來的。

收束

這一集大部分的內容已經隨著時間失效了——平台關了、活動結束了、當年那個一百萬的目標也早就過去了。

但「一元」這個設計還在，而且會一直有效。因為它處理的不是錢的問題，是人在面對一件不知道該做多少的事情時，會選擇什麼都不做這個永恆的問題。

而解法一直都很簡單：替他把數字定好，定到小得不像話。

「請大家踴躍」會讓每個人在心裡算一道很麻煩的題目——而算不出來的人，最簡單的解法就是不參加。「每人一元，或者更多」把那道題目直接刪掉了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 119《BNI Foundation Awareness》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Elisabeth Misner，BNI 基金會執行長），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 8 月；其中介紹的線上社群平台已於後來關閉，Each 1 Give 1 to Teach 1 為 2009 年十月的活動，捐款數字為錄音當時所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「一元法」的機制拆解與分會應用為改寫者所加，非節目原文。

EP51｜「媒體不會為你的生意訪問你，但他們會訪問任何一個有書的人」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 51

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是《付出者收穫》第八章的導讀，講 1995 到 2000 年那段。而中間有一句話，我認為是整個 BNI 早期歷史裡最好用的一句經營心法——雖然它聽起來像個玩笑。

起點：他想從「在生意裡忙」變成「為生意工作」

Misner 說那段時間他在做一個轉換：「我真的很努力想多花時間 working on the business，少花時間 working in the business。」而他得到的結論是，他該花更多時間在策略規劃、內容和教材上。

而當他去找教材的時候，發現了一件現在聽起來很難想像的事：

「這些年我讀了很多行銷方面的書和期刊，但我沒讀過任何一本談人脈經營的。如果你去查 1995 年以前的文獻，你幾乎找不到任何關於商業人脈與引薦行銷的東西。」

沒有教材，是因為這個領域根本還沒有人寫。

他在 1989 年自費出過一本《Networking for Success》，但流通有限。真正的第一本正式出版著作，是 1994 年與 Bard Press 的 Ray Bard 合作的《The World’s Best-Known Marketing Secret》——而那本書的編輯 Jeff Morris，後來成了《付出者收穫》的共同作者。

而他寫書的動機非常單純，是內部需求：

「當我們第一次出《The World’s Best-Known Marketing Secret》的時候，分會裡是沒有教育協調人這個角色的。原因就是沒有內容。我們沒有太多東西。」

而那個意外發現，才是這一集的重點

書出了之後，他們發現了一件原本不在計畫裡的事。Misner 的講法是：

「如果你去找媒體——特別是廣播，甚至報紙和電視——說『你們可以訪問我談談我的生意嗎？』他們會說：『去買廣告吧。我們不想訪問你談你的生意、談 BNI。』」

然後是那句：

「但是 Priscilla，媒體會訪問任何一個有書的白痴。而我有十本。」

結果是超過一千次的廣播、電視與報紙訪問，而且幾乎全部都是從書開始的。

更關鍵的是後面那半段：

「他們要我談那本書。我談那本書，然後他們一定會問：是什麼原因讓你寫這本書的？接著我就提到 BNI——然後你猜怎麼著？訪問剩下的大部分時間，他們都在談 BNI。」

機制拆解：被拒絕的不是你的內容，是你的類別

把這件事拆開，會發現一個很乾淨的結構。

兩種情況下，Misner 這個人是一樣的：同樣的專業、同樣的觀點、同樣想講 BNI。改變的只有一件事——他被歸到哪一類。

沒有書的時候，他被歸類為「想曝光的業者」。而媒體對這一類的標準回覆就是「去買廣告」——因為你要的是他們的版面，你們是交易關係。

有書的時候，他被歸類為「有內容的來源」。而媒體對這一類是有需求的——他們每天都要填滿節目，缺的正是有東西可講的人。

於是同一件事，從「你有求於我」變成了「我們互相需要」。

這個機制值得記住的地方在於：當你一直被拒絕的時候，要檢查的不一定是你講得夠不夠好，而是你被放在哪一個抽屜。在錯的抽屜裡，講得再好也只會得到那個抽屜的標準答案。

而換抽屜的成本，往往比把內容磨得更好還低。

套用：這不只是「去寫一本書」

寫書對多數人來說不現實，但這個機制不需要一本書才成立。它成立的條件只有一個：你手上要有一個「不是在賣自己」的東西。

用分會的語言來說，這就是六十秒的兩種寫法：

「我們有做這個療程、有做那個療程，歡迎介紹」——這是廣告，聽的人會自動關掉。

「我最近整理了一件事：為什麼有些人術後恢復特別慢，通常跟三個生活習慣有關」——這是內容，聽的人會抬頭。

兩段話出自同一個人、同一家診所、同一週。差別只在於，第二段把自己放進了「來源」那個抽屜。

而還有一個細節值得注意：Misner 寫書的初衷是對內的（給新會員的教材），媒體效益是意外發現的。

這個順序我認為不是巧合。因為對內做的教材有一個特性——它必須真的有用，不然自己人會第一個抗議。而正是那個「真的有用」，讓它在對外的時候站得住腳。反過來，一開始就為了曝光而生產的內容，通常兩邊都不成立。

插曲：他在康乃狄克州被認定為縱火犯

這一集有一段完全離題但太好笑，不記下來很可惜。

那是 Misner 的第一次現場直播電視訪問，在康乃狄克州的一個晨間節目。他在後台休息室，看到有人打扮成印地安人走過，然後是建築工人、然後是警察。有人說「看起來像村民樂團（Village People）」——結果電視上真的打出：「接下來，村民樂團，以及 Ivan Misner 博士談人脈經營。」

Misner 說他當下的反應是：「我排在村民樂團後面！」

節目要求他準備一個有畫面的東西，而他是個業餘魔術師——「關鍵字是業餘」——他打算讓書一翻開就冒出火焰。而看著村民樂團在台上把全場觀眾帶起來跳〈YMCA〉之後，他決定：再多放一點那個會助燃的魔術紙。

結果主持人拿起書打開的那一刻，火焰直衝上天。她尖叫著跳進共同主持人的腿上，攝影機停了、導播停了。她抓著胸口說的第一句話是：「還好我沒有在直播中罵髒話。」而共同主持人對著觀眾和後台喊的是：「服裝組，麻煩幫她拿條新褲子。」

Misner 的結語是：「在大部分的州，我被認為是人脈經營的專家；但在康乃狄克州，我被認為是縱火犯。」

（他後來說主持人原諒他了。他有試著提醒她兩三次，但導播趕時間，沒講成。）

1995–2000 的四個成長因素

Misner 最後歸納了那五年 BNI 高速成長的四個原因：

①先把地基打好了。他說：「地基穩固之前，你沒辦法蓋房子。」組織結構、有能力的領導者、設計良好的手冊——光是給董事的手冊後來累積到將近一千頁。

②在地擁有、在地經營。95% 的營收留在營運所在的國家。

③跨過了國界，開始往新的國家擴展。

④透過出書取得了更大的曝光。

值得注意的是第一項的位置。曝光排在最後，而且是排在地基之後——如果順序反過來，曝光帶來的人只會更快地發現裡面沒有東西。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「「直接打廣告」通常不是最好的方法」　P105

這句話和節目裡那句「去買廣告吧」剛好構成一組對照——媒體給 Misner 的建議，正是這本書認為效果最差的那條路。而作者群的理由不是廣告沒用，是廣告一開口就宣告了自己的身分：我是來賣東西的，於是聽的人會自動啟動防禦。同一份專業放進一本書、一份調查、一場衛教講座，它繞過的正是那道防禦——因為對方接收到的身分是「這個人有東西可以告訴我」。所以真正該問的不是「我要怎麼講才有說服力」，而是「我這次是以什麼身分開口的」。

本週行動

①把下一次六十秒改成「內容」而不是「型錄」：不要講你有什麼服務，講你最近發現了什麼。一個觀察、一個數字、一個常見誤解都可以。②做一件對內用的教材：一份給員工的流程說明、一份給客戶的術後照護提醒。先讓自己人挑毛病，因為對內站得住的東西，對外才站得住。③檢查你被放在哪個抽屜：想一個你一直約不到、談不成的對象，問自己——他是把我歸類成「有求於他的人」還是「對他有用的人」？如果是前者，要換的不是話術，是身分。

收束

「媒體會訪問任何一個有書的白痴」這句話當然是自嘲，但它其實是一句很嚴肅的觀察：世界上大部分的門，都不是靠推得更用力打開的，是靠換一個身分走過去。

而 Misner 拿到那個身分的方式，並不浪漫——他只是為了讓新會員有東西可讀，坐下來把自己已經知道的事寫出來。

當你一直被拒絕，先別急著把話講得更漂亮。先確認一件事：對方把你放進了哪一個抽屜——在錯的抽屜裡，最好的內容也只會得到罐頭回覆。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 51《Givers Gain, Chapter 8–A New Audience》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為《付出者收穫：BNI 的故事》十四集導讀系列的第八集，涵蓋 1995–2000 年。電視訪問的完整版本，Misner 表示收錄於該書第八章第 68 頁。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。六十秒與診所端的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP50｜怎麼分辨「只想拿」的人——答案不在誠意，在順序

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 50

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集起源於一封抱怨信。而 Misner 沒有直接回答那個問題——他悄悄把問題換掉了。而那個換法，才是這集真正的價值。

那封信問了什麼

有人讀了 Misner 一篇談合作的文章，寫信給他：

「你講的那種人脈經營，描述的是事情『應該』怎麼運作。但在真實世界裡，大家好像都抱著『我能得到什麼』的態度。我要怎麼防止這件事？怎麼避免把時間和心力浪費在某些人身上，最後才發現他們是這種態度？」

Misner 的短答案是：

「別再跟錯的人來往，開始主動去找對的人。相信我，我也在那裡待過、也做過。你真的有可能卡在一群錯的人裡面。」

這個回答表面上很普通，但它其實把問題換掉了。

來信者問的是怎麼過濾——一個防守動作，前提是「我已經在這個房間裡了，我要找出誰是壞人」。

Misner 回的是怎麼搜尋——一個進攻動作，前提是「我可以換房間」。

這兩件事的差別很大。過濾的人會一直很累，因為他把大部分心力花在辨識與提防上；搜尋的人也會遇到同樣比例的錯的人，但他的時間花在累積對的人身上。同樣的年資，兩個人手上的東西會完全不同。

六個訊號，而它們測的都不是誠意

Misner 給了六個可以觀察的跡象。我把它們原樣列出來，但請先注意一件事——待會兒回頭看，你會發現它們有一個共同結構。

①在向你要任何東西之前，先問「我可以怎麼幫你」——而且是真心的。Misner 說：「很多時候你遇到一個人，他要你做的第一件事就是買點什麼，或是把他介紹給誰。那通常不是好跡象。」

②願意花一段時間來建立專業關係，因為他理解要先建立可信度，才可能開始互相引薦。

③願意花時間走出一般的商務互動，在專業之外也認識你這個人。

④把人脈經營理解成務農而不是打獵——而且從行動上看得出來。

⑤在要求你帶生意給他之前，先想辦法帶生意和人脈給你。

⑥願意付出時間與知識，去幫助他的引薦來源成功。Misner 補了一句：「你怎麼幫你的引薦來源，不見得是給引薦，也可能是用其他方式幫忙。」

現在回頭看那個共同結構：這六項沒有一項在測「這個人是不是真誠」。它們測的全部都是順序。

先幫忙、還是先開口；先花時間、還是先要結果；先給引薦、還是先要引薦。

這件事很重要，因為誠意是看不到的，順序是看得到的。你沒辦法判斷一個人心裡怎麼想，但你百分之百可以記得他做的第一件事是什麼。而一個判準如果需要你去讀心，那它就不是判準，只是直覺。

紅旗要用數的，不是用一張定生死

Misner 用了一個美式足球的比喻，我覺得比六個訊號本身還好用：

「在美國，每次有人犯規，裁判就會丟出一面紅旗，那是一次判罰。你要看到幾面旗，才會意識到自己大概是在跟錯的人經營人脈？」

而他特別強調：「這些沒有一個一開始就是致命的，它們是一連串的旗子。」

這個模型比「這個人是不是掠奪者」好太多，原因很簡單：大多數人兩者都不是。

一個人第一次見面就開口要引薦，可能是掠奪者，也可能只是剛入行、緊張、被主管逼業績、或者根本沒人教過他。一面旗子就判死刑，你會錯殺很多可以合作十年的人。

但如果三個月內累積了四五面旗——每次見面都在要東西、從來沒問過你在忙什麼、答應的事沒下文——那就不需要再猜了。

第二個建議：一哩寬、一吋深的網不是網

Misner 的第二個建議是「把自己沉浸在建立關係的過程裡」，而他講了一句很直白的話：

「一個一哩寬、一吋深的人脈網，不是一個強的人脈網。」

他給的分工很清楚：

「這也是為什麼我告訴 BNI 會員要出去參加商會、社團這類團體——它給你人脈的『廣度』。而 BNI 應該要給你的是人脈的『深度』。」

而深度是有具體動作的：一對一、GAINS 交流表、固定出席、真正認識人。

他還提了一個很實際的技巧，是我覺得多數人沒做的：去參加商會或其他商業活動時，主動打電話邀請你自己人脈圈裡的人也到場。這樣你不只是去認識新的人，你還同時在加深既有的關係——同一場活動，做了兩件事。

Priscilla 補的那一刀：第三方背書會幫你篩人

Priscilla 說，如果從不只一個來源聽到某個人很不錯，那個效果非常強。

Misner 同意，並且透露了一件事——BNI 例會裡的第三方見證環節，其實是無意間發現的：

「我們是隨著時間偶然摸索出來，才把它放進例會的。我們發現讓別人站起來說『你應該跟這個人做生意，而原因是……』——通常就是『原因是』那一段，讓大家覺得：好，這個人真的很專業，而且他真的有在支持我和其他會員。」

這裡值得注意的是他的重點放在「原因是」那半句。單純說「他很好」沒有資訊量；「他很好，因為上個月我臨時出狀況，他半夜還在幫我處理」才有。前者是評價，後者是證據——而只有證據會改變聽的人的行為。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「如果你想獲得，首先必須給予。」　P281

清崎這句話的重點不在「給予」，在「首先」——而那正是這一集六個訊號的共同結構。你沒辦法測量一個人的誠意，但你完全看得出他把哪件事排在前面。而這句話反過來讀更有意思：如果你在意別人是不是「只想拿」的人，那第一個要檢查的其實是自己的順序——這個月你主動幫過誰、在你開口之前。因為對方也正在數你的旗子，而他用的是同一套標準。

本週行動

①改用數旗子，不要用貼標籤：想一位你最近覺得「怪怪的」的往來對象，具體寫下他做過哪幾件事。少於三面旗就先別下結論——通常是不熟，不是不良。②把一場活動用成兩件事：下次去商會或聚餐前，打電話邀請一位你想加深關係的夥伴一起出席。認識新人與加深舊關係，可以同時發生。③檢查自己的順序：回想上一次你主動聯絡某人，開場第一句是「我想請你幫個忙」還是「你最近在忙什麼」。這一題不用回答給別人聽。

收束

Misner 最後引了他寫過很多次的一句話作結：

「重點不是你懂什麼，也不是你認識誰；真正算數的，是你認識他們有多深。」

而把這句話跟開頭那封信擺在一起看，會發現一件事：那位來信者的困擾——「怎麼避免遇到只想拿的人」——其實是一個廣度的問題被當成了人品的問題。

當你跟五十個人各認識一吋深的時候，你確實會覺得世界上都是「我能得到什麼」的人。因為在那個深度，任何人能給你的、也只有這個。

你沒辦法看穿一個人的誠意，但你永遠看得見他的順序。而這件事對你也一樣成立。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 50《What’s in It for Me?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「過濾 vs 搜尋」的拆解與收束段的推論為改寫者所加，非節目原文。