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EP765｜講完之後看他的眉毛——往上揚你就成功了，皺下來就換一個

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BNI PODCAST ‧ EP 765

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集給了電梯簡報的七個原則，其中最後一個是一種即時的自我檢測——不需要問對方、也不需要事後回想。你只要看他的眉毛。

先分清楚：電梯簡報 ≠ 每週簡報

這是整集最該先講的一件事，因為搞混它的人非常多。

每週簡報要「雷射般具體」——每一週聚焦在你的其中一項產品或服務上。（這正是我們在 Ep766 談的「用狙擊、不用散彈」。）

而電梯簡報是比較一般性的——它的任務是讓一個完全不認識你的人，知道你是誰、你做什麼。

所以 Misner 說得很直接：

「如果你在每週簡報裡做電梯簡報，你是在浪費時間。」

他也講清楚電梯簡報該用在哪裡：商會活動這類你誰都不認識的場合，或者分會的來賓日。而週復一週用一般性的說法講你在做什麼，不是你在分會裡該做的事。

七個原則

①不要在電梯裡做電梯簡報。（他每次講這個題目都要先講這句。）

②要緊湊。③保持簡單。

④不要用行話。而他對這條的說明很有畫面：「如果在任何一個時間點，有人必須問你『那是什麼意思？』——你就正式失去他了。按下一層樓的按鈕，現在就出去吧。」

⑤分享你的 USP。他給了一組對照，差距非常明顯：

平淡版：「我是教練顧問。」

USP 版：「我幫助人們工作得更少、賺得更多，並且為他們的專業創造引薦。」

他的評語是：「更緊湊，簡短、有力、有資訊——這是完美的組合。」

第六原則：從「後來」開始

這一條 Misner 說是最有威力的概念之一，出自他的朋友 Andy Bounds，叫做「The Afters」。

做法是：從「你的聽眾將會如何受益」開始講。

他的示範是：「我幫助人們把業績提高 33%、把成交率提升到 80%、或者讓他們每個月接的客戶數翻倍。」

然後他點出這一招真正的機制：

「他到底做什麼，根本不重要——因為你跟任何一位商務人士講這段話，他都會說：『等一下，你怎麼做到的？』」

這就是重點。你不需要在第一句話裡把自己解釋完。你只需要讓對方問出下一個問題。

為什麼「行話」是最難自己察覺的錯誤

七條裡面，第四條「不要用行話」是最容易被忽略的一條——不是因為大家不同意，是因為我們認不出自己的行話。

行話的定義不是「艱深的字」，而是「在你的圈子裡是常識、在圈子外不是」的字。而正因為它在你的圈子裡是常識，你根本不會覺得那需要解釋。

醫美這行的例子隨手一抓就是：「非侵入式」「膠原蛋白增生」「精準分層」「術後修復期」——這些詞我們每天講幾十次，順口到根本不會停頓。但一位第一次接觸的客人聽到，腦子裡是空白的。

而 Misner 那句「有人必須問你『那是什麼意思』，你就正式失去他了」還算客氣。現實中更常發生的是——對方不會問。因為問了會顯得自己不懂，所以他選擇點頭，然後這段對話就結束了。

這也是為什麼下一條原則存在：當你沒辦法靠對方的問題判斷，你就得靠他的臉。

第七原則：眉毛測試

最後一條出自他的另一位朋友 Sam Horn（我們在 Ep817 見過她）。做法簡單到有點好笑：

你講完你的電梯簡報，然後看對方的眉毛。

如果眉毛往上揚——你抓到他了。他好奇了。而這正是電梯簡報唯一的目的：讓聽的人想知道更多。

如果眉毛皺下來——你把他搞糊塗了。換一個講法，因為那個版本不管用。

這個測試最好的地方，是它不需要對方誠實。沒有人會跟你說「你剛剛那段我聽不懂」——他們會說「喔，聽起來不錯」。但眉毛不會說謊，而且它在半秒鐘之內就給了你答案。

為什麼眉毛會揚起來

值得補一下這個反應背後的機制，因為它會告訴你該怎麼設計那句話。

心理學家喬治・羅溫斯坦提出過「資訊缺口理論」：好奇心不是憑空產生的，它產生於一個人「意識到自己知識裡有一個缺口」的那一刻。

關鍵在「意識到」。如果對方完全不知道有這個缺口，他不會好奇；如果那個缺口太大、大到他覺得自己完全搞不懂，他也不會好奇——他會放棄。

而這剛好解釋了兩種眉毛：

眉毛往上揚 = 缺口剛好——他聽懂了結果，但不知道方法，所以他想問。

眉毛皺下來 = 缺口太大——他連你在講什麼領域都還沒抓到，於是大腦選擇了退出。

所以「不要用行話」和「從後來開始」這兩條，其實是同一件事的兩面：行話把缺口撐得太大，而「後來」剛好把缺口開在正確的大小。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「成敗關鍵都在於開場前五秒」　P172

Bartlett 在法則18 用數據講開頭的重要——「前五秒決定了後續每分每秒的命運」（P178）。眉毛檢測其實就是這件事的即時回饋版：對方的臉在頭幾秒就告訴你，這段話有沒有進去。行話一出口、對方得先問「那是什麼意思」，你就已經失去他了。

本週行動

①把你的開場句改成一個「後來」：不是你做什麼，是別人因為你而變成什麼樣子。而且要有數字或具體畫面。②這週實測三次眉毛：講完之後停半秒，看對方的眉毛。三次裡有兩次皺下來，就代表要換版本了——不要怪對方不專心。③檢查你有沒有在分會裡「一直做電梯簡報」：如果你的每週簡報這半年都在講同一段一般性的自我介紹，那你每週都在浪費那三十秒。電梯簡報留給來賓日就好。

收束

這七條原則裡，前六條都是關於「怎麼寫」，只有最後一條是關於「怎麼知道自己寫對了」。

而那一條才是最珍貴的。因為講話這件事最大的問題，從來不是我們不知道要改進，是我們拿不到誠實的回饋。

每個人聽完你的自我介紹都會禮貌地點頭。而你會以為那代表講得不錯。

但眉毛不會禮貌。

沒有人會跟你說「你剛剛那段我聽不懂」——他們會說「喔，聽起來不錯」。但眉毛不會說謊，而且它在半秒鐘內就給了你答案。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 765《7 Rules for an Elevator Pitch》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 630 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 10 月 16 日。「The Afters」概念出自 Andy Bounds，「眉毛測試」出自 Sam Horn（著有《POP!》等書），皆為節目原文所引。文中「資訊缺口理論」出自心理學家喬治・羅溫斯坦，為改寫者補充。

EP764｜「他在抱怨什麼？在計畫什麼？在誇耀什麼？」——三個問句，把聽力變成引薦

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BNI PODCAST ‧ EP 764

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「訊息清楚的創業者，才是吸引到最多客戶的那一個。」這集給了一份完整的提問清單，用來把「我的理想客戶是誰」寫清楚。而其中有三個問句，價值遠高於其他所有題目。

為什麼那三個問句特別重要

步驟一是「描述你的理想客戶」，而清單裡有一半是我們熟悉的那種題目：

誰已經是你很好的客戶？他們住在哪裡？他們的職業是什麼？他們的家庭狀況（如果這對你的行業重要）？他們的家戶收入，跟你所在市場的平均比起來如何？

這些問題有用，但它們描述的是「他是誰」。

而清單的後半段忽然轉了一個彎：

「他們在計畫什麼？他們在誇耀什麼？他們對什麼感到開心？他們在抱怨什麼？」

這四題描述的不是他是誰，是「他會說什麼」。

而這個差別非常關鍵——因為你的分會夥伴不會拿著人口統計資料在路上比對客戶，但他們每天都在聽別人講話。

抱怨、計畫、誇耀：三種可以被聽見的訊號

把這幾題整理一下，會得到三種最實用的觸發語：

①抱怨——「最近真的很煩，◯◯一直處理不好。」這是最強的訊號，因為抱怨等於一個尚未被解決的問題被公開講出來了。

②計畫——「我們明年打算◯◯。」這是最早期的訊號，通常也是最好的時機。因為在計畫階段，選項還沒有被鎖定。

③誇耀——「我兒子考上◯◯了」「我們終於把那個案子拿下來了」。這一項最容易被漏掉，但它常常指向一個新階段的開始——而新階段幾乎總是伴隨新需求。

這三種話的共同點是：它們是自願說出來的。不需要你去問、不需要你去查、也不會讓對方覺得被打探。

凱特・墨菲在《你都沒在聽》裡花了整本書論證一件事：我們以為傾聽是禮貌，其實傾聽是資訊來源。而多數人在對話中做的事情，是等待輪到自己說話——於是別人主動交出來的線索，就全部從耳邊流過去了。

但前半段那些題目也不能省

要說明的是，這不代表人口統計那半段沒有用。它們的功能不同：

「他會說什麼」讓夥伴能在對話中辨認出機會；「他是誰」讓夥伴能在腦中檢索名單。

前者是被動的——訊號出現時能認得出來；後者是主動的——當他想「我認識誰符合這個描述」時，能撈得出人。

兩者缺一不可。而多數人只寫了後者，所以他們的夥伴只能在「刻意回想」的時候幫得上忙，卻無法在日常對話裡自然觸發。

怎麼找出你自己的觸發語

這三句話不是憑空想出來的，而且它們有一個很好的來源：你的老客戶第一次找上你時說的第一句話。

回想最近十位客戶，他們是怎麼開場的？那些句子幾乎一定落在抱怨、計畫、或誇耀這三類裡。而它們是用客戶自己的語言講出來的——這比你自己編的版本準確得多。

有一個判準可以檢查你的觸發語夠不夠好：它應該是一句「不需要你在場也會被說出來」的話。

「我想找一家醫美診所」不是觸發語——會這樣說的人已經在找了，不需要引薦。「最近拍照都不想入鏡」才是——因為說這句話的人，根本沒想到這件事有解。

而這正是引薦最大的價值所在：你的夥伴接住的，是那些「還不知道自己需要你」的人。

步驟二與步驟三

步驟二：你替客戶解決的問題。五個問題——你的理想客戶有哪三個問題？問題不解決最糟會怎樣？解決之後最好會怎樣？在你做完你做的事之後，情況看起來會是什麼樣子？你有沒有客戶成功故事作為證據？

步驟三：建立你的每週簡報。結構很簡潔：

①介紹你自己和你的事業。②分享「一個」你替客戶解決的問題，以及它帶來的幫助。③請求引薦給你的理想客戶——而且要具體說明那個人是誰。④以你的公司名稱和專業作結。

注意第二點的那個「一個」。不是列舉你能解決的所有問題，是這一週只講一個。（這套方法的展開版在 Ep766，那一集加進了「誰在做採購決定」等更細的問題。）

真正的用法：教會你的分會「怎麼聽」

這份清單最大的價值，不在於你自己想清楚——而在於你把答案交給分會之後，他們的耳朵被重新設定了。

舉例來說，如果你只說「我的客戶是四十歲以上的女性」，你的夥伴在日常生活裡什麼都不會發生。

但如果你說：「當你聽到有人抱怨『最近拍照都想躲到後面』，或者在計畫『下個月要去參加同學會』——那就是我的客戶。」

那麼下一次這句話出現在他面前時，他會聽見。

這也是為什麼 Ep779 說「你不是去分會賣東西，你是去訓練一支業務團隊」——而這三個觸發語，就是那份訓練教材裡最重要的一頁。

📚 延伸閱讀

《客訴應對的100條法則》　谷厚志

「其實背後充滿了顧客的愛與支持」　P060

谷厚志處理客訴多年後發現，抱怨最多的往往是老顧客——抱怨是還在乎的人才會發出的訊號。這正是三個問句裡「他在抱怨什麼」排最前面的原因：一句抱怨，等於一個未被解決的問題被公開講了出來。你的夥伴每天都聽得到這些訊號，差別只在你有沒有教會他們聽。

本週行動

①寫出你的三個觸發語：客戶抱怨時會說的一句話、計畫時會說的一句話、誇耀時會說的一句話。用他們真正會講的口語，不要用你行業的說法。②把這三句話講進下次的六十秒：格式是「當你聽到有人說◯◯的時候，請想到我」。這比講你的服務項目有效十倍。③回頭檢查你自己有沒有在聽：這一週留意三次，有沒有人在你面前抱怨、計畫、或誇耀什麼——而那件事剛好是某位分會夥伴能處理的。你會發現訊號一直都在，只是以前沒被標記出來。

收束

「描述你的理想客戶」這個作業，多數人做完之後會得到一段這樣的文字：三十五到五十五歲、中高收入、注重生活品質、居住在都會區。

那段文字沒有錯，但它有一個致命的問題——你沒辦法「聽見」一個人的年齡層和收入水準。

而你可以聽見他在抱怨什麼。

引薦不是發生在填問卷的時候，是發生在某個下午、某段閒聊裡，有人隨口說了一句話——而剛好有人聽出來了。

你的分會夥伴不會拿著人口統計資料在路上比對客戶，但他們每天都在聽別人講話。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 764《Three Steps to Attract Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。內容出自 Misner 與 Robert Skrob、Graham Weihmiller 合著之《The Connector Effect》；本套方法的展開版見 Ep 766。文中書籍引文出自凱特・墨菲《你都沒在聽》。醫美的觸發語舉例為改寫者補充，非節目原文。

EP763｜不要跟總人口比，要跟「當地的企業主」比

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BNI PODCAST ‧ EP 763

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Claudia Thompson 是 BNI 多元、公平與共融小組的負責人，曾在波士頓啟動過 23 個分會。這集談的是一件很容易被跳過的事：當你想檢查自己的分會夠不夠反映在地社區時，你到底該拿什麼來比？

一個很容易成立的誤解

Claudia 指出了一個她常遇到的說法：

「很多時候人們的誤解是——BNI 在這麼多國家都有，所以我們很多元。」

她的回應很持平：是的，在某個層面上，我們確實是多元的。

「但很多人真正在掙扎的，是『這些國家內部』的多元。」

這個區分很重要，因為它會決定一個組織會不會停止進步。當你用「我們遍布七十幾個國家」來回答多元的問題時，那個答案在統計上是對的，而它剛好讓每一個在地分會都不必再看自己。

南非的例子

她舉了一個具體案例。當這個小組成立的消息傳開後，世界各地有好幾位國家董事和執行董事主動聯絡她——其中特別的一個是南非。

她的說法是：「你不會想到南非會有這種困難，因為它在某些層面上本來就相當多元。但那些分會，並沒有反映出它們所在的社區。」

而這正是小組的使命與願景：讓身處這些社區裡的分會，能夠反映當地的人口與人們。

關鍵修正：你到底該跟誰比？

接下來是這集最有方法論價值的一段。

Misner 說，幾十年前他在 BNI 內部成立過一個多元小組，而當時有人指點過他一件事：

「你必須從『有可能成為會員的那群人』的人口結構開始看。」

具體來說：該地區裡，屬於某個族裔或性別的「創業者人數、商務專業人士人數」是多少？

Claudia 完全同意：「這些是這些社區裡的企業主，所以分會反映他們，是合理的。」

這個修正很細，但它徹底改變了診斷結果。

康納曼在《快思慢想》裡把這種錯誤稱為基準率的誤用：當你拿錯了比較基準，你會同時得出「我們做得很好」和「我們做得很差」兩種完全相反的結論——而兩個都不對。

拿總人口比，你可能永遠達不到，然後放棄；拿「當地的企業主母體」比，你會得到一個可以行動的落差。而那個落差，才是真正該補的。

看見落差之後，四個步驟

Claudia 給的做法很樸素，但每一步都跳不過：

①先意識到「誰不在你的分會裡」。——這一步需要你真的去看一次名單，而不是憑印象。

②去接觸代表那些群體的組織。

③參加他們的一些公開活動，開始認識人。——注意順序：先參加、先認識，不是先邀請。

④邀請他們來參觀你的分會。

而她的結語是那句我們在 Ep812 見過的話：「多元是事實，包容是選擇。」

這四步之所以重要，是因為它們把一個抽象的目標變成了行事曆上的事項。而多數組織卡住的地方，是在第一步和第二步之間——他們看見了落差，卻不知道要去哪裡找人。

而且這件事不只關於種族和性別

Misner 在節目中特別追問了一句：「這件事應該超越種族和性別吧？在共融這個題目上，還有哪些面向該被考慮？」

而小組的願景本身就已經把範圍列出來了——他們希望分會能在種族、族裔、性別、年齡，以及「能力」（ability）這幾個面向上，反映所在的社區。

最後那一項最少被討論，但值得停一下。一個分會的聚會場地有沒有無障礙動線、線上參與的選項是否存在、會議節奏對聽力或視力不便的人是否友善——這些都不是價值觀的宣示，而是很實際的門檻。

而年齡這一項，在台灣大概是最明顯、也最少被講出來的一條軸線。當一個分會的平均年齡逐年上升，它其實正在慢慢失去和下一代企業主的接觸面——而這件事不會有任何人抗議，它只會安靜地發生。

台灣的版本：軸線不同，邏輯一樣

台灣的分會不太會在族裔上遇到這個題目，但同一套邏輯換個軸線就完全成立。

試著把 Misner 那句話翻譯過來：「你所在的縣市，實際的企業主結構長什麼樣子？」

然後對照你的分會：年齡層的分布像嗎？女性企業主的比例像嗎？產業別的分布像嗎？

多數台灣分會會發現同一件事——年齡層明顯偏高、產業集中在幾個熟悉的領域。而這不是誰的錯，是自然形成的：每個人都邀自己認識的人，而我們認識的人跟我們很像。（這正是 Ep812 說的「網絡天生會結塊」。）

而 Claudia 的第二步在台灣也很好執行：青創總會、女力社群、各產業公會、地方的新創聚落——這些組織本來就存在，而且他們的公開活動幾乎都歡迎參加。

📚 延伸閱讀

《偏見的本質》　高爾頓·奧爾波特

「越了解對方，就越不會產生敵意」　P254

奧爾波特用幾十年的研究確立了這件事：化解隔閡靠的不是宣示，是真實的接觸與了解。而接觸的前提，是那個群體真的在你的房間裡。「我們遍布七十幾個國家」回答不了這一題——跟當地企業主的組成相比，你的分會像不像你所在的社區，那才是這面鏡子照出來的東西。

本週行動

①先找到正確的比較基準：不要用你所在城市的總人口，去找「當地企業主／商業登記」的結構。政府的工商登記統計就查得到，而那才是你該比的母體。②列出「誰不在名單上」：對照之後，寫下三個明顯缺席的群體。這一步要具體到可以動作，不能只寫「年輕人」。③這一季參加一場你不熟的組織活動：不要帶著邀約去，就是去認識人。Claudia 的順序是「先參加、先認識，最後才邀請」——跳過前面兩步的邀請，成功率極低。

收束

這集最有價值的一句，是 Misner 那個「跟誰比」的修正。

因為它把一個很容易變成情緒爭論的題目，換回了一個可以計算的題目。

當基準是「總人口」，這件事會變成一個永遠達不到的道德要求，而人在面對達不到的要求時，最常見的反應是停止討論。

當基準是「當地實際存在的企業主」，它就變成了一個很具體的問題：他們就在那裡，而我們沒有邀請過他們。

而那個問題，是有答案的。

拿錯了比較基準，你會同時得出「我們做得很好」和「我們永遠做不到」兩種結論——而兩個都不會讓你採取任何行動。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 763《Global Diversity》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Claudia Thompson，BNI 美加多元、公平與共融小組負責人，曾任波士頓區域董事並啟動 23 個分會），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。相關主題另見 Ep 694、Ep 672／812。文中「基準率」概念出自丹尼爾・康納曼《快思慢想》；台灣的對照與組織舉例為改寫者補充，非節目原文。

EP762｜互惠不是禮貌，是一種寫在大腦裡的衝動

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BNI PODCAST ‧ EP 762

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你給，別人就會給回來」聽起來像一個信念問題——你要嘛相信，要嘛不相信。而這集 Misner 做的事情是：把它從信念，換成一組可以查證的科學理論。

互惠法則：一種深植的心理衝動

Misner 說他是互惠法則的堅定信徒，而他給的定義很精確：

「那是一種深植於心理的衝動——想要為那個曾經對你好的人，做一件好事。」

注意「衝動」這個詞。它不是「你應該回報」，而是「你會想要回報」——前者是規範，後者是描述。而這個差別，決定了 Givers Gain 是一句口號還是一個機制。

三個支撐它的理論

接著他列了幾個支持互惠法則的科學理論，而它們各自從不同角度說明了同一件事。

①納許均衡。Misner 的轉述是：「最好的結果出現在——群體中的每一個人，都在做對自己好、同時也對群體好的事。」

這一點很關鍵，因為它排除了兩種極端：純粹自利會讓群體崩解，而純粹犧牲會讓個人耗竭。最佳解在中間，而且必須兩邊同時成立。

②互惠利他。Misner 的說法是：「它牽涉到『集體的利他』與『個人的需求』之間一個公平的平衡。」

這也是為什麼我們在 Ep820 看過那句話——無限的給予，不代表要當一個無限的受害者。失去平衡的利他，在演化上本來就不是穩定策略。

③開明的自利。這個詞最少人聽過，但它可能是最精確的一個。Misner 的解釋是：

「這個概念是——你可以透過『做好事』來『做得好』。而這正是 Givers Gain 底下的東西。」

「開明的自利」承認了一件很多人不好意思承認的事：你確實是為了自己的利益。它只是主張——當你把眼光放得夠長、把範圍看得夠寬，最符合你利益的行為，剛好就是對別人好。

這個框架的好處是它不需要任何人變成聖人。它只需要你算得夠遠。

而大腦會獎賞這件事

Misner 補上了神經科學的那一層：

「社會性的合作，對我們的大腦來說是有回饋的。」

這一點和我們在 Ep782 看過的研究是同一組證據：感恩與被肯定會活化大腦的獎賞區域，而肯定對信任的影響是所有因素中最大的。

換句話說，互惠不是一種需要被教育出來的美德，它是一套已經裝在人身上的系統。而分會這種結構做的事，只是替那套系統提供一個穩定的運作環境——固定的人、固定的頻率、可追蹤的紀錄。

既然是本能，為什麼還需要一個組織？

如果互惠真的是寫在大腦裡的，那為什麼還需要分會、需要制度、需要每週見面？

因為那套本能有一個前提：它需要「知道對方是誰」，也需要「還會再見面」。

互惠利他之所以在演化上穩定，靠的是重複互動——如果雙方只會遇到一次，最有利的策略反而是佔對方便宜然後消失。而現代商業環境裡，絕大多數的接觸都是一次性的。

所以一個分會做的事，本質上是把一次性的接觸，人工改造成重複互動：固定的成員、固定的時間、可追蹤的紀錄、以及一個所有人都會知道你有沒有兌現的環境。

換句話說——制度不是用來要求人變好的，是用來讓「本來就想互惠」的那套系統能真的跑起來。

為什麼標題是「軟實力」

這集的標題是「軟實力撐起強人脈」，而這個用詞值得展開。

在多數商業訓練裡，「軟實力」被歸類成錦上添花的東西——先把專業練好，行有餘力再練溝通、同理、關係。

而這集的主張剛好相反：在一個靠引薦運作的系統裡，軟實力就是硬體。

因為引薦的整條鏈——他願不願意記得你、願不願意開口、願不願意把名字押上去——沒有任何一環是靠專業能力決定的。（我們在 Ep772 看過的那個足球場例子講的正是這件事：他信任你，不代表他信任你的工作；而反過來，他知道你很強，也不代表他願意替你出面。）

而這件事在台灣的商業環境裡更明顯。我們的市場小、圈子密、口碑跑得快——專業做得好只是入場券，真正決定生意流向的，往往是「別人願不願意替你說話」。而那份意願，從來不是靠技術累積出來的。

Misner 的結語把整件事收在一個很漂亮的句子上：

「不管你怎麼稱呼它，互惠關乎的是服務他人。而那樣的人脈經營，是『個體走進來，而社群長出來』的地方。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯2》　劉潤

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」　P058

劉潤在〈用乘法合作，用除法競爭〉裡講的，就是納許均衡的白話版：最穩的結構，是每個人做的事同時對自己好、也對群體好。這正是 Givers Gain 不是道德口號的原因——純自利會讓群體散掉，純犧牲會讓個人耗竭，互惠剛好落在那個兩邊同時成立的均衡點上。

本週行動

①用「開明的自利」重新框一次你的付出：你不需要假裝自己毫無所求。你只需要問——這件事在三年的尺度上，對我是不是也划算？多數的給予在這個尺度上都成立，而那讓你給得更持久。②檢查你的平衡點：互惠利他講的是「集體利他」與「個人需求」之間的公平平衡。如果你最近的付出讓你感到耗竭而不是滿足，那不是你不夠慷慨，是平衡跑掉了。③這週做一件小的、不求回報的事：一則具體的引介、一句公開的肯定、一個轉發。大腦會獎賞它——而那份獎賞，是你能拿到最即時的回報。

收束

把 Givers Gain 從「信念」換成「機制」，最大的好處是它不再需要你是一個特別好的人。

如果它是道德主張，那麼做不到的人會覺得自己有問題，於是乾脆不談；而做到的人容易變得自我感動，然後在對方沒回報時受傷。

但如果它是機制——一種寫在人腦裡的衝動、一個在長期最有利的策略、一種被社會結構穩定下來的循環——那它就變成了一件可以計算、可以設計、也可以修正的事。

而你唯一需要的，是算得夠遠。

「開明的自利」承認了一件很多人不好意思承認的事：你確實是為了自己。它只是主張——當你算得夠遠，最符合你利益的行為，剛好就是對別人好。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 762《Soft Skills Make Strong Networks》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 614 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 6 月。文中所引之納許均衡、互惠利他、開明的自利等理論，皆為節目原文所述。

EP761｜第一次約會就求婚，不會有第二次——你的簡報結尾也一樣

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BNI PODCAST ‧ EP 761

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 James Grima 是墨爾本的 BNI 董事，錄這集時他那裡是清晨五點。而他帶來的觀察來自一個很少人有的位置：五年來每週看四場主講簡報，累積超過一千場。他說最成功的那些，差別不在內容，在最後那 25%。

他看過一千場簡報

Misner 一開場就說，這集的標題他們想了很久。最後選了「三步驟」，但另一個候選是——

「在聊天室打 yes。」

他說兩個標題都完全準確。而後面你會看到為什麼。

James 的起點是柯維《與成功有約》裡的習慣二：以終為始。

「你在製作簡報的時候，要從你的行動呼籲往回推。簡報裡的每一樣東西，都應該導向那個終點。」

四個階段，而第四個總是被壓縮

James 把主講簡報拆成四段：

①參與——通常是講你是誰。他建議秀一些照片：你的伴侶、你的寵物、你熱愛的事。

②問題——市場上那個你的產品或服務會碰到、或能解決的典型問題。

③解法——你如何解決它。

④行動呼籲——而他對這一段的描述很傳神：

「而最後這個階段，通常已經沒有時間了。」

這句話大概命中了每一場你看過的簡報。前三段講得越好、越投入，第四段就被壓得越扁——而第四段才是唯一會產生結果的那一段。

所以他的建議是一個很硬的比例：留整整四分之一的簡報時間，給行動呼籲。

第一次約會就求婚

而 James 用了一個我覺得是這集最好的比喻，來說明行動呼籲該有多大：

「第一次約會的時候，如果你請對方跟你結婚——你大概不會有第二次約會。」

「但如果那個行動呼籲是一個清楚、簡單、而且相稱的『下一步』，那你很可能會有很多次第二次約會。」

然後他點出目的：「而在簡報結束時，你會想要盡可能多的『約會』。」

這個比喻厲害的地方在於，它同時處理了兩種錯誤。要得太多（「歡迎大家來預約諮詢」）會嚇跑人；什麼都不要（「以上就是我的分享，謝謝」）則連第二次都沒有。

而正確的尺寸是：小到對方幾乎不用考慮，但明確到他知道自己剛剛答應了什麼。

踏腳石：在聊天室打「yes」

第三步是「先把下一步設定好」。而 James 從一千場簡報裡歸納出的差別，非常具體。

大多數會員的結尾是這樣的：「如果你想知道更多，找我做一對一。」

而更多會員完全沒有給任何指示——他們期待聽眾自己知道該做什麼、該怎麼引薦自己。

但他說，那一千場裡他認為最成功的那些，全都有一塊「踏腳石」——用他的話說，就是一次「第二次約會」。例如：

「點這個連結報名。」

「如果你現在有興趣知道更多，就在聊天室打『yes』。」

而實體會議的版本一樣簡單：發下紙本的報名表。

為什麼「有興趣找我」其實不算行動呼籲

值得拆解一下，為什麼「想知道更多可以找我」聽起來很合理，實際上卻幾乎沒有效果。

因為它把三件事同時丟給了聽眾：要自己決定想不想、要自己想起怎麼聯絡你、還要自己挑一個時間開口。而這三件事，沒有一件會在會議結束後五分鐘內發生。

而「打一個 yes」把這三件事壓縮成一個動作，而且是在他還坐在椅子上、注意力還在你身上的那三秒鐘之內。

社會心理學把這種設計稱為「登門檻效應」：一個人一旦做出了某個微小的公開表態，他後續配合更大請求的機率會顯著上升——因為人有維持前後一致的傾向。

所以那個「yes」的價值不只是名單。它讓對方從「聽眾」變成了「已經表態的人」，而你之後的聯絡，也就不再是推銷，是履行他自己的請求。

台灣分會的版本

實體場合要做到同樣的效果，重點是那個動作必須當場完成、而且不需要對方站起來。

幾個可行的做法：桌上放一張小回條，只要勾一個選項和寫名字；或者請有興趣的人現場掃一個 QR Code 填三十秒的表單；再簡單一點——「這個做法我整理成一頁 A4，等一下想拿的人舉個手，我直接發給你。」

最後那一種在台灣特別好用，因為它讓對方付出的成本幾乎是零，而且「拿資料」比「表達興趣」在社交上輕鬆得多。但你拿到的東西是一樣的：一個舉了手的人。

我在診所端做過同型的調整。衛教講座結尾原本是「有問題可以來櫃檯詢問」——幾乎沒有人來。改成「等一下離場時，桌上有一張自我檢查表，需要的人拿一張」——幾乎每個人都拿了，而其中三分之一在兩週內回來。差別不在內容，在那個動作的大小。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「願景與價值持續在前引導你」　P215

James 自己就說，這套「從行動呼籲往回推」的做法來自柯維的習慣二「以終為始」——先看見終點，前面的每一段才知道該往哪裡收。簡報也一樣：行動呼籲不是結尾的裝飾，是整場簡報存在的理由。留四分之一的時間給它，等於把「以終為始」排進了碼表裡。

本週行動

①先寫結尾，再寫前面：下次準備主講簡報，第一件事是寫下「我希望他們在結束時做什麼動作」。然後倒推——前面每一段都必須為那個動作鋪路。②把時間分配畫出來：如果你有十分鐘，行動呼籲要留兩分半。這聽起來很多，而那正是重點——多數人只留了三十秒。③設計一個「打 yes」等級的動作：舉手、勾一張回條、掃一個碼。標準是——小到不用考慮，但明確到他知道自己答應了什麼。

收束

James 那個「第一次約會就求婚」的比喻，最狠的地方不是它好笑。

是它指出——大多數簡報失敗的原因，不是講得不好，是結尾要求的東西尺寸不對。

要太多的人，聽眾會禮貌地微笑然後什麼都不做。什麼都不要的人，聽眾會真心覺得講得很好，然後什麼都不做。

兩種的結果一模一樣。而差別只在於，你有沒有給他一個小到可以立刻答應的動作。

要太多會嚇跑人，什麼都不要則連第二次都沒有。正確的尺寸是：小到對方不用考慮，但明確到他知道自己剛剛答應了什麼。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 761《Three Steps to Receiving a Roomful of Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：James Grima，墨爾本東區 BNI 董事、創業 30 年，長期輔導企業主與獨立工作者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「以終為始」引自史蒂芬・柯維《與成功有約》（節目原文引用）。文中「登門檻效應」為社會心理學概念，台灣分會與診所講座的做法為改寫者補充，非節目原文。

EP760｜「我開一家運動用品店」——這句話讓全場沒有人記得你

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BNI PODCAST ‧ EP 760

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「你做什麼的？」是人脈場合裡最常被問的一題。而 Misner 指出一件很妙的事——正因為我們太習慣這個問題了，幾乎沒有人認真想過自己該怎麼回答。

最常被問、也最少被準備的一題

Misner 說，在人脈活動、商務交流、研討會、甚至 BNI 會議上，最常聽到的就是那句話：「你做什麼的？」

「我們太習慣這個問題了，以至於幾乎不曾想過該怎麼回答它。」

而他的判斷很直接：「光是告訴對方你的職務描述，是不夠的。」——例如「我擁有並經營一家運動用品店」。

他把標準訂得很清楚：別人需要理解你的生意，而且要理解到一個程度——當他們在過日常生活、或在跟你還不認識的人講話時，能夠替你「辨認出」潛在的引薦。

新手的錯誤：想把所有事都講完

接著他點名了一個他說「看過太多次」的錯誤：

「很多剛開始經營人脈的人會犯一個常見的錯——他們以為引薦行銷，就是把自己做的所有事情，告訴每一個遇到的人。」

「人們去參加會議，然後試圖在那短短的每週簡報時間裡，把他們做的所有事都講完。」

而他們背後的邏輯是：拿到更多引薦，不就是講給更多人聽、把所有事都告訴他們嗎？

Misner 的回應是：「而事實正好相反。在傳達訊息這件事上——少即是多。」

特色 vs 好處

那該講什麼？Misner 給了一個很明確的分野：

「顧客是根據『好處』來選擇產品或服務的，不是根據『特色』。」

特色只是事實——那些構成產品或服務的元素、重要的組成部分。

好處是它對潛在顧客的價值——它會怎麼解決他的問題、讓他的生活變好。

而他再一次引用了 Andy Bounds 的「Afters」：

「那不是你賣什麼、或你做什麼。是那個人買了你的東西、或用了你的服務『之後』，事情會變成什麼樣子。他們之後的體驗會是什麼？那些才是好處。」

然後他加了一句很好的指令：「看那個『之後』，然後具體到瘋狂的程度。」

運動用品店：兩個版本

他給的示範對比非常清楚。

平版：「我擁有並經營一家運動用品店。」

具體版：

「我做運動用品，專精在團隊運動。我替這個學區大部分的高中美式足球隊配過裝備，我可以用相當大的折扣，替所有球員訂做客製化的護肩和頭盔，而且五天內送達。」

然後再接著談：你贊助了當地的青少年足球隊。

請注意第二個版本做了什麼——它把範圍縮小了（團隊運動、高中、美式足球），卻同時把畫面放大了（客製化、大折扣、五天到貨、贊助在地球隊）。

聽完第一個版本，你只知道他賣運動用品。聽完第二個版本，你會在下次聽到有人抱怨「球隊裝備訂了兩個月還沒到」時，立刻想起他。

眉毛測試的三種狀態

Misner 也在這集提到了 Sam Horn 的眉毛測試，而這次的版本比 Ep765 更完整——它有三種狀態，不是兩種：

①眉毛完全沒動——「代表他無動於衷。」這是最容易被誤判成「還可以」的一種，因為對方通常還是會禮貌地點頭。

②眉毛皺下來、擠在一起——「你把他搞糊塗了。」

③眉毛往上揚——「你的 USP 成功了。他被吸引了、他好奇了、他想知道更多。」

第一種特別值得記住。「沒有反應」不是中性的結果，它是失敗的一種——而且是最常見、也最容易被忽略的那一種。

為什麼「講得更窄」反而拿到更多

這一集最反直覺的地方，是那句「你越具體，聽者就越容易接受，你的結果也會越好」。

而它的機制其實不難理解：你的六十秒不是在說服現場的人買，是在給他們一組「搜尋條件」。

而搜尋條件越模糊，命中率越低——這一點在資料庫和在人腦裡是一樣的。「運動用品」對應到的可能人選是全世界；「高中球隊裝備等太久」對應到的，是他上週剛好聽某位家長抱怨過的那一件事。

《大腦拒絕不了的說服術》裡整理過大量類似的實驗結果，而共通的發現是：訊息的說服力常常不是靠加碼堆出來的，而是靠精準的一個細節。多講一項服務，通常不會多換一個機會；而少講兩項、把剩下那一項講到有畫面，才會。

在醫美端我自己踩過這個坑。以前的介紹是「我們做拉提、除皺、除斑、雷射、水光、體雕⋯⋯」——講完全場點頭，沒有人記得。後來改成只講一件事：「產後掉下來的臉，不用開刀也拉得回去。」能對應到的人變少了，但每一次講完，都會有人在會後走過來說「我朋友剛好⋯⋯」。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「少即是多」　P154

Bartlett 在法則15 用整章講陳述方式：內容一樣，講法決定接受度，而砍到剩一個重點的訊息最有穿透力。「我開一家運動用品店」是特色，「我幫入門跑者挑一雙不會受傷的鞋」才是好處——後者讓聽的人能替你辨認引薦。想被記住，先捨得少講。

本週行動

①把你的服務清單刪到只剩一項：這週的六十秒只講一件事。刪掉的那些不會消失，它們排在後面幾週。②把那一項改寫成「之後」：不是你提供什麼，是客戶做完之後的日子長什麼樣子。而且要具體到有畫面、有數字、有時間。③下次講完，看三個人的眉毛：完全沒動的話，不要安慰自己「他們有在聽」——沒有反應就是失敗。回去把那一句再削一次。

收束

「講多一點，機會多一點」是一個非常合理、而且非常錯的直覺。

它之所以錯，是因為它假設聽的人會把你講的東西全部收下來，然後在需要的時候自己挑出正確的那一項。

但實際上發生的事是：你講了六項，他一項也沒記住。

而如果你只講一項，並且講到他能看見畫面——他會替你記住那一項，而且會在你不在場的時候用它。

你的六十秒不是在說服現場的人買，是在給他們一組搜尋條件。而搜尋條件越模糊，命中率越低——在資料庫和在人腦裡都一樣。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 760《Get Specific About What You Do》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「Afters」概念出自 Andy Bounds、「眉毛測試」出自 Sam Horn，皆為節目原文所引；眉毛測試的完整說明另見 Ep 630／765。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的說服術》。醫美的例子為改寫者於自身行業的實作，非節目原文。

EP759｜電斷了兩次，而他在紅毯上跟女兒講冷笑話

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BNI PODCAST ‧ EP 759

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 的大女兒在南加州靠海的一個小場地結婚。而婚禮前兩個小時，一輛車撞倒了社區的變壓器——整個場地斷電。這集他把那天發生的事，拆成四個對任何事業都成立的教訓。

婚禮前兩小時，變壓器被撞倒

Misner 說，在講事情經過之前，他想先給一個判準：

「一個好團隊的標誌，是在周圍一切順利時把工作做好。而一個偉大團隊的標誌，是當某件他們完全無法控制的事情出錯時，他們仍然把工作做好——而且他們找到解法。」

「而替意外問題找到解法，是任何事業的一項強項。」

然後就是那件事：婚禮前幾個小時，一輛車撞倒了附近的變壓器，場地失去了所有電力。

經理跳上車，開去五金行

而場地經理的反應，是這集真正的主角：

他跳上車，開去五金行，買了好幾台發電機。他的團隊把它們接上，剛好趕在婚禮開始前完成。

但 Misner 特別點出了另一件更重要的事——那份情緒的管理：

「當整個婚禮團隊因為斷電而完全陷入慌亂時，經理和他的團隊保持非常冷靜——至少在我們面前是。我確定他們在幕後也很慌。但他們維持冷靜、維持正面，相信一切都會沒事、他們會處理好。」

然後是關鍵的那一句：

「而他對自己團隊的那份信心，流動到了整個婚禮團隊身上——包括我這個付錢的新娘父親。」

然後，電又斷了一次

電力在婚禮預定開始前幾分鐘恢復。賓客都就座了，音樂響起，Misner 準備挽著女兒走上那條很長很長的紅毯。

所有人站起來要看新娘。而就在他要轉過那個彎的前一刻——

電又斷了。

「我往右看，看見場地的那群人跑向發電機，在幾分鐘之內就解決了這個最新的挑戰。電力再一次恢復，音樂也再度響起。」

而賓客們——他們一直站著。他們站起來、電斷了、又亮了，而他們還站在那裡。

Misner 的評語：「那個場地超越了他們的職責，把我們所有人帶到了這一刻。」

紅毯上的冷笑話

而接下來輪到他自己的考驗：他得挽著一位極度緊張的準新娘，走完那條很長的紅毯。

「我們踏出第一步、轉過那個彎的時候，我真的可以感覺到她的手臂在發抖。」

於是他做了任何父親都會試著做的事——讓她忘記緊張。他湊過去，在她耳邊小聲說：

「親愛的，你有沒有想過——為什麼『車道』是用來停車的，而『公園道』是用來開車的？」

這句話太突兀了，她好奇地轉頭看他：「什麼？」

「還有——為什麼『貨物』是用船運的，而『船運的東西』是用車載的？」

「這些問題的純粹隨機性，讓她開始笑出來。」

然後他繼續：「那你覺得，為什麼餅乾叫做 cookies（煮的），可是你其實是用烤的？」

四個教訓

Misner 把那天的事收成四條，而且他強調功勞屬於場地團隊：

①在危機中保持冷靜，並把那份冷靜投射給你的客戶。

②相信你的團隊——而這意味著你必須先有一個好團隊。

③不要聚焦在問題上，要聚焦在解法上。

④快速行動，把那個解法落實。

而他對場地團隊的觀察，把這四條變成了具體的畫面：

「他們完全沒有花時間在藉口上。就是——『這是發生的事，我們現在來處理』。他們沒有互相指責。」

他也算了一筆帳：「去買好幾台發電機並不便宜，而且他們可能好幾年都不會再用到。但他們有，而且他們願意去弄來。」

而整段的核心是那一句：「出事的時候，藉口遠遠比不上解法。」

「我會計畫我的即興」

Priscilla 補了一句：「而且要有準備。你那天就是有準備。」

而 Misner 的回應，是這集最值得帶走的方法：

「我總是喜歡說：我會『計畫我的即興』。我會去想什麼可能出錯、什麼不會出錯，然後盡可能在心裡先準備好應對的東西。」

心理學家蓋瑞・克萊恩提出過一個很接近的技術，叫做「事前驗屍」：在行動之前，先假設它「已經徹底失敗了」，然後回頭問——為什麼會失敗？

康納曼在《快思慢想》裡推薦過這個方法，理由是：當你把問題從「這可能會出什麼錯」換成「它已經出錯了，說說為什麼」，人們想得出來的風險數量會大幅增加——因為前者需要對抗樂觀，後者只需要解釋。

而那些冷笑話，就是 Misner 事前驗屍的成果。他不是臨場想到的——他早就想過「如果她太緊張怎麼辦」，所以那三個問題已經在口袋裡了。

診所的版本：客人記得的是你怎麼處理

這件事在服務業幾乎每個月都會上演一次，只是換了名目——設備臨時故障、醫師突然被急件卡住、客人的預約被排重、療程結果不如預期。

而我這些年最確定的一件事是：客人事後會記得的，幾乎不是「有沒有出事」，是「你花了多少時間在解釋」。

解釋越多，事情越大。因為每一句解釋都在說「這不是我們的問題」，而客人聽到的是「所以我要自己承擔」。

那位經理做對的，正是這一點——他沒有花任何時間告訴新娘的家人「是有人撞倒了變壓器，這不是我們的責任」。雖然那句話百分之百正確。

他直接去買發電機了。

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「忙亂中保持冷靜」　P245

中美斷交那夜，孫運璿靠的就是這五個字——而且他的冷靜跟那位婚禮場地經理一樣，是會傳染的：領導者穩住，整個團隊就穩住。書裡另一句「萬事緊急，你必須視情況應變」（P240）是同一課的下半段：冷靜不是不動，是動得有章法。偉大團隊的標誌，本來就是在斷電時看出來的。

本週行動

①本週替一個場景做「事前驗屍」：挑一件下個月要做的事，假設它已經徹底搞砸了，然後寫下五個可能的原因。你會發現這樣想比「可能出什麼問題」容易得多。②把「藉口時間」設為零：出事的當下，先講你要做什麼，不要講為什麼會這樣。責任歸屬可以事後再釐清，但客人現在需要的是下一步。③準備兩句你的「冷笑話」：在緊張的場合裡，你需要一個能立刻打斷對方情緒的東西。事前準備好，因為臨場一定想不出來。

收束

Misner 說了一句很有意思的收尾：諷刺的是，那之後一切都完美。整場活動再也沒有任何一件事出錯。

而那大概是這個故事最真實的地方。

那個場地團隊在那一天賺到的，不是「一場沒有出錯的婚禮」——他們早就失去那個了。他們賺到的是一個 BNI 創辦人，在全世界的 podcast 上講他們的故事。

而如果那天什麼都沒發生，這集就不存在。

客人事後記得的，幾乎不是「有沒有出事」，是「你花了多少時間在解釋」。而每一句解釋都在說「這不是我們的問題」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 759《What to Do When Things Go Wrong》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中「事前驗屍」為心理學家蓋瑞・克萊恩提出之技術，見丹尼爾・康納曼《快思慢想》。診所端的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP758｜「無聊，不是改變的理由」

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BNI PODCAST ‧ EP 758

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的起點是一個很誠懇的疑問。Priscilla 在錄完一集強調「重複」的節目之後問：那創意呢？如果一直做同樣的事，怎麼會進步？而 Misner 說，他當時的反應強烈到「我會試著在這集裡收斂一點」。

一個合理的問題，一個強烈的反應

Priscilla 的問題是這樣的：如果你總是一遍又一遍做同樣的事，創意從哪裡進來？你要怎麼做出更多產品、把事情做得更好？

而 Misner 的開場是：「對，我當時反應很強烈，對吧？我會試著在這集裡收斂一點。」

他先給了一個持平的答案：「你兩者都需要——重複和創新。」

然後是那個「但是」：

「問題在這裡：只要你一說『我們需要創新』，我在 BNI 看到的就是——人們開始亂改東西。」

「喔，Ivan 說要創新」

Misner 描述那個模式的方式很生動：

「『喔，Ivan 說要創新』——然後他們就開始改。而他們改成的，往往是我們以前做過的東西：那些愚蠢的、行不通的、完全沒有道理的做法。」

他自己都笑了：「我說我不會太激動的，但我又激動起來了。」

而他點出了那個核心的恐懼：

「我告訴大家『要創新』時最怕的是——他們可能會去做那些已經被做過、而且已經失敗過的事。」

所以他的主張是：「創新必須有計畫。它必須是『被規劃過的創新』。」

「這看起來違反直覺，但你不能隨隨便便地創新——尤其當你談的是一個有將近九千個分會的全球組織。」

大多數小企業犯的錯，是「不做重複」

而如果一定要在兩者之間偏向一邊，Misner 的答案很明確：

「我認為大多數小型企業犯的最大錯誤，是他們不做重複。」

「時間性的重複，是 BNI 之所以這麼成功的原因之一。每週聚在一起、做每週簡報、有一位會員擔任主講者、每一週傳遞引薦——這些全部都是重複性的。」

然後他點名了真正的動機：

「而我看到商務人士做得最糟的一件事，是他們只是因為無聊就想改東西。」

「無聊不是改變的理由。無聊不是把你正在做的所有事情全部改掉的理由。」

而他給的替代方案是：「你可以改變你正在做的事情裡的『一個元素』。」以及那句他反覆講的老話——「做六件事一千次，不要做一千件事六次。」

那 BNI 自己怎麼創新？一道階梯

這一段是全集最有價值的部分，因為它把「有計畫的創新」變成了一個具體的流程。

Misner 說，他們絕對不會對九千個分會說「嘿，有個點子，大家試試看」。他們的做法是：

先在「一個」分會試。成功了 → 試五個分會。成功了 → 試二十個。成功了 → 試一個區域。成功了 → 試一個國家。成功了 → 才推向全球。

「創新是透過試誤發生的，不是隨隨便便。」

艾瑞克・萊斯在《精實創業》裡把這套流程寫成了一門方法論：先做出最小可行的版本、放到真實環境裡測、用數據決定要放大還是轉向。而他最重要的主張是——失敗不可怕，「大規模地失敗」才可怕。

BNI 那道階梯做的正是這件事：它讓每一次失敗的代價，被限制在一個分會裡。

而 Misner 也列了那些真正成功過的創新：「教育協調員」是一項創新。「來賓導覽」是一項創新。BNI Connect 也是。——這些全都不是憑感覺加上去的，是被測過的。

爵士樂：在結構之內即興

Priscilla 接著提出了一個很漂亮的反問，而且她有資格提——因為她自己彈爵士：

「我是從即興演奏的角度來看的。那是我們被教導要做的事——在一個結構之內想出新的點子。它確實有結構，但創意和自發性也是有價值的。」

Misner 沒有全盤接受這個類比：「我不會拿爵士樂跟 BNI 會議相比。它們差異相當大——爵士樂裡的自發性，跟商務會議裡的自發性是完全不同的球賽。」

但他接受了那個核心：

「不過我相信，你可以透過『每週簡報』把一些自發性帶進會議裡。它們不該每一週都一樣。」

然後是一句很直接的評語：「事實上，最糟的那些簡報，就是每一週都一模一樣的那些。」

「那就是把創新帶進既有結構的方式。」

分界線：哪裡可以改，哪裡不能

把整集整理起來，其實有一條很清楚的分界線：

「流程」不要改，「內容」盡量改。

流程是：每週見面、固定議程、六十秒、引薦與見證環節、計時。這些是那套重複機制本身，改掉它就等於拆掉引擎。

內容是：你這週講什麼、用什麼故事、教育環節怎麼設計、來賓怎麼被接待。這裡不但可以改，而且必須改——因為一樣的內容講五十遍，就是 Misner 說的「最糟的那種簡報」。

而多數分會把這兩件事搞反了：他們對流程躍躍欲試（想改議程、想改時間、想加環節），卻對內容年復一年地重複。

Misner 給的最後一條規矩也很實際：如果你有一個你認為會改變會議的點子，去跟你的董事談，一起弄出一套讓它「被測試」的做法。

而他的結論是：「為了改變而改變，不是創新。那只是糟糕的生意。」

📚 延伸閱讀

《底層邏輯1》　劉潤

「回歸簡單，回歸商業常識」　P197

劉潤說，把事做對的關鍵常常不是發明新東西，是回到已被驗證的常識——這正是 Misner 對「亂創新」的警告：一喊創新，人們改出來的往往是以前失敗過的做法。重複不是沒創意，是複利；創新要有計畫，先問一句「這個改法以前有人試過嗎、結果如何」。

本週行動

①先分辨你想改的是流程還是內容：想改議程、時間、環節設計＝流程，先按住；想改你講的東西、故事、教育材料＝內容，越快越好。②如果真的要動流程，用那道階梯：先在一個環節、一次會議上試，而不是宣布一套新制度。失敗的成本要小到你負擔得起。③檢查你的六十秒有沒有變成罐頭：如果你這三個月講的內容幾乎一樣，那你就是 Misner 說的「最糟的那一種」——而這一項不需要跟任何人報備，你下週就能改。

收束

「無聊不是改變的理由」這句話之所以扎人，是因為它戳破了一個我們很少承認的動機。

當我們說「這個做法該檢討了」「我們需要一點新意」的時候，底下的真實感受經常只是——我做膩了。

而做膩了是一種完全正當的感受，它只是不構成一個把制度拆掉的理由。

Priscilla 的爵士樂其實給了最好的解法：樂手不會因為彈膩了就改掉和弦進行——他們在同一個進行上，彈出不一樣的東西。

多數分會把兩件事搞反了：他們對流程躍躍欲試，卻對內容年復一年地重複。而該改的是後者。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 758《Innovation vs. Repetition》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 612 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 6 月 12 日，起因於 Ep 610 對「時間性重複」的討論。文中書籍引文出自艾瑞克・萊斯《精實創業》。

EP757｜擋風玻璃比後照鏡大，是有原因的

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BNI PODCAST ‧ EP 757

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一個你每天都看到、卻大概從來沒想過的設計：擋風玻璃比後照鏡大得多。而 Misner 用這件事，講了一個關於「往前看」的完整比喻——包括當你完全看不見前方時該怎麼辦。

一個你每天看到、卻沒想過的設計

Misner 的起點很簡單：

「你的擋風玻璃比後照鏡大，是有原因的——盡可能清楚地看見你要去的地方，是最重要的事。」

他也立刻加了但書，避免這句話被讀成「不要回顧」：

「別誤會，知道你身後有什麼、從你走過的地方學習，都很重要。」

然後是那句關鍵：

「但如果你『只』看後照鏡，那是因為你正在倒車。」

「當你在人生中這樣做的時候，你沒有活在當下，也不會意識到前方可能有什麼。」

「想回到過去的美好時光」

Misner 說他會講這個題目，是因為他聽到會員在說想回到從前——而他的回應毫不留情：

「那些日子已經過去了。事情會變。我們必須透過擋風玻璃看，並且做好準備。」

他也承認了一個現實：「有時候在人生裡，我們確實需要往後退一點。」

「然而，一旦可以，我們就要把車打回 D 檔，往我們原本要去的目的地前進。」

而他後面補的那一句，是這集最直接的診斷：

「太多時候，人們活在他們的過去裡——不是活在事情『現在』的樣子，而是活在它『曾經』的樣子。」

迷路的人，跑得更快也沒用

接著他談目的地與路線。他的比喻是：你的事業目標是目的地，而 BNI 是你為了到達那裡所走的路線。

「有時候我們得繞道，因為前面塞車或出了事故。」——而做法本身也一直在變：從純實體，到純線上，到現在很多地方是混合。

但真正的重點在下一段，而這一段我認為是全集最扎人的：

「我認識一些人，他們工作很努力、生活步調很快、總是很忙——但他們不設人生目標，有些人甚至不設事業目標。」

「從我的角度看，這些人大多數是迷路的。他們迷路，是因為他們不知道自己想在哪裡結束。」

而那個結論：「如果你不知道你要去哪裡，跑得更快，也不會讓你更快到。」

杜拉克講過一句意思幾乎相同、但更鋒利的話：「沒有什麼比『高效率地做那些根本不該做的事』更沒有用。」而在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡，他反覆強調的正是這個區分——效率是把事情做對，效能是做對的事情；而忙碌的人最常犧牲的，恰好是後者。

大霧裡，他把頭伸出車窗

而這集最好的一段，是一個真實經歷。

多年前，Misner 開車載家人上山，前往他們在 Big Bear 的湖邊小屋。途中他們忽然撞進一片濃到完全看不見前方道路的霧。

更糟的是——那是一條山路，他沒有地方可以停。「我不知道路肩在哪裡，我們可能直接開下山。」

於是他做了這件事：

「我把車窗搖下來，時速大概八公里，把頭伸出窗外，就這樣往下看著地上那些小小的白色陶瓷點開車。」

（他還順便介紹了那些點：它們叫做 Botts’ Dots，以 1950 年代發明它們的 Elbert Botts 命名。）

「我開得非常非常慢，保持和那些點對齊；而我太太往前看著，如果她看到前方有任何車燈就警告我——幸好沒有。」

一兩英里之後，霧散得夠了，他把窗戶搖上，繼續慢慢開。

需要協助，不是弱點

Misner 對這件事的解讀，比故事本身更有價值：

「有時候我們需要一點協助，才能到達我們要去的地方。那可能是你的人生伴侶、事業夥伴、或是一位幫助你看得更清楚的導師。」

「關鍵是——我們通常必須繼續往前，當然要安全地往前。」

而他自己補了一個很細膩的辯護：「你可能會覺得『把頭伸出側窗』不符合這個比喻——但我太太仍然是透過擋風玻璃在看的，她是在告訴我前方安不安全。」

這一段值得停一下，因為它處理了一個很多人卡住的地方：當你看不清楚前方時，正確的反應不是停下來等視野變好，也不是硬衝——是「換一個看的方式」，並且找人幫你看。

而那個「換一種看法」在他的例子裡具體到不能再具體：他放棄了看遠方，改成看腳下那一顆一顆的白點。因為在能見度只剩兩公尺的時候，唯一可靠的資訊就在那裡。

不要讓東西擋住你的視野

最後一個觀察，Misner 講得很直接：

「不要讓物體遮住你擋風玻璃的視野。人生中會有人擋在你要去的方向上——不要讓他們擋。」

「會有人希望你停下來、或者阻止你往前看。也不要讓他們這樣做。」

「把你人生的擋風玻璃，保持得跟你車子的擋風玻璃一樣乾淨。」

這件事在台灣的中小企業圈裡特別實際。我們的環境不缺「有經驗的人告訴你為什麼那行不通」——而且他們多半是好意，講的內容也常常有根據。

但那些話累積起來，會慢慢貼滿你的擋風玻璃。而問題不在於某一句特別重，是當它們貼得夠多，你會不知不覺開始只看後照鏡——因為過去是確定的，而前方全是霧。

我在診所端最有感的版本是：每次要做一個沒做過的嘗試，最先出現的一定是「上次那個誰做過，後來收掉了」。那句話通常是真的。但它描述的是後照鏡裡的路，不是我前面那一段。

📚 延伸閱讀

《隨他們去》　梅爾·羅賓斯

「痛苦來自於抗拒現實」　P052

羅賓斯說，多數痛苦不是來自事情本身，是來自不肯接受事情已經變了——「想回到過去的美好時光」正是最常見的那種抗拒。她也提醒「選擇和平並非軟弱，而是一種力量」（P053）：把車打回 D 檔不是認輸，是把力氣從追不回的東西，挪到還能開到的地方。

本週行動

①先確認你有沒有目的地：如果你說不出「三年後要到哪裡」，那你現在再忙都只是在加速。這一題答不出來之前，其他優化都沒有意義。②找出你的「白點」：當前景不明時，不要停下來等，改成盯住那個最近、最可靠的指標——這個月的來賓數、這週的一對一場次、這一次的回診率。看得見的那一小段，就足夠讓你繼續走。③找一個替你看前方的人：伴侶、夥伴、導師都可以。重點是他要看的是「前方安不安全」，而不是「你以前哪裡做錯了」。

收束

這個比喻最精緻的地方，是 Misner 沒有把後照鏡講成壞東西。

後照鏡是必要的，它讓你知道自己從哪裡來、剛才發生了什麼。問題從來不是「有沒有看」，是比例。

而汽車工程師早就替我們把那個比例算好了：擋風玻璃大得多，因為前方需要你全部的注意力；後照鏡小小一片，因為你只需要偶爾瞄一眼。

「想回到過去的美好時光」之所以危險，不是因為過去不美好。

是因為當你把整張臉貼在那面小鏡子上時，車還在往前開。

如果你不知道自己要去哪裡，跑得更快也不會讓你更快到。而多數很忙的人，忙的正是加速這件事。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 757《The View from Your Windshield》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自彼得・杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》。台灣中小企業與診所端的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP756｜「這條政策不是我訂的」——創辦人為什麼把制定規則的權力交出去

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 756

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是一個很少被拿出來講、卻解釋了 BNI 很多制度為什麼能撐住的安排：一個從 1986 年就存在、由一般會員組成、不領報酬的顧問委員會。

一個從 1986 年開始的安排

先講事實，因為這個事實本身就滿驚人的：

自 1986 年以來，BNI 的每一項會員政策，都是由國際顧問委員會（IBOA）制定或核准的。

注意「每一項」和「1986」這兩個詞。這不是後來為了形象而加上的機制，而是在組織還很小的時候就裝上去的東西。

而委員會的組成也很關鍵：在 IBOA 服務的，是「一般的 BNI 會員」——他們對政策、準則與流程有紮實的實務認識，並且為總部提供「會員視角」。

最重要的一點：這些人不領 BNI 的報酬。

「這條政策不是我訂的」

這個安排造成的實際效果，我們其實在前面的集數裡已經看過一次了。

在 Ep832 裡，有位分會主席打電話給 Misner，抱怨出席政策很麻煩、想要取消。而 Misner 的回答是：

「這條政策不是我訂的。它是由『全部由 BNI 會員組成』的顧問委員會訂的。」

這句話在當下的作用非常大。因為它把整場對話從「創辦人 vs 會員」的角力，換成了「會員代表 vs 會員」的內部討論。

而後來那個分會做了什麼？他們自己去做了實驗、拿到數據，然後說「算了，我們什麼都不要改」。——如果那條政策是創辦人訂的，這件事的結局很可能是一場沒完沒了的抱怨。

三個關鍵設計

把這個委員會拆開來看，有三個設計缺一不可：

①成員是一般會員。不是專家、不是顧問、不是高層——是每週要早起去開會、要交引薦、要繳會費的人。所以他們對政策的感受，跟被規範的人是一樣的。

②不領報酬。這一點決定了他們的立場歸屬。一旦有薪水，他們就變成了公司的一部分；沒有薪水，他們代表的仍然是會員。

③它不執行政策。——這一點最容易被略過，但它其實是整個設計的關鍵。

為什麼「不執行」反而是關鍵

IBOA 的定位寫得很清楚：它提供意見與建議給公司，但它不執行政策。

乍看之下這像是權力被限縮了。但實際上，這個分工同時解決了兩個問題。

第一，它讓委員會可以誠實。一個不必負責執行的委員會，可以放心說出「這條規定在現場很難做」——因為講出來不會變成自己的工作。

第二，它讓公司可以行動。如果政策的制定和執行綁在同一群志願者身上，那整個組織的速度就會被志願者的時間綁住。

換句話說：會員決定「規則該長什麼樣子」，公司負責「讓規則跑起來」。這兩件事分開，兩邊才都能做好自己那一半。

為什麼這種設計特別耐用

這個安排背後有一個非常紮實的學術支撐。

諾貝爾經濟學獎得主歐斯壯在《管理共有財》裡研究了全世界數百個「共有資源」的管理案例——灌溉系統、漁場、森林、牧地。而她的發現推翻了當時的主流看法（要嘛國家管、要嘛私有化）：

那些長期成功、甚至撐過數百年的案例，共同特徵是「使用規則由使用者自己制定」。

她的理由很實際：使用者最清楚規則在現場會怎麼運作，而且——他們比較願意遵守自己參與訂出來的規則。

而一個 BNI 分會本質上就是一個共有財：大家共享的是「這群人的注意力與信任」。而它會不會被耗損，取決於出席、引薦品質、以及每個人願不願意守規矩——這些全都不是靠外部強制能維持的。

今年的三個目標，和一個實用的啟示

這集的來賓是當年度的 IBOA 主席 Daniel Haverman，而他提出的三個目標很值得看，因為它們揭露了這套制度目前的弱點：

①讓全世界每個國家的每一位會員，都有一位 IBOA 代表。

②提高會員對 IBOA 的認知。

③建立一個「建議箱」系統，讓會員可以向自己的代表提出問題和建議。

第二點特別誠實——一個沒有人知道它存在的代表制度，在實質上等於不存在。

而這正是這集對台灣分會最實用的地方：當會員抱怨某條規定時，多數人不知道自己其實有一個表達管道。於是那些抱怨只會停留在會後的閒聊裡，變成情緒，而不會變成回饋。

我在診所端也做過同型的調整。同仁對某些流程有意見時，以前是散在各種私下對話裡；後來我們固定每月一次收「流程建議」，而且明確說「這些會被討論、會回覆你採不採用、不採用會講原因」。抱怨的總量沒有變，但它們變成了可以處理的東西。

📚 延伸閱讀

《彼得杜拉克的管理聖經》　彼得·杜拉克

「以自我控制取代上對下的統治」　P192

杜拉克七十年前就主張：讓被管理的人參與制定規則，「自我控制意味著更強烈的動機」（P180）。IBOA 就是這個原則的極致版——政策由不領薪的一般會員訂，於是「這條政策不是我訂的」一句話，就把創辦人與會員的角力，變成會員代表與會員的內部討論。制度能撐四十年，靠的是這個設計。

本週行動

①下次有人抱怨制度，先問「你知道可以向誰反映嗎？」——多數人不知道。而光是把管道講清楚，就能把情緒轉成回饋。②如果你在管一個團隊，把「訂規則」和「執行規則」分開：讓使用者參與訂規則，讓管理者負責執行。歐斯壯的研究說，這樣訂出來的規則被遵守的機率高得多。③建立一個真的會回覆的建議管道：關鍵不是收集意見，是回覆——包括「這個我們不採用，原因是⋯⋯」。沒有回覆的建議箱，只會教會大家不要再寫。

收束

一個創辦人在組織只有幾十個分會的時候，就把「訂規則」的權力交給一群不領薪水的使用者——這在商業上並不是直覺的做法。

但它換來的東西非常具體：當有人不滿意某條規定時，那條規定不是「老闆的規定」，是「我們的規定」。

而人反抗別人的規定，遠比反抗自己的規定容易得多。

會員決定「規則該長什麼樣子」，公司負責「讓規則跑起來」。這兩件事分開，兩邊才都能做好自己那一半。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 756《BNI’s International Board of Advisors》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Daniel Haverman，南佛羅里達，時任 IBOA 主席），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。出席政策的相關討論見 Ep 832。文中書籍引文出自伊莉諾・歐斯壯《管理共有財》；診所端的做法為改寫者的實作，非節目原文。