EP755｜韌性不是「彈回來」，是「彈向前」
BNI PODCAST ‧ EP 755
BNI 台南大信白金分會 | 陳韋翔（美之耀）
我們談韌性時，腦中的畫面通常是「撐住」。而這集的來賓研究了三千多位領導者之後說：那個定義是錯的，而且錯得很有代價。
一個被普遍誤解的詞
Adam Markel 說，太多人把「有韌性」定義成「能夠忍耐、能從挫折或艱難中彈回來」。
而他們研究了全球超過三千位領導者——從財星五十大企業到新創——得到的結論是：
「韌性不是關於我們『彈回來』的能力，而是我們『彈向前』的能力。」
「它不是關於忍耐。它其實是關於——我們如何恢復、如何重設、如何在四個特定的區域裡重新生成能量。」
Misner 接了一段他自己的背景：他在南加大師從華倫・班尼斯，當年世界最頂尖的領導學專家。而班尼斯談領導時的關鍵詞是「適應能力」——保持韌性、適應變動情境的能力。
Misner 也提到他寫過一篇文章，標題是「可預測的不可預測性」：「我認為那就是未來的樣子——我們必須為『不可預測』做好準備。」
他以為自己心臟病發的那一天
Adam 學到這件事的方式並不抽象。
他 19 歲當救生員，之後執業當了 18 年律師。而某個星期六早上，他進了急診室，以為自己心臟病發作。
他的形容是：「我真的以為，我再也見不到我的孩子了。」他和太太從大學就在一起，有四個健康的孩子。
結果是——那是恐慌發作、焦慮發作。他的心臟沒事。
而他描述那一刻的感受，比壞消息更複雜：
「那才是那天真正讓我流淚的事——意識到我是健康的。但我人生裡有些正在發生的事，確實是需要擔憂的。」
他後來把這個故事講上了 TED 講台。而他承認當時的猶豫：「身為一個律師，這件事讓我很難堪。我不覺得自己可以對正在經歷的事那麼脆弱。」
四個象限：恢復不是一件事，是四件事
Adam 說，韌性必須被當成一件整體性的事來看——它不是一團模糊的大東西，而是烘焙在生活的四個不同區域裡：
心智、情緒、身體、心靈。
而關鍵他又說了一次：「不是忍耐。是我們如何在感到壓力、或被不確定性挑戰的時候，創造出『恢復』。」
他列的那些挑戰很現實：看不到盡頭的疫情、供應鏈問題，或任何一個「本日限定」的干擾。
這個四象限的架構，其實有一本經典的前身。羅爾與施瓦茲在《精力管理》裡提出過幾乎相同的模型——身體、情緒、心智、精神四層能量，而他們最重要的主張是：人不是靠管理時間變強的，是靠管理能量；而能量的關鍵不在消耗端，在「恢復」端。
他們用運動員做類比：頂尖選手和一般選手的差別，往往不在訓練有多重，而在恢復做得多好。
習慣與儀式，只差一件事
Adam 特別定義了「儀式」這個詞，因為它很容易被誤會：
「習慣，對我來說是我們『無意識』做的事——像每天用同一隻手刷牙那種。」
「而儀式，是我們帶著高度意識、高度臨在去做的事。這就是唯一的差別。」
他也澄清：「它不是宗教性的東西，雖然那個詞有時候會跟心靈的事連在一起。它就只是一個你為自己創造的『有意識的習慣』。」
而最重要的一句是：「好消息是——它們不必是大改變。它們可以是非常非常小的事。」
Denise 的兩個改變
他舉了一位醫院執行長的案例（節目裡稱她 Denise）。
心智象限的問題：她被手機鬧鐘叫醒，然後立刻碰手機、開始看發生了什麼事。而她是一家醫院的執行長——在她睡那六、七個小時不安穩的覺時，有太多事情可能出錯。
他們設計的儀式：一天的前 30 分鐘不能碰手機（Adam 說這對她非常困難）。而其中的前 10 分鐘，她要坐在靜默裡——可以是感恩練習、可以是禱告、可以是冥想，但不做任何事、不看任何東西。
情緒象限的問題：她下班回家後看電視放鬆，而她看的是新聞——「那在情緒上一直在觸發她。」
設計的儀式：改成做一件她一直沒時間做的事——讀閒書。
Adam 的註解很輕：「那就只是一個習慣替換而已。」
儀式堆疊：拿一件你已經在做的事
節目後段出現了一個很實用的技巧。
Misner 先分享他自己的：他開始在做飯、或做那些不太需要動腦的事情時聽書。
而 Adam 給了他的版本：他也想多讀書但一直做不到。但他本來就固定去 YMCA 游泳——那是他主要的身體釋放方式。
於是：「我決定帶一本書去。下水前讀 10 到 15 分鐘，游完再讀 10 到 15 分鐘。結果我讀書讀得飛快——因為我把一個儀式，疊在另一個儀式上面。」
他的結論很好複製：「任何人都能這樣做。拿一件你『已經在做』的事，然後在上面加一件。」
（這正是《原子習慣》裡「習慣堆疊」的做法——而它之所以有效，是因為你不需要創造新的觸發點，既有的那件事就是觸發點。）
為什麼在台灣，這件事特別容易被跳過
Adam 說最大的誤解是「韌性等於忍耐」。而這個誤解在台灣的中小企業圈裡，幾乎是預設值。
我們對「撐」有一整套讚美的語言——拚、扛、咬牙、硬撐。但我們沒有任何一個正面的詞在講「恢復」。休息在我們的語彙裡，最好的情況是中性的，更多時候帶著一點虧欠。
於是會發生一件很諷刺的事：老闆會投資設備、投資進修、投資行銷，卻從來不投資自己的恢復——而那恰好是唯一會直接影響其他所有決策品質的東西。
Adam 那個急診室的故事之所以有說服力，是因為他當時是個成功的執業律師。他不是撐不下去才倒下，他是撐得太好，好到身體只好用那種方式叫停。
📚 延伸閱讀
《韌力》 索斯威克、查尼、德皮耶羅
「保持好奇心，督促自己學習新事物」 P029
這本書研究創傷倖存者後列出的韌力要素，和 Adam 的「彈向前」是同一個發現：真正的韌性不是咬牙撐住原狀，而是恢復、重設、然後長出新的東西。書裡另一項是「維持樂觀但務實的人生觀」（P028）——看清現實，仍然往前，這才是那三千位領導者共同的樣子。
本週行動
①只挑一個象限，設一個十分鐘的儀式：心智、情緒、身體、心靈選一個。從最小的開始——Denise 的第一個儀式只是「前十分鐘不碰手機」。②用堆疊，不要另外找時間：把新儀式接在一件你本來就會做的事後面（通勤、洗澡、遛狗、等咖啡）。找不出時間的人，其實是缺一個觸發點。③檢查你的「放鬆」是不是在消耗你：Denise 以為看新聞是放鬆，實際上那在觸發她。你下班後那件用來放鬆的事，做完之後你是更有力氣，還是更累？
收束
「彈回來」和「彈向前」聽起來只差一個字，但它們預設的世界完全不同。
「彈回來」假設有一個正常狀態，而困難是暫時的偏離——所以你只要撐過去，就會回到原本的地方。
而「彈向前」承認了 Misner 說的那件事：不可預測本身，才是可預測的。沒有一個叫做「正常」的地方在等你回去。
在那樣的世界裡，能撐多久不是重點。重點是你每一次被撞歪之後，站起來的位置能不能比上一次更前面一點。
他不是撐不下去才倒下，他是撐得太好——好到身體只好用那種方式叫停。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 755《Becoming Change Proof》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Adam Markel，著有《Change Proof》，研究涵蓋全球逾 3,000 位領導者），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「適應能力」引自華倫・班尼斯（Misner 於南加大的授業老師）。文中書籍引文出自吉姆・羅爾、東尼・施瓦茲《精力管理》、詹姆斯・克利爾《原子習慣》。台灣中小企業的觀察為改寫者所加，非節目原文。
EP754｜200 小時——一段親密友誼的價格，也是引薦變五倍的門檻
BNI PODCAST ‧ EP 754
BNI 台南大信白金分會 | 陳韋翔（美之耀）
「我什麼時候才會拿到引薦？」是新會員最常問的問題。而這集給了一個罕見的答案——一個有小時數的答案。
一份 2018 年的研究
Misner 說他讀到一份 2018 年發表在《社會與個人關係期刊》上的研究，而它做的事很特別：它把「友誼」換算成了小時數。
研究的方式是把友誼狀態視為三件事的函數：共處的時數、共同的活動、規律的對話。
50 / 90 / 200
結果是三個門檻：
大約 50 小時的互動——從「認識的人」變成「一般朋友」。
總共 90 小時——變成他們所稱的「真正的朋友」。
總共 200 小時——變成「親密的朋友」。
Priscilla 的反應很直接：「那很多耶。」
Misner 說：「確實很多。」
而這三個數字最有價值的地方，是它們讓一件模糊的事變得可以計算。你不再需要問「我們算熟嗎」，你可以問「我們相處過幾小時」。
「他們根本可以說這是在寫 BNI」
Misner 讀到這份研究時的反應是：「天啊——他們根本可以說這是在寫 BNI。」
因為那些數字對得上他觀察了幾十年的模式：
「在 BNI 待一年的人，事情往往就是在那時候開始『對上』。而到了兩年，他們變得非常非常強，平均產生的引薦明顯更多。」
「那就是第二年的那個 200 小時門檻。」
而他也給了中間那個門檻的觀察：「當 BNI 會員達到 90 小時，他們幾乎總是開始收到越來越多的引薦。」
五倍
接著是這集最硬的數字。根據 2012 年一份為 BNI 所做的獨立研究：
當那些會員跨過 200 小時的門檻，他們產生的引薦，平均是第一年的五倍。
Misner 自己都要強調一次：「是的，你沒聽錯——超過 500% 的引薦增長。這是一個令人震驚的數字。」
這個數字和我們在 Ep771 看過的「引薦信心曲線」是同一件事的兩種描述：曲線前段幾乎是平的，而 200 小時大概就是它開始變陡的那個位置。
而 Misner 給的解釋，回到了那個他常用的比喻：「人脈經營真的比較像務農，不像打獵。而這是支持這一點的硬數據。」
為什麼這些時數不能中斷
這裡值得補一個節目沒有講、但會改變你怎麼看這些數字的事。
人類學家羅賓・鄧巴的研究發現：關係不只需要時間「累積」，還需要時間「維持」。如果投入的頻率下降，關係會沿著一條相當可預測的曲線退化——一位好朋友，在缺乏互動的情況下，大約幾個月就會滑回「認識的人」那一層。
這件事對分會的意義很直接：那 200 小時不是一個存進去就不會動的帳戶，它比較像一個會蒸發的水池。
而這剛好解釋了 Ep808 那個嚇人的數據——為什麼六個月缺席四次的人，少拿 84% 的生意。不是那四次缺席本身有多嚴重，是它讓累積的速度慢於蒸發的速度。
四個該一直問到答案變明顯的問題
Misner 給了四個問題，並且說：一直問，直到答案變得顯而易見。
①我對「在我這一行，要花多少時間才能建立起所需的關鍵信心程度」，是不是夠實際？
②我有沒有定期對我的人脈夥伴，做出有啟發性、有教育性的簡報，說明我為客戶帶來的價值？
③我有沒有跟我網絡裡的其他人做生意——這樣我才能給他們有力的見證、把生意導向他們，讓他們也願意回報？
④我有沒有定期和我的人脈夥伴見面、了解他們的生意，這樣我才能有信心地把我的人脈引薦給他們？
注意這四題裡有三題是關於「你為別人做了什麼」。只有第一題是關於你自己的期待——而它是用來調降那個期待的。
換算成台灣分會的實際時數
把這些數字換算成實際行程，會很有幫助。
假設每週會議約兩小時，而你在那兩小時裡真正和某一位特定會員互動的時間，其實可能只有十幾分鐘。光靠開會，你要累積到 200 小時，需要非常多年。
而一場一對一是一小時，且那一小時是百分之百投注在同一個人身上的。
這就是為什麼 Ep819 那個數據會成立——每月做四場一對一的人，拿到的引薦是每月做一場的人的兩倍。他不是比較認真，他是累積時數的速度快了四倍。
而在台灣，我們還有一個常被浪費的時數來源：會前會後的閒聊、一起吃飯、跑活動的車程。那些時間在帳面上不算什麼，但它們完全符合研究裡「共處時數、共同活動、規律對話」這三個條件。
📚 延伸閱讀
《美好人生》 羅伯特·沃丁格、馬克·修茲
「你無法交到老朋友」 P127
哈佛團隊這句話，和那份 50／90／200 小時的研究是同一個結論的兩種說法：深度只能用時間換，沒有捷徑。第一年「開始對上」、第二年「變得非常強」，對應的就是 90 到 200 小時那段。新會員問「什麼時候拿到引薦」，最誠實的答案是：看你存了幾小時。
本週行動
①算一次你跟前五位夥伴的實際時數：開會分到的、一對一的、私下相處的，全部加起來。你會發現大部分人連 50 小時都不到——而那正好解釋了目前的引薦量。②把一對一當成時數的主要來源：每月四場，一年就是 48 小時，等於一年跨過第一個門檻。單靠開會做不到這件事。③不要讓時數蒸發：關係會退化。如果你有一位曾經很熟、但半年沒單獨聊過的夥伴，他其實正在往回滑——而重新建立比維持貴得多。
收束
「我什麼時候才會拿到引薦」這個問題，之所以讓人焦慮，是因為它聽起來沒有答案。
而這集給了一個答案——而且是一個不太討喜、卻很仁慈的答案：大約 90 小時開始，200 小時之後變五倍。
它不討喜，是因為那個數字很大。
但它仁慈的地方在於——它把「我是不是不受歡迎」這個問題，換成了「我累積到幾小時了」。前者無解，後者只需要繼續。
而 Misner 的結論只有一句：「加快這個過程最好的方法，就是花時間在這個過程裡。」
那 200 小時不是一個存進去就不會動的帳戶，它比較像一個會蒸發的水池。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 754《I Want Referrals, and I Want Them NOW!》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 596 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 2 月 20 日。友誼時數之研究為 2018 年發表於《社會與個人關係期刊》之論文；五倍引薦之數據出自 2012 年為 BNI 所做之獨立研究；時間—信心曲線出自 Misner《Networking Like a Pro》——以上皆為節目原文所引。文中關於「關係退化」的部分參考人類學家羅賓・鄧巴之研究，為改寫者補充。
EP753｜「你現在有三十個，你覺得可以有一萬個？」——「嗯，有目標是好事啦」
BNI PODCAST ‧ EP 753
BNI 台南大信白金分會 | 陳韋翔（美之耀）
這集談的是一個概念，Misner 給它取了名字叫「布洛迪時刻」。而他自己的那個時刻發生在 1985 年底——當時他有二十個分會，而且那二十個是他不小心弄出來的。
電影史上最容易被引用的一句台詞
1975 年的《大白鯊》裡，小鎮警長馬丁・布洛迪第一次近距離看見那條大白鯊。
他慢慢地退回駕駛艙，然後對船長說出那句話：
「你需要一艘更大的船。」
而 Misner 用這個場景，定義了一種商業上的時刻：
「所謂『布洛迪時刻』，是你有一個震撼而明確無誤的領悟——你現在手上的資源，已經不再是達成你想要的結果的可行選項。」
注意這個定義的兩個特徵：它是震撼的，而且它是明確的。那不是一個逐漸浮現的疑慮，是一個你在某一秒鐘忽然看清楚的東西。
1985 年底：他意外開了二十個分會
Misner 的布洛迪時刻發生在 1985 年底。
在開始經營 BNI 大約十一個半月之後，他已經開了二十個分會。
而他對這件事的描述很誠實：
「而我真的是『意外』做到的——沒有計畫，甚至沒有刻意去嘗試。」
起點其實非常個人：他當時是南加州的管理顧問，他需要引薦來支撐自己的顧問業務，同時也希望能替一些朋友介紹生意。所以他組了一個團體，讓大家可以互相傳遞生意。
他的總結是一句老話，但用在這裡特別準：「對我來說，BNI 是『需要為發明之母』的一個例子。」
而那一刻他意識到的是：「這種做人脈的方式，會比我預期的大得多。」
他跑去圖書館查人口資料
接下來這一段，是這個故事裡最容易被略過、卻最關鍵的部分。
他沒有只是「決定要做大」。他坐下來，寫了一份把公司規模化的商業計畫。
然後在 1986 年 6 月，他做了一件很老派的事：
「我去圖書館蒐集人口資料。」
他特別提醒了一下時代背景：「記住，那是 1986 年——當時根本沒有 Google 這種東西。」
而在大量的研究與計算之後，他得到一個數字：
BNI 有一天可以有一萬個分會。
「嗯，有目標是好事啦」
不久之後，他把這個數字告訴了一位朋友。而那段對話值得逐字看：
「我覺得 BNI 有一天可以有一萬個團體。」
「一萬個？」
「對，我覺得有可能。」
「那你現在有幾個，Ivan？」
「三十個。」
「你覺得你可以有一萬個？」
「對，我覺得有可能。」
而那位朋友的回應是：
「嗯……有目標是好事啦，Ivan。」
Misner 自己的註解：「而那確實是一個很大的目標。」
BNI 在 2020 年達到了一萬個分會。從那場對話算起，三十四年。
布洛迪時刻，和決定性時刻
而這集真正的重點，在 Misner 的那句話裡：
「你因此做了什麼、以及你多快去做——可以把一個『布洛迪時刻』，變成一個『決定性時刻』。」
這個區分很重要，因為布洛迪時刻本身不值錢。很多人都有過那種「我現在這樣不行了」的清晰領悟——然後什麼都沒改變。
安迪・葛洛夫在《10 倍速時代》裡把類似的現象稱為「策略轉折點」：一個事業的基本條件發生了改變，舊的做法從此不再有效的那個點。而他最重要的觀察是——轉折點很少是被錯過的，它們通常是被「看到了但沒有行動」的。
而 Misner 做的三件事，剛好就是把領悟轉成行動的完整流程：寫下規模化的計畫 → 去查真實的數據 → 算出一個具體的數字。
如果他只做到第一步，一萬這個數字就只是一個豪語。
你自己的布洛迪時刻
Misner 特別交代了一句：「在我講我的布洛迪時刻時，最重要的是你要想的是『你的』布洛迪時刻。」
而這件事在台灣的中小企業裡，通常長成幾種很具體的樣子：
「我一個人接不完了，但我不敢請人。」「這套流程在十個客人時可以，五十個就會爆。」「我發現我所有的成長都來自同一個管道，而那個管道正在變貴。」
這些領悟通常不缺——大部分老闆心裡都很清楚。缺的是接下來那一步：真的坐下來，把數字算一遍。
而不算的理由，通常也不是懶。是因為算出來之後，你就沒有辦法再假裝不知道了。「我覺得應該還好」是一個可以無限延長的狀態；一個具體的數字不是。
葛洛夫在書裡也講過同一件事的組織版本：在轉折點來臨時，最先察覺的往往是第一線的人，而最晚承認的是高層——因為承認就意味著要推翻自己過去做對過的那些決定。
我自己在診所端最有感的一次，是意識到「所有新客都來自同一種管道」的那天。那個領悟本身沒有解決任何事——真正有用的，是後來把三年的客源逐筆拆開來算，才看清楚哪一條線其實一直在萎縮，只是被總量掩蓋了。
📚 延伸閱讀
《底層邏輯2》 劉潤
「試著用數字解釋現象」 P005
布洛迪時刻之後，Misner 做的第一件事不是興奮，是去圖書館查人口資料——這正是劉潤整本書的主張：別用感覺判斷機會的大小，用數字。震撼的領悟給你方向，數據才告訴你那艘更大的船要造多大。先敢想，再驗算，兩步都不能省。
本週行動
①寫下你目前最清楚的那個「不行了」：一句話就好。多數人心裡都有，只是從來沒寫下來過。②去查真實數據，不要憑印象：Misner 跑了圖書館。你的版本可能是把三年的客源、成本、或時間分配逐筆拆開。印象會騙人，數字不會。③算出一個具體的數字：不是「要成長」，是「要到多少」。一個算得出來的數字，就算聽起來很誇張，也比一句正確的形容詞有用得多。
收束
那位朋友說「有目標是好事啦」的時候，語氣裡的意思大家都懂。
而他其實一點都沒有惡意，他的懷疑也完全合理——三十到一萬，任何理性的人都會這樣反應。
但那個數字不是 Misner 隨口說的。它是他跑了一趟圖書館、查了人口資料、做了大量計算之後得出來的。
而這大概就是「大夢」和「空話」之間唯一的差別：空話沒有算式。
轉折點很少是被錯過的。它們通常是被「看到了，但沒有行動」的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 753《You’re Going to Need a Bigger Boat》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「布洛迪時刻」典出 1975 年電影《大白鯊》。相關的「想大一點」討論見 Ep 767，規模化的十二課見 Ep 773。文中書籍引文出自安迪・葛洛夫《10 倍速時代》。診所端的例子為改寫者的實作，非節目原文。
EP752｜每個月只挑兩個人——一位新會員，一位「大給予者」
BNI PODCAST ‧ EP 752
BNI 台南大信白金分會 | 陳韋翔（美之耀）
我們在 Ep751 見過 Shirley Towne——那位第一年成交 1 筆、第二年成交 68 筆的執行董事。這集她回答的是那套方法的前半題：你到底該找誰做一對一？
刻意的一對一，關鍵在「對的人」
Shirley 的主張很簡單，但它違反了多數人的做法：
每個月，只把能量集中在兩個人身上。
而那兩個人的類型是固定的：一位新會員，和一位「大給予者」。
第一種：新會員
找新會員做一對一，她要做的有三件事：
①示範一場「刻意的一對一」長什麼樣子。——這一點常被忽略。新會員不是不願意做一對一，是沒有人讓他看過一場好的長什麼樣。他的第一次經驗，會決定他往後兩年怎麼做這件事。
②替他和「他最想認識的那位會員」牽線。——注意這是一個非常具體的動作，而且它幾乎不花你任何成本，卻是新人最需要、也最不好意思開口要的東西。
③問他三個問題（下面會講）。
第二種：大給予者——但不是為了分餅
第二種對象，是分會裡傳出最多引薦的那個人。而她會從報表上把這個人找出來，不是憑印象。
而接下來這一段，是全集最有價值的觀點轉換：
「多數人會自動想：我要跟大給予者做一對一，因為我想分一塊他正在給出去的餅。」
「但我的切入點有點不一樣。我想挖的是他的腦子——」
而她要問的東西非常具體：「他都給誰？他怎麼給的？他說了什麼？他在留意什麼樣的關鍵情境？他引薦的是什麼樣的『金鵝引薦夥伴』？」
她的總結是：「你等於有了一個機會，向最頂尖的那個人學習。」
這個轉換之所以重要，是因為它把一次見面的產出，從「一筆可能的引薦」換成了「一整套可以複製的方法」。前者用完就沒了，後者你可以用一輩子。
三個附加問題
除了標準的 GAINS 交換之外，Shirley 每次一定會多問三樣東西：
①吹捧點——你身上有什麼是我可以替你講出去、替你抬起來的？
②關鍵情境——什麼樣的狀況一發生，就代表那是你的客戶？（這正是我們在 Ep764 談的「觸發語」。）
③金鵝引薦夥伴——什麼樣的人，會持續替你帶來生意？
第三項最有意思，因為它問的不是「誰是你的客戶」，而是「誰的手上一直有你的客戶」。一次成功的金鵝引介，抵得過十次直接引薦。
三份印出來，一份貼在刷牙的地方
而她的執行方式，她自己都先打了預防針：「這聽起來真的很宅，但你聽我說完。」
填完 GAINS 和那三個附加問題之後，她會印三份：
一份放在她刷牙的地方。一份放在辦公桌上。一份放在車上。
然後——在她見任何客戶之前，都會先讀過一遍。
而她會直接告訴那個人接下來會發生什麼：
「接下來三十天，你是我的焦點。我在社群上可以為你做什麼？我可以怎麼照顧你？我能幫你什麼？分會裡有沒有誰是我可以介紹給你的？你的金鵝引薦夥伴是誰？」
三十天之後，換下一組兩個人。六個月下來，她認真推廣過六位新會員和六位大給予者。
為什麼「只挑兩個」比「多見幾個」有效
這套做法真正的槓桿，其實在那個「二」。
穆蘭納珊與夏菲爾在《稀缺》裡提出了一個很有用的概念：人的注意力頻寬是有限的，而當我們試圖同時顧到太多事情時，會進入一種「什麼都碰一下、什麼都沒做成」的狀態。
而他們也指出：稀缺會製造「隧道視野」——你只看得見隧道裡的東西。那通常是壞事，但 Shirley 的做法是主動選擇了自己的隧道。
一個四十人的分會，如果你想「對大家都好一點」，實際上的結果是每個人分到 2.5% 的注意力——而那個量，對任何人來說都不足以產生記憶。
而每月兩個人、每人三十天、每天看三次——那個劑量，足以讓你在遇到任何機會時「自動」想起他。而這正是引薦真正發生的方式。
一個容易被忽略的風險
最後，Shirley 講了一句我認為每位分會幹部都該記住的話：
「我們最不希望發生的事，就是一位大給予者因為『沒有收到』而離開。」
所以她每次都會問他們：「BNI 對你來說怎麼樣？」
這個風險之所以隱形，是因為大給予者不會抱怨。他們是那種一直在付出、一直在幫別人、看起來完全沒有問題的人——直到某一天他很客氣地說「我最近比較忙」。（我們在 Ep827 看過那個場景：一位好會員說要退出，理由是「太忙了」。）
而在台灣的分會裡，這件事又更明顯。最會給的那個人，通常也是最不會開口要的那個人——因為他覺得開口要就破壞了自己給的那份心意。
所以那句「BNI 對你來說怎麼樣？」不是客套。它是替一個不會替自己說話的人，把話問出來。
📚 延伸閱讀
《你缺的不是努力》 臨公子
「能讓你少走10年彎路」 P178
臨公子談「跟對人」時說，一位對的前輩能讓你少走十年彎路——Shirley 挑一對一對象的邏輯就是這個的操作版。找大給予者不是為了分他的餅，是去挖他的腦子：他都給誰、怎麼給、在留意什麼情境。向報表上最頂尖的那個人學，比自己摸索快得多。
本週行動
①這個月挑兩個人就好：一位最近入會的，一位傳最多引薦的。從報表上找，不要憑印象。②把三個附加問題加進你的一對一：吹捧點、關鍵情境、金鵝引薦夥伴。GAINS 讓你認識他，這三題才讓你「用得上」他。③印出來，放在你每天會看到的地方：Shirley 放刷牙的地方、辦公桌、車上。這一步看起來很傻，但它是整套方法唯一會真正產生效果的環節——沒有它，前面那場一對一三天後就會失效。
收束
Shirley 這套做法最違反直覺的地方，是它刻意放棄了大部分的人。
在一個四十人的分會裡，她每個月只認真照顧兩個。這聽起來像是效率很差。
但換個角度看：一年下來，她會有二十四個人是「被她真正推廣過三十天」的。而那二十四個人，記得她的方式，跟其他人完全不同。
而我們大多數人的做法是——對四十個人都保持友善，然後在第三年發現，沒有人特別記得我們。
最會給的那個人，通常也是最不會開口要的那個人。而他不會抱怨——他只會有一天很客氣地說「我最近比較忙」。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 752《Who to Have a One-to-One With》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Shirley Towne，BNI 執行董事），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「刻意的一對一」完整方法見 Ep 751。文中書籍引文出自森迪爾・穆蘭納珊、埃爾達・夏菲爾《稀缺》。台灣分會的觀察為改寫者所加，非節目原文。
EP751｜聊得愉快，不等於做完一對一：從 1 筆到 68 筆的那條分界線
BNI PODCAST ‧ EP 751
BNI 台南大信白金分會 | 陳韋翔（美之耀）
同一個人、同一個分會、同樣每週做一對一——第一年成交 1 筆，第二年成交 68 筆。Shirley Towne 在這一集講的，就是中間那條分界線。它不是「多做幾場」，也不是「聊得更愉快」，而是一個字：刻意。
從 1 筆到 68 筆，中間隔著一張表
Shirley 當年加入 BNI，是為了取代每個月五千美元的黃頁廣告。第一年她照樣開會、照樣約一對一，結果只成交了 1 筆。她的診斷很誠實：不是一對一沒用，是她的一對一沒有結構——坐下來，聊得很開心，散場，然後什麼都沒發生。
第二年她開始用 GAINS 交流表：目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills），五個欄位一項一項交換。同樣的時間投入，這一年成交 68 筆。
注意 GAINS 五個欄位的共同點：沒有一欄是在講你自己的產品。每一欄都在問對方——你要去哪裡、你做成過什麼、你在乎什麼、你認識誰、你憑什麼不一樣。杜拉克在《杜拉克談高效能的5個習慣》裡把這種姿態講成高效能的第二個習慣：「高效能的管理者把焦點放在有所貢獻上。他們不會一味埋首於工作中，而會抬起頭來向外看，關注應該達到的目標」（P109）。
翻成一對一的語言：低頭講自己的簡報，是埋首於工作；抬起頭問對方的 GAINS，是聚焦於貢獻。一場一對一有沒有價值，看的是你帶走了多少「可以幫他的線索」，不是你講完了幾頁自我介紹。
你是倡導者、推廣者，還是創造者？
這一集最值得抄下來的框架，是 Shirley 把引薦夥伴分成三個層級：
倡導者（Advocator）：有人開口問「你有沒有認識做○○的」，他會推薦你。被動，等人來問。
推廣者（Promoter）：他認得出觸發事件——朋友結婚、買房、淹水、公司搬家——不用等人問，主動提起你。
創造者（Creator）：他主動經營關係、打開自己的人脈網、替你找機會。這是引薦夥伴的最高階。
大部分人對分會裡多數會員，就是彼此的倡導者——這不是失敗，是還沒升級。而升級靠的不是等感情變好，是刻意把關係往上搬。柯維在《與成功有約》習慣一「主動積極」給了這件事一個經典的圖像：關注圈與影響圈。「主動積極的人著重於『影響圈』，他們腳踏實地，不好高騖遠，把心力投注於自己能有所作為的事情，所獲得的成就將使他們的影響圈逐步擴大。」（P154）
抱怨「都沒有人轉介給我」，是站在關注圈；問「我要怎麼讓他更容易轉介我」，是站在影響圈。倡導者到創造者的階梯，就是影響圈一圈一圈擴大的樣子。
怎麼搬？Shirley 給了三個可以直接掛在 GAINS 後面的外掛：
①吹捧點（Bragging Point）：用兩句話把對方的服務講到讓外行人聽得懂、記得住。你手上有他的兩句話，看到適合的貼文、聽到適合的對話，隨時可以貼出去——你從「被問到才推薦」變成「有機會就推廣」。
②關鍵情境（Key Situation）：問清楚「什麼事情發生的時候，別人會需要你？」颱風過後？公司要搬家？小孩要出國？把觸發事件記下來，你的推廣才有雷達可以掃。
③金鵝引薦夥伴（Golden Goose）：問「哪一種職業的人，手上會源源不絕地出現你的客戶？」然後動用你的人脈，把那個人介紹給他。做到這一步，你就是他的創造者。
為什麼「刻意」有效：你的雷達需要被設定
Shirley 用了一個大家都有過的經驗解釋背後的原理：你買了一台新車，隔天開始，滿街都是同一款車。車沒有變多，是你大腦裡的網狀活化系統（Reticular Activating System）被設定了——你決定了什麼重要，大腦就開始替你注意什麼。
一對一做的正是同一件事：當你認真交換過 GAINS、記下了他的關鍵情境，這位夥伴就上了你的雷達。接下來一週你過的還是同樣的日子，但你會開始「剛好」聽到適合他的對話、「剛好」遇到適合他的人。機會沒有變多，是你終於看得見了。
《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個真實故事，把「注意力放在哪、關係就往哪走」講得更徹底。一位作者的朋友跟主管關係很差，直到她決定聽富蘭克林的建議——「在他人身上尋找他們的優點」：這位主管在辦公室不友善，卻是個很顧家的人。「就在她把注意力逐漸放到這個特質之後，她開始越來越喜歡他。」她真心告訴主管她欣賞這一點，隔天主管主動走進她的辦公室，提前提醒了一件對她很受用的事（P202–203）。
這個故事在分會裡每週都在重演，只是方向常常是反的：我們對某些會員的雷達設定成「他好像跟我沒什麼生意交集」，於是就真的永遠掃不到任何東西。雷達不會自己轉向，要你刻意去設定。一場認真的一對一，就是一次設定。
每月一到兩位：真正的功課在挑人
聽到這裡你可能想：分會三四十位會員，每個人都要做到創造者？Shirley 的答案恰恰相反——每個月只挑一到兩位，當作你的引薦焦點。雷達一次鎖定太多目標，等於沒有鎖定。
這跟杜拉克觀察了一輩子高效能管理者的結論一字不差：「高效能的管理者不會一心多用，他們會盡可能集中心力於一項工作上……那麼他們會挑選兩件事情來優先處理。我從來沒有碰到過任何能一心多用、但仍然展現高效能的管理者。」（P027）他把「專注」抬到了最高的位置：「如果高效能管理者真的有任何『祕訣』的話，那麼祕訣就在於『專注』。」（P175）
「跟每個人都維持不錯的關係」聽起來很安全，其實是把心力平均攤薄到沒有任何一段關係到得了創造者。刻意，就是敢挑，並且固守你挑的。
📚 延伸閱讀
《創投心法》 程萬里、張明義
「藉口越多，執行力越差」 P216
創投看團隊的這條土法煉鋼，放在一對一上意外精準：聊得愉快、彼此欣賞，然後散場什麼都沒發生，本質上就是執行力的問題。GAINS 那張表之所以能把 1 筆變成 68 筆，不是因為它讓對話變深，是因為它逼出了下一步——你帶走了幾條可以幫他的線索。
本週行動
①印出分會名單，逐一標記兩個欄位：「我對他是哪一級（倡導者／推廣者／創造者）」、「他對我是哪一級」。這張表會誠實得讓你坐不住——大部分格子都是倡導者，甚至空白。②圈出這個月的一到兩位：優先挑「他常轉介你、你卻還停在倡導者」的人——那是你欠著的。跟他約一場一對一，把 GAINS 五欄補完，結尾加三題：「我要怎麼用兩句話介紹你？」「什麼事情發生時，別人會需要你？」「哪種人手上會一直有你的客戶？」③七天內做一個升級動作：把他的吹捧點發到一個他不在的群組，或把一位金鵝人選介紹給他。做完你才算從「認識他」變成「經營他」。
收束
Shirley 第一年和第二年的差別，不在努力，不在人品，甚至不在技巧——1 筆和 68 筆之間，隔著的只是「有沒有一張表、有沒有挑人、有沒有跟進」這種不性感的東西。
這大概是 BNI 最常被誤會的地方：大家以為人脈經營靠的是天生會聊，其實它更像杜拉克說的高效能——是一種可以學、而且必須學的習慣。
隨興的一對一，是兩個人各講了一遍六十秒；刻意的一對一，是你替對方在你的大腦裡裝了一台雷達。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 751《An Intentional One-to-One》（主持人：Priscilla Rice；來賓：BNI 執行董事 Shirley Towne），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中書籍引文出自彼得・杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》暢銷新裝版、史蒂芬・柯維《與成功有約》30 週年增訂版、諾亞・葛斯坦／史帝夫・馬汀／羅伯特・席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。
EP750｜「你給 4 分——為什麼這麼高？」
BNI PODCAST ‧ EP 750
BNI 台南大信白金分會 | 陳韋翔（美之耀）
這集談的是「混合工作」的三個做法。但最值得帶走的，其實是節目最後 Misner 隨口補的一個提問法——它只有四個字，卻能把一場檢討會的方向整個翻過來。
第一件事：把人拆成三、四個一組
Kian Gohar 是 Geolab 創辦人、XPRIZE 基金會前執行董事，和 Keith Ferrazzi 合著了《Competing in the New World of Work》。（順帶一提，BNI 被寫進了那本書的第 131、132 頁。）
他的第一個建議，是關於一場六十分鐘的會議該怎麼分配：
「只把前 10 到 15 分鐘留給大場，然後立刻進分組。把大部分的時間花在分組上。而這些分組，最多三到四個人。」
為什麼是三到四個人？他的理由很精準：
「整個重點是——你創造一個比較小的場，讓人有心理安全感去講出自己的意見，停止在大場合裡那種『自我審查』。」
這句話值得停一下。大場合裡的沉默，多數時候不是沒有意見，是意見在出口前被自己攔下來了。而人數是那道攔截閘門最主要的變數。
第二件事：一個問題就夠了——「你生活裡什麼是甜的、什麼是酸的？」
分好組之後，他要大家互相問一個問題：
「你的生活裡，什麼是甜的、什麼是酸的？」
他解釋：「甜的，是你生活裡進行得很順的事，不管是個人或工作上的；酸的，是那些不如你預期的事。」
而目的是：「讓大家在這個三、四個人的小房間裡認識彼此，理解對方生活裡正在發生什麼。就算你沒機會在茶水間跟他聊天，你還是能了解他每天的狀態。」
這個問題設計得比它看起來聰明。因為它同時給了一個安全的出口和一個誠實的邀請。如果只問「最近好嗎」，答案永遠是「還好」；但當「酸的」是題目本身指定要回答的，講出困難就不再是抱怨，而是在配合題目。
Misner 立刻把它接到 BNI 的場景：「這在會前的自由交流時段做很棒，分組來問。一對一也很適合。」
第三件事：協作，不要從開會開始
Kian 的第二個主題，直接挑戰了一個幾乎沒人質疑過的預設：
「有一個迷思是——我們要協作，就是先召集一場會議，把所有人叫進會議室，然後決定怎麼創新、怎麼協作。那是迷思。」
他的替代方案叫「非同步會議」，步驟很具體：
①開一份雲端文件（Google Docs、SharePoint 都可以），在上面寫下三件事：問題是什麼、可能的解法有哪些、這場對話應該有誰參與。
②把文件分享給團隊，給他們一週的時間，各自把想法加上去。
③然後你才召集會議——而且是針對那個「你原本沒想到的問題」開會。
他的結論是：「疫情時代最強的那些團隊，都是從『非同步協作』的心態開始的。」
而這一步真正省下的東西，是會議室裡那種「誰先講、誰聲音大、誰職位高」的順序效應。文件上沒有這個東西——每個人都是在讀完問題之後，用自己的節奏寫下的。
第四件事：韌性是團隊指標，不是個人美德
第三個主題，來自他們訪談的兩千多位創業者與高階主管（研究與哈佛商學院合作）。
Kian 的核心主張是：
「不要以為韌性是個人的事——你的責任其實是對整個團隊的。」
做法非常低成本：每兩到三週做一次極簡調查，請團隊用 1 到 10 分替自己的韌性打分。
而重點不在單次分數，在基準線：「你會看到接下來幾週、幾個月的基準。假設大家都是五、六分，然後某次有一個人說『我今天是二』——現在你知道那個人的生活裡有事情在發生了。」
另外兩件事是領導者要親自做的：強制休息（他用的字是 enforcing breaks），以及示範怎麼支持一個當下比較低的人。
這和我們在 Ep755 看到的是同一件事的組織版本——Adam Markel 說韌性的關鍵不在消耗端，在恢復端；而 Kian 說的是：那個恢復，主管有責任把它排進行程表。
機制：為什麼「為什麼這麼高？」會有效
而全集最好用的一招，來自 Misner 的補充。他提到 Mark McKergow《解決之道》裡的做法：
當有人在 1 到 10 分裡給了 4 分，一般人的下一句是「怎麼會這麼低？」而 McKergow 問的是：
「為什麼這麼高？」
Misner 描述對方的反應：「他們會說，什麼？那明明很低啊。對，但你為什麼給 4 分，而不是 3 分、2 分、1 分？是有什麼做對了，是你喜歡的？」
而他的結論是：「你就讓大家開始聚焦在團隊裡『正在運作』的東西上。而當人們開始聚焦在有效的部分，成功會容易得多。」
這一招之所以有效，是因為它改的不是心情，是搜尋方向。「怎麼會這麼低」會讓人去盤點缺陷，而缺陷清單通常很長、而且大部分不在你能改的範圍內；「為什麼這麼高」則強迫人去盤點「目前有效的資產」——而那份清單，每一項都是可以加碼的。
而它還有一個副作用：那個給 4 分的人，會在回答的過程中，親口說出自己團隊的優點。由主管說出來只是安慰，由他自己說出來才會被他相信。
在台灣的分會與公司裡，哪一項最缺
這三件事在台灣的落差程度並不一樣。
分組討論我們做得最少。台灣的會議文化偏向「全場聽一個人講」，而在一個二十人以上的場合裡，願意主動發言的永遠是同樣那三、四個人。這不是那十幾個人沒想法——是他們算過發言的成本。
非同步協作我們其實半套地在做——用 LINE 群組。但 LINE 的問題是它沒有結構：訊息會被沖走、沒有「問題／解法／該找誰」三個欄位、而且已讀不回會被讀成態度問題。Kian 的做法只多了一件事：把它放進一份有標題的文件，而且明確給一週。
而韌性量表最難落地的原因，是我們的職場很難誠實打分。在一個「說自己撐不住等於能力不足」的文化裡，滿分十分的自評會集體往上飄。所以如果要做，關鍵不是那張表，而是主管有沒有先公開講過自己有低分的時候——沒有這一步，這份調查只會收到一整排的 7 分和 8 分。
我自己在診所端試過最有用的版本，其實就是那句「為什麼這麼高」。同仁在檢討會上講服務流程哪裡不好時，話題很容易滑向互相補位的抱怨；而改問「這個月哪一段流程是順的、為什麼順」，才第一次問出了那些一直有效、卻從來沒有人講出來過的做法。
📚 延伸閱讀
《執行長日記》 Steven Bartlett
「提問就是最強大的工具」 P063
Bartlett 的法則6 說，想改變行為，提問遠比陳述有效（P062）——Misner 那句「為什麼這麼高？」正是最好的示範。同一個評分，追問「為什麼不是滿分」得到防衛，追問「為什麼有這麼高」得到資產清單。小組要心理安全感，提問要往亮處問，會議的方向就整個翻過來。
本週行動
①下次分會的自由交流，試著三、四個人一組，問「最近什麼是甜的、什麼是酸的」：不要開放式閒聊，指定題目反而讓人講得出真話。②下次要討論分會的事情之前，先開一份文件，給大家一週：寫下問題、可能解法、該找誰。等意見進來了再開會——你會發現要開的會，跟你原本想開的不一樣。③把「為什麼這麼低」改成「為什麼這麼高」：任何評分、任何檢討會都適用。這個改動不用花任何成本，但它會讓對話從盤點缺陷變成盤點資產。
收束
Kian 最後的邀請是：「重新檢視那些讓你在過去幾年成功的假設。」
而這集三個建議的共同點，其實都在拆同一種假設——我們預設「一起做」就是「同時在同一個空間裡」。
分組把空間縮小了，非同步把時間拆開了，而韌性量表承認了一件更基本的事：就算大家準時出現在同一個房間裡，每個人帶來的能量也是不一樣的。
出席只是最低標準。真正決定一場會議有沒有產出的，是這三件被我們當成理所當然、因此從來沒有設計過的東西。
大場合裡的沉默，多數時候不是沒有意見，是意見在出口前被自己攔下來了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 750《Competing in the New World of Work》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Kian Gohar，Geolab 創辦人、XPRIZE 基金會前執行董事，與 Keith Ferrazzi、Noel Weyrich 合著《Competing in the New World of Work》，研究與哈佛商學院合作、訪談逾 2,000 位創業者與高階主管），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「為什麼這麼高？」之提問法為 Misner 於節目中引述 Mark McKergow《解決之道》。韌性的相關討論見 Ep 755。台灣職場的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。
EP749｜結束一段對話，不需要理由——你只需要一句話
BNI PODCAST ‧ EP 749
BNI 台南大信白金分會 | 陳韋翔（美之耀）
在交流場合裡，最讓人卡住的往往不是「怎麼開始」，而是「怎麼結束」。而 Misner 對這件事的態度很明確：大部分人把它想得太複雜了。
第一招：一句話，沒有前綴、沒有理由
他直接把最簡單的答案放在開頭：
「認識你真的很開心。方便給我一張名片、讓我留下你的聯絡方式嗎？謝謝。」
他的註解只有一句：「就這樣。不囉唆、不麻煩、沒什麼大不了的。」
而接下來這兩個「不要」才是真正的重點：
「不要因為你要去跟別人交流而道歉。更不要說你看到某個人得去找他講話。這些才是讓整件事變尷尬的東西。」
他提過一段他自己被回饋的經驗。有位透過 BNI 認識他的人事後跟他說：
「天啊，你對我用過這招。它太流暢了，我當下完全沒察覺。我覺得你有在聽我講話，我們有一段真正的對話——雖然不長。然後你就說了那幾句。」
注意「我覺得你有在聽我講話」這一句。結束得漂不漂亮，其實不是由那句結束語決定的，是由前面那三分鐘決定的。
第二招：先複述，再要名片
第二招是在第一招前面加一段：把你覺得最有意思的那一段講回去。
他的示範是：「讓我複述一下你剛剛講的——你說了⋯⋯那真的很精彩，謝謝你跟我分享。認識你很開心，可以跟你要張名片嗎？」
而他做這件事的動機很誠實：「因為對方可能講了某件事，而我想把它固定在我的腦子裡，我想記住它。」
這一招的價值在於它一次做完兩件事：你替自己做了記憶錨點，而對方同時收到了「你真的在聽」的證據。而在一個大家都在等著講自己的場合裡，被準確複述是一件相當罕見的體驗。
名片背面——一個他特別為亞洲標註的例外
接著他補了一個細節，而這個細節對我們特別重要。
他習慣在拿到名片後問：「我可以在你名片背面寫一兩句筆記嗎？」但他隨即補上：
「這一點很重要，因為我知道在某些文化裡、特別是亞洲文化，在名片背面寫字是不合宜的。所以我在亞洲國家從來不這樣做。」
「我會帶一本小筆記本，而不是寫在名片上。在亞洲國家連問都不要問。」
這件事我們在 Ep802 談過另一半：在亞洲，名片被當成一個人的延伸，而不是一張紙。雙手遞、雙手接、當場讀過、不要立刻收進口袋——這些不是禮貌加分題，是基本盤。
而一位國際講者願意為此改變自己用了幾十年的習慣，並且明確告訴聽眾「在那裡不要做」，本身就值得注意。因為多數人在跨文化場合裡出錯，不是因為不尊重，是因為沒有人告訴他這件事存在。
第三招：當場牽線——他自己最喜歡的一招
第三招是：如果對方講的話讓你想起現場另一個人，就當場替他們介紹。
Misner 說他其實最喜歡這一招：「我幾乎每一場交流活動，至少都會用一次。」
他的實際說法是：「欸，我認識一個人也在做這個、或你可能會想跟他聊這個問題。我看一下⋯⋯喔他就在那邊。要不要我幫你介紹？」然後直接把人帶過去。
他也誠實地標出了限制：「你沒辦法對每一個遇到的人都這樣做。」
這一招高明的地方在於，它把「結束」變成了「升級」。你不是離開這段對話，你是把這段對話交接給更適合的人。而對方在那一刻收到的，是一個比名片值錢得多的東西。
第四招：邀他來你固定去的場
第四招是邀請對方，來參加你自己固定參加的另一個交流場合——對我們來說，就是你的分會。
他的示範句是：「跟你聊天真的很有意思，我很想再找機會聊。我在另一個人脈組織 BNI 很活躍，很想邀你來看看。我也想多了解你在做什麼。」
而他點出的好處是：「它讓你有機會再見到他一次。」
這一點在來賓邀約上特別實用。因為它不是「我來邀你」，而是一段對話自然的下一步。對方剛剛聊得愉快、剛剛感覺被聽見，這時候的邀請幾乎不帶推銷味——而三天後打電話邀約，那個溫度已經沒了。
「不要 Seinfeld 它」——以及三個他不推薦的藉口
節目後半，他列了三句在別處讀到、但他自己不用的「退場台詞」：
「我得在幾點前回家跟家人吃飯。」「我得去一下洗手間。」「我有個案子要交，得先走了。」
而他的評語很銳利：「如果你說要走，你最好真的走。因為如果你接下來三十分鐘還在那邊跟別人聊天，那就是『說謊者，褲子著火』那種等級的藉口。」
然後他給了那個總結，用的是他在《Who’s In Your Room?》裡的說法：
「不管你做什麼，不要 Seinfeld 它。」
他指的是那部老影集裡的經典結構：角色們為了迴避一件小事，編出一套愈來愈複雜的說詞，最後陷進比一開始誠實面對還糟糕的處境。
而他的結論是：「Seinfeld 它幾乎總是失敗，而且雙方都會覺得不舒服。」
機制：為什麼藉口反而比直說更尷尬
這裡值得拆一下——為什麼一個好意的藉口，效果會比什麼都不說更差？
因為藉口做了一件你沒打算做的事：它宣告了「離開需要一個正當理由」。
而一旦這個前提被建立起來，對方的腦子就會自動開始檢查那個理由成不成立。你說要去洗手間，他就會注意到你三分鐘後出現在另一桌；你說要回家吃飯，他就會看見你又聊了半小時。你原本只是想禮貌地結束，結果你交出去的是一個可被查核的宣稱。
而 Priscilla 的補充補上了另一半：「你不需要因為要結束對話而感到不好意思。而且你會被自己找的那個藉口困住，那個藉口可能根本不符合你接下來要做的事——比如認識更多人。」
在台灣，這件事又更嚴重一點。因為我們的社交本能是「不要讓對方覺得被丟下」，所以我們傾向多鋪一層說明、多加一句客氣。但那多出來的一層，恰好就是讓對方開始揣測的那一層。
我自己在診所端最有感的類比，是結束一場諮詢。當你說「不好意思我等一下還有一位客人」，客人聽到的是「我被排在後面」；而當你說「今天先聊到這裡，這幾個重點我幫你記下來了，回去先觀察一週」，他聽到的是這段對話完成了。同樣是結束，一個像被打斷，一個像有結論。
📚 延伸閱讀
《與成功有約》 史蒂芬·柯維
「希望被了解、被肯定、被賞識」 P357
柯維在「知彼解己」裡說，這是每個人心底最深的需求——而被準確複述，正是「被了解」最直接的證據。所以第二招比第一招高明：先把對方講的最有意思那段講回去，再要名片。結束語漂不漂亮其實不重要，前面那三分鐘你有沒有真的在聽，才決定他記不記得你。
本週行動
①把那句話練到不用想：「認識你真的很開心，方便給我一張名片嗎？謝謝。」——不要前綴、不要道歉、不要說明。②這個月至少當一次連接者：現場聽到一個需求，就把兩個人帶到一起。這是最好的結束方式，因為你不是離開，是交接。③檢查你的名片習慣：在台灣不要在對方名片背面寫字，帶一本小筆記本。Misner 特地為亞洲改掉了自己的習慣，值得我們反過來把它當成標準。
收束
這集其實在講一個比「怎麼道別」更大的東西。
我們會替結束找藉口，是因為心裡預設了「離開＝拒絕」。所以要包裝、要緩衝、要給一個不是你的錯的理由。
但在一個交流場合裡，離開根本不是拒絕——所有人來這裡的目的就是認識很多人，而移動是大家共同同意的規則。
而 Misner 最後那句話，其實才是這一整集的判準：「真正的關鍵，是你怎麼後續跟進。」
你怎麼結束那三分鐘，沒有那麼重要。重要的是那張名片在你口袋裡待了多久。
藉口做了一件你沒打算做的事：它宣告了「離開需要一個正當理由」。而對方接下來就會開始檢查那個理由成不成立。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 749《How Do You End a Conversation?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 595 的經典重播，原始版本發布於 2019 年 2 月 13 日。「不要 Seinfeld 它」一語出自 Misner《Who’s In Your Room?》。名片文化的延伸討論見 Ep 802。台灣的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。
EP748｜磁鐵轉錯邊——為什麼你拿到的引薦，打過去像陌生開發
BNI PODCAST ‧ EP 748
BNI 台南大信白金分會 | 陳韋翔（美之耀）
這集要處理的，是每個會員都遇過、但很少人講清楚原因的一種挫折：你拿到了一個引薦，滿懷期待打過去，結果那通電話從第一句就變成了陌生開發。
磁鐵轉錯了方向
Misner 用了一個小時候的比喻開場：
「你記得小時候玩磁鐵有多好玩嗎？看你把磁鐵轉哪一面，它們要嘛互相吸引，要嘛互相排斥。」
然後他把它接到成人世界：
「而長大之後，當我們打電話給一個『引薦』、結果發現對方根本不是引薦時，我們會瞬間覺得自己又六歲了。就像磁鐵轉錯了方向——你在那段對話裡不是被接納，你是被抗拒。」
「於是那個本來應該是溫暖引介的引薦，很快就變成了一通陌生電話。」
而他給這集的目標命了名——他要的是「願意的對話」：一段對方本來就想跟你聊的對話。
關鍵句在這裡：「要從你分會的會員手上收到更有效的引薦，重點是要幫助他們夠了解你的生意和目標市場，好讓他們能『辨認』出一個好引薦。」
注意「辨認」這個詞。問題通常不在夥伴不願意幫你，而在他在現場沒辦法認出機會。
第一項：需求描述——具體到讓人可以「認出來」
Misner 說得很直接：「把什麼構成一個好引薦講得非常清楚、非常具體，是『我們』的責任。」——他刻意把「你的責任」改成了「我們的」。
而這份需求描述是兩件事的組合：理想客戶輪廓 ＋ 你能替他們解決的問題。
他強調了後者：「因為重點不只是你做什麼，而是你對正在服務的這些人有什麼解方。」
而他引了 Andy Bounds 的說法：那叫「AFTERs」——在你跟他們合作『之後』，事情會變成什麼樣子。
他給的示範相當具體。一位企業教練可以這樣描述目標市場：員工少於一百人的中小企業、家族持股、據點集中在一兩個州內；他自豪的是能把員工留任率拉到高於業界平均；而他們可能身處競爭激烈的產業，需要一個優勢。
請注意這段描述的密度。它幾乎每一句都是一個可以在現場被觀察到的特徵——而這正是它和「我服務中小企業」的差別。
第二項：獨特銷售主張——不要再說「服務好」
第二項是 USP。Misner 的定義是：「一段對你事業目的的簡短描述，用最精煉、最有說服力的方式陳述，讓別人理解你所做的事的獨特價值。」
而他問的問題只有一句：「你做的哪件事，是你的競爭對手碰不到的？」
接著是這一段裡最有用的一句提醒：
「至少，找出你比對手做得更好的地方——然後不要只是說『良好的客戶服務』。」
這句話值得每個人拿去對照自己的三十秒簡報。「服務好」「用心」「專業」這類詞的問題不在它們是假的，而在它們沒有排除任何人。一個所有同業都能照抄的句子，不可能幫你的夥伴分辨你和別人。
第三項：你為什麼做這行——「為了賺錢」是最糟的答案
第三項的語氣，是這集裡最重的一段。
Misner 說：「很不幸，這個問題最常見的答案之一是『為了賺錢』。那是一個商業人士能給的最糟的答案。」
而他要問的是：「你為什麼做你在做的事？你為什麼在這一行？你怎麼改變別人的人生？」
然後是那句可以直接抄進筆記本的話：
「記住，熱情是可以被引薦的。」
這一點和賽門・西奈克在《先問，為什麼？》裡的黃金圈是同一件事：多數人從「做什麼」開始講，而真正能帶動人的溝通是從「為什麼」開始的。西奈克給的生理層面解釋很有意思——「為什麼」訴諸的是大腦中主管情緒與決策、但不主管語言的區域；而那正是為什麼人常說「我講不出理由，但我就是相信他」。
換到分會場景，這句話會變成：你的夥伴替你講出去的那段話，能不能帶著他自己的情緒。而一段沒有為什麼的介紹，他只能複述資訊。
第四項：情緒連結（ECC）——一個他們可以背下來的故事
第四項是這集最特別的概念，Misner 稱之為「情緒充能連結」（Emotionally Charged Connection, ECC）。
他的定義非常精準：「ECC 是一句話，而那句話會通往一個故事——一個你的引薦夥伴在引薦你的時候，可以複述出來的故事。」
而它的來源通常很早：「我們每個人都有 ECC。它是發生在你身上的某件事，通常在童年，替『你是什麼樣的人』打下了基礎。它可以是正面的，也可以是負面的。」
他也點出多數人的狀態：「很多人還沒有意識到自己的情緒連結是什麼——但它就是我們每天早上起床、去做那些事的原因。它是被心驅動的，不是被支票簿或腦袋驅動的。」
而他自己的 ECC，是一位叫 Romero 的老師，和一句「誰想加入學生會」。他在節目裡只給了輪廓：「那是一份禮物，但它不是一份我拿了就走、然後就成功了的禮物。那份禮物是一個『機會』，而那個機會我必須非常努力去做。」
而他多年之後才回頭看懂：「我幾乎每一個被吸引去做、去創立的事業，都是關於啟發人、或給人一個機會去成為最好的自己。」
然後他把這件事接回 BNI：「那不就是 BNI 嗎？它是關於給人一個機會。你加入 BNI，你得工作。」
機制：為什麼故事比說明更容易被轉述
這四項為什麼是這個順序、又為什麼 ECC 放在最後？
因為前三項解決的是「夥伴能不能認出機會」，而第四項解決的是完全不同的問題：「夥伴在那個當下，講不講得出來。」
引薦真正發生的場景，幾乎都是即興的——在一場飯局、一段閒聊、一通電話中間。那個時刻沒有人會背你的目標市場定義，但一個好故事會自己浮出來。因為故事有情節、有人物、有轉折，這些東西天生就適合被記住和複述；而條列式的資訊沒有任何一項具備這種性質。
Misner 用的詞是 a phrase leading to a story——「一句話，通往一個故事」。這個結構很重要：你的夥伴需要的不是整篇故事，是那個開頭的鉤子。他只要記得那一句，故事就會被他自己接下去。
在台灣，卡住的通常是第三項
四項裡面，前兩項台灣的會員多半做得到——因為它們是技術性的，寫得出來就是了。
真正卡住的是第三項和第四項，而原因是文化的。在我們的商業語言裡，講「我為什麼做這行」很容易被聽成在自抬身價；講童年的故事，更會被自己判定為「太私人、不專業」。
於是我們選了一個安全的版本：講設備、講證照、講年資。而那些東西全部都可以被查證，也全部都可以被取代。
我在診所端的體會是——客人記得的從來不是我們有幾台儀器，是某一次我們建議她「這個療程你現在還不需要」。那件事之所以會被轉述，不是因為它高明，是因為它有一個違反預期的轉折，而人記得住轉折。
所以如果你要找自己的 ECC，不要從「我的優勢」找，從「我為什麼會對某件事特別不能忍受」找。那個不能忍受的東西，通常就是那個故事的入口。
📚 延伸閱讀
《大腦拒絕不了的說服術》 諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼
「具體的影像可能比抽象的更有效」 P224
這本書的實驗一再證明：抽象的描述會被大腦跳過，具體的畫面才會被記住並採取行動。磁鐵轉錯邊的原因通常就在這裡——夥伴不是不願意幫你，是你給他的需求描述太模糊，他在現場「辨認」不出機會。理想客戶輪廓＋你能解決的問題，講到讓人腦中浮現一張臉。
本週行動
①把你的目標市場改寫成「現場看得出來的特徵」：不是「中小企業」，而是像 Misner 舉例那樣，讓夥伴在一場飯局裡就能對號入座。②刪掉你簡報裡所有同業也能照抄的詞：服務好、用心、專業、品質佳。留下來的那幾句，才是你真正的 USP。③寫下一句話，通往一個故事：不用長，一句就好。標準只有一個——你的夥伴聽過一次之後，能不能在別人面前把它講出來。
收束
回到那個磁鐵。
當一通引薦電話打過去被推開，我們的第一反應通常是責怪那個引薦品質不好，或是覺得自己運氣不佳。
但 Misner 這集其實在說一件更不舒服、也更有用的事：那個推開你的力量，不是從對方那邊來的，是從你自己身上來的。
因為你的夥伴只能傳遞你交給他的東西。如果你交給他的是一段模糊的介紹，他傳出去的就是一段模糊的介紹——而模糊的介紹到了對方耳裡，跟推銷沒有分別。
磁鐵沒有壞掉。只是需要轉一面。
你的夥伴需要的不是整篇故事，是那個開頭的鉤子。他只要記得那一句，故事就會被他自己接下去。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 748《The Willing Conversation》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「AFTERs」引自 Andy Bounds；Misner 個人的情緒充能連結（Romero 老師的故事）完整版本見 Ep 451。文中書籍引文出自賽門・西奈克《先問，為什麼？》。台灣的觀察與診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。
EP747｜一場閒聊，最後變成九百棟房子燒掉時互相收留的一群人
BNI PODCAST ‧ EP 747
BNI 台南大信白金分會 | 陳韋翔（美之耀）
我們常說「邀約」很重要，但那句話講久了會失去重量。這集用一個完整的故事，把那條線從頭到尾拉了一遍——而它的最後一站，出乎意料。
起點：一場商會聯誼裡的短暫對話
Pete Cullen 是加州聖塔克魯茲的房仲，也是聖塔克魯茲郡不動產仲介協會的前任會長。而他的整段 BNI 旅程，起點很小：
「我在一場商會的聯誼活動上，有位女士走過來自我介紹，我們聊得很愉快。而在那段對話的最後，她說：『Pete，我參加一個商務人脈團體，我們每週三早上吃早餐。我很想邀你來吃個早餐，你要不要來？』」
「我說：『當然好。』」
請注意這段邀請有多平常。沒有話術、沒有鋪陳、沒有「我們這個組織如何如何」——就只是一句「要不要來吃個早餐」。
而他第一次去的感受是：「我印象超級深刻。我在那場會議裡感覺非常被歡迎。而當我們真的坐下來開會，我幾乎被震住了——被那個結構、被那些介紹、被整場會議被運作的方式。」
他還特別點名了兩件事：「不只是它有多結構化，還有那個 Toastmaster 的環節——大家真的把自己的簡報磨得很利。以及那些正在被傳遞的引薦。」
轉折：位置滿了，而那個佔著位置的人是他認識的
他第二週又去了。然後遇到了那個所有人都會遇到的問題：
「我才發現，那個分會只能有一位房仲。而我其實認識那位房仲，是本地人。」
故事到這裡，最常見的結局是「那就算了」。
但那位同業說的是：
「Pete，你應該考慮自己開一個 BNI 分會。」
這一句話很值得停下來看。那位房仲完全沒有義務這樣做——事實上，幫一個同業進入這個系統，短期看對她沒有任何好處。而她給的不是一句安慰，是一個具體的下一步、外加一個具體的人名（執行董事 Ed Craine）。
那通電話：十一月的下午，車停在能看見海的地方
接下來這一段，Pete 的記憶清晰到帶著畫面：
「我到今天都還記得。那是十一月的一個下午，我把車開去停在能俯瞰海的地方，然後打給 Ed，我們講了整整一個小時。」
「那真的很驚人——我們彼此有那麼多共鳴。」
而那通電話的結果是：他和 Ed 一起擬了一個在聖塔克魯茲開新分會的計畫。2019 年，Santa Cruz Business Builders 分會成立。
從一場聯誼裡的閒聊，到一個分會誕生——中間只隔了三段對話。
他把「第一天的感受」變成了制度
而 Pete 開分會時最在意的事，直接來自他自己當來賓那天：
「我從一開始就把重心放在文化上。我專注在替來賓創造一個歡迎的文化，真的去注意那些走進房間的來賓。」
而在線上會議的時代，他做了一件 Misner 當場說「我從來沒聽過這個做法」的事：
「我們發現超級有價值的一件事，是在最一開始開一個『來賓專屬分組室』，由我這個卸任主席親自主持——給他們一點分會的歷史、一個分會的概觀，然後設定好這場會議接下來會是什麼樣子的期待。」
他解釋了這麼做的原因，而這個觀察非常準：
「一開始的狀況是，大家在會議上互相敘舊——『喔我剛從哪裡回來、我最近在忙什麼』——而來賓會覺得自己被晾在旁邊，覺得自己不屬於那段對話。」
所以他們的做法是：來賓一進來就直接送進分組室，他親自歡迎、請對方自我介紹、然後分享自己的 BNI 歷程。
而效果他形容為：「有分組室和沒有分組室的來賓，差別是巨大的。」
Misner 順勢給了一個更廣的建議：「線上會議不要照搬實體的自由交流。前幾分鐘可以，然後就把大家分進分組室——否則，自由交流基本上會被少數幾個人控制住。」
終點：九百棟房子燒掉的那個夏天
而這集真正的重量在最後。Pete 提到了 CZU 大火：
「我們失去了九百棟房子。但接下來發生的是——我們分會裡很多成員從自己家撤離，然後他們被其他分會成員接進家裡住，度過那場大火。」
Misner 的反應只有一個字：「Wow。」
而 Pete 的總結是：「你說要創造文化、你說一群真正緊密、真正愛著彼此的人——那件事在那場大火裡展現得非常有力量。」
從一句「要不要來吃個早餐」，到一群人在災難裡把家門打開——這中間沒有任何一步是被規劃出來的。
機制：為什麼「一場對話」的效應會這麼難估
Pete 用的比喻是「投進池塘的石子」。而這個比喻背後有實證支撐。
克里斯塔基斯與福勒在《大連結》裡追蹤了大型社會網絡的長期資料，提出了著名的「三度影響力」：一個人的行為與狀態，會顯著影響到朋友的朋友的朋友——也就是三層之外、你從來沒見過的人。
而他們最有意思的觀察是：這個影響是雙向且無意識的。發出漣漪的人，幾乎不可能知道漣漪傳到了哪裡。
Pete 的故事剛好是一個完整的三度樣本：那位在聯誼場合邀他吃早餐的女士，不會知道她那句話最後變成了一個分會；那位讓出建議的同業，不會知道她促成了幾百次引薦；而那些在大火裡開門收留人的成員，全部都是那一句話的第三層漣漪。
而這正是為什麼「邀約」這件事很難用短期報酬去評估。你能觀察到的只有第一層——他來了沒有、他入會了沒有。而真正的量體全部在你看不到的地方。
兩個台灣分會可以直接抄的細節
除了故事本身，這集有兩個非常具體、成本極低的做法。
第一是那個來賓分組室。而它在台灣其實有實體版本：指派一位老會員，在會前十五分鐘專門陪來賓。因為我們的分會在會前也是同一種狀態——大家在敘舊、在交換名片、在確認引薦，而來賓站在旁邊，手裡拿著一杯咖啡，沒有人可以講話。那十五分鐘的體驗，會決定他要不要來第二次。
第二是週日晚上的提醒。Pete 說了一句很誠實的話：「我們週三早上開完會，那一兩天整個燃燒起來，但三、四天過去，那就變成我們腦子裡最後一件事了。」所以他們的做法是——週日晚上跟成員接觸一次，給一個簡短提醒，附上會議連結。
這一招之所以有效，是因為它承認了一件我們平常不願承認的事：熱情本來就會衰退，這不是誰的問題。而衰退曲線可以被一個提醒重設。
📚 延伸閱讀
《美好人生》 羅伯特·沃丁格、馬克·修茲
「好的人際關係讓我們更健康、更快樂」 P018
哈佛追蹤八十幾年得出的這個結論，在聖塔克魯茲那場大火裡有了具體的樣子：九百棟房子燒掉時，接住彼此的是一群從「要不要來吃個早餐」開始的人。邀約的份量從來不在話術，在它可能開啟的那整條線——一段對話、一個分會、一張災難來時互相收留的網。
本週行動
①這週指派一位老會員，專門負責會前的來賓：不要讓來賓在會前十五分鐘一個人站著。這是整場會議裡，最便宜也最有效的一段投資。②試試週日晚上的一句提醒：熱情會在第三、第四天掉下來，這是常態。一則簡短訊息就能把它拉回來。③下次遇到跟你同業的來賓，不要只說「我們這個位置滿了」：Pete 的整段故事，是從一位同業說「你可以考慮自己開一個分會」開始的。給一個下一步、給一個人名——這比你想的重要得多。
收束
我們談邀約時，習慣把它算成一個數字——這個月邀了幾位、來了幾位、入會幾位。
而 Pete 的故事之所以值得講，是因為它把這條線拉得夠長，長到那個數字失去了意義。
那位在聯誼場合走過來自我介紹的女士，只是做了一件當天很小的事。而幾年後，在一場燒掉九百棟房子的大火裡，有一群人因為她那句話而彼此有了地方可去。
她當然不會知道。這正是為什麼那句「一直邀、一直邀」值得繼續說下去——因為你也不會知道。
你能觀察到的只有第一層——他來了沒有、入會了沒有。而真正的量體，全部在你看不到的地方。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 747《The Power of One Conversation》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Pete Cullen，加州聖塔克魯茲 Bailey Properties 房仲，Santa Cruz Business Builders 分會創始會員暨前主席），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。CZU 大火為 2020 年 8 月加州聖塔克魯茲郡之森林大火。文中書籍引文出自尼可拉斯・克里斯塔基斯、詹姆斯・福勒《大連結》。台灣分會的建議為改寫者所加，非節目原文。