按類別存檔： 活動

您現在的位置： / 活動

EP785｜他們把生日派對每件事都辦好了——除了忘記邀請小朋友

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 785

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Shawn Yesner 是 2004 年入會的律師，也是從第一集就開始聽這個節目的聽眾。而他這集帶來的教訓，用他自己的話說，「絕對不會讓我入圍年度最佳父親」。

那場差點沒有客人的生日派對

他兒子五、六歲的時候，他和太太把生日派對的每一件事都辦好了：

場地訂了、給小朋友的獎品買了、主題定了、蛋糕訂了。該做的每一件事都做了。

除了一件——

他們忘了邀請任何一個他兒子的朋友。

派對前大約一週，他和太太發現了，然後開始瘋狂打電話給每一位家長。

而每一個人都說「好」

因為時間太趕，每一通電話都必須「進去、邀請、出來」——沒有鋪陳、沒有解釋、沒有推銷。就是：

「嘿，我兒子要滿五歲了，你們可以來派對嗎？」

「嘿，派對是這個週末，你和你的小孩能來嗎？」

「嘿，派對在這裡辦，你們能到嗎？」

然後 Shawn 說了那個讓他後來想通的結果：

「有趣的是——我們邀請的每一個人，都說好。」

「回頭看，就是在那個時候我突然懂了。那是一個非常容易、非常簡單、非常直接的邀請。而每個人都答應了。」

套用到分會：三個句型

同樣的結構，換到邀來賓的場景，就是這三句：

「嘿，我要跟我的 80 位引薦夥伴見面，你要不要一起來？」

「嘿，我要跟一群引薦夥伴開一個商務會議，你要不要一起？」

「嘿，我要跟一位我知道可以給你生意的專業人士碰面，你要不要一起來？」

注意這三句的共同結構：一件我本來就要做的事 ＋ 一個時間 ＋ 一個「要不要一起」。

沒有解釋這個團體是什麼、沒有說明制度、沒有講理念。就像那通生日派對的電話——對方只需要回答一個是或不是，不需要先評估一整套東西。

為什麼「隨便一點」的邀請反而成功率高

這件事值得拆開來看，因為它跟大部分人的直覺相反。

我們通常認為：邀約要成功，就要把好處講清楚、把疑慮先排除、把價值說明白。所以我們會準備一段話。

但 Shawn 那些電話之所以百發百中，恰恰因為他沒有時間準備。而沒有準備反而移除了三樣東西：

①移除了推銷感。一段準備過的話，對方在第二句就聽得出來「這是有備而來的」，防衛立刻升起。而一句臨時的「你要不要一起來」，聽起來只是朋友之間的隨口一問。

②移除了決策成本。對方要處理的資訊只有時間和地點，他兩秒鐘就能決定。資訊一多，他就得「回去想想」——而「回去想想」的實際意思，通常是沒有下文。

③移除了拒絕的尷尬。你講得越用力，對方拒絕你的心理成本就越高。而人在覺得「拒絕會傷到你」的時候，最常見的處理方式不是答應，是避免給答案——已讀不回、之後再說、最近比較忙。

換句話說：你越努力讓對方難以拒絕，對方就越傾向連拒絕都不講。

你是在邀他「來看看」，不是邀他「加入」

這是這集最重要的觀念修正。

你邀的是「來參觀」，不是「來入會」。

很多人的邀約之所以卡住，是因為他們在講第一句話的時候，心裡想的其實是最後一步。於是那句邀請聽起來就會很重——對方感覺到的不是「來坐一下」，是「你要不要加入一個組織、繳一筆費用、每週早起」。

而 Shawn 那三個句型之所以輕，是因為它們誠實地只邀請了那一件事：來一次。

還有一個反直覺的建議：不要太努力解釋

節目裡給的另一條建議是：不要太費力去解釋一場 BNI 會議是什麼樣子——讓他自己去體驗。

這一條違反很多人的直覺，因為我們總覺得講得越清楚、對方越安心。但實際上會發生的是——

你解釋得越多，對方就有越多東西可以在還沒到現場之前，先在腦子裡評估一遍。而他評估的那個版本，是他自己想像出來的版本，通常比實際的乏味、也比實際的嚇人。

貝瑞・史瓦茲在《只想買條牛仔褲》裡談過同一個機制的另一面：當一個決定需要處理的資訊變多，人的預設反應不是做出更好的決定，是乾脆不決定。過度說明會把一個「要不要來一次」的小決定，變成一個需要研究的大決定。

台灣的分會特別容易踩這個坑——我們熱心，所以會一口氣講完制度、核心價值、出席規定、費用結構，想讓對方「有心理準備」。但那些東西沒有一項是他現在需要知道的。他現在只需要知道週幾、幾點、在哪裡。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「努力或成本都極少，卻能帶來可觀的回報」　P027

這本書整本在講同一件事：改變行為的最有效手段，往往是最小的那個。生日派對的教訓就是實驗版——「進去、邀請、出來」，沒有鋪陳沒有推銷，結果每一個人都說好。邀來賓也一樣：把邀請縮到一句話，答應率反而最高；讓人猶豫的從來不是邀請本身，是你包在外面的那一堆解釋。

本週行動

①把你的邀約砍到一句話：一件你本來就要做的事 ＋ 時間 ＋「要不要一起」。砍完之後你會很想加解釋——忍住，那正是這集在講的。②本週打三通「進去、邀請、出來」的電話：不鋪陳、不解釋、不推銷。就像你趕著補邀生日派對那樣。你會很意外成功率有多高。③檢查你心裡邀的是哪一步：如果你開口前想的是「他會不會入會」，那份重量對方聽得出來。改成只想「他來坐一次」——語氣會自動變輕。

收束

Shawn 那場派對的荒謬之處，其實是一個很常見的模式：

把所有精力都花在「準備」上，卻漏掉了「開口」。

場地、獎品、主題、蛋糕——每一項都做得很好，而且每一項都在他們的掌控之內。只有「邀請」這件事需要面對別人，需要冒被拒絕的風險。

分會的版本一模一樣：我們把六十秒改到很順、把簡報做到很美、把資料印得很齊，然後那一週一個電話都沒有打。

而諷刺的是——當他們終於被逼著開口時，發現那是整件事裡最簡單的一步。

每一個人都說好。

你解釋得越多，對方就有越多東西可以在還沒到現場之前先評估一遍——而他評估的那個版本，是他自己想像出來的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 785《Inviting to BNI is Child’s Play》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Shawn Yesner，Yesner Law 負責人，2004 年入會，曾多次擔任分會領導團隊各職務），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。Shawn 另一集為 Ep 494。文中書籍引文出自貝瑞・史瓦茲《只想買條牛仔褲》。台灣分會的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP784｜一個非營利組織進 BNI 不到兩年，收到超過一萬五千美元——而錢還不是重點

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 784

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

非營利組織適合加入 BNI 嗎？這個問題背後通常藏著一個假設——「我又沒有東西可以賣，我進去只能一直跟人要錢」。這集的來賓用不到兩年的實績回答了它，而他真正的答案不在那個金額，在他列出的那五種請求。

一個為特殊需求者而設的劇場

Joshua Levy 是 Joshua’s Stage 的創辦人兼執行總監，也是所屬分會的主席。

他的組織做的事是：透過劇場藝術、即興、音樂、舞蹈、攝影、故事創作展演等活動，豐富特殊需求者的生命。形式包括課後方案、營隊、工作坊、線上課程，以及個別化的充實方案。

Misner 在這裡提到一件私人的事：他和已故的妻子在三十一年的婚姻裡一直支持非營利組織，而他們兩人共同創立了 BNI 基金會——現在已經獨立運作，支持兒童教育。

他說：「所以我們很樂意看到非營利組織出現在 BNI。他們只是需要知道這件事怎麼運作、為什麼會運作。」

不到兩年，超過一萬五千美元

Joshua 給的數字很具體：入會不到兩年，他們累積了超過 15,000 美元的「感謝成交生意」。

而來源是三種，不是一種：

①分會成員的捐款。②企業贊助。③引薦——特別是把特殊需求家庭引薦給他們，也就是實際參加課程的孩子。

第三項很值得注意。對一個非營利組織來說，「引薦」不只是介紹金主，也包括介紹服務對象。而後者才是它存在的理由。

Joshua 的形容是：「對我們來說，這實在太不可思議了，我們非常謙卑地感謝。」

但錢不是最有價值的那一部分

Misner 點出了核心問題：「我認為非營利組織沒有意識到，除了捐款之外，他們可以得到多少不同種類的好處。」

而 Joshua 舉的例子，全都不是錢：

他因此認識了當地同領域的專業人士——那些同樣在服務特殊需求家庭的人。而這對一個小型組織來說，是它自己很難建立的專業網絡。

分會成員來當志工，協助他們的方案，而且會持續下去。

他的總結是：「所以除了每週跟人要錢之外，還有非常多的機會。我們有很多種『請求』。」

非營利該提出的五種請求

這一段是整集最實用的清單。注意五項裡只有一項跟錢有關：

①請引介「同理念的專業人士」——那些在服務同一群人的人。這會擴大你的專業網絡，也常常帶來合作與資源。

②請求志工——能實際協助你的方案與服務的人。

③請求董事會成員——這一項最少被想到，卻可能最有價值。一位好的董事帶來的不只是他自己，是他整個網絡。

④請求專業服務提供者——例如記帳。非營利組織的行政負擔往往被嚴重低估，而分會裡剛好坐著這些專業人士。

⑤當你真的要請求捐款時，要具體——講清楚是誰需要幫助、需要多少。不要說「我們需要支持」，要說「有一個孩子需要一整季的課程，費用是多少」。

吉姆・柯林斯在《從 A 到 A+ 的社會事業》裡提出過一個很關鍵的修正：社會部門的「資源引擎」不是只有錢，而是三樣東西——時間、金錢、品牌。時間就是志工與董事會的投入，品牌就是別人願不願意把名字借給你、把人推薦給你。

而 Joshua 那五種請求，正好把三樣都涵蓋了。只盯著捐款的組織，等於只開了三具引擎裡的一具。

而且他們給得起的東西，比想像中多

Misner 問了一個很關鍵的問題：對非營利組織來說，「給引薦」和一般企業有什麼不同？

答案是——幾乎沒有不同。

這一點常被忽略，卻是整件事能成立的前提。一個非營利組織的執行長，手上的人脈往往比一般會員更廣、也更雜：他認識捐款人、董事、志工、其他機構、政府單位、學校、媒體。他每天在跟各種不同背景的人打交道。

換句話說，他不是分會裡「只索取的那一個」。他很可能是那個能引薦得最廣的人。

而 Joshua 的做法也印證了這件事：他在分會裡是主席，不是被照顧的對象。

為什麼這對所有「非典型會員」都適用

這集雖然在談非營利，但它的邏輯適用於任何覺得「我這行好像不太適合這種團體」的人。

台灣的分會裡也會遇到類似的角色——社福團體、學校、公協會、宗教組織，或者任何不是「賣一件東西給個人」的職業。他們常常自我懷疑：我沒有商品，我要怎麼跟大家交換？

而這集給的答案是：你要交換的從來不是商品，是「你需要什麼樣的人」。只要你能把這件事講具體，這個機制就對你成立。

反過來說，這對分會也是一個提醒：當你的分會裡有這樣的會員時，不要只在他報告時想「我要不要捐錢」。問問他今年需要幾位志工、需要什麼專業、需要認識哪一種人——那些你多半給得起，而且對他更有用。

📚 延伸閱讀

《地球另一端的眼淚》　賴向華等

「教育是最有價值的援助」　P065

這群台灣醫師在非洲義診多年後的結論是：最有價值的公益不是給錢，是給能力與連結。Joshua’s Stage 的故事同樣如此——一萬五千美元裡最珍貴的不是捐款，是那些被引薦來上課的特殊需求家庭。非營利組織在分會裡要的從來不只是支票，是一張願意替它開門的網。

本週行動

①如果你是這類組織：把五種請求排進未來五週：第一週要專業人士引介、第二週要志工、第三週要董事人選、第四週要專業服務、第五週才要捐款。你會發現前四週的收穫，比第五週更持久。②把「請求捐款」改寫成具體的一句：不是「我們需要支持」，而是「有一個孩子需要一整季的課程，缺口是多少錢」。具體的請求才複述得出去。③如果你的分會有這樣的會員：這週去問他一句——「除了錢以外，你今年最需要的是什麼？」這一問常常會問出一個你舉手之勞就能解決的需求。

收束

非營利組織在商會裡最大的障礙，其實不是別人的眼光，是自我設限——「我來這裡只能要錢，所以我不好意思一直開口。」

於是他們變得很客氣，很久才提一次需求，而且提的永遠是同一件事。

但 Joshua 那份清單顯示：他們真正缺的東西，大部分不用花錢，而且分會裡本來就有。一位願意進董事會的會計師、一個週末願意來幫忙的家庭、一位認識三家同領域機構的社工——這些請求別人給得起，也給得開心。

而那一萬五千美元，是在他們停止只談錢之後才長出來的。

只盯著捐款的非營利組織，等於只開了三具引擎裡的一具——時間、金錢、品牌，另外兩具一直閒置在那裡。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 784《Nonprofits in BNI?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Joshua Levy，非營利組織 Joshua’s Stage 創辦人兼執行總監、BNI 360 分會主席），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中金額為節目原文所述之美元。文中書籍引文出自吉姆・柯林斯《從 A 到 A+ 的社會事業》。關於台灣非典型會員的觀察為改寫者所加，非節目原文。

EP783｜做一個「吸引者」，不要做一台「拖引機」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 783

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 LuAnn Buechler 的綽號叫「小火花」，18 年 BNI 資歷。她這集談熱情——但她談的不是「熱情讓你比較快樂」，而是熱情如何直接改變你在一個房間裡的物理效果：別人是被你拉過來，還是被你推開。

熱情的定義，簡單得出乎意料

Misner 一開口就問：熱情到底跟生意有什麼關係？

LuAnn 說她很喜歡這個問題，但要先處理定義。因為「人們常常把『熱情』想成跟它真正的意思不一樣的東西。」

而她的定義簡單到有點反高潮：

「熱情，就是那些你最愛的東西。」

沒有燃燒、沒有使命、沒有天命。就是——你最愛的那些。

然後她接了一句反問：「而你最好是愛你在做的事，對吧？」

Misner 用他跟孩子的對話回應：他們問「我該選什麼主修？」他的回答永遠是——「我不在乎。選一件你愛的事。那才是最重要的。」

吸引者 vs 拖引機

而這集最好的東西，是 LuAnn 用來描述兩種人的一組對照。英文裡這兩個字只差一個字母：

attractor（吸引者）與 tractor（拖引機）。

她的說法是：當你在做人脈時，愛你的事業、愛你的員工、愛你的客戶，會讓你成為一個「吸引者」——把人拉向你。

而反過來，你會變成一台「拖引機」——把你的推銷詞倒在別人身上。

這個比喻精準的地方在於，它描述的是方向。拖引機不是壞人，它很努力、動力很強、而且確實在推進——問題是那些東西全都是往外倒的。而吸引者什麼都沒做，人卻自己靠過來。

她引用了麥可・葛伯的一句話，作為這件事的底線：

「在沒有熱情的情況下，不可能有成功。」

怎麼分辨自己現在是哪一種

這組比喻好用的地方，是它可以自我檢查，而且判準很單純：看對話結束的方式。

如果一次交流結束時，是對方多問了你一個問題——你剛才在吸引。

如果結束時，是你把準備好的話講完了——你剛才在拖引。

兩者的內容可能一字不差。差別在於，前者的節奏是對方在控制，後者是你在控制。而人只有在自己控制節奏的時候，才會真的把資訊聽進去。

還有一個更細的訊號：你講完之後，對方是接著講他自己的事，還是接著問你的事？如果是前者，那不代表他沒禮貌——那代表他終於等到機會，把他的拖引機開出來了。

而一個房間裡如果所有人都在開拖引機，那場活動就會變成大家熟悉的那個樣子：每個人都很努力，每個人都很累，沒有人記得任何人。

為什麼這不是「你自己爽」的事

熱情這個題目最容易被講成心靈雞湯，而這集有一個地方讓它不是。

節目摘要裡的那句話說得很直接：如果你希望你的客戶愛你的產品和服務，那你最好自己也愛它們。

這不是修辭。心理學上有一個被反覆驗證的現象叫情緒感染——丹尼爾・高曼在《EQ》裡專門談過它：人的情緒會在互動中自動傳遞給對方，而且這個過程多半發生在意識之下。你不需要說什麼，對方的神經系統就已經在同步你的狀態了。

這對服務業尤其殘酷。一位對自己的產品沒有感覺的諮詢人員，講的每一個字都可以是對的，但客人走出去的時候就是覺得「還好」。他說不出哪裡不對——因為不對的地方不在內容裡。

我在醫美端看過最明顯的版本：同樣一套療程說明，兩位同仁講出來的成交率可以差一倍。差別從來不是話術，是其中一位自己做過、而且真的喜歡。

LuAnn 最愛的一句引言把整件事收得很漂亮，出自 Steve Farber：

「做你熱愛的事，去服務那些熱愛你所做之事的人。」

注意這句話有兩半，而多數人只記得前半。後半才是商業模式——你不需要讓所有人都喜歡你做的事，你只需要找到那些本來就會喜歡的人。

補充：這一集和「做你熱愛的事」不是同一件事

我們在 Ep803 談過「做你熱愛的事」，那一集處理的是生涯選擇——你該投入哪一行，以及「熱愛不保證成功，但不熱愛保證撐不久」。

這一集談的是另一件事：在你已經選定的這一行裡，你對它的感覺會外溢出去，變成別人接近你或遠離你的原因。

前者關於方向，後者關於磁性。而後者是每天都在發生的——你這週的六十秒、這場一對一、這次諮詢，都在告訴對方一件事：你自己相不相信你在賣的東西。

📚 延伸閱讀

《動機與人格》　亞伯拉罕·馬斯洛

「值得為其奉獻自我的神聖事業」　P030

馬斯洛研究自我實現者時發現，他們共同的特徵是找到了一件真心投入的事——而那份投入是別人感覺得到的。吸引者與拖引機的差別就在這裡：愛你在做的事，能量往外流，人被拉過來；不愛，你只能用推銷詞去推，人自然後退。選一件你愛的事，人脈經營會省一半力氣。

本週行動

①寫下你這一行裡你最愛的三件事：具體到動作。不是「幫助別人」，而是「看到客人第一次自己說『我覺得我變好看了』的那一秒」。講不出來的人，六十秒一定沒有溫度。②下次開會，把那一件事放進你的六十秒：不是講在最後當結尾，是讓它成為你講話的能量來源。聽的人分辨得出差別。③做一次「吸引者／拖引機」自我檢查：上一次交流結束時，是對方多問了你一個問題，還是你把話講完了？前者代表你在吸引，後者代表你在倒。

收束

「拖引機」這個字用得很好，因為它沒有指責任何人。

一台拖引機是有用的機器。它馬力強、目標明確、而且非常努力——大部分「業績不好但很拚」的人，都是拖引機。他們沒有偷懶，他們只是方向裝反了。

而 LuAnn 的主張是：那個方向不是靠技巧調的，是靠你對自己在做的事的感覺調的。

你沒辦法一邊心裡覺得「這也還好」，一邊讓別人覺得「這很棒」。

拖引機不是壞人。它馬力強、目標明確、非常努力——問題是那些東西全都是往外倒的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 783《Are You Passionate about Your Business?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：LuAnn Buechler，人稱「Little Spark」，Passion Test 認證引導師、BNI 分會成功教練、18 年會員），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中引言分別出自麥可・葛伯與 Steve Farber（Steve Farber 的專訪見 Ep 635）。文中書籍引文出自丹尼爾・高曼《EQ》（情緒感染）。醫美端的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP782｜感恩點亮大腦的程度不輸酒精——而接收方的創新力會提升 33%

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 782

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說他很清楚，當有人講「要有一顆感恩的心」，很多人心裡的反應是「又來了，新時代那一套，我們要的是硬數據」。所以這一集他不講道理——他一口氣列出五份研究，然後說：這不是新時代，這是科學。

五份研究

①哈佛醫學院：多項研究顯示，會表達感恩的人更樂觀，而且對自己的感覺更好。

②耶魯情緒智能中心發表的論文結論是：表達感恩會「完成」你與他人之間的連結感。（Misner 特別加註：這一點在建立關係上非常重要。）

③神經科學：Claremont Graduate University 的 Paul Zak 教授指出——「肯定」對信任的影響是所有因素中最大的。

Misner 把這句重複了一次，並強調了四個條件：當這份肯定是「具體的、出乎意料的、個人化的、而且公開的」時，效果最強。

④加州大學柏克萊分校：他們用 fMRI 掃描比較「有寫感恩信」和「沒有寫」的人，發現寫過感恩信的人，內側前額葉皮質的活化程度明顯較佳。

而 Misner 補了一個讓人記得住的對照：內側前額葉皮質正是對尼古丁、藥物、酒精產生反應的區域。換句話說——表達感恩點亮那些區域的程度，和酒精或藥物一樣多，甚至更多。

他的評語：「在我看來，這是一種真正正面而且安全的方式，去獲得那些感覺。」

⑤Cicero group 的研究（發表於《富比士》）：接收到感恩的人，創新表現提升 33%，工作成果提升 22%——而且比起那些沒有感謝文化的公司，他們留在組織裡的時間更長。

Misner 的總結：「感恩改善態度。它改善連結感。它改善結果。這不是新時代，這是科學。」

Paul Zak 後來把這一系列研究寫成《信任因子》，而他的核心主張正好補上了為什麼「肯定」這麼有效：被具體肯定的那一刻，人腦會釋放催產素，而催產素直接提高信任與合作意願。所以感謝不是社交禮儀，是一種生理層次的信任投資。

「簡單，但不容易」

Misner 說感恩和許多成功原則一樣——概念很簡單，但要規律地做到並不容易。

而他解釋了為什麼：

「因為容易的事，是去注意什麼不對、你不喜歡什麼、什麼惹到你、你正面對什麼問題。」

然後是那句我認為整集最扎人的話：

「我這些年學到的是——如果你聚焦在問題上，你會變成世界級的『問題專家』。而當你被周圍的問題纏住時，你很難表達感恩。」

「但如果你聚焦在解法上，你可以變成世界級的『解決問題專家』。」

（我們在 Ep790 看過他把這件事變成一套可操作的技術——那個「為什麼這麼高」的提問法。這一集是那個方法背後的理由。）

而在台灣，這件事又更難一點

Misner 說的「簡單但不容易」，在我們的文化裡有一個額外的阻力。

我們習慣把感謝藏在行動裡——請吃飯、送禮、下次多幫他一點。這些都是真心的，但它們有一個共同問題：對方不一定知道你在謝什麼。

而 Paul Zak 那四個條件裡，第一個就是「具體」。一頓飯不具體，一句「上次那件事你幫我擋掉了，我到現在都記得」才具體。

另一個阻力是「公開」。在台灣的職場與商會裡，當眾稱讚一個人常常會讓雙方都有點不好意思——講的人怕肉麻，被講的人怕出風頭。所以我們傾向私下講、事後講、或者乾脆不講。

但研究指出，公開正是效果最強的那一項條件。那份不好意思是有代價的，只是代價從來不會被記在帳上。

我自己在診所端試過一個很小的調整：把原本在辦公室私下說的「這次處理得很好」，改成在早會上講出來，並且講清楚是哪一件事、她做了什麼。效果差別大到有點荒謬——同樣一句話，私下講是安慰，公開講是身分。

BNI 把感恩寫進了制度裡

接著 Misner 做了一個我覺得很漂亮的連結——他指出 BNI 的會議設計本身就是一台感恩機器。

會議中有一整個環節，是用來給引薦或給見證的。而他再次強調了那個界線（我們在 Ep814 談過）：

「記住，那不是『我有』的環節。不是你有幾個 CEU、做了幾場一對一。那是引薦的環節。」

而關鍵在下一句：

「BNI 的見證，就是以具體而且公開的方式表達感恩。」

請把這句話和 Paul Zak 的四個條件放在一起看——具體、出乎意料、個人化、公開。

一則好的見證，四個條件全中。它具體（講出實際發生的事）、出乎意料（當事人不知道你要講他）、個人化（只針對他一個人）、而且公開（在全分會面前）。

換句話說：那個每週三十秒的環節，剛好命中了神經科學上信任建立效果最強的組合。這大概不是設計時就算好的，但它確實成立。

📚 延伸閱讀

《更快樂的選擇》　塔爾·班夏哈

「我們就從容器內部挖出更多空間」　P269

班夏哈談感激時說，感恩不是把容器裝滿，是把容器變大——而且「一個人的情緒可以觸發另一個人的相同情緒」（P277），跟耶魯那份「感恩完成連結感」的研究互相印證。Misner 那四個條件值得抄下來：具體、出乎意料、個人化、公開。感謝要照這個規格給，效果才會到位。

本週行動

①今天就打一通電話：Misner 在節目裡給的行動只有這個——想一個曾經幫過你的人，打給他、或寫封信，告訴他那件事對你的意義。他說：「這會讓你感覺更好，也會讓他感覺更好，而且影響力非常大。」②下次給見證時，對照那四個條件檢查：夠具體嗎？是他沒預期到的嗎？是針對他個人的嗎？是公開講的嗎？四項全中的見證，效果不是加倍，是換一個層級。③把感謝從「有空再說」變成排程：這件事的難度不在做，在記得做。每週固定一個時段寫一封，比「想到再說」有效十倍。

收束

這集最有價值的地方，其實不是那些數字，是它處理了一個很實際的抗拒。

很多務實的生意人對「感恩」這種題目本能地翻白眼——不是因為他們冷漠，是因為他們聽過太多沒有根據的說法。

而 Misner 沒有要求他們變得比較感性。他只是把研究攤在桌上：創新提升 33%、工作成果提升 22%、留任時間更長、大腦的反應強度不輸酒精。

然後他說：這不是心靈雞湯，這是科學。

如果一個做法的投入是三十秒、成本是零、而效果有實證支持——那不做它的唯一理由，就只剩下我們自己有沒有記得。

如果你聚焦在問題上，你會變成世界級的「問題專家」。而當你被問題纏住時，你很難表達感恩。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 782《The Gratitude Effect》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 650 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 4 月 8 日。文中研究分別出自哈佛醫學院、耶魯情緒智能中心、Claremont Graduate University 之 Paul Zak 教授、加州大學柏克萊分校，以及 Cicero group（發表於《富比士》），皆為節目原文所引。文中書籍引文出自 Paul Zak《信任因子》。

EP781｜捐款者、實作者、開門者——而你最擅長的，很可能是最後一個

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 781

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓 Becky Isbell 管理三個區域、116 個分會、將近 2,600 位會員。而她在這集提出的一個簡單框架，讓 Misner 當場說「我從來沒聽過這個概念，太棒了」。那個框架只有三個字母。

三個 D

Becky 說，她總是覺得會員在參與公益這件事上，會落入三種類別的其中一種：

①捐款者（Donor）——「他們是那種會開一張支票，然後說『用這筆錢去做你們能做的事』的人。」

②實作者（Doer）——「這是我最有熱情的那一塊。這些人會實際走出去，在社區裡做事。他們想幫助教育工作者，想幫助孩子。」他們投入的是時間、才能、知識與經驗。

③開門者（Door Opener）——那些做引介、做引薦的人，把教育工作者連結到捐款者和實作者身上。

而 Becky 講到第三個時，轉頭問 Misner：

「開門者——這不就是我們在 BNI 做的事嗎？我們開門，我們請求引薦。」

為什麼「開門者」對我們特別自然

這個框架的價值，在於它解決了一個很多人不好意思說出口的卡點。

想參與公益的人，心裡常常有兩個障礙：「我捐不了多少」和「我真的擠不出時間」。而這兩個障礙一旦成立，多數人就會默默退到旁邊，覺得自己幫不上忙。

三個 D 的框架把第三條路講明白了：你可以什麼都不出，只出「認識」。

而且對 BNI 會員來說，這條路的門檻低得幾乎不存在——因為引介本來就是你每週在練的那件事。你不需要為了公益學一項新技能，你只需要把已經很熟練的動作，用在另一個對象上。

社會學家羅納德・伯特提出的「結構洞」理論，剛好說明了為什麼這個角色的價值被嚴重低估：在兩群原本不相往來的人之間，那個唯一同時認識兩邊的人，握有的價值遠大於他自己的資源。因為那個連結一旦建立，後續所有的流動都不需要他再出力。

換句話說：一次成功的引介，效果可能超過一筆捐款——而且它是可以複製的。錢捐出去就沒了，但「我認識誰」不會因為介紹出去而減少。

她每週在分會裡的「請求」

Becky 講了她自己的實際做法，而這一段很值得任何想推動公益的人抄下來。

她說她至今仍然是某個分會的會員，並且在分會裡代表基金會。而她每週的請求常常是：

「我想要一個溫暖的引介，介紹給某某人。」——那個能帶她進入某間學校的人，或者她需要認識的某位教育工作者。

請注意她請求的形狀：不是「請大家支持我們」，而是一個具體的人、一扇具體的門。

而結果是：「每一週，我的分會、我周圍的 BNI 會員，都會做到。他們有辦法替我打開那些門。」

這一點和我們在 Ep784 談非營利組織時看到的完全一致：模糊的請求換來的是同情，具體的請求換來的是行動。「請支持我們」沒有人接得住，「我需要認識某某國小的主任」全場都在想自己認不認識。

三種角色，三種完全不同的成本

把三個 D 攤開來比較，會看到一件有意思的事：它們消耗的是三種不同的資源，而且互相之間幾乎不衝突。

捐款者花的是錢——一次性的、明確的、可以量化的。它的優點是立即可用，缺點是它會用完。

實作者花的是時間——這是三者中最稀缺的資源，尤其對創業者而言。一個下午就是一個下午，沒有辦法變出第二個。

開門者花的是「信用」——而這是唯一一種用得好會變多、用得差才會變少的資源。這也是為什麼 Ep787 談可信度時 Misner 會說：你給出一個引薦，就給出了一小塊自己的名譽。

這個差異有一個實務上的意義：當你手上錢緊、時間也緊的時候，你仍然有第三種東西可以給。而那恰好是很多人在低潮期會忘記的事——他們以為自己什麼都給不出來了，於是連人都不見了。

這個框架不只適用於公益

三個 D 拿掉公益的脈絡之後，其實是一個很好用的自我定位工具。

在任何一件你想推動的事情上——分會的成長、一個產業的倡議、社區的活動、甚至你自己的專案——參與者都可以分成這三種：出錢的、出力的、出關係的。

而多數計畫失敗的原因，是它只設計了前兩種角色。募款有窗口、志工有表單，但「我認識一個人可能幫得上忙」這件事，往往沒有任何地方可以放。

於是那些最有價值的連結，就在「我要不要多事」的猶豫裡消失了。

Becky 最後補的那句話，把整件事的基調定了下來：

「而且 100% 的時候，它體現的是我們另一個核心價值：樂趣。你在玩得開心，你在回饋社區——對我來說，這對每個人都是雙贏。」

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「專注於對外的貢獻」　P068

杜拉克說，高效能的起點是把問題從「我能做什麼」換成「我能貢獻什麼」。三個 D 的框架正好把這句話變成公益版的選單：捐不了錢、擠不出時間，都不代表幫不上忙——開門者用的是你本來就有的東西：人脈與引薦。這也是 BNI 會員最天然的貢獻方式。

本週行動

①先確認你是哪一個 D：不必三種都做。如果你現在時間最緊，就當開門者；如果你現在手頭最緊，就當實作者。認清自己現在能給的是哪一種，比勉強給你給不起的那種有用。②把請求改成「一扇具體的門」：不論你在推動什麼，下次開口不要說「希望大家支持」，改成「我需要認識做◯◯的人」。前者換來點頭，後者換來名字。③替你的計畫加一個「開門者」的位子：如果你在辦活動、推專案，明確地問一句「有沒有人認識可以幫上忙的人」，並且給一個回報的管道。這個位子不設，那些連結就永遠不會出現。

收束

Misner 對這個框架的反應很直接：「我從來沒聽過這個概念——實作者、捐款者、開門者。這太棒了。」

而它之所以好，是因為它把「參與」這件事從一個道德問題，變回了一個能力問題。

當一件好事只有「捐錢」和「花時間」兩個選項時，沒有參與的人會覺得自己不夠好。但當第三個選項出現，大部分人會發現：其實我一直都有東西可以給，只是沒有人告訴我那也算數。

而對一個每週都在練習引介的人來說，那個「一直都有的東西」，可能是三種裡面最值錢的。

錢捐出去就沒了，但「我認識誰」不會因為介紹出去而減少。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 781《Make a Difference in the World》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Becky Isbell，BNI US CORE 董事總經理，管理三個區域、116 個分會、近 2,600 位會員），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所談之基金會運作與 Business Voices 倡議，另見 Ep 395、Ep 571、Ep 625。文中「結構洞」概念出自社會學家羅納德・伯特之研究，為改寫者補充，非節目原文。

EP780｜隔壁開了新分會，對你是好消息——而且你應該去幫他們

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 780

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集談的是一個推動新分會成立的全球性計畫。Misner 自己在節目裡就先說了：雖然那個活動有時效，但這個概念是長青的——多年之後聽到這集的人，一樣用得上。所以這篇我只談那個長青的部分。

一個違反直覺的事實

多數會員聽到「附近要開一個新分會」，第一個念頭多半是防衛性的：人就這麼多，會不會被分掉？

而 Misner 在開場就直接把這個假設推翻了：

「我發現，當一個社區裡有好幾個分會時，招募會員反而比較容易——因為那裡已經存在名字的辨識度、品牌的辨識度。」

然後是那句最關鍵的：

「在一個從來沒有人聽過 BNI 的社區開分會，比在一個 BNI 已經有據點、或附近有據點的社區開，難得多。」

請注意這句話的方向。它不是說「多開幾個也沒關係」，而是說——先開的那幾個，其實一直在替後來的那個承擔最貴的成本：讓人第一次聽懂這是什麼。

為什麼「第一個」是最難的那一個

這件事在任何品牌上都成立，只是我們很少從自己身上想。

當你邀請一個人來看看，而他從來沒聽過這個組織時，你要處理的不只是「他有沒有空」。你得先解釋這是什麼、不是什麼、為什麼不是直銷、為什麼要那麼早、為什麼要收費。——這些全都是說服成本，而且每一次都要重講一遍。

但如果他已經聽過，或者他的會計師、他的水電師傅、他前公司的老闆剛好在裡面——那段對話就完全不同了。你不需要建立這個東西的可信度，你只需要邀他來一次。

這正是我們在 Ep809 看到的磁鐵效應與麥當勞的故事——多點分布不會稀釋品牌，它建立品牌。而這一集把同一件事翻到了另一面：

「當一個新分會啟動，附近的分會也會跟著繁榮。當你看到你的區域有分會在啟動——去幫他們，因為他們會幫你。」

650 個分會，54 個國家

節目裡給了一個當年度的規模數字：那一年到錄音為止，全球已經在 54 個國家啟動了 650 個新分會。

這個數字放在這裡不是為了炫耀，而是為了說明一件事：「啟動」不是偶發事件，它是這個組織持續在做的、規模龐大的日常。

而來賓 Sam Spuhler 講了一句我覺得很誠實的話——他說他的團隊認為，他們自己有時候也低估了「啟動一個分會」這件事，以及它能在一個社區裡、為那些小型企業主和他們的家庭創造出什麼樣的可能性。

這個角度值得停一下。一個新分會成立，帳面上是一個組織數字；但對那三十幾個人來說，它是三十幾個家庭接下來幾年的生意來源。而在那一天之前，他們彼此互不相識。

換成台灣的尺度看，這件事更明顯

在台灣，這個機制其實比在美國更容易觀察到，因為我們的商圈更密、口碑跑得更快。

一個縣市裡如果只有一個分會，那個分會等於是在孤軍作戰：每一位來賓都是第一次聽到，每一次邀約都要從零解釋。而且只要那個分會的體質稍微不好，整個地區對這件事的印象就被定型了——因為那是他們唯一的樣本。

反過來，當一個地區有五、六個分會之後，情況會變成：你要邀的那個人，身邊多半已經有人在裡面。而那個人的評價，比你講一小時都有效。

這也是為什麼「幫助新分會」不是道德要求，是很划算的投資。你投進去的是幾個名字、幾通電話；你換回來的是往後好幾年，每一次邀約都比較容易的環境。

當然這件事有一個前提，而且必須說清楚：新分會的品質，會反過來影響你。如果附近開了一個運作鬆散、體驗很差的分會，那份「品牌辨識度」也會是負的。所以真正該做的不是「多開就好」，而是——既然它會影響你，你更有理由早一點去幫它站穩。

那個活動已經過去了，但做法沒有

誠實地說：這集談的那個全球性推動計畫，是有明確期限的（連「世界啟動日」都訂在特定日期）。那個活動早就結束了。

但 Misner 在節目一開始就先講了：「雖然這個活動有排定的期間，但這個概念我認為是長青的——現在聽的每一個人，多年以後都還能應用。」

所以把活動拿掉之後，剩下可以直接用的是三件事：

①心態的轉換——把「附近要開新分會」從威脅重新讀成機會。這一步不用花任何成本，但它決定了後面兩步會不會發生。

②具體的協助——新分會最缺的不是熱情，是人。而你手上剛好有一份名單：那些你邀過但因為類別已滿、或時間不合而沒能進來的人。對你來說那是可惜，對籌備中的新分會來說那是黃金。

③把它當成長期投資——新分會站穩之後，它會替你把品牌辨識度撐在那裡。而那份辨識度，會讓你未來每一次邀約都省下一段解釋。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的行銷》　羅傑·杜利

「大品牌的力量，甚至超越了感官刺激。」　P092

杜利用實驗證明，大腦偏愛它已經認識的品牌——熟悉本身就是說服力。這正是「隔壁開新分會是好消息」的原理：先開的分會替後來的承擔了最貴的成本，讓整個社區第一次聽懂這是什麼。品牌辨識度是公共財，你幫新分會，其實是在替自己的邀約降門檻。

本週行動

①把你的「可惜名單」整理出來：過去一年你邀過、但因為類別衝突或時間不合而沒進來的人。這份名單對籌備中的新分會價值極高，而對你來說它現在躺在那裡什麼都不是。②主動去問一次：如果你的區域有分會正在籌備，跟董事說一句「我這裡有幾個人可能適合，需要嗎？」——這比等別人來要人有效得多。③換掉你的內心台詞：把「他們會不會搶我們的人」換成「多一個分會，我下次邀約會少解釋十分鐘」。這句話不是精神喊話，是 Misner 在這集講的實際機制。

收束

會員對新分會的防衛心其實很合理——在一個「人數有限」的想像裡，任何新的據點都是競爭者。

但那個想像有一個沒被檢查的前提：它假設潛在會員的總數是固定的。

而實際上，絕大多數的在地企業主根本還不知道這種東西存在。你們真正的競爭對手不是隔壁的分會，是「從來沒聽說過」這件事本身。

而每多一個分會，那個對手就弱一點。

你們真正的競爭對手不是隔壁的分會，是「從來沒聽說過」這件事本身。而每多一個分會，那個對手就弱一點。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 780《Launch Love Worldwide》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Sam Spuhler，BNI Global 全球行銷總監），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。**說明**：本集主要介紹一項有明確期限的全球推動計畫（含當年度的「世界啟動日」），該活動已結束；本文依 Misner 在節目中所說「概念是長青的」，只保留可長期適用的部分。相關的市場覆蓋與品牌效應見 Ep 809。

EP779｜你不是去分會賣東西的——你是去訓練一支業務團隊

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 779

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

很多人加入商會之後最不自在的一件事，是覺得自己每週都在推銷。而這集來賓 Scott deMoulin 給了一句話，把整件事的目的重新定義了一次——聽完之後，你的六十秒該講什麼會完全不同。

一句話，換掉整個心態

節目摘要裡的那句話，是這集的核心：

「你不是去 BNI 會議賣東西的。你是去 BNI 會議訓練一支業務團隊的。」

請把這兩句話的差別想清楚，因為它改變的不只是心情，是內容。

如果你以為自己在賣，你會對著在場的人講「為什麼你應該找我」——而在場的人多半根本不需要你的服務。所以你講得越好，越沒有用。

如果你知道自己在訓練，你會講的是完全不同的東西：「當你遇到什麼樣的狀況、聽到什麼樣的一句話時，你就該想到我。」你在教他們怎麼替你辨認客戶。

Scott 的說法是：「我們的目標不是把關於我們做什麼的『事實、特色、好處』賣給某個人，而是為了他們的需要與想要，讓他們『加入』。」

「早熟的招攬」

Scott 引用了一個 Misner 自己創的詞——「早熟的招攬」。

意思是：人們常常急著推進那筆成交，而不是先建立關係。

他也點出了為什麼這件事讓那麼多人痛苦：「很多人不喜歡被推銷，而且很多人也不喜歡推銷。」他們可能有很好的產品、很好的想法、很好的服務——但他們很難把它轉換成對潛在客戶的溝通。

而「enrolled, not sold」這個框架之所以能解掉這個結，是因為它把角色換了：你不再是那個要說服別人的人，你是那個幫別人看清楚自己處境的人。

信任是一個「戰力倍增器」

Scott 說這一切的地基是信任，而他引用了史蒂芬・M.R. 柯維的《信任的速度》：

「當信任存在，商業的速度會快很多，而商業的成本會大幅降低。反之亦然。」

Misner 接了一句很精準的補充：「它是一個戰力倍增器，不是嗎？信任是戰力倍增器。」

「倍增器」這個詞用得很好，因為它說明了信任不是加在你的能力上，是乘在上面的。同樣的專業、同樣的服務、同樣的價格，在信任高的關係裡走得又快又便宜；在信任低的關係裡，你得付出額外的合約、額外的證明、額外的來回——而那些成本從來不會出現在報價單上。

（我們在 Ep787 看過同一件事的另一面：可信度是引薦的前提，而多數人只顧著證明自己的能力。）

做法一：教育，不要推銷

Scott 給的第一個具體做法是：用「大膽的陳述」、研究數據和趨勢，去教育人們。

教育什麼？——如果他們「不」使用你這類產品或服務，他們正在經歷的需求、想要、變化與挑戰是什麼。

重點在那個「不」字。你不是在講你的產品有多好，你是在描述「沒有它的世界長什麼樣子」。而那個世界，剛好是聽的人現在正住在裡面的。

目的只有一個：讓他們看見自己有一個需求。

這在我這行有非常具體的版本。講「我們的儀器能量分布更均勻」是推銷；講「大部分人以為鬆弛是從臉開始的，其實是從下巴到耳下那條線開始的——你可以現在摸摸看」是教育。後者不推薦任何東西，但聽的人會自己摸。

做法二：提問，不要告知

第二個做法更難，但更有效：請對方分享他自己在這個問題上的經驗。

Scott 的說法是：透過提問來讓對方參與，找出他們需要什麼；而這樣做的同時，你會把自己定位成專家，而不是業務員。

尼爾・瑞克門在《SPIN 銷售》裡用大規模的實地研究驗證過同一件事：在金額較高、決策較複雜的銷售裡，成功的業務員「提問」的次數遠多於「陳述」。而其中最有效的一類問題，是讓客戶自己說出「這個問題造成了什麼後果」——因為由客戶自己講出來的嚴重性，比由你講出來的有力太多。

而這件事放進分會的場景就更清楚了：如果你的六十秒是在陳述，聽的人會禮貌地點頭；如果你丟出一個問題，讓他們回想自己或客戶遇過的狀況——那個場景就會留在他們腦子裡，等著下一次被觸發。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「若你想精通某事，教會別人」　P021

Bartlett 的法則2 正是「訓練業務團隊」的底層邏輯：你的六十秒不是廣告時段，是教學時段——教在場的人「聽到哪句話、遇到哪種狀況，就該想到我」。而教學還有個副作用：「老師永遠是教室裡最獲益良多的人」（P026），為了教得清楚，你自己會第一次真正想清楚你服務誰。

本週行動

①把你的六十秒改成「訓練用語」：不要講「我做什麼」，改成「當你聽到有人說◯◯這句話的時候，那就是我」。你在訓練一支業務團隊，而業務團隊需要的是辨識訊號，不是產品規格。②準備一個「沒有它的世界」的描述：一句話，講清楚不用你這類服務的人正在承受什麼。不推薦、不比較、不提自己。講完停住。③下次一對一，前十分鐘只問不說：問他在你解決的那個問題上遇過什麼。你會拿到兩樣東西——他真正的需求，以及「這個人是專家」的印象。

為什麼「訓練」這個定位在分會裡特別關鍵

還有一層理由值得補上，因為它解釋了為什麼分會這個場合和其他人脈場合不同。

在一場一次性的商務聚會裡，你確實只有一次機會，所以人會本能地想「盡快講到重點」。但分會不是這樣——你每週都會見到同一群人，而且會見好幾年。

這個結構有兩個後果。第一，推銷在這裡的效率極差：同一群人，你講不出五十次不同的推銷。第二，訓練在這裡的效率極高：你可以每週教一小塊，一年下來就是五十堂課。

Misner 在別集裡講過同一件事的另一種說法——每週只要把你所做的事情裡的「一個元素」講到非常清楚就好。一年之後，你等於在每個人腦子裡裝了一份完整的辨識手冊。

而如果你把這五十次都拿來推銷，一年之後他們會知道你很努力，但仍然不知道什麼時候該想到你。

收束

「討厭推銷」這件事，通常被當成一種需要克服的性格弱點。人們會說：你要更主動一點、臉皮厚一點、多練習就好了。

而這集給的答案完全不同：那個不舒服可能是對的——因為你本來就不該在那裡推銷。

在場的三十個人不是你的客戶。他們是三十個可能替你辨認客戶的人。對著他們推銷，就像對著業務團隊做促銷簡報一樣，方向從一開始就錯了。

而當你把目的從「賣」換成「訓練」，那個不舒服會自己消失。因為教一件你真的很懂的事，對多數人來說是自在的。

在場的三十個人不是你的客戶，他們是三十個可能替你辨認客戶的人。對著他們推銷，方向從一開始就錯了。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 779《Enrolled, Not Sold》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Scott deMoulin），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「早熟的招攬」一詞為 Misner 所創。文中書籍引文出自史蒂芬・M.R. 柯維《信任的速度》（節目原文引用）、尼爾・瑞克門《SPIN 銷售》（改寫者補充）。醫美諮詢的例子為改寫者於自身行業的觀察，非節目原文。

EP778｜他一知道我只是個大學生，眼睛就開始在房間裡找別人

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 778

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這集的內容來自 Misner 當時正在寫的一本書裡談謙遜的章節。而他的主張很明確：他認識最好的人脈經營者都是謙遜的，而他遇過最成功的許多人，也謙遜得令人意外。他先用一個自己十幾歲時的故事，說明了反面長什麼樣子。

十幾歲那年，他決定投入一場競選

Misner 說，他在十幾歲後期參加了一場政治場合。他已經決定要全心投入某位候選人的競選——因為他很欣賞那個人的政見。

然後他見到了本人。

引介他的是競選團隊裡層級很高的人。而接下來發生的事，他記了一輩子：

「他一得知我只是一個卑微的大學生，我幾乎立刻就失去了這個人的注意力。他的眼睛開始在房間裡飄來飄去——他在找一個比我更成功的人。」

Misner 的描述是：那個人對他非常輕慢，而且顯得極度傲慢。

於是他換了一個人支持

「那次接觸之後，我決定：這不是我想投入的競選。」

他改去支持另一位競選不同職位的人。而他形容那個人的方式，剛好就是這集的定義：

「這個人很投入、很友善。而且他對那些『看起來沒有什麼可以提供』的人，一樣尊重。」

最後那半句是重點。對有價值的人客氣，那叫社交能力；對看起來沒有價值的人客氣，那才叫謙遜。

而 Misner 說，理查・布蘭森就是這樣的人：他能夠與組織裡任何層級的任何人連結，而且保持尊重。

他也提到傑克・坎菲爾——那個人賣了五億本書。但和他一起吃飯時，他從來不會告訴別人自己是誰。他的自我不會比他本人先進門。

謙遜長什麼樣子：九個具體行為

Misner 把它拆成九項，而且每一項都是可觀察的行為，不是心理狀態：

①他們的自我不會比他們本人先進門。②他們很好親近、很好講話。③對話中他們會傾聽、會提問。④他們維持眼神接觸，展現真誠的興趣。⑤他們讓人自在，並在該道謝的時候道謝。⑥他們聚焦在解法上，而不是對著問題大發議論。⑦他們有情境覺察力和很強的情緒智商。⑧他們的行為不像世界繞著他們轉。⑨他們實踐 Givers Gain，並努力為別人造成改變。

這份清單最有價值的地方，是它把「謙遜」從一種人格特質，翻譯成了一組你今天就能做的動作。你不需要先變成謙遜的人才能做第三項和第四項——你做了第三項和第四項，別人感受到的就是謙遜。

九項裡，最難的其實是這兩項

這份清單裡有兩項特別值得挑出來，因為它們最常被忽略、也最能區分真假。

第六項：聚焦解法，而不是對著問題大發議論。

乍看之下這跟謙遜無關，但它其實是同一件事的另一面。一直談論問題的人，通常是在展示「我看得比你們清楚」——那是一種很隱微的優越感展演。而願意談解法的人，等於承認自己也要下場去做。

（Misner 在 Ep782 講過同一句話的另一個版本：如果你聚焦在問題上，你會變成世界級的問題專家。）

第八項：行為不像世界繞著他們轉。

這一項最容易在小事上露餡：誰在講話時你在看手機、誰的名字你三次都沒記住、輪到你發言時你超時了多久。這些都不是大事，但它們準確地顯示了你把誰放在中心。

而值得注意的是——這九項沒有任何一項需要你變得比較不成功、比較不自信、或比較不積極。它們全部都只是關於：你把注意力放在誰身上。

他用來檢查自己的那句話

而這集最好用的東西，是 Misner 給自己的一個判準。他說：

「在一場大型人脈活動裡，當有人跟我說『我很意外你這麼好聊』的時候，我就知道我今天過得不錯。」

這個標準厲害在三個地方。

第一，它是別人給的，不是自己感覺的。你沒辦法自己判斷自己今天夠不夠親切——但你可以留意有沒有人這樣說。

第二，「意外」這兩個字揭露了一個落差：對方原本預期一個有名的人不會好好跟他講話。而你打破了那個預期。

第三，它衡量的不是你講得多好，是對方感覺多自在。這剛好是多數人在人脈場合裡搞反的方向。

為什麼謙遜對「人脈」特別關鍵

Misner 強調了一件很重要的事：「謙遜和成功不必是互斥的。」而他反覆講的那句定義是：

「謙遜的人不是看輕自己，他們只是比較少想到自己。」

亞當・格蘭特在《逆思維》裡提出了一個很接近的概念，叫做「自信的謙遜」：對自己的能力有信心，同時對自己的「知道」保持懷疑。他的重點是——這兩件事不但不衝突，而且必須並存。少了信心，你不敢行動；少了懷疑，你不會學習。

而這正好解釋了那位候選人真正輸掉的是什麼。他不是不夠有信心，他是連「這個大學生身上有沒有值得知道的事」都懶得懷疑一下。於是他失去的不只是一位志工，是一整條他從來不知道存在過的路。

而這件事在人脈場合裡是加倍成立的——因為你眼前這個「看起來沒什麼能提供」的人，背後連著他所有認識的人。（我們在 Ep786 看過那個極端的版本：一位獨立接案教練的請託，兩年半後長成了一段和億萬富翁的關係。）

📚 延伸閱讀

《孫運璿傳》　楊艾俐

「我從撿糞的孩子出身」　P346

孫運璿位極人臣時說起自己的出身，毫不遮掩——而他一生待人，正是 Misner 定義的那種謙遜：對看起來沒什麼可以提供的人，一樣尊重。對有價值的人客氣叫社交能力，對「沒用的人」客氣才叫品格；而人脈場合裡，眼睛飄走的那一秒，別人都看在眼裡。

本週行動

①用那句話檢查你的下一場活動：結束後回想——有沒有人表現出「意外你這麼好聊」？如果整場都沒有，很可能你今天講得比聽得多。②從九項裡挑第三、第四項做就好：對話中提問、維持眼神接觸。這兩項最不需要意志力，效果也最直接。做到了，其餘七項會自己跟上來。③留意你的眼睛：這是那個候選人真正露餡的地方。跟一個人講話時眼睛開始掃視房間，對方一定感覺得到——而那一秒，你這幾年累積的所有名聲在他心裡就歸零了。

收束

那位候選人大概永遠不知道發生了什麼事。

對他來說，那只是一場活動裡的三十秒，對象是一個沒有資源、沒有影響力的大學生。他做的事情甚至不算失禮——他只是把注意力移到了「更值得的人」身上。

而那個大學生後來創辦了一個橫跨數十個國家的組織，並且在四十年後，仍然把這件事講給全世界聽。

謙遜之所以是一種好策略，不是因為它高尚。是因為你永遠沒有足夠的資訊，去判斷眼前這個人以後會變成誰。

對有價值的人客氣，那叫社交能力；對看起來沒有價值的人客氣，那才叫謙遜。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 778《Humility Makes for a Great Networker》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集為 Ep 645 的經典重播，原始版本發布於 2020 年 2 月，內容取自 Misner 當時正在撰寫的新書。文中書籍引文出自亞當・格蘭特《逆思維》（自信的謙遜）。

EP777｜沒讀過的人不能發言：一條規矩，把分會的學習率拉到接近全員

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 777

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有一位教育主委接手時，分會幾乎沒有人在聽 podcast。他只立了一條規矩，就把參與度拉到接近百分之百。Ivan 說這個故事他找遍了所有集數都沒播過，這一集是第一次講。

他先給了分會兩個選項

這位教育主委上任第一週，站起來對大家說：我這個位置基本上有兩種做法，想聽聽你們要哪一種。

第一種：你們告訴我想聽什麼主題，我每週針對那個主題做一段簡短的講授，素材我會從 podcast、Ivan 的書、他的部落格裡整理出來，直接講給你們聽。

第二種：我們用對話的方式，彼此交流什麼有效、什麼沒效。

Ivan 說他一聽就知道分會會選哪個——大家異口同聲：我們要對話，我們想講話。而那位教育主委的回應是：「我就是希望你們選這個。」魔法就從這裡開始。

那條規矩：沒讀過的人，不能發言

他接著說：既然要對話，而且要對得有內容，那我們就得先做功課。我會依照你們想談的主題，指定一集 podcast、一篇部落格或一份資料，讓大家在下週之前讀完或聽完。

聽了、讀了的人，可以發言。沒聽、沒讀的人——不能發言。而且我們會知道你有沒有做，因為你必須引用裡面的一句話。

引用的方式很具體：「Ivan 在那集裡說了什麼什麼」，或是「他的來賓某某人提到這一點」，然後才接你自己的看法。沒聽過，就沒有發言權。

結果就是 Ivan 說的那句話：從幾乎沒有人每週聽，變成幾乎百分之百都在聽。因為大家知道，不聽就講不了話。

Ivan 的評語值得抄下來：我們都是成年人。一場能夠站在「我真的懂」的位置上開口的研討式討論，威力遠遠大過單向的講授——講授當然也可以很精彩，但那要看教育主委的功力。

教育主委其實還可以做這些

Ivan 也列了幾個具體做法：把一集的重點整理成簡短摘要發給會員；直接用官網的逐字稿（他們之所以每集都做逐字稿，就是為了讓你能搜尋主題、把需要的段落剪貼出來、印給會員）。

也可以在會中播一小段音檔——但他特別強調：只能播短片段，千萬不要整集播完，那太長了。

還有一招很聰明：依照分會的需要和某位會員的專長去指定集數。例如某位會員的週報做得特別好，就指派一集談週報的節目給他，請他來談那一集、也談談他自己是怎麼做的。Ivan 提醒教育主委多用官網的搜尋功能，先搞清楚分會現在最缺什麼。

他教十歲小孩下棋，自己的棋力卻變強了

最後 Ivan 留了一個他認為最重要的概念：教育主委本質上是一種師徒帶領。你每週站在那裡，其實是在引導和教練整個分會的方向。他推薦自己寫的一本很短的書《The Networking Mentor》，是用故事寫的寓言。

書裡有一段其實是他自己的故事。他去帶兒子的西洋棋社，一群十歲小孩，他本來想說這應該不難，畢竟自己棋下得不錯。結果一開始教就發現問題——他從來沒有正式學過棋，高中時只讀過一本書，全靠自學。

但你不能用自學那一套去教小孩，你得說得出每一步叫什麼。於是他回頭去學：叉擊、串擊、牽制、階梯……這些術語他都得重新弄懂，才能教十歲的孩子。

有趣的來了。他有個固定對弈的朋友，某天突然問他：「你最近在幹嘛？」他說怎麼了，朋友說：「你的棋變強很多。」他回答：「喔，我在教十歲小孩下棋。」朋友不信，再問一次，答案還是同一個。

教育主委得回去重新當學生。而你會因為教別人，把自己變得更強。

Ivan 說他就是靠教十歲孩子變成更好的棋手；同樣地，教育主委和導師們，會因為教其他會員，讓自己的人脈經營功力變得更好。

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「專注於貢獻，就是專注於提升效能」　P132

這句話幾乎就是那個西洋棋故事的理論版。Ivan 去教十歲小孩，出發點是「貢獻」，不是「我要變強」——結果他的棋力反而被拉上去了。杜拉克說的正是這個機制：把注意力從「我能得到什麼」轉向「我能貢獻什麼」，效能會跟著上來。更巧的是，杜拉克在同一章還寫了一句「你希望我貢獻什麼？」（P122）——而那位教育主委上任第一週做的第一件事，就是站起來問分會：你們希望我怎麼做？他沒有先設計課程，他先問了貢獻。這兩件事的順序，決定了後面那條規矩為什麼推得動。

本週行動

如果你是教育主委：下週先問分會一句「你們希望我貢獻什麼」，再指定一份材料，並且說清楚——要發言，得引用裡面一句話。如果你不是教育主委：挑一集你覺得對分會最有用的節目，主動去找教育主委說「這集我想帶」。你會發現，準備要講給別人聽的那個過程，收穫最大的是你自己。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 777《Education Coordinators》，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。
原集連結：bnipodcast.com/episode-777

EP776｜「喔不，我不想認識新的人」——五年後，她帶進了一百位來賓

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 776

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Barb Markey 五年來帶進超過一百位來賓、贊助了十一位新會員、拿到 Power of One 滿分。而她這集最值得聽的部分，不是那些數字，是她描述自己第一次要去參加會議時，心裡想的那句話。

起點是一通陌生開發電話

整件事的開頭很偶然：大約五年前，Barb 打了一通陌生開發的電話。而電話那頭的人，邀請她去參觀一個 BNI 分會。

她當時的反應是這集最真實的一句話：

「我心裡想：喔不，我不想認識新的人。」

但她接著說了那個讓她還是去了的理由：

「但我知道，我需要認識新的人，我的生意才會成長。」

她形容自己走進那個房間時的樣子：「一個安靜、害羞、只會觀察別人而不會去互動的人。」

而她說那天發生的事只有一件——他們讓她覺得受歡迎，而且覺得興奮。

五年後，她變成了誰

Barb 描述自己的轉變時，用的字很有意思：

「然後我成長為一個會『假裝自己是活動主人』、學著讓別人感到自在的人。」

她說她學會在陌生人面前講話，甚至在一整個房間的陌生人面前，而且「越來越好」。

而她學到的東西，我認為是這集最該被記住的：

「我學到，我們每一個人都有一樣的不安全感、一樣的渴望、一樣的需求。而如果我結巴了、或講錯了話——最糟的情況就是有人會笑。而誰不喜歡笑呢？」

布芮尼・布朗在《脆弱的力量》裡花了整本書論證同一件事：我們以為自己的不安是特例，所以拚命隱藏；而實際上那份不安是共通的，隱藏它才是讓人孤立的原因。Barb 用一句「誰不喜歡笑呢」就把這件事處理完了——她沒有克服恐懼，她只是把最壞的結果算清楚，然後發現它其實不嚴重。

順帶一提，五年下來她還做成了一件事：她出了一本書——靠著分會裡的出版商、印刷商、遺產律師和財務顧問。整條產業鏈都在同一個房間裡。

她從哪裡找到一百位來賓

Barb 的來源清單很實在，而且沒有一項需要特殊人脈：

①去參觀其他人脈團體時遇到的人。②正在打廣告、明顯在找方法拓展生意的人。③客戶、朋友、鄰居。④在市集擺攤宣傳自己生意的人——她說：「我就請他們來認識我的團體。」

Misner 對第四項特別有反應：「這一項真的很好。我以前出去邀人的時候，很多人就是這樣找到的。」

這份清單的共同點是：她找的都是「已經在主動找生意」的人。那些人不需要被說服「拓展客源很重要」——他們已經在做了，只是還沒找到好方法。

「像主人一樣行動，不要像客人」

Barb 提到她學會「假裝自己是主人」，而 Misner 補上了這個技巧的來歷，而且很誠實地不居功：

「這個概念我不能居功。我想它出自多年前 Adele Scheele 博士的一本書。她講了一個故事——某個非常害羞的人被告訴『表現得像你是這場派對的主人』，結果對他非常有效。」

這個技巧之所以有效，是因為它換掉了你的任務。客人的任務是「被接納」，那是被動的、焦慮的；主人的任務是「讓別人自在」，那是主動的、有事可做的。而一個有事可做的人，不會有時間緊張。

Misner 接著給了邀來賓最重要的提醒：

「你邀來賓的時候要記住，這件事真正的重點是『他們的體驗』。他們會有很棒的體驗嗎？他們會覺得被歡迎嗎？他們會覺得這是一個他們想待的地方嗎？他們走出去的時候，會不會說『哇，那真是很棒的經驗』？」

三個拿到更多引薦的方法

①用你的眼睛和耳朵。會議中做筆記；一對一時問重要的問題並且寫下來；然後在日常生活裡留意——跟同事或客戶互動時，找機會引薦你那一週聽到的人。

②「Think BNI, buy BNI」。Barb 的原則是：任何時候你要花錢，先找找看有沒有機會用 BNI 會員。而且跨分會的引薦也算數。

Misner 在這裡補了一段歷史：以前跨分會的引薦是不計算的，因為沒有辦法追蹤真偽。是後來的系統讓跨區域、跨國家的引薦得以被記錄。他說：「如果你的分會裡沒有這個類別，就去看看其他分會有沒有——這對我來說太理所當然了，而這正是一個真正在實踐 Givers Gain 的人會做的事。」

③告訴你認識的每一個人。跟他們說「我有一個做這個的人」——客戶、家人、社團、朋友、鄰居、同事都講。

而 Barb 描述了這樣做幾年之後的結果：「現在常常有人打給我或傳訊息問『你認識做某某的人嗎？』而我幾乎總是認識。如果我不認識，我會一直找，直到我在 BNI 裡找到一個人可以幫他們連結。」

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「暴露於誘發恐懼的情境」　P085

這本書寫得很清楚：克服恐懼唯一被驗證的路，是一次次待在讓你不安的情境裡，直到大腦重新學習——逃避才是焦慮的標記（P086）。Barb 的五年就是教科書級的示範：從「喔不，我不想認識新的人」到帶進一百位來賓，中間沒有奇蹟，只有一週一週的暴露與練習。

本週行動

①把「已經在找生意的人」列成名單：正在下廣告的、在市集擺攤的、剛開店的。這些人不需要你說服他們拓展客源的重要性，他們已經在花錢做這件事了。②下次開會，提早十五分鐘到，然後當主人：任務不是認識新朋友，是讓最不自在的那個人自在。你會發現自己的緊張消失了——因為你有事情要做。③建立「我有一個人」的反射：這週開始，任何人跟你提到任何需求，先問自己一句「我認識誰？」。找不到就去別的分會找。Barb 花了五年把這件事練成本能，而它現在替她接電話。

收束

Barb 的故事很容易被讀成一個內向者變外向的勵志故事。但她自己的說法其實更準確——她沒有變成另一種人。

她只是換了一個角色：從「要被接納的客人」，換成「負責讓別人自在的主人」。

而那個角色她本來就會演。一個安靜、擅長觀察、對別人的不自在很敏感的人，其實是天生的主人——她只是從來沒有被分配到這個角色。

五年前那個心想「我不想認識新的人」的人，後來帶進了一百位。而她做的事情，一直都只是讓每一個新來的人，覺得自己被歡迎。

客人的任務是「被接納」，那是被動的、焦慮的；主人的任務是「讓別人自在」，那是主動的、有事可做的。而一個有事可做的人，不會有時間緊張。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 776《How BNI Changed My Life》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Barb Markey，BNI 會員五年餘、Power of One 滿分之 Centennial Club 成員、董事顧問三年，五年內帶進逾 100 位來賓、贊助 11 位新會員），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。「像主人一樣行動」之概念，Misner 於節目中註明出自 Adele Scheele 博士的著作。文中書籍引文出自布芮尼・布朗《脆弱的力量》。