EP23｜「那不是我發明的，我是偶然發現的」——一個後來成為全球標準的制度，被發現靠的是運氣

BNI PODCAST ‧ EP 023

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回顧 1986 到 1989 年。而其中有一句話，米斯納講得很輕，而它揭露了一個相當嚴重的組織問題。

關於「來賓接待」這個職務的由來

他說：

「第四章裡有一個很棒的故事，是關於『來賓接待』這個制度怎麼開始的。

它其實是由 BNI 裡某一個特定的分會想出來的——而我是偶然發現的。」

而他接著補了一句很大方的話：

「那不是我想出來、或者我發明的。它絕對是一個很好的例子——會員自己想出了很棒的點子，並且把它貢獻進了這個系統裡。」

而「我是偶然發現的」這幾個字，值得停下來看

因為它揭露了一件事：

那個分會做了那件事一段時間，而總部不知道。

而如果他沒有剛好經過那個分會、剛好注意到——

那個制度就不會存在。

也就是說：一個後來成為全球標準的制度，被發現靠的是運氣

而這是一個組織設計上的重大缺陷。而它非常普遍。

因為多數組織的資訊流是單向的：

政策往下流。而回報往上流。

而問題在於：「回報」的欄位裡，永遠只有數字

沒有做法。

出席率、引薦數、成交金額、新會員數——全部都是結果。

而「你們是怎麼做到的」這一欄，不存在。

而補救的方法可以非常簡單

在每一次的幹部會議、或每一季的回報裡，加一個固定的問題：

「這一季，你們做了哪一件別人可能還沒在做的事？」

而關鍵在「固定」兩個字。

因為如果它不是一個固定的欄位，沒有人會主動報告

而理由不是他們藏私。

是：

現場的人不知道自己的做法是特別的。他以為大家都這樣做。

而這才是真正的原因，而它值得每一位經營者記住

一個店長改良了一個流程，做了兩年——而他從來沒有講過。

因為在他看來，那不是「改良」。那只是「我們這裡的做法」。

而他不會覺得那值得占用開會的時間。

（杜拉克的說法很短：「每位經理人都需要有明確的目標。」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P186）——而「把現場的好做法往上報」如果不是某個人明確的職責，它就不會發生。）

而那個成長的節奏，值得算一下

米斯納給的數字：

「1986 年，第二年結束時，大約 40 個分會，在第二個州。
一年後，60 個。
1987 年，三個州——三年三個州。而我覺得非常驚人。」

而他接著補了一句：

「當然，現在我們開一個『國家』的速度比那還快。有一年我們開了十個國家。」

而值得注意的是他當年的語氣

他覺得「三年三個州」很驚人。

而從後來的角度看，那慢得可笑。

而這揭露了一件很有用的事：

早期的成長速度，跟後期完全不可比。而在早期，你沒有辦法知道自己是快還是慢。

所以用「速度」來判斷一件事該不該繼續，在早期是無效的

那唯一有效的早期指標是什麼？

我認為是：留存。

因為速度可以靠推力製造，而留存不行。

而這個區分非常實際

如果你的第一批客戶還在——那你是對的，即使成長很慢。

而如果成長很快、但第一批客戶都不見了——那你不是在成長，你是在買客戶。

而買客戶這件事，只要你停止付錢就會停止。

所以對台灣的小生意，有一個很具體的建議

開幕的第一年，不要看營收成長。

要看這一個數字：

「第一個月來的客人，有幾個在第十二個月還在？」

而那個數字，會比任何一份營收報表更早告訴你答案。

而「這件事是關於人，不是關於地方或職業」，值得展開

米斯納說：「在這一章我們談到，我們學到——這個計畫是關於『人』，而不是關於地點或職業。」

而這句話很容易被讀成一句溫暖的口號。

而它其實是一個關於「資源配置」的判斷。

因為它的反面非常具體

如果它是關於「地點」——那你應該去人口最多的地方開。
如果它是關於「職業」——那你應該去找最賺錢的行業。

而他們試過那兩條路。而它們不成立。

而「關於人」的操作意涵，很明確

你的資源應該配置在「找到對的人」，而不是「找到對的市場」。

而這兩者在實務上會衝突——因為它們的成本結構完全不同：

市場研究可以外包、可以買報告、可以在辦公室裡完成。

而「找到對的人」只能靠一個一個見。

所以多數組織會選前者

而理由不是它比較好。

是它比較像工作。

一份市場報告可以被放進簡報、可以被討論、可以在會議上被檢視。而「這半年我見了六十個人」，看起來像什麼都沒做。

（《一出手就成交》裡有一句話值得放在這裡：「創意沒有極限，但你也無法做到面面俱到。」（P197）——而配置的本質，就是承認自己做不完，然後選一邊。）

最後：他講了一句很輕的話，而它其實是一種能力

「沒有什麼比得上——種下第一顆種子、看著它長出來、然後『退後一步』看著它的那種喜悅。」

而「退後一步」這四個字，值得注意。

因為多數創辦人做不到那件事

他們可以種、可以澆水、可以擔心、可以熬夜。

而退後一步看著它，是完全不同的一種能力。

而不退後的代價很具體：

你會看不到它整體的形狀。而且——你會擋住陽光。

而具體的做法，可以很簡單

每一季安排一天，什麼都不處理，只「看」你的事業。

而重點是：不是看報表。

是走一遍你自己的流程——從客人打第一通電話開始，當一次自己的客人。

而多數老闆，從來沒有當過自己的客人。

而那一天你會發現的東西，通常比整季的報表還多。

法規邊界：制度要能被看見，也要站得住

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

監察人可以隨時查。《公司法》第 218 條規定，監察人應監督公司業務之執行，並得隨時調查公司財務狀況，查核簿冊文件，並得請求董事會或經理人提出報告。而一個「往上流動」的資訊管道，其實法律上早就替公司預留了一條。

而簿冊要備置供查閱。《公司法》第 210 條規定，除證券主管機關另有規定外，公司應將章程備置於本公司，並將歷屆股東會議事錄、財務報表備置於本公司或股務代辦機構；股東及債權人得檢具利害關係證明文件，指定範圍，隨時請求查閱、抄錄或複製。

而現場自訂的做法，不能牴觸法令。《勞動基準法》第 71 條規定，工作規則違反法令之強制或禁止規定或其他有關該事業適用之團體協約規定者，無效。所以「我們店裡的規矩」如果與法令相牴觸，它在法律上是不存在的——而那通常是在出事那天才被發現。

而登記事項變了要辦變更。《商業登記法》第 15 條規定，商業登記事項有變更時，除繼承之情形外，應自事實發生之日起十五日內，申請為變更登記。換地址、換負責人、加營業項目——十五天。