EP316｜網路沒有殺死口碑引薦——但理由不是他拿出來的那條成長曲線

BNI PODCAST ‧ EP 316

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一個里程碑：會員數突破十五萬。第十五萬位會員是印度班加羅爾的 Sumeet Pareek，做線上行銷。

而 Misner 順著這個數字，回答了兩個他說記者最常問的問題：

「這種人脈經營是不是只是一時流行？」
「網路的出現有沒有衝擊到你們？」

他的回答方式是拿出一張逐年會員數的圖。而我認為他的結論是對的，但那張圖證明不了他想證明的事。值得花點時間把它拆清楚，因為這是一個我們每天都在犯的推論錯誤。

那條曲線說了什麼，又沒說什麼

他描述的數字大致是這樣：

• 1985 到 1996，前十一年：累積約五千人。
• 1996 到大約 2007，第二個十一年：從五千人成長到十萬人以上。
• 之後不到六年：從十萬到十五萬。

他的論證是：全球資訊網大約在 1996、97 年開始普及，而那正是成長最猛的時期，所以網路顯然沒有取代面對面的人脈經營。他還補了一句：連金融海嘯期間也持續成長，因為「人們發現自己比任何時候都更需要生意」。

問題出在哪裡？

這張圖畫的是一家公司的成長，不是一種需求的成長。

一個從 1996 年開始大規模向海外授權的組織，會在接下來十幾年裡快速成長——而這件事完全不需要「每個既有市場的需求上升」作為前提。它只需要有新的國家可以開。

換句話說，同一條曲線可以由兩種完全不同的原因產生：

• 解釋一：面對面引薦的需求上升了，所以會員變多。
• 解釋二：組織開始向五十幾個國家擴張，新市場的空白被填滿了。

而這張圖沒有辦法區分這兩者。要區分，你需要看的是成熟市場（例如美國）的滲透率有沒有上升——如果美國的會員數在網路普及之後仍然持續成長，那才是證據。

我指出這件事，不是為了唱反調。恰恰相反——我認為他的結論是對的，只是他挑錯了證據。而正確的證據，其實比那張圖更有說服力。

網路沒有殺死引薦，真正的理由是成本結構

要回答「網路會不會取代口碑引薦」，我認為該問的是：網路降低了什麼成本？

答案很清楚：它把「找到誰在做這件事」的成本，降到接近於零。

三十年前，你要找一位台南做防水工程的師傅，得問人、翻電話簿、看電線桿。今天你打三個字，跑出兩百家。

但請注意：它完全沒有降低另一項成本——「判斷該不該相信他」。

你有兩百個選項，然後呢？評價可以刷、照片可以借、案例可以抄、網站可以外包。你面對的不是資訊不足，是資訊過多而且無法驗證。

所以這件事的結構其實是：

搜尋成本趨近於零之後，判斷成本就變成了唯一的瓶頸。

而引薦處理的，剛好就是判斷成本。當一個你信任的人說「我用過他，他做得很好」，你省下的不是找到他的時間，是判斷他的風險。

所以正確的推論不是「網路沒有影響引薦」，而是更強的一句：網路讓引薦變得更值錢了。因為它把引薦不擅長的那一半（搜尋）拿走了，只留下引薦最擅長的那一半（信任）。

劉潤在《底層邏輯2》裡有一句很短的話：「建立信任，特別不容易。」（P324）正因為不容易，所以它不會被自動化掉。

而在台灣，這件事還要更明顯一層——因為我們對線上資訊的不信任程度比多數國家高。業配文、假評論、詐騙廣告的密度，讓「網路上查到的」這件事本身的說服力持續下降。谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡寫的那句「現在的消費者對企業愈來愈不信任」（P317），在台灣的網路環境裡感受特別深。

當公開資訊的可信度下降，私人推薦的相對價值就上升。這是一個此消彼長的關係，而不是零和的競爭。

那個在英國冷掉的笑話

這一集後半在講各國的文化差異，而 Misner 講了一個他自己的糗事，我覺得很有教育意義。

他在英國上一個現場電視節目，表演了一個涉及火的魔術（他說他差點把攝影棚燒了），整段鋪陳到最後，主持人講出那句設計好的哏：「請幫她拿一條新的 pants。」

在美國，這句話通常會引爆全場。

那天現場一片安靜。只有幾聲乾笑。

他後來才知道：在英國，pants 指的是內褲。而「幫這位女士拿一條新內褲」——他自己的評語是「就沒那麼好笑了。一點都不好笑。」

他去過英國十幾次，還是不知道這件事。

而他在同一集裡講了另一個觀察，我認為要跟這個故事放在一起讀才有意思：

「我在每個國家都會做『問創辦人』的場次，而我必須說，我去的每一個國家，百分之九十九的問題是一模一樣的。」

他的解釋是：因為創業者在全世界面對的困擾是一樣的。

把這兩件事並排看，就得到一個很有用的判準：

內容可以通用，載體不行。

問題是通用的：怎麼拿到引薦、怎麼講清楚自己在做什麼、怎麼處理不積極的成員、怎麼維持出席率。這些在台南和班加羅爾是同一件事。

但傳遞的方式極度在地：笑話、比喻、禮節、稱謂、什麼算尊重、什麼算失禮。

所以每次我們要照搬一個國外的做法時，該問的第一個問題是：這一項是內容，還是載體？

是內容（例如「感謝見證要具體」「自我介紹只講一件事」）就直接搬。是載體（例如敲鈴的方式、口號、握手的禮節、當面在名片上做記號）就一定要改。

而分辨的方法也很簡單：問一句「這個做法背後想達成什麼？」如果換一個做法也能達成，那它就是載體。

名片這一段，順便印證了我之前寫過的事

Misner 講到亞洲的名片禮儀：雙手捏住上方兩角、微微欠身遞出；接的人要用下方兩角接，而且要對名片說一句評論。

他的原話是：在有些國家，收到名片時對它的某個部分做一點評論，是一種常見的禮貌回應。

這一點我覺得很值得學，而且理由不只是禮貌：那句評論的功能不是稱讚設計，是證明你真的看了。

「喔，你們公司在永康」「這個職稱是負責哪一塊的？」——這種話花不到三秒，但它傳遞的訊息是「我讀了這張紙上的字」，而不是「我把它收進口袋準備等一下丟掉」。

然後 Priscilla 問了一句：「你是不是說過不能在名片背面寫字？」

Misner 確認了：在許多亞洲國家，在名片上寫字是不敬。而他補的那句我覺得非常準：

「就算你開口問，他們也會說可以——但那只是因為他們有禮貌。」

他的建議是：隨身帶一本小筆記本。

我在寫 Ep325 的時候，針對他在那一集提到的「在名片背面寫字、沒筆就折角」的習慣，說過那個做法在台灣要改成事後才記。這一集等於是他自己確認了這件事——而且他確認的理由比我講的更深一層：對方的「可以啊」不是同意，是體貼。

這一點值得所有做生意的人記住，而且用途遠不只名片：當你問一個人「這樣可以嗎」，而你們之間有任何權力或人情的落差，你得到的答案幾乎一定是「可以」。所以不要用問的來測試界線，要用觀察的。

握手那一段，我想提出一個更安全的做法

Misner 談到某些國家因為宗教因素，男性不應主動與女性握手。他的建議是：到當地先問一位在地的人，請對方告訴你哪些女性不要伸手。他說判斷的線索通常是「戴頭巾、衣著較為包覆」。

他的核心建議「不要用猜的，去問一個在地的人」非常對，而且我認為這個原則比任何一份文化守則清單都可靠——因為清單一定會過時，也一定會過度概括。

但我想對他給的那個線索提出一個更安全的版本。

用衣著來判斷，是一個很粗的經驗法則，會出錯的機率不低——同樣的衣著在不同國家、不同世代、不同個人身上，代表的意思可能完全不同。而一旦判斷錯了，尷尬的是對方。

更安全的做法是：不要主動伸手，等對方先示意。

這個做法有幾個好處：它不需要你先判斷任何事；它讓決定權在對方手上；而且它在任何文化裡都不失禮——沒有人會因為你「沒有搶先伸手」而覺得被冒犯，但反過來的情況會。

你可以用一個微微點頭、或者手放在胸口的示意來取代，然後看對方怎麼回應。這個做法在台灣、在日本、在中東、在歐美都行得通。

Misner 自己講的目的其實就是這個：「你不會想讓別人感到不舒服。」而讓決定權留在對方那裡，是達成這件事最省力的方式。

三個關鍵，以及它們不一樣的失敗方式

Misner 給了一個很簡潔的總結：讓分會運作起來的關鍵是三件事——照著系統走、有問責、有樂趣。

而他描述的失敗方式，我覺得值得分開來看：

不照系統走 → 分會會「變成一個 coffee klatch」（喝咖啡閒聊會）。

沒有問責 → 來不來都可以、沒有引薦的期待、沒有帶來賓的期待 → 分會會變弱。

沒有樂趣 → 他的用詞是 groups end——分會會結束。

注意這三個結果的性質不一樣：

前兩者是慢性衰竭，第三者是猝死。

一個流程鬆散、問責不足的分會，可以拖很多年——大家還是會來，只是效益越來越低。但一個讓人覺得痛苦的分會，會在一個續約季裡直接崩掉。

而我觀察到的是：多數幹部把全部注意力放在前兩項，因為它們有指標可以看。出席率、一對一次數、引薦數——這些都可以列表。

而「有沒有樂趣」沒有欄位，所以沒有人管它。直到有一天，好幾個人同時說不續約了，而每個人給的理由都是「今年比較忙」。

所以我認為幹部會議應該有一個固定的問題，即使它沒有數字：「這個月，我們的會議有哪一刻是讓人真心笑出來的？」如果連續三個月答不出來，那就是一個訊號，而且比出席率下滑更早出現。

另外我注意到一件事：Misner 在講「照著系統走」的時候，加了一句但書——「只要你執行的時候不要像法西斯那樣。」

他在 Ep320 講社區管委會的時候，也講過幾乎一樣的話。同一位講者，在兩個不同的主題上，一講到制度執行就必定補上這個但書——我認為這不是口頭禪，是他看過太多把制度執行成壓迫的分會。這個但書值得每個接下幹部的人放在心上。

放回台灣：一個值得注意的事實

這一集裡有一個數字我覺得台灣的讀者應該知道：

當時全世界平均分會規模最大的國家，是印度——平均每個分會約四十一人。

不是美國，不是英國。

老實說，我不知道確切的原因，也不打算亂猜。但這個事實本身有兩層意義：

第一，最好的做法不一定來自發源地。我們習慣把美國的做法當成標準版，把其他地方的做法當成變體。但如果規模與密度最高的實踐在亞洲，那麼亞洲的分會之間互相學習，可能比一味參考美國更有用。

第二，這件事對台灣是個提醒。我在寫 Ep334 的時候討論過，台灣受限於場地、通勤半徑和職類密度，四十到五十人是一個比較務實的目標帶。而印度的數字說明，四十人以上的規模在亞洲的商業環境裡是做得到的——限制沒有我們以為的那麼死。

最後

Misner 在這一集講了一句我認為是他整個事業的核心觀察：

「我們之間的相似之處，遠遠超過我們之間的差異。」

他是從一個很具體的地方得出這個結論的——他在每個國家的問答場次上，聽到的是同樣的問題。而那些問題全部關於一件事：怎麼讓別人願意把生意交給我。

握手的方式不同、名片的遞法不同、笑話能不能懂也不同。

但「我需要有人替我說一句話」這件事，在哪裡都一樣。