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EP14｜他丟了一份大合約，然後做了一件反直覺的事——他去設計系統，而不是去打電話

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BNI PODCAST ‧ EP 014

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集講《付出者收穫》第二章——第一個分會怎麼開始的。而它的起點，不是靈感。

起點是一次收入斷裂

他說：

「我有一個大客戶的合約要續約，然後突然之間，我發現這份很大的合約沒有續——而一個重要的收入來源沒了。

我在找方法，要相當快地生出更多生意。」

而他當時的生意來源是什麼？「大部分來自演講場合，還有引薦。」

而他接下來做的事，是反直覺的

他沒有去多打幾通電話。

他說：「問題是，我想要創造一個在過程上更有結構的東西。而我必須很快做點什麼。

我坐下來，試著組出一個我覺得有組織、有結構、有當責——因為那很重要——但同時保有一些彈性，而且聚焦在發展友誼的東西。」

請注意這裡發生了什麼

他把一個急性問題，當成慢性問題來處理。

而這正是多數人做不到的地方。

因為急性問題會製造急迫感

而急迫感會讓你選擇「這次有效」的方案，而不是「每次都有效」的方案。

而這兩者，在當下看起來都是「在解決問題」。

而由此得到一個相當殘酷的觀察

多數人一輩子沒有建立過任何系統，不是因為不會。

是因為每一次「有動機」去建立系統的時候，他都太急了。

而不急的時候，就沒有動機。

所以建立系統的正確時機，不是出事的時候

是出事「之後」。

而多數人在出事之後做的事是：鬆一口氣，然後回到原本的做法。

所以給它一個可以執行的規則

每一次你靠加班、靠人情、靠運氣撐過一個危機，強迫自己在兩週內問一句：

「如果它再發生一次，哪一件事會讓它變小？」

然後只做那一件。

（杜拉克講的是同一件事的另一面：「必須建立系統化的商品規劃方式。」（《彼得·杜拉克的管理聖經》P070）——重點在「系統化」，而不在「規劃」。）

而第一份文件，是一頁議程

他說得很具體：「我們真的就坐在一台 IBM 電動打字機前面，把議程打出來。」

然後：「我把議程打出來、影印，而那就是我們全部的資料。」

而他順帶做了一個對比：「今天，我們給督導的手冊是九百頁的一整套。幹部團隊也有好幾十頁。而當時，是一頁議程。」

而這個對比的教訓，跟大家想的可能相反

它不是「當年多克難」。

而是：那一頁，是後面九百頁的種子——而順序不能顛倒。

你不能先寫九百頁再去找人來開會。那九百頁是被一千次會議逼出來的，不是想出來的。

而「The Network 註冊不到商標」這件事，是一堂很好的商業課

他說：

「組織開始的時候，我們的名字不是 BNI，是 The Network。

我們很早就學到——The Network 這個名字不太能註冊商標。我們試過，但拿不到。

那導致了 BNI 這個名字，而它比較能註冊。」

請注意這裡的因果

法律限制，改變了品牌名稱。

而那個被迫的改變，事後看是一個巨大的好處。

而理由很清楚

「The Network」是一個描述性的詞——它描述了這個東西是什麼。

而描述性的詞，正因為好懂，所以不能被獨占。

而這揭露了命名上一個真正的取捨，而它幾乎總是被忽略

越好懂的名字，越難擁有。

越難懂的名字，越需要投資。

而多數小生意會選前者

「〇〇美容中心」「〇〇工程行」「〇〇早餐店」——

因為它省下了解釋的成本。客人一看就知道你在做什麼。

而它的代價是：你永遠無法阻止隔壁用同一個詞。

所以正確的問題不是「哪一個比較好」

是「你要做多久」。

做三年，選好懂的。做三十年，選能擁有的。

而台灣的現實補充一句：這件事要在開店之前查，不是在招牌做好之後。

而「聯絡圈」的起源，他講了一句很誠實的話

「我認為在很大程度上，BNI 是從一個很大的聯絡圈開始的——我自己的。

我有一些在顧問生意上幫過我的人，而我跟他們之間是共生關係。」

也就是說：第一個分會不是「招募」來的

是把他既有的關係「形式化」。

而這給了創業一個很實際的起步法則：

不要從陌生人開始建立系統。要從既有關係開始形式化。

因為形式化的成本，遠低於建立的成本

而多數人做反了：

他們手上已經有一群在互相幫忙的人，然後跑去外面找「新的資源」。

所以有一個很具體的動作

列出過去兩年「真的」介紹過生意給你的人。

不是你希望會的人。是真的有的。

而那份名單，通常不到十個。

而那十個人，就是你的第一個系統。

而「形式化」的意思，其實很簡單

把不定期的變成定期的。把口頭的變成有紀錄的。

就這兩件事。而它們不需要新的人。

而聯絡圈跟 power team 的差別，他講得有點繞

他說：「聯絡圈是一群有共生關係的專業人士。而 power team 是你實際上有連結的那些行業。潛在的策略聯盟夥伴，跟實際的策略聯盟夥伴——大概可以這樣描述。」

翻成一句話：

聯絡圈是「理論上該合作的人」。power team 是「實際上在合作的人」。

而兩者的差距，就是你的機會

所以做法很簡單：

畫出你的聯絡圈（跟你共生的行業，通常五到八個），然後在每一格上寫下實際往來的人名。

空白的格子，就是你今年要補的洞。

而這張圖真正的價值在於：它讓「我人脈不夠」這種模糊的焦慮，變成一張有幾個空格的表。

最後：12 個人裡，有幾個做了 22 年——而他們的行業有共同點

他提到三位：Carolyn Denny（會計師），22 年，隨著執業地點搬遷而轉過分會；Lee Shipman（保險），至今仍在顧問委員會；Mike Ryan（財務規劃），還在同一個分會。

22 年、每週一次——大約是一千一百次早餐會。

而請注意這三個行業

會計師、保險、財務規劃。

它們有一個共同點：客戶關係是「持續性」的，不是「一次性」的。

而這給了一個很有用的預期管理

如果你的生意是一次性的——婚宴、裝潢、搬家、房仲——那你從「長期參與同一群人」得到的價值，結構上就會低於持續性的行業。

而這不代表不該參加。代表你的期望和投入方式，應該不一樣。

具體的差別是這樣

一次性的行業要的是「廣度」——不斷有新的名字進來。

持續性的行業要的是「深度」——同一批人身上，信任的累積。

而用錯策略，正是很多人覺得「這個沒效」的真正原因。

法規邊界：名字是要註冊的，而註冊了也要用

這一集裡最實用的一段，就是商標。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

申請要指定範圍。《商標法》第 19 條規定，申請商標註冊，應備具申請書，載明申請人、商標圖樣及指定使用之商品或服務，向商標專責機關申請之；申請商標註冊，以申請書齊備之日為申請日。「我先開店，之後再說」的代價，就是那個「申請日」不是你的。

而不是申請就會過。《商標法》第 31 條規定，商標註冊申請案經審查認有不得註冊之情形者，應予核駁審定；於核駁審定前，應將核駁理由以書面通知申請人限期陳述意見。米斯納當年遇到的，就是這一關。

而註冊有期限。《商標法》第 33 條規定，商標自註冊公告當日起，由權利人取得商標權，商標權期間為十年；商標權期間得申請延展，每次延展為十年。「我早就註冊過了」不等於「現在還有效」。

而三年不用，會被廢止。《商標法》第 63 條規定，商標註冊後有下列情形之一，商標專責機關應依職權或據申請廢止其註冊，其中包括：無正當事由迄未使用或繼續停止使用已滿三年者。商標不是收藏品，它是要拿來用的。

「商業世界的生命體是企業。和生物世界的個人一樣，企業也需要謀求個體的生存繁衍（競爭），以及群體的共生繁榮（合作）。」——劉潤，《底層邏輯2》P058

而聯絡圈就是「共生」被畫成一張圖：五到八個跟你天然互補的行業，每一格填上實際往來的人名。空白的格子，就是你今年要補的洞。

本週行動

1. 回想最近一次靠加班撐過的危機，問：「再發生一次，哪一件事會讓它變小？」只做那一件。

2. 查一下你的招牌名字能不能註冊——在做招牌之前，不是之後。

3. 列出過去兩年真的介紹生意給你的人。那份不到十人的名單，就是你的第一個系統。

4. 畫一張聯絡圈表格，把空白的格子圈起來。模糊的焦慮，變成有幾個空格。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 014《Givers Gain, Chapter Two》（2007-07-11；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner，錄音時人在加拿大溫哥華），相關主題另見 Ep 019、Ep 023，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為主講人著作之章節導讀，所述之創辦經過、早期名稱與商標申請結果、成員姓名與年資、以及當時之分會與會員數，均為主講人於節目中之敘述，改寫者無從查證；文中關於「把急性問題當慢性問題處理」、「有動機建立系統的時候人都太急了」、「越好懂的名字越難擁有」、「從既有關係開始形式化而非從陌生人開始建立」、以及「一次性行業要廣度、持續性行業要深度」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中所述商標情形為美國當年之個案，我國制度與審查結果不必然相同，請依我國法令及專業意見辦理；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP13｜傳統不是被遺忘的，是被稀釋的——而稀釋是純粹的算術

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BNI PODCAST ‧ EP 013

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集介紹《付出者收穫》這本書。而在講內容之前，米斯納先講了一個關於「發行方式」的決定——而我認為那個決定，比書的內容更值得談。

這本書不賣

他說：

「這本書只給 BNI 會員。它從來沒有在書店販售過。

我們從來沒有把它拿出來賣給大眾。任何一位參加 MSP 訓練的會員，都會免費拿到一本。這是會籍的福利之一。」

而請注意：這跟他同一時期另一本書的策略，完全相反

《Masters of Sales》那本要賣、要上暢銷榜、要拿去做媒體曝光。

而這一本不賣。

同一個作者，同一個時期，兩本書用了兩套完全相反的邏輯。

而這不是矛盾，是分工

對外的書要「進入市場」，所以它必須有價格。

對內的書要「界定邊界」，所以它必須沒有價格。

因為一旦有價格，任何人都能買到

而任何人都能買到的東西，無法標示歸屬。

也就是說：

這本書真正的功能不是內容，是「你拿到它，代表你是誰」。

而這正是很多小生意誤用的地方

他們會把「會員專屬」的東西也拿出來賣——因為那是多一份收入。

而那筆收入的代價是：那個東西不再能證明任何事。

所以有一個很簡單的原則

你的組織裡，至少要有一樣東西是買不到的。

而它不需要貴。它需要的是「只有一條路能拿到」。

而那條路，通常就是「你必須參加那個過程」。

而「三十幾個版本」那件事，比它聽起來更精巧

Frank 以為那指的是語言版本。而米斯納說，不只是。

「我們想做的一件事，是讓它非常在地化。所以在每一個國家，那個國家的國家董事，替那個國家寫序。

所以在英國，他們談 Lawson 夫婦是怎麼聽說 BNI 的、怎麼在那裡把這個計畫開始的。

加拿大也一樣，Don 和 Nancy Morgan 怎麼第一次聽說、怎麼把它帶進加拿大。澳洲也是，每一個國家都是。

我們用那個國家的故事開場，然後才進入主書。」

所以結構是：本地的故事在前，共同的故事在後

而這個順序不能顛倒。

而多數跨國組織，正好顛倒。

因為總部的邏輯和讀者的邏輯，方向是相反的

總部的邏輯是：先講我們是誰，再講你們在哪。

而讀者的邏輯是：先找到自己，才會開始關心其他。

而這件事的成本，低到有點好笑

加一篇序。

而它換到的東西是：這本書屬於這裡。

所以有一個很有用的推論：本土化不一定要改內容。改「入口」通常就夠了。

而台灣的版本，可以馬上用

你的品牌故事，如果每一家分店講的都一模一樣——那它是總部的故事，不是這家店的故事。

而解法很便宜：給每一家店五分鐘，講自己怎麼開起來的。

而那五分鐘的作用，通常大過整本手冊。

而「Givers Gain」這個詞的由來，是一個關於「壓縮」的故事

米斯納說，一開始並沒有這個詞，花了大約一年才開始用。而原本的說法是：

「我們有一個不成文的忠誠：盡可能地，我們試著在生意上互相使用彼此。」

而他自己的評語是：

「那太長、太複雜了。而我們發現，『Givers Gain』這個詞，真的把這個組織的一切都說完了。」

請注意：意思沒有變

變的只有長度。

而長度的改變，造成了完全不同的結果。

因為長的版本無法被複述

而一句無法被複述的原則，不會傳播——不管它多正確。

所以：

一個組織核心理念的「正確性」，只決定它有沒有價值。而它的「長度」，決定它會不會存在。

（《一眼看出奧客的應對絕技》裡有一句話可以借用：「只不過一句話，就逆轉了整個形勢。」（P205）——前提是那句話短到講得出來。）

而多數公司的核心價值寫得太長，原因很清楚

寫的人怕漏掉東西。

而「怕漏掉」，正是它注定沒有用的原因。

所以給一個很硬的檢驗

你的核心理念，如果一個新人聽過一次之後，隔天無法一字不差地講給別人聽——那它還不能用。

而壓縮的技巧，其實只有一個：

刪掉所有的條件句。

「盡可能地」「在合理的情況下」「如果適合的話」「原則上」——這些字是為了保護寫的人，不是為了幫助讀的人。

而他寫這本書的動機，是一個很真實的組織恐懼

「我一直有一個擔心：在成長的時候，一個組織很容易失去那些讓它強大的東西。

當你變大，你會跟那些一開始幫你走到這裡的東西失去接觸。而組織的傳統、組織的歷史，會隨著成長而流失。」

而值得問一句：為什麼成長會沖走傳統？

我認為機制是這樣的：

傳統是靠「比例」維持的。

請看這個算術

在一個十二人的團體裡，只要有三個真的懂的老人——那就是四分之一。

而當它變成一百二十人，同樣的三個人——變成了 2.5%。

所以傳統沒有消失。它是被稀釋了

而稀釋是純粹的算術，跟任何人的用心程度無關。

那三個人可以比以前更熱心、更常講、更投入——而比例還是 2.5%。

所以「保存文化」在成長期不是態度問題

是比例問題。

而唯一的解法是：提高「傳遞者」的數量，而不是提高他們的熱情。

而書之所以有效，正是因為它是一個可以無限複製的傳遞者

它不會累，不會離職，不會在忙的時候跳過。

而台灣版本的翻譯是：

你的店從五個人變二十個人的時候，需要的不是「更常訓話」，是「把那三個懂的人變成六個」。

最後：他那句關於錯誤的話，需要一個前提

他說：

「你活得不夠久，做不完所有你可能犯的錯——所以要從別人的錯誤裡學。」

還有這一句，我認為是全集最好的一句：

「如果你看著 BNI 的制度，說『哇，這真的很好』——那是因為我們搞砸了太多次，所以才把它弄對。」

而這句話只有在一個條件下才成立

錯誤必須被記錄下來。

因為多數組織犯的錯一樣多。而它們沒有變好。

而錯誤沒有被寫下來的原因，通常不是懶

是寫下來會有人難堪。

所以真正的門檻不是「有沒有紀錄」，是「能不能在不指名的情況下記錄失敗」。

而這件事可以用一個格式規定解決

在你的檢討紀錄裡：

寫「發生了什麼」，寫「下次改什麼」。不要寫「誰」。

而這一條小小的格式規定，會決定這份紀錄以後有沒有人敢寫。

法規邊界：不賣的東西，法律上要怎麼保護

一本「只給會員、不對外販售」的書，在台灣涉及兩套規範。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

翻譯版本是獨立的著作。《著作權法》第 6 條規定，就原著作改作之創作為衍生著作，以獨立之著作保護之；衍生著作之保護，對原著作之著作權不生影響。所以各國譯本各自受保護，而原著的權利不因此減損——這也是「三十幾個版本」在法律上可以並存的基礎。

而授權要寫清楚範圍。《著作權法》第 37 條規定，著作財產權人得授權他人利用著作，其授權利用之地域、時間、內容、利用方法或其他事項，依當事人之約定；其約定不明之部分，推定為未授權。「約定不明推定為未授權」這八個字，是所有授權談判裡最重要的一句。

而「不外流」要有動作，不能只有意思。《營業秘密法》第 2 條規定，本法所稱營業秘密，係指方法、技術、製程、配方、程式、設計或其他可用於生產、銷售或經營之資訊，而符合下列要件者：一、非一般涉及該類資訊之人所知者。二、因其秘密性而具有實際或潛在之經濟價值者。三、所有人已採取合理之保密措施者。——第三款是最常敗訴的一款：沒有標示、沒有簽署、沒有管制，法院很難認為你「已採取合理措施」。

而侵害的態樣是列舉的。《營業秘密法》第 10 條規定，以不正當方法取得營業秘密者、知悉或因重大過失而不知為前款之營業秘密而取得、使用或洩漏者等，均為侵害營業秘密。而所謂不正當方法，包括竊盜、詐欺、脅迫、賄賂、擅自重製、違反保密義務等。

「便成了騙人的口號。」——史蒂芬·柯維，《與成功有約》P327

而一句核心理念會不會變成口號，往往取決於一件很機械的事：新人聽過一次之後，隔天講不講得出來。講不出來的，最後都變成牆上的裝飾。

本週行動

1. 找出（或做出）一樣買不到的東西——只有走過某個過程才拿得到。不必貴。

2. 給每一家店、每一個團隊五分鐘，講自己的開場故事。本地的在前，共同的在後。

3. 把你的核心理念刪掉所有條件句。測試：新人隔天能不能一字不差地複述。

4. 檢討紀錄改格式：寫「發生什麼」和「下次改什麼」，不寫「誰」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 013《Givers Gain, Chapter One》（2007-07-04；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 014、Ep 020，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之發行方式、各國版本數、會員人數與人名，均為主講人於節目中之敘述，改寫者無從查證；書籍之取得方式與會籍福利內容可能隨時間與地區調整，請以所在地區官方現行辦法為準；文中關於「對內的書必須沒有價格」、「本土化改入口就夠了」、「長度決定理念會不會存在」、「傳統是被稀釋而非被遺忘」、以及「不指名的失敗紀錄才寫得下去」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《與成功有約》（史蒂芬·柯維）、《一眼看出奧客的應對絕技》（島田直行），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP12｜任期上限最重要的功能，不是換掉不適任的人——是給適任的人一個不必道歉的退場

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BNI PODCAST ‧ EP 012

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是明尼蘇達州的執行董事 Nancy Giacomuzzi，主題是幹部交接。而她問的第一個問題，非常實際：為什麼 BNI 建議幹部團隊要定期更換？

而米斯納的第一個理由，講了一個很少人會承認的細節

他說：

「我們剛開始的時候，幹部團隊是一年一任。而我們把人燒完了。

就算是那些說『不不不，我很喜歡這個，我想繼續』的人——我們還是把他們燒完了。

大概接近一年的時候，他們就會變得非常累。而早期那些做滿兩年的人，到第二任結束時，那實在太多了。」

請注意那個轉折：「就算他們自己說想繼續」

也就是說：

當事人的意願，不是一個可靠的疲勞指標。

而理由並不難懂

熱情和體力，是兩個獨立的存量。

而熱情會在體力見底之前，一直說「還可以」。

所以你問到的答案，永遠是熱情給的，不是體力給的。

所以正確的做法，不是問「你還撐得住嗎」

是設一個「不需要理由的任期上限」。

而「不需要理由」這五個字，是整條規則的重點。

因為任期上限最重要的功能，不是換掉不適任的人

是替適任的人，提供一個不必道歉的退場。

請想像沒有這條規則的情況

一個做得很好的人想要退下來，而沒有制度替他背書——

那他就必須自己說出「我累了」。

而那句話，對很多人來說比繼續做還難。

所以他們會繼續做

而台灣版本的翻譯是：

你店裡那個最好用的資深員工，他不會跟你說他累了。

他會做到某一天，突然遞辭呈。

而制度性的輪調，是唯一能提前攔截這件事的東西。

而米斯納給的第二個理由，是那句名言

「對我來說，真正的領導，是創造更多領導者，而不是更多追隨者。」

而他補的那一句，才是操作方法：

「一個要交棒給另一個強幹部團隊的團隊，他們把自己的工作做到完美的方式，就是訓練出更多可以接手的人。」

而這句話通常被當成漂亮話。其實它可以被量化

量化的方式只有一個問題：

「如果你今天離開，有幾個人可以接？」

而答案的意義是這樣

零 —— 你是瓶頸。

一 —— 你有備援，但沒有制度。

三個以上 —— 你建立了制度。

而多數主管的答案是「一」。而他們覺得那樣很好

而「一」其實是最危險的數字。

因為它讓人放心，卻沒有真的分散風險。

而它還有一個更麻煩的副作用

它把那個唯一的接班人綁死了。

因為他不能走。而因為他不能走，你也不能對他說不。

所以你對他，實質上失去了管理權。

而多數老闆會把這件事解釋成「他很資深、要尊重他」——而那不是尊重，是議價能力。

而 Nancy 提的第二個問題，是本集最實際的一個

她說：

「有時候，對幹部團隊的成員來說，要變回一個『普通會員』是很難的。

他們卸任之後，該做什麼、不該做什麼，有沒有什麼建議？」

而這是一個真實的組織問題：卸任者的位置

它有兩個失敗模式：

一是消失。二是不肯放手。

而米斯納的解法很聰明：他沒有處理「態度」

他給了一個新職務。

他說：「我會很希望看到主席和副主席在卸任之後，走進會員委員會——因為他們受過訓練，真的能支持這個分會。

我也認為來賓接待是這個組織裡非常重要的位置。而卸任的幹部，是來賓接待的完美人選。」

而這個解法的機制值得說清楚

他們卸下的是權力，但沒有卸下「有事做」。

而多數組織處理卸任者的方式，是給一個榮譽頭銜。

而榮譽頭銜的問題，在於它沒有工作內容

所以那個人只剩下「發表意見」這件事可以做。

也就是說：

垂簾聽政不是人品問題，是職務設計問題。

因為一個沒有工作的前主管，他唯一還能發揮影響力的方式，就是評論別人的工作

而他會這麼做，並不是因為他壞。

是因為那是他手上僅剩的工具。

所以交接時要做兩件事，而多數人只做一件

第一件：安排「誰接上來」。

第二件：安排「他要去哪裡」。

而那個新位置必須有具體的產出，不能只有名分。

（《地球另一端的眼淚》裡有一句話說得很白：「任務交棒很多學習非得實際。」（P232）——交棒是一種實作，不是一種宣布。）

而他對三個職位的人格對應，背後有一個更有用的原則

Nancy 問：挑幹部要用什麼標準？而米斯納的回答很細：

「你會想要一個注重細節的人做秘書兼財務。

你會想要一個能做困難決定的人當副主席。

而你會想要一個能即席講得好的人當主席。」

而他接下來那句話，才是重點

「我喜歡這三個職位，因為你可以拿任何一種能力組合的人，把他放進其中一個。」

也就是說：

這套職務設計，是為了「讓不同的人都能參與」而設計的，不是為了「找到最適合的人」。

而這兩個目標的差別，比想像中大

如果目標是效率——你會設計出需要通才的職務。然後你會發現只有少數人能做。

如果目標是參與——你會拆出幾個彼此互補的窄職務。然後多數人都能找到一格。

而對志願性組織來說，第二種才是對的

因為它的存亡，取決於有多少人願意接，而不是接的人有多強。

而這個原則對公司同樣管用

如果一個職位長期找不到人接——先不要怪人才不足。

先看那個職位，是不是同時要求了三種不相容的特質。

而「要細心、又要果斷、又要能言善道」——是最常見的那種不可能的職缺。

最後：他補了一個結構，值得抄下來

「有六到九個人隨著時間在支持這個分會——有的在會員委員會，有的是前幹部，有的做來賓接待——這不是讓分會更強嗎？」

也就是說：他要的不是三個人的核心，是六到九個人的一層。

而這裡有一個可以直接搬用的比例

節目中提到，該區平均每個分會約 28 人。如果其中有六到九個人身上有職務——那大約是四分之一到三分之一。

而搬到小公司：

一個二十人的團隊，如果只有兩三個人有明確的額外職責——那你的組織厚度不夠。出一個狀況就會塌。

而增加厚度的正確做法，不是設更多主管

是設更多「有名字的小工作」。

因為主管會互相卡位，而小工作不會。

法規邊界：任期、遞補與交接該交什麼

以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

任期與連任，法律有規定。《人民團體法》第 21 條規定，人民團體理事、監事之任期不得超過四年，除法律另有規定或章程另有限制外，連選得連任；理事長之連任，以一次為限。「連任以一次為限」不是苛刻，它就是本文講的那個「不必道歉的退場」。

而出缺要遞補，不是空著。《人民團體法》第 22 條規定，人民團體理事、監事出缺時，應於一個月內由候補理事、候補監事分別依次遞補；無候補理事、候補監事者，應於三個月內補選之。而候補名單，正是「有幾個人可以接」這個問題的制度化答案。

而交接不只是交鑰匙。《民法》第 541 條規定，受任人因處理委任事務，所收取之金錢、物品及孳息，應交付於委任人；受任人以自己之名義，為委任人取得之權利，應移轉於委任人。名冊、印鑑、帳戶、群組管理權——這些都在「應移轉」的範圍裡。

而個資要有人負責。《個人資料保護法》第 18 條規定，公務機關保有個人資料檔案者，應指定專人辦理安全維護事項，防止個人資料被竊取、竄改、毀損、滅失或洩漏。民間團體雖非公務機關，但「誰保管會員名冊」交接時要指定清楚，是同一個道理。

「工作輪調已經不敷應用。」——彼得·杜拉克，《彼得·杜拉克的管理聖經》P257

而杜拉克這句提醒剛好補上這一集的缺口：換位置本身不會製造領導者，真正製造領導者的是「有名字、有產出、有人會問你結果」的責任。輪調只是把人搬過去，責任才是把人立起來。

本週行動

1. 問自己：「如果我今天離開，有幾個人可以接？」答案是一的話，那不是安全，是議價。

2. 給關鍵職務設一個不需要理由的任期上限——它保護的是做得最好的那個人。

3. 下次交接時，同時安排「他要去哪裡」，而且新位置要有具體產出，不能只有名分。

4. 數一數：你的團隊裡有名字的職務占幾成？低於四分之一，厚度就不夠。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 012《Leadership Team Transitions》（2007-06-27；來賓：Nancy Giacomuzzi（明尼蘇達州執行董事）；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 016、Ep 019，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之分會數、平均人數、活動人數與訓練時數，均為節目中之敘述與推算，改寫者無從查證；各地區之幹部制度、任期與職務名稱可能不同，請以所在地區官方現行辦法為準；文中關於「當事人意願不是可靠的疲勞指標」、「任期上限是給適任者的退場」、「接班人只有一個等於失去管理權」、「垂簾聽政是職務設計問題」、「窄職務為參與而設計而非為效率」、以及組織厚度比例等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《彼得·杜拉克的管理聖經》（彼得·杜拉克）、《地球另一端的眼淚》（賴向華等），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP11｜「跟著你的錢走」——你的付款紀錄，是一份已經被驗證過的人脈清單

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BNI PODCAST ‧ EP 011

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是督導 Sam Schwartz，主題是新分會的核心小組。而中間 Sam 問了一個所有人都會問的問題——「這些新成員，到底要去哪裡找？」

而米斯納講了一段 1985 年的往事，我認為那是整集最值得帶走的東西。

他當時的狀態是「沒有人可以找了」

他說他已經開了兩三個分會，正在做第四個，而他向一位會員抱怨：「我的人脈用完了。」

而對方的回應是這樣：

「拜託，你才沒有把你的人脈用完。」

「我真的沒有了。」

「想一想。你有一些人脈。你真的一個都沒有？」

然後她給了兩個動作

第一個：「去翻你的名片盒。一張一張翻，看看你有沒有邀請過那個人。」

他說：「我知道我的名片盒裡有誰。」

而她說：「是啊，但你翻過了嗎？你有一個一個看過你的通訊錄嗎？」

他承認他沒有。

而第二個動作，是這一集最好的一句話

「去看你的支票簿。

你在開支票給誰？跟著你的錢走。你把錢給了誰？

那些人，就是你該邀請的人。」

而米斯納說：「我照做了，然後我非常震驚——我的名片盒、通訊錄和支票簿裡，有那麼多我做過生意、卻已經完全忘記的人。突然之間，我多了一大票人。」

而這裡有一個非常重要的診斷區分

人脈的問題，常被誤診為「認識的人不夠」。

而它多半其實是：「想不起來認識誰」。

而這兩個問題的解法，成本差了一百倍

前者要出去認識新的人——貴、慢、不確定。

後者只要打開帳本——免費、五分鐘、而且一定有東西。

而多數人在做的，是用第一種方法治第二種病。

而支票簿為什麼比通訊錄好？理由值得說清楚

因為它有一個通訊錄沒有的性質：

它證明了這段關係是雙向的，而且已經有過金錢往來。

也就是說：

付款紀錄，是一份「已驗證的關係清單」。

而台灣版本，比支票簿更好用

打開你的網銀轉帳紀錄、電子發票載具、記帳 App、行動支付紀錄、廠商請款單。

問一個問題：過去十二個月，我付錢給誰？

而那份名單通常有三十到五十個名字——而其中大半，你從來沒想過要邀請。

而還有一個更強的理由

你付過錢給他。

所以他對你，已經有一份未償還的善意。

而那是所有開場裡最容易的一種——因為你不是在要東西，你是在還一個人情。

而 Sam 追問「找到人之後，我要跟他說什麼」，答案跟多數人做的完全相反

米斯納先描述了多數人的講法：

「我在一個很棒的組織，你一定要來。我要開一個叫 BNI 的分會，你會拿到很多生意。」

而他的評語很短：「他們幾乎都太用力了。我認為那是個錯誤。」

而他自己的講法是這樣

「我在一個新的人脈小組，我們有二十或三十個人。

我們正在『面談』——這是我用的字——銀行業的人選。我認為你會是一個好候選人。

我們想跟你談談，看看合不合適。我們需要一位可以把所有引薦都交給他的銀行家。」

請注意這裡發生了什麼

他把「邀請」變成了「篩選」。

而這一個動作，翻轉了整段對話的權力關係：

前者的潛台詞是：我需要你來。

後者的潛台詞是：我們在找人，而你可能是。

而它有效的原因，不是心理操縱

是因為它是真的。

那個位置確實只有一個名額。而確實要看合不合適。

而多數人不敢這樣講，理由是怕對方覺得被冒犯

而實際上正好相反：

被「面談」比被「推銷」舒服得多。

因為前者暗示你有價值，後者暗示我有需求。

而 Sam 給了一個更短的版本

「我想讓你認識我的商業核心圈。」

而這句話的高明之處在於：它給的不是一場活動，是一群人。

而人，比活動有吸引力。

但這裡必須劃一條線，否則這個技巧會反噬

這個講法只有在它是真的時候才能用。

如果你其實來者不拒，那「我們在面談」就是一句謊話——而它會在第一次開會的三十分鐘內被拆穿。

（順帶一提，篩選也不該過頭。馬斯洛提醒過：「我們不能以完美作為篩選標準。」（《動機與人格》P288））

而那個加拿大會員的做法，是本集最有創意的東西

米斯納說，那個人帶進來的會員比分會裡任何人都多。而他的方法是：

他告訴他的秘書：所有打進來的電話，全部轉給他。

而他接起來就說：

「我很樂意跟你見面。星期二早上七點，某某地點的 Coco’s 餐廳。

我有一個人脈會議七點開始。你先來參加會議，之後如果你想談，我們再談。」

請看他做了什麼

他把所有「別人來推銷他」的來電，轉換成了來賓。

也就是說：他把一個純成本的來源，變成了一個資源。

而它成立的條件，值得說清楚——因為那才是可以複製的部分

打電話來推銷的人，正好就是「正在找客戶的人」。

而那，正是這個會議要的人。

也就是說：他們的需求，跟他能提供的東西，是完美吻合的。

而多數人只看到一半

多數人看到的是：「他們想賣我東西。」

而沒有看到：「他們是在找客源。」

所以台灣版本很直接

每一個打電話給你推銷的業務、每一個到店裡來發名片的人、每一個加你 LINE 想合作的——

他們都是一個正在找客源的小生意主。

他們不是干擾，他們是名單。

而這個做法還有一個附帶的好處，我認為它才是關鍵

它把一個你原本會覺得抱歉的拒絕（我不需要）——

換成了一個給予（我請你來一個對你有用的場合）。

而那個轉換，讓一天裡最消耗人的那幾通電話，變成不消耗。

而「加入新的核心小組，還是加入既有分會」，其實是一道成本題

米斯納的理由是這樣：

「加入核心小組，讓你有機會把你的 power team、你的聯絡圈——那些你已經有關係、而且想把引薦關係做得更深的人——圍在你身邊。

你不必走進去，重新建立一些關係。」

他還特別點名了金融服務業和不動產業，因為那兩個行業的既有關係最密。

而翻譯成一句話

加入既有組織的隱藏成本，是「你原有的關係在裡面不算數」。

因為那個位置可能已經有人了。而你熟識的那位代書、那位保險、那位設計師，進不來。

所以真正該問的問題，不是「大的好還是小的好」

是：

「我現有的關係，在這個系統裡能不能被保留？」

而通用的原則是：當你要加入任何一個既有系統時，先算清楚你會被迫放棄哪些既有連結。而那個成本，通常不會出現在任何一份說明資料裡。

最後：Sam 的冰淇淋比喻，值得補一句

他說：「分會就像冰淇淋。它們都很好，只是口味不同。你要找到適合你個性的那個口味。」

而這個比喻很友善，但它漏掉一件事：

你只能試吃，不能嚐遍。

因為它們多半在同一個時段開會，而換來換去有成本。

所以正確的建議，不是「找到最適合的」

是「用最少的次數，判斷得夠好」。

而具體做法只有一句：去兩次，不要只去一次。

因為第一次你在被招待，第二次你才看得到常態。

法規邊界：你的通訊錄、籌組新團體、與那些發名片的人

以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

私人通訊錄和商業名單，法律地位不同。《個人資料保護法》第 51 條規定，自然人為單純個人或家庭活動之目的，而蒐集、處理或利用個人資料者，不適用本法規定。但「翻出付款紀錄拿來做業務開發」已經超出單純個人或家庭活動——那時候就回到本法的規範，該告知的要告知。

而籌組新團體有程序。《人民團體法》第 9 條規定，人民團體在同一組織區域內，除法律另有限制外，得組織二個以上同級同類之團體；申請設立時應由發起人檢具章程草案、發起人名冊等，向主管機關申請許可。「核心小組」在台灣要走成正式團體，起手式是發起人名冊，不是群組。

而違反強制規定的約定，是無效的。《民法》第 71 條規定，法律行為，違反強制或禁止之規定者，無效；但其規定並不以之為無效者，不在此限。入會條款、退場條款、名單使用條款——寫進去不等於有效。

而那些來發名片的人，未必都要登記。《商業登記法》第 5 條規定，小規模商業，得免依本法申請登記，包括攤販、家庭農林漁牧業者、家庭手工業者、民宿經營者等。所以「他沒有公司登記」不代表他不是正當經營者——這一點在評估來賓時值得記住。

「行動者才能取得主導權。」——保羅·米勒，《打開無路之路》P158

那位加拿大會員把「別人打來推銷」變成「請你來一個對你有用的場合」——同一通電話，只因為他先動了，主導權就換了邊。

本週行動

1. 打開過去十二個月的付款紀錄，列出你付過錢的人。那是一份已驗證的關係清單。

2. 把邀請語從「你一定要來」改成「我們在找一位〇〇，我覺得你可能合適」——前提是它是真的。

3. 下一通推銷電話，改成一份邀請：他不是干擾，他是正在找客源的人。

4. 評估任何新組織：先問「我現有的關係在這裡能不能保留？」然後去兩次，不要只去一次。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 011《Core Groups》（2007-06-20；來賓：BNI 督導 Sam Schwartz；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner，錄音於馬里蘭州 Bethesda 之全美年會現場），相關主題另見 Ep 014、Ep 017，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之各國拓展經過、人名與軼事，均為節目中之敘述，改寫者無從查證；文中關於「人脈問題多半是想不起來而非不夠」、「付款紀錄是已驗證的關係清單」、「把邀請變成篩選會翻轉權力關係」、「推銷來電就是正在找客源的名單」、以及「加入既有系統的隱藏成本是既有關係不算數」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；文中所述之邀請話術僅在確實有篩選程序時方得使用，不得作為不實招募之說詞；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《打開無路之路》（保羅·米勒）、《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP10｜他沒有改變自己的個性，他在牆上掛了一塊板子——然後變成分會第一名

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BNI PODCAST ‧ EP 010

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在馬里蘭州的年會現場錄音，由督導 Jerry Schwartz 出題。而其中一題——「怎麼幫別人找到有品質的引薦？」——引出了我認為整個系列裡最好的一個機制設計案例。

故事的主角，原本是分會裡最差的那一個

米斯納說：

「我們有一位會員是做印刷的，而他給的引薦比分會裡任何人都少。

會員委員會跟他坐下來，說：我們可以怎麼幫你帶進更多引薦？」

而他們一起想出來的東西，是一塊板子

他在自己的辦公室掛了一個大牌子，上面寫著：

「如果您正在找以下這些服務，歡迎自行取用他們的名片。」

底下是一整排放名片的小插槽。

而最下面加了一行字：

「P.S. 請告訴他們，是 XYZ 印刷的 Bob 介紹您來的。」

而結果是這樣

「他從一個幾乎不給引薦的人，變成那個分會的第一名引薦產生者。

而他連續好幾個月都是第一名——最後他們只好頒給他一個榮譽獎，因為他們也想讓別人有機會得獎。」

而他自己的解釋，才是這個故事真正的價值

米斯納轉述他的話：

「他說會這樣，是因為人們會走過來、抽一張名片，然後問我：『你對這個人了解多少？』

那給了我一個打開對話的機會。」

所以那塊板子的功能，不是發名片

是製造一個「讓客戶主動開口」的觸發點。

而這個區別很重要，因為它決定了你會不會抄錯。

而請注意這個設計最聰明的地方

他沒有改變自己的個性。

他沒有變得比較外向、比較會主動、比較會問問題。

他改變的是環境。而環境會替他問問題。

而這是我認為所有行為改變裡最可靠的一種

當你做不到某一個行為時，去布置一個會逼出那個行為的環境。

因為個性很難改，而牆上掛一塊板子很容易。

（奧爾波特寫過一句相關的觀察：「每個人的意志力都有極限，超過極限就會崩潰。」（《偏見的本質》P173）——而一塊板子沒有極限。）

而台灣的可執行版本，成本大概三百元

在櫃檯放一個小名片架，上面寫「這些是我們自己會找的人」，放五到十張名片。

而重點是那句 P.S.。

因為沒有那一句，它只是一個名片架

有了那一句，它變成一個可以被追蹤的引薦系統。

而它還有第二個作用：

它讓對方欠你一個「明確的人情」，而不是一份模糊的好感。

而明確的人情會被還，模糊的好感不會。

而這個故事還有一層，常常被忽略掉

這個點子不是他自己想出來的。

是會員委員會找他坐下來，一起腦力激盪出來的。

而他原本，是表現最差的那一個。

而多數組織對「表現最差的人」做的事，是另外三件

提醒他。給他壓力。或者請他離開。

而這個委員會做的是：坐下來，問「我們可以怎麼幫你」。

而結果是第一名。

所以有一個很實際的推論

低績效有兩種：「不想做」和「不知道怎麼做」。

而從外面看，它們完全一樣——都是一個很低的數字。

而管理者的第一個動作，應該是分辨，不是加壓

因為加壓對第一種有用，對第二種只會製造離職。

而分辨的方法，就是那個委員會用的那一句：

「你卡在哪裡？」

而這句話跟「你為什麼做不到」的差別，在於前者假設有一個障礙，後者假設有一個過錯。

而「六十秒是為了訓練引薦來源，不是為了成交」——這句話改變整個寫法

米斯納說：

「他們要記得，在分會會議上做六十秒簡報的時候，他們是在訓練引薦來源，不是在成交一筆生意。

他們對自己的產品和服務講得越具體越好。你必須真的精準到像雷射一樣。」

而這個區分之所以重要，是因為兩者要的東西正好相反

成交需要「涵蓋」——你要照顧到對方所有可能的疑慮，所以你會講得廣。

而訓練需要「聚焦」——聽的人只要記住一件事，所以你必須講得窄。

所以如果你把六十秒當成推銷，你會做出一個「什麼都有」的版本

而它的結果，是聽眾什麼都記不住。

而更精確的說法是這樣

推銷的聽眾，是「可能會買的人」。

而訓練的聽眾，是「不會買、但可能替你講話的人」。

而對後者說「我們什麼都做」，等於什麼都沒說——因為他無法用這句話去辨認一個機會。

所以給六十秒一個很硬的檢驗標準

你的六十秒，能不能讓聽的人在下週遇到某個具體場景時，腦中跳出你的名字？

不能——那你講的是廣告，不是教材。

而「互惠圈」那個例子，示範了「具體」到底該多具體

米斯納給的範例是：

「我需要認識 XYZ 公司的 John Doe，他的職位是某某。」

而他用的對比詞很好：這比「散彈打鳥」有效，而散彈打鳥是多數人在做的事。

而值得追問一句：為什麼「具體」比較有效？

一般的解釋是「別人比較好幫」。

而我認為真正的機制在另一邊：

具體的請求，讓「幫不上忙」變成一個明確的事實。

而這聽起來像壞事，其實是好事

因為它讓幫得上的那個人被凸顯出來。

而模糊的請求——「我想認識一些做建材的」——會讓房間裡每一個人都停在同一個狀態：

「好像可以幫，但也不確定。」

而那個狀態的結果，永遠是沒有人行動

所以：

「具體」真正的功能，不是提高命中率。是消滅那個「不確定要不要動」的中間地帶。

而這對台灣的社團特別實用

把「請大家多幫忙介紹」——

改成「這個月我想認識三家在永康做長照的機構」。

前者永遠得到零。後者通常會得到一。

而一，就足以讓這件事變成一個習慣。

最後：一個很小、但值得記的細節

米斯納提到，他們把 one-on-one 這個說法改成了 one-to-one（寫成 1-2-1）。

理由是：「在世界上某些國家，one-on-one 有完全不同的意涵。」

而這件事的一般教訓，比它本身有用

跨語言擴張時，出問題的往往不是專有名詞，而是那些看起來最中性的日常用語。

因為專有名詞會被翻譯、會被解釋。而日常用語會被直接沿用。

而正是那些字，在不同語境裡帶著不同的暗示。

台灣的對應很明顯：最危險的不是那些難的字，是那些「好像不用翻」的字。

法規邊界：那塊板子上的名片，不是你的

名片架這個做法很好用，而它在台灣有幾個要先想過的地方。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開陳列別人的名片，要先取得同意。《個人資料保護法》第 7 條規定，本法所稱同意，指當事人經蒐集者告知本法所定應告知事項後，所為允許之意思表示；蒐集者明確告知當事人其權益受影響之情形後，當事人單純之沉默，不得推定為同意。「他給過我名片」不等於「他同意我把它放在店裡發」。問一句就好。

而推薦是有責任的。《民法》第 185 條規定，數人共同不法侵害他人之權利者，連帶負損害賠償責任；造意人及幫助人，視為共同行為人。介紹一位你其實不了解的廠商，出了事不必然沒有你的份——所以那句「你對這個人了解多少」，你最好真的答得出來。

而經手的人也有責任。《消費者保護法》第 8 條規定，從事經銷之企業經營者，就商品或服務所生之損害，與設計、生產、製造商或提供服務者連帶負賠償責任；但其對於損害之防免已盡相當之注意，或縱加以相當之注意而仍不免發生損害者，不在此限。「已盡相當之注意」這句話，正是你該事先查清楚的理由。

而招牌上的名稱有限制。《商業登記法》第 20 條規定，商業之名稱，不得使用易於使人誤認為與政府機關、公益團體有關之名稱。做牌子之前順手確認一下，比拆下來便宜。

「意志力就如同肌肉。」——《剛剛好的完美主義》P092

而肌肉會累。那位印刷業者沒有去鍛鍊「主動開口」這塊肌肉——他在牆上掛了一塊板子，讓客人替他開口。環境不會累，而且它每天都在上班。

本週行動

1. 做一個名片架，寫上「這些是我們自己會找的人」，別忘了那句 P.S.（先徵得對方同意）。

2. 面對低績效的人，先別加壓，先問：「你卡在哪裡？」——分辨不想做和不會做。

3. 重寫你的六十秒：能不能讓人下週遇到某個場景時想起你？不能就是廣告，不是教材。

4. 把「請大家多幫忙介紹」改成一個有公司名、地區、職位的具體請求。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 010《The Annual BNI USA Conference》（2007-06-13；來賓：BNI 督導 Jerry Schwartz；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner，錄音於馬里蘭州 Bethesda 之全美年會），相關主題另見 Ep 011、Ep 015，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之訓練時數、分會家數、與會人數及印刷業者之成效，均為節目中之敘述與推算，改寫者無從查證，亦不構成任何成效保證；文中關於「改變環境比改變個性可靠」、「低績效有兩種而從外面看一樣」、「訓練需要聚焦而成交需要涵蓋」、以及「具體的功能是消滅中間地帶」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；文中所述名片陳列做法，實施前請先取得當事人同意並確認所推薦對象之資格；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《剛剛好的完美主義》、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP9｜一封 email，決定了這個節目接下來一整年的內容——而寄信的人只是一位會員

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 009

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是教育協調人 Linda Campana。而這一集表面上在談「怎麼使用 podcast」——實際上，它記錄了一件更有意思的事。

一位會員，決定了這個節目接下來一整年的內容

米斯納在最後說：

「你在給我的 email 裡建議我，把『隱藏元素』做成 podcast 的一部分。

而我根據你的建議決定：大約每個月挑一個隱藏元素，講得更詳細、說明它從哪裡來、談它怎麼應用在分會會議上。

下一集我會談來賓接待的流程。然後大約每個月一個，直到把整份議程走完，大概要一年。」

而寄那封信的人，不是幹部，也不是總部的人

她是一位教育協調人，也是一位會員。

而她之所以被找上節目，起因也很小：

「她是節目上線之後，第一批在留言板貼文回應的人之一。」

而這件事能發生的條件，值得說清楚

有一個留言板。而創辦人在看。

而多數組織有前者，沒有後者。

意見箱不缺。缺的是有人回

而這裡有一個相當嚴重、卻很少被認真對待的問題：

一個沒有人回應的意見管道，比沒有意見管道更糟。

因為它會教會所有人一件事

「講了也沒用。」

而那個學習，是不可逆的。

下一次你換了一個更好的表單、開了一場更誠懇的座談——沒有用。因為他們已經學會了。

（《大腦拒絕不了的說服術》裡有一句話正好：「因為沒有回應，很難說下去。」（P313））

所以有一條很實際的規則

如果你要開一個回饋管道，先確定你有時間回。回不了，就不要開。

而「回」不等於「照做」

這一點很多經營者搞錯了，所以乾脆不開。

回，可以只是：「我看到了。這件事我們不做，理由是……」

而那已經足夠維持這個管道的生命。

因為人要的通常不是「照我說的做」，是「確認我說的話有人聽到」。

而 Linda 使用這個節目的方式，示範了一個很有用的內容操作

她說：

「每週一集的節目，跟每週一次的會議配合得非常好。

我會去聽，找出幾個重點，有時候把逐字稿印出來、或把重點印出來，在教育協調人時間發下去。」

而她補充：「我會標出主要的重點，然後告訴會員，如果想看更多細節，就自己去聽、去看逐字稿。」

而她做的三件事，構成了一個完整的結構

一份可以帶走的實體。一段現場的口頭摘要。一個往下深入的入口。

而她沒有創造任何內容。

她做的是轉譯。

而轉譯的價值常被低估，因為它看起來不像原創

而事實是：

一份沒有人轉譯的好內容，等於不存在。

而理由很簡單

原始內容是為「所有人」做的。而轉譯是為「這一群人」做的。

而人只會被為自己做的東西打動。

所以這對經營者有一個很省錢的啟示

你不需要自己生產所有的教材。

你需要一個人，負責把外面的好東西，轉譯成你店裡的語言。

而那個角色的成本很低，價值很高。

而它的關鍵，不是找到好內容

好內容到處都是。

關鍵是有沒有人負責「挑」和「講」。

而這件事如果沒有一個名字寫在某個人身上，它就不會每週發生。

而 Linda 的六十秒——她會唱歌——值得認真分析

她說：

「我在六十秒的最後會唱一小段自編的曲子。我做的是寄卡片的服務，所以我編了一段小調，告訴大家怎麼寄卡片、怎麼成為一個寄卡片的人。

我的會員很期待。他們會說：不知道她今天要唱哪一首？

他們跟來賓介紹我的時候會說：等一下你聽聽她的歌，她的六十秒是用唱的。」

而她補了一句：「現在其他會員也開始把六十秒編成小曲了。」

而這件事很容易被誤讀成「要有創意」

而真正的結構在這裡：

她唱的內容每週不同。而「她會唱歌」這件事，每週相同。

也就是說：她做的是「固定的形式 ＋ 變動的內容」

而這正是所有長壽節目的結構——固定的開場、固定的段落、變動的來賓。

而多數人做的是相反的：每一次都想一個全新的花樣。

而那樣做的結果，是觀眾記得每一次的驚喜，卻記不得是誰做的

因為「驚喜」無法累積。而「期待」可以。

所以給一個判準：

一個好的個人特色，應該讓人在你上台之前就知道會發生什麼——但不知道是哪一個版本。

而那個房屋檢查員的聽診器，是本集第二個好案例

Linda 說：「有一次我們有一位房屋檢查員，他帶了一支聽診器，說明他用它來聽水管裡的水流聲。那很有意思，而且你會記得。」

而它為什麼有效？不是因為道具吸睛

是因為它把一個抽象的職業（房屋檢查），變成了一個具體的動作（聽水管）。

而人記不住職業，記得住動作。

而更精確地說，關鍵在引薦「發生的那一刻」

引薦不是發生在「有人需要房屋檢查」的時候。

是發生在「有人說：我家好像有漏水」的時候。

也就是說：機會是以「症狀」的形式出現的，不是以「服務」的形式出現的

所以你要教你的引薦來源的，不是你的服務名稱，是那些症狀。

而具體的做法只有一句：

列出三句「客戶會說的話」，而不是三項「你提供的服務」。

而我的行業版本是這樣

沒有人會說「我需要做一次雷射」。

他們會說的是：「我最近拍照都一定要開濾鏡。」

而後面那一句，才是引薦真正發生的地方。

而如果我在六十秒裡講的是前面那一句，那我等於沒有出席。

最後：米斯納給了這個節目一個成功指標，而它值得抄下來

「我認為，當各分會開始固定地在談『上一集播了什麼』的時候——這個節目才算真的到位。」

而 Linda 用的說法更白：「你的目標就是變成茶水間的話題：這禮拜 podcast 講了什麼？你有沒有聽到？」

而這是一個很好的指標，因為它不是流量

它衡量的是：這個東西有沒有進入別人的日常對話。

而這比任何觸及數字都難造假。

所以有一個更一般的推論

一個內容真正的成效指標，不是有多少人看，是有多少人「引用」。

而對小生意的意義是：

你的招牌、你的文案、你的服務名稱——有沒有被客人拿去跟朋友講過？

如果沒有，那它再漂亮，也只是在你這裡打轉。

法規邊界：印逐字稿、播片段、在會議上唱歌

這一集提到的三個做法——印逐字稿發下去、在會議上播節目片段、在台上唱歌——在台灣都碰到著作權。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

非營利活動有一個例外規定。《著作權法》第 55 條規定，非以營利為目的，未對觀眾或聽眾直接或間接收取任何費用，且未對表演人支付報酬者，得於活動中公開口述、公開播送、公開上映或公開演出他人已公開發表之著作。但請注意三個條件是「同時」要具備的，而例行性的商業性聚會是否符合，實務上仍有爭議——不要理所當然地套用。

而音樂多半要透過集管團體授權。《著作權集體管理團體條例》第 3 條就著作權集體管理業務、集管團體、管理契約及使用報酬等定有定義與規範。在公開場合唱一段流行歌，跟唱一段自己編的曲，法律上是兩件事。Linda 唱的是自編的——這一點很重要。

而報導與轉載，各有各的條文。《著作權法》第 49 條規定，以廣播、攝影、錄影、新聞紙、網路或其他方法為時事報導者，在報導之必要範圍內，得利用其報導過程中所接觸之著作。而第 61 條規定，揭載於新聞紙、雜誌或網路上有關政治、經濟或社會上時事問題之論述，得由其他新聞紙、雜誌轉載或由廣播、電視公開播送，或於網路上公開傳輸；但經註明不許轉載、公開播送或公開傳輸者，不在此限。

而最省事的做法是：問一句。官方內容多半樂意被用於教育用途，而「有沒有問過」是出事時最關鍵的那一項。

「症狀不是火山本身，而是其噴發物。」——卡倫·荷妮，《我們時代的精神官能症人格》P045

而引薦永遠發生在噴發物出現的那一刻——「我家好像有漏水」「我拍照一定要開濾鏡」。所以你要教別人認的，不是你的服務名稱，是那些症狀。

本週行動

1. 檢查你的回饋管道：最近三則意見，你回了幾則？回不了的管道，關掉比放著好。

2. 指定一個人負責「轉譯」——把外面的好內容，翻成你店裡的語言，每週一次。

3. 設計一個固定形式＋變動內容的個人特色。驚喜不會累積，期待會。

4. 把三項「我提供的服務」，改寫成三句「客戶會說的話」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 009《The Hidden Elements》（2007-06-06；來賓：教育協調人 Linda Campana；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 016、Ep 010，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之節目使用方式、會員回饋與各項安排，均為節目中之敘述，改寫者無從查證；節目中提及之留言板、逐字稿等資源與可取得方式為 2007 年之情形，今日不必然相同；文中提及之特定服務品牌為原節目內容之忠實轉述，不構成推薦；文中關於「沒有回應的意見管道比沒有更糟」、「轉譯的價值」、「固定形式＋變動內容」、「機會以症狀而非服務的形式出現」、以及「成效指標是引用而非觸及」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《我們時代的精神官能症人格》（卡倫·荷妮）、《大腦拒絕不了的說服術》（諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP8｜六度分隔是真的，只是有 71% 的人根本沒連上——而被省略掉的永遠是分母

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BNI PODCAST ‧ EP 008

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在做一件很罕見的事：一個產業的代表人物，親手拆掉了這個產業最好用的行銷素材。

他先問了一個問題

「你覺得聖誕老人、復活節兔子，還有六度分隔，這三個有什麼共同點？」

而答案是：

「全世界的人都相信它們。而恐怕，它們都是迷思。」

而他先把「對的部分」講清楚，這一點很重要

六度分隔源自史丹利·米爾格蘭在一九六〇年代末到七〇年代初做的「小世界實驗」——把資料夾或信件，從一群人手中，設法傳給另一個地方的某位他們不認識的特定人物。

而米斯納說：

「結果發現，那些最終送達正確對象手上的資料夾，平均經過五到六個連結。

這件事我完全沒有意見。那部分是真的。」

而問題出在後面那一句

「但這個『我們全都由六度相連』的概念，有一個小問題——

那就是：米爾格蘭所有研究裡，絕大多數的人，資料根本從來沒有送到。」

而數字是這樣的

在米爾格蘭最成功的一次研究裡：發出了 217 條鏈，實際完成 64 條。

成功率 29%。

也就是說：

29% 的人平均六度可達。而 71% 的人，根本沒有連上。

而米斯納特別替米爾格蘭說了一句公道話，而那句話才是這一集最值得學的地方

「老實說，就我直接讀到的資料，我不認為是他把那件事漏掉的。他把他的資料直白地報告了出來。

而是後來寫這件事的人，幾乎都把那個重要的部分留下沒講。」

而這件事本身，比六度分隔更值得學

一個發現被扭曲，往往不是造假。是「轉述時的省略」。

而省略的規律非常一致：

省掉的永遠是分母。

請看這個句型，你每天都會遇到

「成功的人有九成都早起。」

而這句話的分母是「所有成功的人」。而沒有人告訴你「所有早起的人」裡面有幾成成功。

而後面那個數字，才是你真正需要的那個。

所以看到任何一個漂亮的比例時，第一個問題永遠是同一句

「這是誰除以誰？」

而在做生意這件事上，最常被省略的分母是：

「試過但沒成功的人。」

而他們不會出現在任何一場分享會上。因為沒有人請他們上台。

而米斯納提到的另一個數字，是本集最重的一句話，而它很容易被略過

「他做了很多次。而其中一個研究，只有不到 5% 的人接通了。

那是一個在他的檔案裡被發現的、未發表的研究。」

請注意這個訊息的形狀

最成功的那一次是 29%。而有一次是 5%。

也就是說：這個現象的變異極大。

而「29%」本身，也是一個被挑選出來的數字——它是最好的那一次。

而值得記一筆的是：米斯納把 5% 那個也講了

雖然它對他的論點沒有任何幫助。

而一個願意把對自己不利的數字一起講出來的人，他講的其他數字才有重量。

而從 5% 到 29% 這個跨度，有一個很硬的實務推論

如果條件會讓成功率在 5% 到 29% 之間擺盪——

那「找對人」的重要性，遠高於「多試幾次」。

而在引薦上，這意味著一件很不平均的事

你的引薦，絕大部分會來自極少數人。

所以正確的做法不是平均對待所有人，是找出那幾個人，然後加倍投入。

而多數人做的是相反的

把時間平均分配。

因為那樣感覺比較公平，而且不需要做判斷。

（劉潤點名過三個常見的統計謬誤：「這三個統計謬誤是基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見。」（《底層邏輯2》P259）——而六度分隔這個傳說，三個幾乎都佔到了。）

而米斯納為什麼要拆自己的招牌？他給了兩個理由

他自己也知道這很奇怪：「聽眾一定會納悶——為什麼一個把大半職業生涯都投入商業人脈的人，要來講這個標誌性概念的罩門？」

而第一個理由是：

「因為我相信，它創造了一種自滿。

『每個人都必然和地球上其他人由六度相連』這個想法，給了一些人一種錯誤的期待。它讓他們陷入一種感覺：不管我做什麼，那個連結遲早都會發生。」

而他舉的例子很具體

「我遇過人脈技巧非常差的人。而他們會說：『沒差啦，我可以搞定，我們都只差六度。』

而我心裡想的是：這個人完全沒有任何人脈技巧，而他以為他可以連上比爾·蓋茲。那不會發生。」

而這給了一個很好的判斷標準，值得推廣

判斷一個說法要不要拆掉，不是看它對不對，是看它會讓人做什麼。

而由此得到一個不太直覺的排序：

一個大致正確、但會讓人停止行動的說法，比一個不完全正確、但會讓人開始行動的說法更危險。

而多數人不敢拆掉對自己有利的說法

而願意拆的，通常是因為他發現了一件事：

那個說法，正在傷害他真正在賣的東西。

因為如果連結是自動的，那訓練就沒有必要。

而主持人 Frank 的那段自白，是一個很誠實、也很常見的誤診

「我以為我算是一個蠻好相處的人，所以我以為我可以『被動地』變成一個好的人脈經營者。

直到我真的開始投入，我才發現這是一項需要發展的技能。它需要練習和訓練。」

而「被動地變成」這幾個字，值得單獨挑出來

因為它揭露了一個非常普遍的假設：

把「性格特質」當成「能力」。

而它們是不同的東西

性格決定你做這件事舒不舒服。

能力決定你做完之後有沒有結果。

而一個外向的人參加完一場活動，會覺得很愉快——然後什麼都沒發生。而他通常會以為那是別人的問題。

所以真正該問的檢查題，不是「我今天聊得開不開心」

是：

「我今天多了幾個可以在三個月後打電話的人？」

而後面那個數字，通常是零——即使前面那個是滿分。

（《美好人生》裡有一句話值得放在這裡：「他的成功來自苦讀，而非靠天賦。」（P044））

而最後那個結論——「你可以成為那 29%」——需要一個補充

米斯納說：「這很重要，因為它代表這是一種可以被習得的技能。透過定期的訓練和教練，人們可以發展人脈技能、增加連結，成為那大約 29% 的一份子。」

而這個推論裡，有一個小小的跳躍值得指出來：

「有些人比較會連結」，不必然等於「連結能力可以被訓練」

它也可能是位置造成的——有些職業天生就會經過很多人。

而我認為這個跳躍是值得原諒的，因為兩者其實可以並存。

而更重要的是：位置本身，也是可以選擇的。

而這給了一個比「多練習」更有效的做法

如果連結能力有一部分來自位置——

那最有效的動作不是練社交技巧，是「換到一個會經過很多人的位置」。

而這正是「去接一個職務」和「在櫃檯掛一個名片架」背後同一件事：與其改變自己，不如改變自己所在的節點。

所以本週最值得問自己的一句話是

「在我這一週的行程裡，有哪一個時段是『會遇到我不認識的人』的？」

如果一個都沒有——

那不管你的技巧多好，它都沒有地方可以用。

法規邊界：引用數據這件事，比想像中有責任

這一集的核心是「數據被轉述時走樣」。而在台灣，引用數據做生意有幾條線。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

數據本身多半不受著作權保護，但表達受保護。《著作權法》第 9 條規定，下列各款不得為著作權之標的：憲法、法律、命令或公文；中央或地方機關就前款著作作成之翻譯物或編輯物；標語及通用之符號、名詞、公式、數表、表格、簿冊或時曆；單純為傳達事實之新聞報導所作成之語文著作；依法令舉行之各類考試試題及其備用試題。所以「引用一個數字」通常沒事，「整段照抄別人的分析」是另一回事。

而拿數據去損人信用，有刑責。《刑法》第 313 條規定，散布流言或以詐術損害他人之信用者，處二年以下有期徒刑、拘役或科或併科罰金；以廣播電視、電子通訊、網際網路或其他傳播工具犯前項之罪者，得加重其刑至二分之一。「同業的滿意度只有三成」這種話，講之前要有依據。

而用不實資訊促成的交易，可能被撤銷。《民法》第 92 條規定，因被詐欺或被脅迫而為意思表示者，表意人得撤銷其意思表示。拿一個被掐頭去尾的統計去促成簽約，風險落在提供資訊的那一方。

而醫療機構的網路資訊，另有規範。《醫療機構網際網路資訊管理辦法》第 3 條就醫療機構得刊登之網際網路資訊內容項目定有規定。統計數字、成效比例、療程比較——在我的行業裡，能不能放、怎麼放，都有明文，不是行銷判斷而已。

「這三個統計謬誤是基本比率謬誤、辛普森悖論和倖存者偏見。」——劉潤，《底層邏輯2》P259

而六度分隔這個傳說，三樣幾乎都佔到了：只算成功的那 29%，只講最成功的那一次研究，然後把 71% 從句子裡刪掉。看到漂亮比例時的第一個問題永遠是——這是誰除以誰？

本週行動

1. 下次看到一個漂亮的比例，問一句：「這是誰除以誰？」被省掉的通常是分母。

2. 找出你引薦來源裡的那少數幾個人，把時間往他們身上重新分配。平均分配只是不想做判斷。

3. 活動結束後不要問「開不開心」，問「我多了幾個三個月後可以打電話的人？」

4. 檢查你這週的行程：有哪一個時段會遇到不認識的人？一個都沒有的話，技巧再好也沒地方用。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 008《Six Degrees of Separation》（2007-05-30；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 010、Ep 018，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之米爾格蘭「小世界實驗」之樣本數、完成率、未發表研究等，均為主講人於節目中之引述與詮釋，改寫者未查閱原始論文，無從查證；學界對該系列實驗之解讀與後續重複研究結果亦有不同意見，本文之敘述不應被當作對該研究的完整或權威說明；文中關於「被省略的永遠是分母」、「一個會讓人停止行動的正確說法更危險」、「性格不等於能力」、以及「改變節點優於改變自己」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；文中提及之公眾人物姓名為原節目內容之忠實轉述；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤）、《美好人生》（羅伯特·沃丁格、馬克·修茲），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP7｜「課綱」——六十秒不是每週一次的表演，是一門有進度的課

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 007

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談「把你的故事講簡單」。而米斯納開場就丟了一個責任歸屬，而它比表面上重得多。

他說：這是「你」的責任

「關鍵是要記得：身為會員，你要為『把這些資訊傳達出去』負責。

而且很重要的是——你要用一種他們真的聽得懂的方式傳達。」

而這句話看起來理所當然，實務上幾乎沒有人這樣執行

因為多數人在抱怨「他們都搞不清楚我在做什麼」的時候，語氣裡的責任是在對方身上的。

而只要責任在對方——

你就不會改任何東西。

所以這句話真正的功能，不是道德要求

是：

把一個「無法改善的抱怨」，變成一個「可以改善的工作」。

而這個動作可以推廣到任何事情上

任何時候你發現自己在抱怨一件事，試著把責任移到自己這一邊，然後看看有沒有「多出可以做的事」。

多出來了——那就是你的事。

什麼都沒多出來——那才是真的別人的問題。

而這個檢查，通常會讓九成的抱怨變成工作。

而他點名的那個陷阱，非常反直覺：越有名的職業越危險

他說：

「這在一些相當廣為人知的行業上特別明顯——像是本地的花店、銀行員、律師。

這些行業裡，有很多是會員不知道的。而你講得越具體越好。」

而背後的邏輯，值得說清楚

因為大家「以為」自己知道，所以不會問。

而不會問，就永遠停在那個粗略的印象上。

所以會出現一個很奇怪的現象

一個廣為人知的職業，它的「辨識度」很高，而它的「可引薦度」反而很低。

因為引薦需要的不是「知道你是做什麼的」。

是「知道什麼時候該想到你」。

而這兩者的距離，在越熟悉的行業裡越大

我的行業就是最好的例子。

每個人都知道醫美診所在做什麼。

而正因為如此，沒有人會問我們實際上處理哪些狀況——所以他們永遠只會在那一兩個最明顯的情境想到我們。

所以有一個很具體的修正

越是「大家都懂」的行業，六十秒越不能講「我是做什麼的」。

要講：「上週有人來找我，是因為……」

因為前者他已經有答案了，而後者他沒有。

而「個人價值宣言」這件事，米斯納自己示範了一次，而那個示範值得逐句拆

他先介紹了這個概念的來源——他的朋友 Lou Cassara 在《From Selling to Serving》裡提出的 PVS（personal value statement）。

而 Frank 直接問他：那你的是什麼？

而他的回答是這樣

「我告訴人們，我在幫忙改變這個世界做生意的方式。

我們有一個『付出者收穫』的哲學，而它跟多數的商業哲學不同。

BNI 和我，還有全世界的督導，是在試著教人們一種不同的做生意方式——一種建立在關係經營、以及『農耕』而不是『打獵』的方式。」

而這段話有三層，而且順序是刻意的

第一層：我在做什麼（改變世界做生意的方式）——這是使命，不是職業。

第二層：我跟別人哪裡不同（付出者收穫，不同於多數商業哲學）——這是定位。

第三層：一個具體的對比（農耕，不是打獵）——這是可以被複述的那一句。

而多數人的自我介紹，只有第一層，或者只有第三層

只有第一層——聽起來很大，但別人不知道你到底在幹嘛。

只有第三層——很好記，但別人不知道為什麼重要。

而三層一起，才會既記得住、又說得出為什麼。

所以給一個可以今天做的練習

寫三句話。

第一句：我在改變什麼。
第二句：我跟同業哪裡不一樣。
第三句：一個對比或比喻。

而第三句，是唯一會被別人轉述的那一句——所以它必須最短。

（《創投心法》裡有一句相關的提醒：「合夥人定位一開始就要清楚。」（P343）——對外的定位如此，對內的更是。）

而「不要對所有人做所有事」，他講了當顧問時的觀察

「很多專業人士和公司，試著對所有人做所有事。我看了很多年。

我當管理顧問的時候，經常看到公司這樣做。」

而值得追問一句：為什麼公司會忍不住？

我認為原因不是貪心。是：

拒絕的成本是立即的，而聚焦的收益是延後的。

請看這個時間差

每一次你說「這個我們不做」，你當場少一筆錢。

而聚焦帶來的好處，要一兩年後才會以「別人主動找上門」的形式出現。

而人類對這種時間差的處理能力，非常差。

所以有一個結論，可能會讓人不舒服

「聚焦」不是一個決心問題，是一個現金流問題。

一個現金吃緊的生意，幾乎不可能聚焦。

所以正確的順序是：先把現金流做穩，再談定位。反過來做，那個定位撐不過三個月。

而如果現在還撐不住，有一個退而求其次的版本

不要拒絕案子。但只對外講一件事。

做的可以雜，講的必須純。

而這個做法不完美，但它至少讓你在有本錢聚焦的那一天，已經累積了一個清楚的形象。

而本集最好的一個字，出現在最後

Frank 說：把 PVS 濃縮進六十秒或四十五秒，是一個很好的紀律。

而米斯納的回應更狠：

「我建議大家坐下來，實際做出一份『課綱』——你要怎麼教育你的夥伴會員。」

「課綱」這個字，值得單獨拿出來

因為它意味著：

六十秒不是每週一次的表演。是一門有進度的課。

而多數人每週上台前才在想「今天講什麼」——那叫即興，不叫教學。

而課綱的好處，是它強迫你面對一個算術

一年五十二週。

你要教會他們五十二件事嗎？

不可能。沒有人記得住五十二件事。

所以真正的課綱，長這樣

四到六個主題。每個主題重複八到十次，每次換不同的例子。

而「重複」正是多數人不敢做的事。

因為他們怕聽眾覺得無聊

而聽眾不會覺得無聊。

理由很直接：聽眾根本沒有在專心聽。

你以為的第八次，對他來說可能是第二次。

而那個落差，正是所有教學的基本前提——講的人在複習，聽的人在初學。

法規邊界：講差異可以，講什麼要看行業

這一集要人講清楚自己的獨特之處。而在台灣，有些行業「能講什麼」是被特別法管住的。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

特別法優先。《公平交易法》第 46 條規定，事業關於競爭之行為，優先適用本法之規定；但其他法律另有規定且不牴觸本法立法意旨者，不在此限。所以「一般廣告可以這樣講」不代表醫療、金融、法律這些行業也可以。

而金融業的界線在名稱之外。《銀行法》第 29 條規定，除法律另有規定者外，非銀行不得經營收受存款、受託經理信託資金、公眾財產或辦理國內外匯兌業務。「大家都知道銀行在做什麼」——而真正該講清楚的，正是那些大家不知道的部分。

而法律專業有其倫理限制。《律師法》第 39 條規定，律師不得挑唆訴訟，或以誇大不實、不當比較之方式推展業務。「不當比較」四個字，正好是本集主題的反面提醒：講差異可以，比較同業要小心。

而藥物廣告有身分限制。《藥事法》第 65 條規定，非藥商不得為藥物廣告。幫朋友轉發一則產品介紹，聽起來只是舉手之勞——而在這一條下不是。

「每個人免不了都要為錢做出取捨。」——克莉絲汀·賓斯，《好好退休》P225

而「聚焦」正是這種取捨裡最難的一種：拒絕的成本今天就付，聚焦的收益兩年後才來。所以先把現金流做穩，再談定位——順序反了，定位撐不過三個月。

本週行動

1. 挑一個你最近的抱怨，把責任移到自己這邊，看看多出什麼可做的事。沒多出來，才是別人的問題。

2. 六十秒不要再講「我是做什麼的」，改講「上週有人來找我，是因為……」

3. 寫三句話：我在改變什麼／我跟同業哪裡不同／一個對比。第三句要最短。

4. 做一份季度課綱：四到六個主題，每個重複八到十次，換不同的例子。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 007《Simplify Your Story》（2007-05-23；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 009、Ep 010，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所提及之 PVS（個人價值宣言）概念與相關書籍係主講人於節目中之引述，本文提及該書為忠實轉述，不構成推薦；文中關於「把抱怨移成工作」、「越有名的職業可引薦度越低」、「三層自我介紹結構」、「聚焦是現金流問題而非決心問題」、以及「講的人在複習、聽的人在初學」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《好好退休》（克莉絲汀·賓斯）、《創投心法》（程萬里、張明義），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP6｜他們把「名單單」改名叫「引薦單」——而表格的名字，決定了會被填進去的東西

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 006

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談「名單」和「引薦」的差別。而它一開場就記錄了一次改名——而改名的理由，比名字本身更值得學。

他們原本用的是「名單單」

米斯納說：

「有趣的是，我們以前用的是『名單單』（lead slips），而不是『引薦單』。那是幾年前的事，大概十年前改的。

而隨著時間過去，我們發現：名單和引薦之間的差別，不只是語意問題。」

請注意「不只是語意問題」這幾個字

因為他們一開始以為那是語意問題——所以一開始才用了「名單」。

而他們後來發現的是：

那個字，改變了人們交出來的東西的品質。

因為一張叫「名單單」的紙，會被填成一份名單

也就是說：

表格的名稱，決定了會被填進去的東西。

而這是一個非常實用的管理槓桿，而且幾乎免費

多數人想改變行為時，會去改流程、改訓練、改獎懲。

而最便宜的那個動作是：改欄位的名字。

請看這幾組對照

「客訴紀錄」和「改善機會」——會得到完全不同的填答率。

「請假事由」和「支援需求」——會得到完全不同的誠實程度。

「檢討報告」和「這次學到什麼」——會得到完全不同的內容。

而那張紙一旦印出來，它會每天替你下指令

而且它不會累、不會忘記、不會因為今天很忙就跳過。

（《大腦拒絕不了的行銷》裡有一個對應的手法：「重新為產品類別命名。」（P250）——對外可以這樣做，對內同樣可以。）

而兩者的定義，米斯納講得很乾淨

「名單，是一個可能來自任何來源的聯絡資料。而那個人通常不預期你會打電話來。

舉例來說，如果有人給一位保險業務一份剛買新房子的人的清單，那可以算是一組不錯的名單。

不幸的是，這些人沒有一個在等這通電話。而那其實沒有比陌生開發好多少。」

而引薦的定義是：

「引薦，是一個和『正在市場上想買你的產品或服務的人』做生意的機會。

而當你聯絡他的時候，他已經知道你是誰、你在做什麼。他知道你會打來，也知道會談什麼。」

而那個溫度計，是本集設計得最好的工具

米斯納說，幾乎每個國家的引薦單上都有一支一到五的溫度計。而他把三個刻度描述得很具體：

低：「你跟他講過，你可以報你的名字。你可以說『跟他說是我介紹的』——但你並不知道他有多認真。」

中：「你可以用我的名字，而且他確定在等你的電話。他沒有說現在就要買，但他確實有興趣。」

高：「他非常有興趣。他知道你會打。我已經給了我的推薦，而我的推薦對他很有份量。基本上就是談定了。」

而這個工具真正的功能，不是分級

是管理接收方的預期。

因為引薦最常見的糾紛，不是引薦太少，是引薦被高估。

而一個被講得很熱、結果對方根本不記得的引薦，會傷害兩件事

接收方的時間。以及引薦人的信用。

而後面那一項，是不可再生的。

所以溫度計最大的貢獻，是讓「這是一個冷的引薦」變成可以誠實說出口的事

而在沒有這個刻度的組織裡，所有人都只能給「熱的」。

因為承認自己給的是冷的，感覺像是承認自己沒用心。

所以有一個可以推廣的通則

任何一個只有「有／沒有」的指標，都會逼出灌水。

而加上一個誠實的刻度，總量反而會上升——因為那些冷的，終於可以被交出來了。

而台灣版本可以直接套用

你的客戶回報表如果只有「成交／未成交」——

那中間所有的資訊都會消失。

加一欄「目前階段」，你會突然看見一整個原本不存在的漏斗。

而那個漏斗一直都在，只是你的表格沒有給它位置。

而「誰打給誰」那一段，是本集最有實務價值的部分

Frank 問：拿到引薦之後，該由誰主動聯絡？

而米斯納的回答不是一個答案，是一個原則：

「首先最重要的，是遵守你所屬專業的規範和規則。」

而他舉的例子很具體

「如果不是房貸專員，而是律師——那答案是不。律師很可能不會打給你。

就算已經被告知這個人在市場上，律師先打是否合乎專業倫理，是有問題的。心理治療師也一樣，先打大概不適當。

但如果是房貸經紀——先打完全沒有問題。我會叫他去打。」

也就是說：同樣一個引薦，正確的下一步，取決於接收方的行業規範

而這件事幾乎從來不會在引薦訓練裡被講到。

因為訓練是通用的，而規範是各行各業的。

所以責任落在每一位專業人士自己身上

你必須告訴你的引薦夥伴：「我這一行不能主動打」，或者「我這一行可以」。

而不講的代價很具體：

引薦人會以為你不積極。而其實你是不能。

而這件事跟我的行業直接相關

醫療業有明確的廣告與招攬限制。而「主動聯繫一個從未接觸過的人」這件事，跟房仲、保險完全不是同一套規則。

所以正確的做法是：

在你的六十秒或一對一裡，明講一次「引薦我的時候，請這樣做」。

而這句話，比任何自我介紹都有用。

而米斯納反對「等電話」的理由，非常務實，而且不帶道德色彩

「你可以等那通電話。但我認為等是一個錯誤。你永遠不知道。

有時候人們忘了他們有那張名片，或者名片弄丟了。日子繼續過，事情變忙。

然後他們會找一找，說：我本來有一個人可以找，但我找不到了——所以他們就上網去找一家。」

請注意他的解釋裡，完全沒有「熱情」「積極」這種詞

他講的是：名片會弄丟，而生活會繼續。

也就是說：

跟進之所以重要，不是因為它顯示誠意。是因為記憶會衰減，而替代方案隨時可得。

而這個框架，比「要積極」有用得多

因為它給了時間壓力一個具體的來源。

所以：跟進的最佳時機，不是「對方方便的時候」，是「記憶還在的時候」。

而那個窗口，通常是二十四到四十八小時。

而每多等一天，你要對抗的東西會換一個

不再是對方的猶豫。而是他手上多出來的一個選項。

最後那句總結，值得當成口訣

「最好的名單，比不上最差的引薦。」

而這句話值得追問一句：為什麼？

我認為關鍵在一個字：預期

名單的問題不是資訊少，是對方不知道你要打來。

而不知道你要打來，意味著你的第一句話必須用來解釋自己是誰——

而那是整通電話裡最貴的三十秒。

而引薦省掉的，正是那三十秒

所以更精確的版本是：

引薦的價值不在於「對方想買」，在於「對方願意聽」。

而願意聽，是所有生意的第一道門。

（奧爾波特有一個相關的觀察：「預期他人是善良的，就會引發對方的善行。」（《偏見的本質》P183）——而一通「他知道你會打來」的電話，正是從這個位置開始的。）

而米斯納最後給引薦人的那個動作，很小，但關鍵

「你能給的最好的引薦，是對方在等那通電話的引薦。

當你在外面跟人談的時候，讓他們知道：我要介紹給你的這個人，會打電話給你。」

而那一句話，就是名單和引薦之間唯一真正的差別。

法規邊界：能不能主動打，各行各業真的不一樣

這一集最實用的一課，就是「先問你這一行的規範」。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

金融商品要充分說明。《金融消費者保護法》第 10 條規定，金融服務業與金融消費者訂立提供金融商品或服務之契約前，應向金融消費者充分說明該金融商品、服務及契約之重要內容，並充分揭露其風險；說明及揭露應以金融消費者能充分瞭解之文字或其他方式為之。所以金融業的「第一通電話」不是隨便打的，它已經進入說明義務的射程。

而保險有據實說明義務。《保險法》第 64 條規定，訂立契約時，要保人對於保險人之書面詢問，應據實說明；違反者，保險人得解除契約。這條約束的是要保人——而它反過來提醒業務員：問清楚，也是保護客戶。

而不動產交易有書面要求。《不動產經紀業管理條例》第 23 條規定，經紀人員在執行業務過程中，應以不動產說明書向與委託人交易之相對人解說；前項說明書於提供解說前，應經委託人簽章。「先打電話」只是開始，真正的義務在後面。

而醫療專業另有懲戒規範。《醫師法》第 25 條規定，醫師有業務上重大或重複發生過失行為、利用業務機會之犯罪行為經判刑確定、非屬醫療必要之過度用藥或治療行為、執行業務違背醫學倫理，或其他業務上不正當行為者，應付懲戒。所以在我這一行，「主動聯繫」這件事的界線，跟房仲、保險完全不同——而這一點必須由我來告訴引薦我的人，不能等他猜。

「重新為產品類別命名。」——羅傑·杜利，《大腦拒絕不了的行銷》P250

而這一集記錄的是同一招用在對內：把「名單單」改成「引薦單」，交上來的東西就變了。表格的名字每天都在下指令，而且它從來不會累。

本週行動

1. 挑一張你們每天在填的表，改一個欄位的名字，看下個月填進來的東西有什麼不同。

2. 在「成交／未成交」之間，加一欄「目前階段」——誠實的刻度會讓總量上升。

3. 明講一次：「引薦我的時候，請這樣做」——包括我這一行能不能主動聯絡。

4. 收到引薦，四十八小時內聯絡。你在跟記憶賽跑，不是在展現熱情。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 006《Lead vs. Referral》（2007-05-16；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 010、Ep 015，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之表單沿革、溫度計級距與各專業之作法，均為主講人於節目中之敘述，且係美國情境，各地區之表單版本與現行規定可能不同，請以所在地區官方現行辦法為準；節目中提及之企業名稱與網站為原內容之忠實轉述，不構成推薦；文中關於「表格的名字決定填進去的東西」、「只有有／沒有的指標會逼出灌水」、「跟進是在跟記憶賽跑而非展現誠意」、以及「引薦的價值在於對方願意聽」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；各專業能否主動聯繫，應依我國各該法令與公會規範辦理；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《大腦拒絕不了的行銷》（羅傑·杜利）、《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP5｜兩個人六個月沒講過話，不是因為合不來——是因為只在一個維度上取樣過

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BNI PODCAST ‧ EP 005

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集介紹 GAINS 交流表——目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills），用在一對一裡。

而米斯納講了一個測試期的故事，我認為那個故事比工具本身更值得談。

兩個不肯填表的人

他說，在《Business by Referral》出版前，他去一個分會測試這個工具。

「有幾個會員拖拖拉拉，不想做。他們覺得坐下來聊一聊就好了，不需要真的把這個東西填出來。

有兩個人絕對不想填。但我們逼他們玩這個遊戲。他們就坐下來填了。」

而他對這兩個人的描述，是整個故事的關鍵

「很有意思，因為他們兩個沒有任何共同點。

在同為會員的六個月裡，他們幾乎沒有跟對方講過話——而不是因為他們不喜歡對方，是因為他們沒有任何共同點。」

請注意那半句：「不是因為他們不喜歡對方」

也就是說：

沒有交集，不是敵意的結果。是隨機的結果。

而多數人會把「我們沒什麼話講」誤讀成「我們合不來」

而那個誤讀，會讓人停止嘗試。

因為「合不來」是一個關於人的判斷，而人是不會變的。

而真相是：共同點的發現，是一個機率問題

而機率問題，可以用「增加抽樣次數」解決。

而 GAINS 表做的正是這件事

它一次逼出五個面向，每個面向底下好幾項——

也就是把「一次隨機碰撞」，變成二三十次。

所以那張表最大的價值，不在於「認識對方」。

在於它把「找到交集」從運氣，變成流程。

而由此得到一個很有用的自我檢查

當你覺得跟某個人「沒什麼好聊」時——那通常代表你們只在一個維度上取樣過。

而那個維度，八成是工作。

而那兩個人找到的交集，值得注意：足球

他們兩個都是自己兒子足球隊的教練。

而接下來發生的事是：「他們開始聊起來，分享想法、戰術和打法。後來甚至開始去看對方球隊的大比賽，幫忙看看對手是什麼樣子。」

而結果：「猜猜怎麼了？他們開始互相引薦。他們真的開始跟彼此做生意——而這一切，是因為他們都是足球教練。」

而米斯納自己的反應很誠實

「如果你早一點告訴我這件事，我會很震驚。而現在，我一天到晚看到這種事。」

而他的結論是：

「人們會跟他們建立關係的人做生意。而那個關係建立在什麼上面，並不重要。」

而這句話有一個很實際的操作意涵，而它常被誤用

它不是說「要跟客戶搏感情」。

它是說：關係的建立管道，不必是專業管道。

而這對很多不擅長商業社交的人，其實是一個解脫

因為它意味著：

你不需要變得更會談生意。你只需要讓別人知道你在做什麼「別的事」。

而多數人在商業場合，會刻意隱藏自己的私人面向

因為那看起來不專業。

而那正好關掉了唯一可能產生交集的頻道。

所以有一個很小的具體動作

在你的自我介紹裡，固定放一句跟工作無關的事實。

而它的功能不是討喜。

是提供一個抓握點。

（喬治·羅斯談判的第一步也是同一件事：「找到雙方的共同點。」（《向川普學談判》P052））

而「成就」那一欄，米斯納有一個很細膩的觀察

「很多人覺得『成就』這一欄很難寫，因為那有點像在自誇。」

而他給的解法是：「把它放進『你感興趣的事情』的脈絡裡。」

而這個解法背後的道理，值得說清楚

自誇之所以尷尬，是因為它沒有脈絡。

一個孤立的成就，聽起來就是在要求對方給反應。

而放進脈絡裡的成就，變成了資訊。

所以有一個可以馬上用的講法

不要說：「我拿過某某獎。」

要說：「那幾年我在做某件事，中間拿過某某獎。」

同樣的事實，第二種說法沒有人會覺得你在自誇。

因為第一種要求的是評價，第二種提供的是背景。

而 Frank 講了一個觀察，它揭露了一個組織設計的漏洞

「我常常在聽會員做十分鐘專題演講、被介紹的時候，才聽到一些我原本不知道的背景。

我常常對這些人這輩子的成就感到驚訝。」

而米斯納接話：「有時候真的很驚人——坐在你旁邊的那個人這輩子完成了什麼，而你不知道，除非有這種東西把它問出來。」

而請注意這裡的機制

那些資訊，只有在「輪到他」的時候才會出現。

而在一個三十人的分會裡，輪一次要半年以上。

也就是說：一個組織對成員的了解速度，被它的議程結構限制住了

而這是一個可以算的問題：

如果深度介紹是每次一個人，那你的組織需要 N 週才能認識所有人。

而中間如果有人退出、有人加入——這個圈永遠合不起來。

所以「配對式」工具真正的價值，是把速度從線性變成平行

因為一對一是同時發生的：

三十個人可以在同一週產生十五組對話——而不是一週一組。

而台灣版本可以直接搬

你的公司如果只靠「季會上的自我介紹」讓大家認識彼此——

那速度慢到人都走光了還沒認識完。

而一個每月抽籤配對吃午餐的制度，成本幾乎是零，速度卻是它的十幾倍。

而米斯納那個西點軍校的例子，值得補一句

「我跟一個人共事了很長一段時間，後來才發現他是西點軍校畢業的。我完全不知道這個人念過西點。」

而「共事了很長一段時間」這幾個字，才是重點。

因為時間不會自動產生了解

這一點違反直覺，但它非常真實：

長期共事的人，往往彼此只知道對方的「工作面」——因為他們所有的接觸，都發生在工作情境裡。

也就是說：接觸的「頻率」高，不代表接觸的「維度」多

而多數人用頻率來估計熟悉度——

所以會系統性地高估自己對同事的了解。

（劉潤有一句話可以放在這裡：「不滿足於表面的解釋。」（《底層邏輯1》P092））

所以給一個很不舒服、但很有用的檢查

你能不能講出三個直屬部屬「跟工作無關」的事實？

如果不能——

那你們的關係只有一個維度。而單一維度的關係，遇到壓力時斷得最快。

因為它沒有第二條繩子。

法規邊界：一張要人填的表，就是一次個資蒐集

GAINS 表要對方寫下目標、成就、興趣、人脈與技能——那是一份相當完整的個人檔案。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

保管要有具體措施，不是有心就好。《個人資料保護法施行細則》第 12 條就本法所稱「適當安全維護措施」定有例示，包括配置管理人員及相當資源、界定個人資料之範圍、個人資料之風險評估及管理機制、事故之預防通報及應變機制、資料安全管理及人員管理、認知宣導及教育訓練、設備安全管理、資料安全稽核機制、使用紀錄與軌跡資料之保存，以及個人資料安全維護之整體持續改善。填完的表放在哪裡、誰看得到，是要想過的。

而請求權有時效。《個人資料保護法》第 30 條規定，損害賠償請求權，自請求權人知有損害及賠償義務人時起，因二年間不行使而消滅；自損害發生時起，逾五年者，亦同。

而不當利用是有刑責的。《個人資料保護法》第 41 條規定，意圖為自己或第三人不法之利益或損害他人之利益，而違反本法相關規定，足生損害於他人者，處五年以下有期徒刑，得併科罰金。把一對一得到的名單拿去做別的用途，不是「靈活運用」。

而在僱傭場合，界線更嚴。《就業服務法》第 5 條第 2 項規定，雇主招募或僱用員工，不得違反求職人或員工之意思，留置其國民身分證、工作憑證或其他證明文件，或要求提供非屬就業所需之隱私資料。同一張表，用在平等的商業夥伴之間是交流；用在有權力落差的上對下，就可能變成別的東西。

「找到雙方的共同點。」——喬治·羅斯，《向川普學談判》P052

而共同點不是碰運氣碰到的。那兩位六個月沒講過話的會員，靠的是一張把五個面向一次攤開的表——把「找到交集」從運氣，變成流程。

本週行動

1. 找一個你覺得「沒什麼好聊」的夥伴，在工作以外的維度取樣一次——五個面向，各問一項。

2. 在你的自我介紹裡，固定放一句跟工作無關的事實。它的功能是提供抓握點。

3. 把「我拿過某某獎」改寫成「那幾年我在做某件事，中間拿過某某獎」。

4. 試著寫出三個直屬部屬跟工作無關的事實。寫不出來，代表只有一條繩子。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 005《The GAINS Exchange》（2007-05-09；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 010、Ep 018，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之工具沿革、分會測試經過與人物軼事，均為主講人於節目中之敘述，改寫者無從查證；表格之現行版本與取得方式請以所在地區官方現行辦法為準；本文提及之相關書籍係忠實轉述節目內容，不構成推薦；文中關於「沒有交集是隨機而非敵意」、「把找交集從運氣變成流程」、「自誇的尷尬來自缺乏脈絡」、「了解速度被議程結構限制」、以及「頻率高不代表維度多」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《向川普學談判》（喬治·羅斯）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com