EP12｜任期上限最重要的功能，不是換掉不適任的人——是給適任的人一個不必道歉的退場

BNI PODCAST ‧ EP 012

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是明尼蘇達州的執行董事 Nancy Giacomuzzi，主題是幹部交接。而她問的第一個問題，非常實際：為什麼 BNI 建議幹部團隊要定期更換？

而米斯納的第一個理由，講了一個很少人會承認的細節

他說：

「我們剛開始的時候，幹部團隊是一年一任。而我們把人燒完了。

就算是那些說『不不不，我很喜歡這個，我想繼續』的人——我們還是把他們燒完了。

大概接近一年的時候，他們就會變得非常累。而早期那些做滿兩年的人，到第二任結束時，那實在太多了。」

請注意那個轉折：「就算他們自己說想繼續」

也就是說：

當事人的意願，不是一個可靠的疲勞指標。

而理由並不難懂

熱情和體力，是兩個獨立的存量。

而熱情會在體力見底之前，一直說「還可以」。

所以你問到的答案，永遠是熱情給的，不是體力給的。

所以正確的做法，不是問「你還撐得住嗎」

是設一個「不需要理由的任期上限」。

而「不需要理由」這五個字，是整條規則的重點。

因為任期上限最重要的功能，不是換掉不適任的人

是替適任的人，提供一個不必道歉的退場。

請想像沒有這條規則的情況

一個做得很好的人想要退下來，而沒有制度替他背書——

那他就必須自己說出「我累了」。

而那句話，對很多人來說比繼續做還難。

所以他們會繼續做

而台灣版本的翻譯是：

你店裡那個最好用的資深員工，他不會跟你說他累了。

他會做到某一天，突然遞辭呈。

而制度性的輪調，是唯一能提前攔截這件事的東西。

而米斯納給的第二個理由，是那句名言

「對我來說，真正的領導，是創造更多領導者，而不是更多追隨者。」

而他補的那一句，才是操作方法：

「一個要交棒給另一個強幹部團隊的團隊，他們把自己的工作做到完美的方式，就是訓練出更多可以接手的人。」

而這句話通常被當成漂亮話。其實它可以被量化

量化的方式只有一個問題：

「如果你今天離開，有幾個人可以接？」

而答案的意義是這樣

零 —— 你是瓶頸。

一 —— 你有備援，但沒有制度。

三個以上 —— 你建立了制度。

而多數主管的答案是「一」。而他們覺得那樣很好

而「一」其實是最危險的數字。

因為它讓人放心，卻沒有真的分散風險。

而它還有一個更麻煩的副作用

它把那個唯一的接班人綁死了。

因為他不能走。而因為他不能走，你也不能對他說不。

所以你對他，實質上失去了管理權。

而多數老闆會把這件事解釋成「他很資深、要尊重他」——而那不是尊重，是議價能力。

而 Nancy 提的第二個問題，是本集最實際的一個

她說：

「有時候，對幹部團隊的成員來說，要變回一個『普通會員』是很難的。

他們卸任之後，該做什麼、不該做什麼，有沒有什麼建議？」

而這是一個真實的組織問題：卸任者的位置

它有兩個失敗模式：

一是消失。二是不肯放手。

而米斯納的解法很聰明：他沒有處理「態度」

他給了一個新職務。

他說：「我會很希望看到主席和副主席在卸任之後，走進會員委員會——因為他們受過訓練，真的能支持這個分會。

我也認為來賓接待是這個組織裡非常重要的位置。而卸任的幹部，是來賓接待的完美人選。」

而這個解法的機制值得說清楚

他們卸下的是權力，但沒有卸下「有事做」。

而多數組織處理卸任者的方式，是給一個榮譽頭銜。

而榮譽頭銜的問題，在於它沒有工作內容

所以那個人只剩下「發表意見」這件事可以做。

也就是說：

垂簾聽政不是人品問題，是職務設計問題。

因為一個沒有工作的前主管，他唯一還能發揮影響力的方式，就是評論別人的工作

而他會這麼做，並不是因為他壞。

是因為那是他手上僅剩的工具。

所以交接時要做兩件事，而多數人只做一件

第一件：安排「誰接上來」。

第二件：安排「他要去哪裡」。

而那個新位置必須有具體的產出，不能只有名分。

（《地球另一端的眼淚》裡有一句話說得很白：「任務交棒很多學習非得實際。」（P232）——交棒是一種實作，不是一種宣布。）

而他對三個職位的人格對應，背後有一個更有用的原則

Nancy 問：挑幹部要用什麼標準？而米斯納的回答很細：

「你會想要一個注重細節的人做秘書兼財務。

你會想要一個能做困難決定的人當副主席。

而你會想要一個能即席講得好的人當主席。」

而他接下來那句話，才是重點

「我喜歡這三個職位，因為你可以拿任何一種能力組合的人，把他放進其中一個。」

也就是說：

這套職務設計，是為了「讓不同的人都能參與」而設計的，不是為了「找到最適合的人」。

而這兩個目標的差別，比想像中大

如果目標是效率——你會設計出需要通才的職務。然後你會發現只有少數人能做。

如果目標是參與——你會拆出幾個彼此互補的窄職務。然後多數人都能找到一格。

而對志願性組織來說，第二種才是對的

因為它的存亡，取決於有多少人願意接，而不是接的人有多強。

而這個原則對公司同樣管用

如果一個職位長期找不到人接——先不要怪人才不足。

先看那個職位，是不是同時要求了三種不相容的特質。

而「要細心、又要果斷、又要能言善道」——是最常見的那種不可能的職缺。

最後：他補了一個結構，值得抄下來

「有六到九個人隨著時間在支持這個分會——有的在會員委員會，有的是前幹部，有的做來賓接待——這不是讓分會更強嗎？」

也就是說：他要的不是三個人的核心，是六到九個人的一層。

而這裡有一個可以直接搬用的比例

節目中提到，該區平均每個分會約 28 人。如果其中有六到九個人身上有職務——那大約是四分之一到三分之一。

而搬到小公司：

一個二十人的團隊，如果只有兩三個人有明確的額外職責——那你的組織厚度不夠。出一個狀況就會塌。

而增加厚度的正確做法，不是設更多主管

是設更多「有名字的小工作」。

因為主管會互相卡位，而小工作不會。

法規邊界：任期、遞補與交接該交什麼

以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

任期與連任，法律有規定。《人民團體法》第 21 條規定，人民團體理事、監事之任期不得超過四年，除法律另有規定或章程另有限制外，連選得連任；理事長之連任，以一次為限。「連任以一次為限」不是苛刻，它就是本文講的那個「不必道歉的退場」。

而出缺要遞補，不是空著。《人民團體法》第 22 條規定，人民團體理事、監事出缺時，應於一個月內由候補理事、候補監事分別依次遞補；無候補理事、候補監事者，應於三個月內補選之。而候補名單，正是「有幾個人可以接」這個問題的制度化答案。

而交接不只是交鑰匙。《民法》第 541 條規定，受任人因處理委任事務，所收取之金錢、物品及孳息，應交付於委任人；受任人以自己之名義，為委任人取得之權利，應移轉於委任人。名冊、印鑑、帳戶、群組管理權——這些都在「應移轉」的範圍裡。

而個資要有人負責。《個人資料保護法》第 18 條規定，公務機關保有個人資料檔案者，應指定專人辦理安全維護事項，防止個人資料被竊取、竄改、毀損、滅失或洩漏。民間團體雖非公務機關，但「誰保管會員名冊」交接時要指定清楚，是同一個道理。