EP31｜會議次數減半，引薦少了 52%——幾乎完全等比例。而那個「等比例」才是真正的發現

BNI PODCAST ‧ EP 031

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

主持人問米斯納：可以舉一個你們早期犯過的錯嗎？

而他舉的那個例子，是我在這整套節目裡看過最有價值的一筆資料。

那個「每兩週開一次」的實驗

「我們一開始讓分會每週開會。我們當時不知道更好的做法。

有些分會說：『我很喜歡這個，但我覺得每週太頻繁了。』而我們就說：好啊，那你們每兩週開一次。

而我們後來發現——每兩週開一次的分會，傳遞的引薦比每週開會的分會少了 52%。」

而這個數字值得算一下，因為它比看起來重要

會議次數減半（少 50%）。而引薦減少了 52%。

也就是說：幾乎完全等比例。

而「等比例」這件事本身，才是真正的發現。

因為直覺會預期它不該等比例

直覺會這樣想：

少開一半的會，引薦應該只會少「一點點」。

因為兩週累積下來的機會比較多，一次可以講完。而關係已經建立了，不需要每週維持。

而結果不是。結果是掉了一半。

所以這筆資料真正說的是這件事

引薦的產出，幾乎完全由「見面次數」決定——而不是由「累積的機會」決定。

換句話說：

引薦不是「想到的時候給」。是「見面的時候給」。

而那個沒有發生的見面，代價是永久的

因為那個引薦不會被記著、留到下一次。

它會消失。

而消失的原因很簡單：那個當下觸發它的東西不在了。那位客戶的問題被別人解決了、那個念頭被下一件事蓋過去了、而那個名字再也想不起來了。

而這解釋了為什麼出席率是這種組織最重要的指標

因為它不只是紀律問題。

它是產出的直接乘數。

而這也給了一個很難反駁的說法，可以用在任何一位覺得「偶爾缺席沒關係」的成員身上：

你缺席的那一次，不是「延後」，是「沒有」。

而這可以一般化，而且用途很廣

任何「靠見面才會發生」的事，它的產出跟見面頻率成正比——而不是跟你的意圖成正比。

具體來說：

客戶回訪。團隊的一對一。跟合作夥伴的聯絡。跟小孩的對話。

而如果你把頻率減半——產出就會減半。而不是「稍微少一點」。

劉潤講過一個很妙的例子：當你沒有辦法提高「基礎成功率」時，「那就只能關注第二個變數——嘗試次數」（《底層邏輯2》P034）。

而引薦正是如此：你很難提高每一次見面的成功率。而你可以決定見幾次面。

而他們怎麼處理那個發現，比發現本身更值得學

米斯納說：

「我們回去找那些分會，問他們：如果我可以讓你們的引薦數量加倍，你們願意做嗎？

而除了一家之外，所有的分會都說願意。而他們確實把引薦數量加倍了。

而那唯一沒有做的分會，在一年之內就關掉了。」

而請注意他們的說法

他們沒有說「你們違反了規定」。

他們沒有說「研究顯示每兩週的做法比較差」。

他們問的是：

「如果我可以讓你的引薦加倍，你願意做嗎？」

而那是一個沒有人會拒絕的問句。

而更關鍵的是：那句話沒有提到代價

「改回每週開會」這件事，是在對方說「願意」之後才揭露的。

而我要誠實地指出：這在技術上是一種話術。

它先取得承諾，再說明成本。

而它在這裡之所以是正當的，理由很具體

因為那個承諾是真的兌現了。

他們真的把引薦加倍了。

所以判準可以寫成一句話：

先取得承諾、再說明成本——如果那個承諾兌現了，它是溝通；如果沒有兌現，它是操縱。

而麻煩的是：分辨的時間點在事後，不在事前

而這正是這種手法很有效、也很危險的原因。

所以如果你要用它，只有一個前提：你要對那個承諾有把握。

而如果你沒有把握，就把成本先講出來——成交率會低一點，而你不會失去那個人。

而「學習階梯」這個說法，比「學習曲線」精確得多

米斯納說：

「當你是自己一路摸索、沒有人教得了你的時候——那不叫學習曲線，叫『學習階梯』。

因為它一點都不平滑，它非常非常顛簸。你自己走著走著，一切都很順，然後砰——你撞上一面牆、又一面牆、又一面牆。

你終於解決了那個問題，於是上到下一層。然後又順了一陣子，然後砰。

如果你看過我的照片，你會發現我額頭前面有一塊是平的。那是早期撞牆撞出來的。」

而這個修正很重要，因為兩者暗示的心理準備完全不同

「曲線」暗示：進步是連續的，只是速度會變。

所以如果你三個月沒有進步，你會以為自己走錯了。

而「階梯」暗示：長時間沒有進步是正常的。

因為你在平台上——而平台是階梯的一部分，不是階梯的失敗。

而這個差別，會決定一件事：你會不會在平台期放棄

而多數人放棄的時間點，剛好就在下一階之前。

因為平台期的後段，是最像「這條路走不通」的時候——你已經試了很久，而什麼都沒有變。

所以有一個很實際的自我提醒

當你覺得完全沒有進展時，先問：

「我是在平台上，還是在錯的樓梯上？」

而分辨的方法很具體：

平台期，你會不斷撞到「同一種」牆。
而走錯樓梯，你會撞到越來越多「不同種類」的牆。

（《韌力》裡有一句話值得放在旁邊：「設定大目標，意味著有時你會失敗。」（P204）——而那些失敗是階梯的一部分，不是它的反證。）

而那個「跟著人走」的擴張路線，有一個值得注意的結構

米斯納描述的路線是：

加州 → 亞利桑那 → 拉斯維加斯 → 康乃狄克 → 太浩湖。四年繞了美國一圈。

而每一次的原因都一樣：有一位會員搬家了，然後問他能不能在新的地方開一個分會。

而他的結論是：「跟著人走，而不是跟著地圖走。」

而我想指出一個他沒說的、更精確的機制

那些搬家的人，需要的不是生意。是「重新開始」的方法。

而一個搬到陌生城市的生意人，最缺的是什麼？

不是客戶名單。是一個「可以被介紹進去」的入口。

而他已經知道那個入口長什麼樣子——因為他用過

所以他不需要被說服。他會主動要求複製它。

所以真正的擴張引擎不是「口碑」（那太籠統了）。

是「一個已經驗證過的人，出現在一個他一無所有的地方」。

而這對任何想擴點的生意，都有一個直接的意義

你的下一個據點，最好的位置不是「市場最大的地方」。
是「有一個已經信任你的人，剛好在那裡」的地方。

因為前者，你要從零開始建立信任——而那通常要兩年。

而後者，已經有一個人願意替你背書。

所以在看第二家店的地點之前，先問一句：「我認識的人裡面，誰住在別的地方，而且用過我的服務？」

法規邊界：開會與擴點，各有法定的最低要求

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

社團的會員大會有法定頻率。《人民團體法》第 20 條規定，人民團體會員大會分定期會議與臨時會議二種，由理事長召集之；定期會議每年至少召開一次。而「今年太忙所以沒開」在法律上並不是一個選項。

公司也一樣。《公司法》第 170 條規定，股東常會每年至少召集一次，並應於每會計年度終了後六個月內召開；但有正當事由經報請主管機關核准者，不在此限。

而通知的期間也是法定的。《公司法》第 172 條就股東常會與臨時會之召集通知期間設有規定，並就應載明召集事由等事項另有要求。臨時起意的「我們下週開個會決定」，在正式的決議上可能站不住。

而開第二個據點要辦登記。《商業登記法》第 14 條規定，商業之分支機構，其獨立設置帳簿者，應自設立之日起十五日內，將分支機構名稱、地址、經理人姓名等事項，向主管機關申請登記。「先開再說，之後再補」是很多小生意在擴點時踩的第一個坑。