EP261｜缺席不是零，是負的——而「今天好多人沒來」這句話會讓下週更多人不來

BNI PODCAST ‧ EP 261

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓辛蒂·蒙特是多倫多地區的董事，她把「出席為什麼重要」拆成三段，對應 VCP 的三個階段。

能見度：你不在，你就不存在。她舉了一個很扎實的例子——某位成員時來時不來，缺席到其他成員根本沒意識到他是會員，結果把他那個專業別的引薦，給了另一個分會的人。可信度：別人要引薦你，得先相信你可靠；而你不在場就沒辦法給予，也沒辦法被觀察。她順帶造了兩個很傳神的詞：「噴灑祈禱型」（到處發名片然後祈禱有人回應）和「收集閃人型」（把名片收滿一輪就走，然後所有人都上了他的群發名單）。對空房間賣不了東西：你準備好簡報，結果二十二人的分會來了十個——你的業務團隊沒來上班。她說如果這是你的公司，你會直接開除他們。

米斯納補了一份資料：BNI 做過的調查顯示缺席率與引薦數之間有直接的相關——缺席率下降，引薦數上升。最後辛蒂講了一個餐廳訓練的例子：服務生到桌邊時，只服務這一桌，不要想著隔壁桌，而且客人講完之前不要走。

出席重要，這件事我完全同意。但這一集有兩個地方值得認真處理：那份相關性的因果方向，以及多數幹部處理出席問題的方式，其實正在讓問題變嚴重。

缺席不是零，是負的

先講辛蒂那個例子，因為它比整集的道理都有力，而且它的意涵比她自己說的更強。

一位成員長期時來時不來，久到分會的人不確定他還是不是會員，於是把屬於他專業別的引薦，交給了別的分會的同業。請注意這裡發生的事：那筆生意沒有消失，它換了一個人。

我們通常把缺席理解成「機會歸零」——今天沒來，就少了這一次的曝光。這個理解太仁慈了。真實的情況是：需求不會等你。當一位成員的客戶今天需要一位水電、一位會計師、一位設計師，這個需求會在當週被滿足，由某個人滿足。你不在，它就流向別人；流過兩三次之後，你在同事腦中的位置就被那個人取代了。

所以缺席的代價不是「少賺一次」，而是把自己的位置讓給替代者，而位置一旦被佔走，要拿回來需要的不是回來坐著，是重新累積。這是為什麼斷斷續續的出席，比穩定的低度參與更傷。

那份相關性，因果方向可能是反的

米斯納引的資料是：缺席率下降，引薦數上升，兩者有直接而顯著的相關。我相信這個相關是真的。問題是，同一份相關至少可以由三種因果結構產生，而它們的處方完全不同。

結構一（節目假設的）：出席造成引薦。來得多、被看見、被信任、被引薦。這個機制真實存在。

結構二：引薦造成出席。拿到引薦的人覺得這件事有用，所以會排開別的事來；連續三個月一無所獲的人，會開始覺得早起兩小時不划算。這個機制也真實存在，而且從個人決策的角度看，它甚至更自然。

結構三：第三個因素同時影響兩者。一位生意順利、公司有人可以頂替的成員，既有時間出席，也有餘裕去替別人找引薦。一位正在跳票邊緣、店裡只有他一個人的成員，兩件事都做不到。這裡出席與引薦都是結果，真正的原因是他的處境。

馬斯洛在《動機與人格》裡批評過一種思考習慣，他稱之為「簡單的桌球式因果概念」（P518）——以為一顆球撞上另一顆球，方向永遠是單向的。人的行為幾乎從來不是這樣。

為什麼這件事重要？因為如果結構二或結構三才是主力，那麼「加強出席管理」就是在治療症狀，而且可能加速你最該幫助的那位成員離開。一個已經在苦撐的人，收到的是一封出席率警告信——這封信的作用是讓他確認自己不屬於這裡。

我的建議很簡單，而且不需要放棄任何標準：把出席率下降當成警訊，不是當成違規。第一句話問「你最近還好嗎」，而不是「你為什麼沒來」。如果真的只是懶散，這句話不會有損失；如果背後有事，你就抓到了一個真正的機會——而且那位成員會記一輩子。

幹部最常講的那句話，正在製造缺席

這是我認為對分會最有立即價值的一段。

當出席率變差，多數主席會在會議上說：「今天又有很多人沒來，我們的出席率愈來愈差了。」這句話出於善意，但它在做的事情是——公開宣告「不來」是常見行為。

《大腦拒絕不了的說服術》裡有一個被反覆驗證的發現：訊息裡描述的行為，會被聽者當成社會常規來遵循。書中提到把訊息改成強調「缺席的人只是少數」（P048）之後，「真正出席的人數開始大幅提升」（P320）。也就是說，你強調問題有多普遍，就等於在告訴大家「大家都這樣」，而人會往多數靠攏。

所以正確的講法是把同一份資料翻過來說：「本季有 82% 的成員全勤或只缺席一次。」同樣誠實，同樣是那份數字，效果相反。這一個改動不花錢、不需要開會討論、下週就能做。

同一本書還提到另一件相關的事：承諾要有效，必須是「自願的、主動的」（P121）。這給了第二個做法——與其在台上宣導，不如讓成員自己寫下下一季預計會缺席的日期（出差、家庭、旺季）。主動寫下的預告，比被動接受的規則更能約束行為，而且順便讓分會提早知道要安排代理人。

「噴灑祈禱」與「收集閃人」，其實是對賽局長度的誤判

辛蒂造的這兩個詞很好記，但我想把它們從嘲笑改成診斷。

如果你相信這輩子不會再見到今天遇到的這些人，那麼「盡可能多發名片、盡可能多收名片」是正確策略。在一次性的賽局裡，接觸量就是一切，建立關係反而是浪費。這兩種人的問題不在策略，在於他們對這場賽局有多長的判斷是錯的。

這個診斷立刻改變了介入方式。教他們「不要發名片」沒有用，因為你是在要求他們放棄一個在他們模型裡正確的行為。有用的做法是讓他們看見重複性：告訴一位新成員，這五十二週他會見到同一批人五十二次；讓他算一下，如果每週只深入認識一個人，一年後他會有五十段真的關係，而發出去的一千張名片會有多少回音。

賽局長度一旦被看見，行為會自己改。這比任何禮儀勸導都快。

「你會開除他們」這個比喻，有一個關鍵斷點

辛蒂說：分會就是你的業務團隊，如果你的業務團隊不來上班，你會開除他們。

這個比喻很有力，而且它抓到了正確的功能——分會確實在替你賣東西。但它有一個不能忽略的斷點：業務團隊領你的薪水，分會夥伴沒有。

員工的出席義務來自僱傭契約，違反有明確的後果，而那個後果之所以正當，是因為對價關係存在。分會成員的出席義務來自互相的承諾，沒有薪資，也沒有指揮權。當幹部用「員工」的框架去管理沒有領薪水的人，產生的不是紀律，是反感——因為對方會很清楚地感覺到，你要求了老闆的權力，卻沒有付老闆的錢。

更貼切的類比是合夥人，或台灣人更熟悉的互助會：約束力來自「我不出席，別人的損失是真的，而下次輪到我的時候，我需要他們在場」。這個框架同樣嚴格，但它訴諸的是相互依賴，不是權威。實務上的差別很具體——同一件事，說「請你準時」和說「你不在的時候，你的客戶名額就流到隔壁分會去了」，效果差很多。

把「全然在場」翻譯成可以檢查的行為

餐廳那個例子是這一集最漂亮的收尾：服務生到了桌邊，只服務這一桌，不要想著隔壁桌，而且客人講完之前不要走。米斯納接著說，光是人到不夠，情緒、身體、心智都要在場。

「全然在場」聽起來很好，但它不可檢查，所以它會變成口號。真正有用的是辛蒂那句具體的——「講完之前不要走」。這是一個行為，可以觀察，可以練習，可以失敗。

照這個標準，可以把「全然在場」翻譯成幾條可檢查的行為：

一、手機不放在桌上。不是不看，是不在視線裡——放在視線裡的手機，光是存在就會分走注意力。

二、對方講完之前不看時間、不接話。這一條最難，也最有效。

三、開放交流的十五分鐘，不要一直待在同一群熟人裡。設一個規則：至少換兩次位置。

四、離開時能說出對方剛剛講的一件具體的事。說不出來，代表你人在心不在。

放回台灣：代理人不是來湊人數的

台灣的商會出席文化有一個特點：人情壓力很強，所以「人到」的比例高，但「心到」的比例未必。大家會為了不讓朋友難看而出現，然後在現場處理自己的事。這比缺席好，但沒有好到值得慶祝。

代理人制度就是最典型的例子。多數分會把代理人當成「找個人來坐我的位子，讓我不算缺席」，於是來的人不知道要幹嘛，坐一個小時就走。這完全浪費了這個制度的設計目的——代理人的功能是讓分會不失去這個專業別的產出，不是讓你的出席紀錄好看。

所以派代理人時，正確的交辦是三句話：這是我這週可以給出去的一個引薦；這是我這週在找的客戶類型；請你把別人給我的引薦帶回來。這三句話讓一個空的座位變回一個有功能的座位。

我在診所也用同一個邏輯處理排班。同事請假，重點從來不是「有沒有人補位」，而是「她負責的那幾位客人這週由誰接、接的人知不知道進度」。人數對了但資訊沒接上，等於沒補。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

要求受僱者出席，可能構成工時。若企業指派員工代表出席分會或商會活動，該時段屬於雇主指揮監督下的時間，仍應依《勞動基準法》第 24 條、第 32 條處理延長工時與工資，第 30 條另有工時紀錄的規定。「這是給你學習的機會」不會自動免除這些義務。

停權與除名須依章程程序。《人民團體法》第 14 條規定會員的權利義務事項應載明於章程，第 27 條規範會員（會員代表）大會的職權。以出席率為由限制成員權利或終止會籍，應有章程依據並踐行正當程序，不宜由少數幹部逕行決定。

公開個別成員的出席與績效數字要留意。《個人資料保護法》第 5 條、第 19 條、第 20 條規範蒐集與利用。內部管理所需的統計通常沒有問題，但把個別成員的出席率、引薦數對外公開或轉發到其他群組，就超出原本的蒐集目的了。

對外引用出席與引薦統計要能舉證。《公平交易法》第 21 條禁止對商品或服務為虛偽不實或引人錯誤的表示。在訪客日引用「我們分會出席率多高、引薦金額多少」時，應說明統計基礎與期間。