EP298｜他沒有跟進你給的引薦——而你沒有去問他，這件事你也有責任

BNI PODCAST ‧ EP 298

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位叫 Gary 的會員寫信問了一個很尷尬的問題：

「我給過某個人兩次引薦，兩次他都沒有跟進。而這個人就在我自己的分會裡。我現在在想——他到底還想不想要我再給他引薦？還是他其實不想要這些工作？」

這個處境每個給過引薦的人大概都遇過。而 Misner 的回答裡，有一句話我認為值得停下來想很久：

「如果你沒有跟那位成員談過，那也是你的責任。他沒有跟進——而你沒有針對他的沒跟進去跟進，這件事你也有一部分責任。」

第一次讀到的時候，我覺得這個責任分配不太公平。錯的人明明是他。

但想清楚之後，我認為它是對的。

沉默的代價，是三個人一起付的

假設你什麼都不說。這是最舒服的選擇——不用面對尷尬、不用冒著傷感情的風險、下週見面還是一樣客客氣氣。

那麼接下來會發生什麼？

第一，他不知道自己有問題，所以他不會改。而他會用同樣的方式對待下一個人給他的引薦。

第二，你心裡留下了一個疙瘩，所以你不會再給他引薦。而他永遠不會知道為什麼。他只會覺得「最近好像比較少人介紹給我」。

第三，這個資訊沒有進入系統。所以分會裡其他人會繼續踩到同一個坑，而每一個人都會像你一樣默默地把他從名單上劃掉。

所以那份沉默保護的只有一樣東西：眼前的和諧。

而它的代價是三個人的損失，加上一段本來可以修好的關係。

《執行長日記》裡 Steven Bartlett 有一句話講得剛好：「溝通既是解決之道，也是問題的所在。」（P029）

他列了三種可能，而順序才是重點

Misner 列出對方沒跟進的三種可能：

1. 其實那不是一個好引薦。你覺得是，但對方基於某些理由不這麼認為。
2. 他弄丟了聯絡資料，或者打錯了電話。
3. 他沒條理，就是忘了、拖了。

而我想指出一件他沒說、但我認為決定成敗的事：

這三個原因的順序，就是你該假設的順序。而它剛好跟我們的直覺相反。

我們的直覺順序通常是：

他不重視我 → 他很懶 → 或許有別的原因吧。

而正確的順序應該是反過來的：

先假設是資訊問題（號碼錯了、紙條掉了），再假設是判斷問題（他覺得不適合），最後才假設是態度問題。

為什麼順序這麼重要？兩個理由：

第一，前兩者可以修，第三個不能。如果是號碼錯了，你三十秒就解決了。如果是他覺得不適合，你們可以談出更精準的引薦條件（這就是我在 Ep303 寫過的那件事）。而如果一開始就認定是態度，那就沒有任何東西可以修。

第二，也是更關鍵的：你的假設會從語氣裡漏出來。

如果你走過去的時候，心裡已經認定「這個人不尊重我」，那不管你的用詞多客氣，對方一定接收得到。而一旦他感覺到自己在被審判，他的第一反應就是防衛——然後你永遠不會知道真正的原因。

所以這個順序不是為了當好人，是為了拿到真話。

而這個原則可以推廣到任何管理情境：

在歸因為「他不在乎」之前，先把所有機械性的解釋排除掉。

因為機械性的問題（沒收到、看錯了、系統沒通知、他當天請假）比態度問題常見得多，而且好解決得多。

「我在給你引薦的時候，也把我的一部分名聲交出去了」

Misner 給的談話腳本裡，有一句話是整段的核心：

「我給出一個引薦的時候，等於把我的一小部分名聲交了出去。如果對方有跟進，那實際上幫我加了分；如果沒有跟進，那反而傷了我的信譽。所以我真的很希望你今天能跟他們聯絡，因為當我介紹了人、而對方沒有跟進，那看起來很不好。」

這句話的重量在於，它把「跟進」從禮貌問題變成了債務問題。

你欠的不是那位引薦人的人情——人情可以慢慢還。你欠的是他借給你的信譽，而那個東西有到期日。

因為對客戶來說：

• 等三天，是「他在忙」。
• 等三週，是「我被放棄了」。
• 而那位介紹人，在第三週會接到一通電話：「欸，你上次介紹的那個人……」

所以跟進的時效，不是效率問題，是信譽的保存期限問題。

而我建議每個分會把這件事訂成一個明確的數字，而不是講「盡快」：

收到引薦，二十四小時內第一次聯絡；聯絡不上，四十八小時內回報給引薦人。

後面那一句才是關鍵——回報給引薦人。因為多數人以為跟進只有一個對象（客戶），而實際上有兩個。

那句腳本裡藏著一個很聰明的技巧

再看一次 Misner 給的開場：

「John，我兩個禮拜前給你一個引薦。他們跟我說你還沒有回覆。我只是跟你確認一下——這是一個合適的引薦嗎？如果可以的話，你打算什麼時候回覆他們？因為他們在問我。」

注意最後那六個字。

「因為他們在問我。」

這句話做的事情是：把壓力的來源，從「我在催你」轉移到「有第三方在等」。

差別很大。

• 如果壓力來自你，那這是一場你跟他之間的張力，他必須對你有所回應——而那是一場對抗。
• 如果壓力來自那位客戶，那你們兩個就站到同一邊了——你們一起在處理一件外面的事。

這是一個很值得學的談話技巧，而且用途很廣：當你必須提醒某個人，把提醒的來源指向一個雙方之外的事實。

「客戶在等」「下個月要結帳」「主管要看報表」——這些都不是藉口，它們本來就是真的。你只是選擇讓那個真的東西站到前面。

放回台灣：開場要先自我歸咎，對方才敢說實話

Misner 那句腳本在美國可以直接用。放到台灣，我認為要再改兩個地方。

第一，不要預告，不要約時間談。

在台灣，一句「我有件事想跟你談一下」會讓對方立刻進入戒備狀態，而且他會在那之前想好一整套說法。等你們坐下來，你面對的是一份準備好的答案。

所以要在自然的接觸點順口講——散會後走去停車場的路上、一起等餐的時候、傳訊息的時候順帶一提。形式越輕，答案越真。

第二，也是更重要的：開場要先把責任攬到自己身上。

直接問「你怎麼還沒聯絡」，在台灣的語感裡幾乎必然被聽成質問。而被質問的人只會給你一個場面話的理由（「最近真的太忙了」），然後這件事就結束了——你什麼都沒問到，而且他知道你不高興。

所以我建議的台灣版開場是這樣：

「欸我想問一下，上次那個我介紹給你的，是不是我給的資料有問題？我怕我抄錯電話。」

這句話做了三件事：

• 它把第一個假設放在「可能是我的錯」。而這剛好符合前面說的正確歸因順序——先假設機械性問題。
• 它給了對方一個台階。他可以說「喔沒有啦，是我最近太忙」——而這一句就是承認，只是用他保得住面子的方式。
• 它讓對話可以繼續。因為你沒有指控任何事，所以他不需要防衛。

在台灣，先自我歸咎，對方才會誠實。這不是虛偽，這是給對方一個不需要說謊的空間。

而反過來的那一半，Misner 在最後才補上，卻更常見

節目快結束時，Priscilla 提到「有時候人拿到的電話號碼是錯的」。而 Misner 接了一段我認為比主題本身更值得寫的話：

「我真的看過有人拿到錯的電話號碼，然後跑去跟別人說：『我從 Ivan 那裡拿到一個引薦，結果連號碼都是錯的，我根本沒辦法跟進。』但他們沒有回頭跟我說『欸，這個號碼不對』。」

然後他說：「所以這種互相談論彼此的事情，兩個方向都會發生。」

我認為這個版本比原本的問題更常見，而且更難處理。

理由是：收到引薦的那一方認為自己是受害者。

而「我是受害者」這個定位，會讓他覺得自己有抱怨的正當性。於是講給第三個人聽，就變得心安理得——他不覺得那是在背後說人，他覺得那是在陳述事實。

但實際上：

號碼錯了，最有動機、也最有能力修正它的人，就是給你引薦的那個人。

他手上有那位客戶的正確聯絡方式。他可以三十秒之內修好。

而你沒有告訴他，等於你把唯一能解決問題的人排除在外，然後去跟解決不了問題的人抱怨。

所以這件事的原則其實只有一句，而且對兩邊都適用：

把話講給能解決問題的那個人聽。

其他所有的講述，不管動機多正當，都是消耗。

規則的存在，本身就是一份失敗清單

Misner 提到，這件事其實被寫進了 BNI 的行為守則第四條：

「我會為我所收到的引薦，負起跟進的責任。」

而他自己也覺得這件事很奇怪——他說：「你能想像嗎？加入一個以引薦為核心的組織，然後不跟進引薦？」

Priscilla 的回應很直接：「這不合理啊。你就是為了引薦才來的，這是重點所在。」

而我想指出一件事：

一件事需要被寫進規章，通常代表它常常發生。

沒有人會去訂一條「開會時不可以放火燒桌子」的規則，因為那不會發生。而會被明文寫下來的，都是那些顯而易見、但實際上一直有人做不到的事。

所以任何一份規章，同時也是一份失敗清單——它記錄了這個組織過去被什麼咬過。

這個角度我覺得很有用，因為它可以反過來用：當你想了解一個組織真正的問題，去看它的規則寫了什麼。寫得越細的地方，就是出過越多事的地方。

機制拆解：三層升級，而且每一層都不能跳

把這一集的流程整理成可以照做的：

第一層｜直接問本人（一定要先做這一層）

• 時機：自然的接觸點，不要預告。
• 開場：先自我歸咎——「是不是我給的資料有問題？」
• 核心問題：「這是一個合適的引薦嗎？」（先給他說「不適合」的空間）
• 如果他說會處理：問一個具體的時間點，並且加上「因為他們在問我」。

第二層｜說明代價（在第一層之後、還是沒動作時）

• 把「我把一部分名聲交出去了」這件事講清楚。
• 而且要講具體：「那位客戶是我十年的客人。」越具體，越有重量。

第三層｜交給委員會（而且要照順序講）

Misner 給的說法很完整，我把它結構化：

1. 我給了他兩次引薦，他都沒有回覆。
2. 我已經直接跟他談過了。（這一句是關鍵，沒有這一句，委員會不該受理）
3. 他給我的理由是什麼。
4. 我認為那個理由不合理，所以我想請委員會了解一下。

而我要強調 Misner 講得最重的那一句：

「在你跟委員會談之前，一定要先跟那個人本人談過。」

因為跳過第一層直接找委員會，那不是申訴，那是告狀。而在台灣的小圈子裡，告狀的代價會由你自己承擔——就算你是對的。

另外還有一條，我認為應該明訂成分會的規矩：

在你跟本人談過之前，不要跟任何第三個人提起這件事。一次都不要。

因為只要講過一次，那件事就不再是你們兩個人之間的事了。而一旦有第三個人知道，對方在跟你談的時候就是在面對一個「已經有人知道」的處境——那時候他要保的不只是這件事，還有他的面子。

最後

Misner 把這件事的核心壓成一句：

「如果你想快速地瓦解一個分會，就互相談論彼此，而不是互相交談。如果你想要一個健康的分會，那麼即使有衝突，成員也要對彼此說話，而不是談論彼此。」

而我讀完這一集之後，覺得最實用的其實是那個責任分配。

他沒有跟進，是他的問題。

而你選擇不問，是你的問題。

這兩件事可以同時成立，而且只有後者是你今天下午能解決的。