EP488｜你的分會「還可以啦」——而那句話，正是它永遠不會變好的原因

BNI PODCAST ‧ EP 488

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一集年初的節目，而它的標題聽起來像個矛盾：「好走的路，其實更難走。」而 Misner 用一句話解釋了為什麼。

而他從一個觀察開始

而他說這是他職涯早期學到的：

「人就像水一樣，傾向尋找阻力最小的路徑。也就是說，一般來說，人們常常會做最容易的事，而不是最好的、通常也比較難的那件事。」

而他描述了走那條容易的路的分會長什麼樣子：

「這些分會不太想遵循系統。他們不要求會員為出席負責。他們不真的要求人們為引薦的品質、為遵循流程、或為持續的教育負責。」

而他很公道地承認了難度：

「這些事情其實很多都很難維持。要一致地做到很難。要經營一個很棒的 BNI 分會，並不容易。」

而他點出了真正的悲劇

而他說：

「真正的悲劇是，這些團體可能會沿著這條路走非常久，不願意採取那些必要的、困難的步驟去建立一個成功的團體。」

而結局是可預測的：「結果是無可避免的。分會會陷入掙扎。」

而他講了他最常聽到的那句話，而這句話在台灣一模一樣：

「你知道，分會還可以啦。分會還不錯。我們還好。沒問題啦。」

而他引了一句我認為是全集最鋒利的話

而他想到的是《從 A 到 A+》裡的那個概念：

「卓越的敵人不是糟糕。卓越的敵人是『還不錯』——因為那正是人們會說『這樣就夠好了、我們還可以』的時候。」

（小更正：Misner 在節目中把作者說成 John Collins，《Good to Great》的作者應為 Jim Collins，中文版譯名為《從 A 到 A+》。）

而這句話之所以重要，是因為它解釋了一種很特別的失敗：不是因為做得爛而失敗，是因為「還可以」而停下來。

而「還可以」的可怕之處在於，它不會產生任何要改變的壓力。

而另一邊的分會在做什麼

而 Misner 描述了走難路的那些分會：

「他們非常努力地維持出席、產生高品質的引薦、遵循系統、沉浸在學習的文化裡、培養正向的態度。」

而他再一次承認了難度：「要一致地做到這些，是極度困難的。」

而他給了結果：「然而，這些分會幾乎總是成功得多。」

而他把那個時間軸講清楚了：

「長期來看，走難走的路，往往會讓後面的日子變得比較容易。而走好走的路，往往會讓後面的日子變得比較難。」

而他給了他的「成功祕訣」

而在新年的這一集，他說要公布成功的祕訣，而它只有一句：

「沒有努力工作的成功祕訣，至今仍然是個祕訣。」

而他補了一句：「它不存在。」

而《執行長日記》裡那句「紀律是成功的終極祕訣」（P276），講的是同一件事，只是換了一個詞。

（而我要為原節目的一段補一句：Misner 在解釋這個概念時，用了「我的同學在挖水溝」這樣的對比。我理解他要表達的是「早期的選擇會影響後期的選項」，但我不採用那個對照——因為體力勞動並不是「沒有努力」的結果，那個框架本身是不準確、也不公平的。而他要講的重點——難的事早做，後面才會輕鬆——並不需要那個對照才能成立。）

而他留了一個很好用的問題

而他把兩條路命名了：

「你的分會是在實踐『先難後易』，還是在實踐『先易後難』？」

而他把它展開：「你們是在做那些困難的事，好讓分會運作得順暢、變得容易得多？還是你們在輕鬆行事，而那最後會讓你的分會和你的生意變得困難得多？」

而他建議把這個問題交給教育協調：「我很想看到教育協調們展開這場對話：我們可以怎麼把流程遵循得更紮實一點、更強一點，好讓事情對我們來說變得更容易？」

而他的最後一句是：「你的團體是在走通往成功的難路，還是通往失敗的易路？那永遠取決於你。」

機制拆解：為什麼「先易」的代價會延後出現

而我想把這個時間差講清楚，因為它是這整件事的關鍵。

①放寬一次出席要求，當下的成本是零，而且氣氛更好。

②但它會建立一個預期：出席是有彈性的。

③而那個預期會擴散，直到某一天，會議的人數少到讓引薦停止流動。

④而那時候要救，需要的力氣是當初維持的十倍。

而 Ep509 那個「三輪車」的比喻，講的是同一件事在流程上的版本；而這一集講的是它在紀律上的版本。

而它們共通的結構是：好處立刻兌現，代價延後出現。而人類的決策系統對這種結構特別沒有抵抗力。

而杜拉克那句「祕訣就在於『專注』」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P175），其實給了一個實務上的解法：難的事不需要全部一起做，但必須有一件是不能退讓的。

放回台灣：「還可以啦」是我們的預設答案

而 Misner 引的那句「還可以啦」，我認為是這一集在台灣最貼切的部分。

因為「還可以」在我們的語言裡幾乎是萬用的答案：生意還可以、身體還可以、分會還可以。

而它同時是謙虛、是不想麻煩別人、也是不想面對。

而在分會的情境裡，它有一個特別的功能：它讓所有人都不用做那個尷尬的決定。

而我要說一句公道話：台灣的分會之所以會走「先易後難」，很少是因為懶，多半是因為人情。

而那個機制是這樣的：執行標準會傷到一個具體的人，而放寬標準傷到的是一個抽象的「分會」。而在我們的文化裡，具體的人永遠贏。

而我認為可行的破解方式，是把那個抽象的東西變具體。

而具體的做法是：不要說「這樣對分會不好」，要說「這樣對下一位認真來的新會員不公平」。

而後者也是一個具體的人，只是他還沒進來，所以他不會抗議。

而以我自己在診所的經驗，這件事完全一樣。當我對一位資深員工的遲到睜一隻眼閉一隻眼，我當下省下的是一次不舒服的對話；而我付出的，是接下來所有新人對這件事的認知。

而那個代價不會在當週出現，它會在半年後，以「大家都覺得沒關係」的形式出現。

而最後我想補一個實務上的建議。

Misner 講的「難路」有五項（出席、引薦品質、遵循流程、教育、態度），而要五項同時拉滿，對台灣多數分會來說並不現實。

而我會建議：選一項，只選一項，然後在那一項上不打折。

而通常最值得選的是出席——因為它是其餘四項的前提，而且它最容易衡量、最沒有解釋空間。

收束

而這一集沒有技巧、沒有工具、沒有腳本。

而它只提供了一個問題：你的分會是先難後易，還是先易後難？

而如果你聽到的答案是「我們還可以啦」，那個答案本身就是答案。