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EP646｜認識一年、零轉介——直到他們發現彼此都在帶兒子的足球隊

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BNI PODCAST ‧ EP 646（經典重播 ‧ 原 EP 382）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

你的人脈很廣——這件事你大概知道。但這一集要問的是另一個問題：它有多深？而 Misner 給了一個很殘酷的判斷：大多數人的人脈，會永遠停在他們一開始相遇的那個深度。

淺的人脈長什麼樣子

Misner 的定義非常清楚：

「淺的人脈，就是所有人相遇、開始的地方——而依我看，遠遠太多人會永遠停在那裡。你認識了很多人，也知道每個人一點點，但你不會再更深入。」

而深的人脈是：「一個包含了『你對他們知道得多很多、而他們通常也對你知道得多很多』的聯絡人的網絡。」

而他給的判準，我認為是這一集最該被貼在牆上的一句：

「擁有一個很大的人脈網絡是很好的。但如果你的人脈網一哩寬、有一大堆人，卻沒有深的關係、或者深的關係非常少，那它永遠不會很有力量。」

而他也點出了 BNI 在這件事上的位置：「BNI 算是個例外，因為你每一週都在跟同一群人見面，你有辦法跟他們走深。」但他馬上補了一句，這句話很重要：「不過這件事不只發生在 BNI，因為你也在別的地方經營人脈、或者你應該要在別的地方經營人脈——像是商會、扶輪社那類的組織。而在那些場合，你對那些人的了解，往往不會超過你在活動現場聽到的表面資訊。」

Harvey Mackay 的那通電話

而他舉的範例，是《與鯊魚共泳》與《口渴之前先挖井》的作者 Harvey Mackay。

Misner 說：「Harvey 到底問了多少資訊、又記住了多少，真的讓我很驚訝。我相當確定他不是全都記得住——他是寫下來。」

而故事是這樣的：他們第一次是透過電話認識的，聊得很愉快。而第二次通話時，Harvey 的開場白是：

「你的孩子們好嗎？你有三個，對吧？Ashley 最近怎麼樣？Cassie 現在在做什麼？Trey 呢？他差不多要上大學了吧？」

而 Misner 的反應是：「我心想，Harvey 真的很行。」

而他後來更了解 Harvey 之後才知道：「他會很仔細地把那些資訊建檔，而且每一次見到某個人、或跟某個人講到話，他就會再補進去——寵物的名字、小孩的名字、你的生日、你事業的週年日，任何他能拿到的資訊。」

而這一集裡最讓人不舒服的一段，是 Misner 講他在一場 BNI 大會上的經驗。當時 Harvey 開始講起在場某個人——一位相當知名的 BNI 董事——的細節：他在哪裡念書、主修什麼、養什麼寵物。

而 Misner 說：「我心想，我完全不知道那是誰。而當他說出那是誰的時候，我真的覺得——我真該感到慚愧。關於這個人，有太多事情是我真的不知道的。」

請注意：說這句話的人，是 BNI 的創辦人。而那個他不夠了解的人，是他自己組織裡的董事。

GAINS 交流：把淺的變深的工具

而 BNI 對這件事有一個現成的工具，Misner 的評價是：「要把淺的、或者只是普通的商業關係變深，GAINS 交流是我看過最好的東西之一。」

GAINS 是五個字的縮寫：

G｜Goals（目標）、A｜Accomplishments（成就）、I｜Interests（興趣）、N｜Networks（人脈）、S｜Skills（技能）

而它的取得方式，Misner 說得很具體：「它在大多數版本的 MSP 手冊裡都有，你也可以跟你當地的 BNI 董事拿。」另外他也提到當年可以在 BNI Connect 上直接填寫、長期保存，不必每次重做。（節目為 2020 年重播的內容，系統名稱與介面請以現行 BNI 官方系統為準；台灣夥伴請洽所屬執行董事。）

而他最推薦的用法是：「它們用在一對一上效果非常好。」——因為它解決了 121 最常見的問題：坐下來之後不知道要問什麼。

那兩位說「這太幼稚」的會員

而這一集真正的故事，是一次實測。

當年他們把 GAINS 表發給幾個分會做測試。而其中一場會議裡，兩位拿到表格的男性當場抗議。他們用的字是：

「這太幼稚了（this is wienie）。我們不需要靠這個來更了解彼此。」

而 Misner 加了一句非常關鍵的補充：「請注意，他們在那個分會裡已經待了將近一年，但他們從來沒有互相轉介過。」

而工作人員的回應是堅持：「我們希望你們做這件事。就當幫個忙，測試看看。如果沒有用，沒關係，我們需要知道。」

而他們在交流的過程中發現：兩個人都是自己兒子足球隊的教練。

而接下來發生的事很有畫面：「突然之間，這兩個人幾乎變成最好的朋友。他們聊足球、聊戰術、聊這項運動。他們後來甚至真的開始互相偵查對手——一個去偵查對方球隊的競爭對手，另一個也是。」

而幾個月之後：他們開始互相轉介。

而 Misner 的結論是：「他們認識彼此一年——整整一年，卻從來沒有建立起連結。而他們是因為兒子的球隊建立起連結的。」

為什麼「一年」買不到深度

而這個故事最值得深思的地方是：時間沒有用。

那兩個人每週見面，一年大概見了五十次。而五十次見面沒有產生任何一筆轉介，一張表格卻做到了。

劉潤在《底層邏輯2》裡講過一個過河的比喻，我認為完全可以套在人脈上：「平均1.5米深的河，當然不可能每個地方的深度都是1.5米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

而人脈剛好相反過來——當你需要幫助時，救你的不是「平均關係深度」，是那少數幾條真的很深的關係。所以評估自己的人脈時，該問的不是「我認識幾個人」，是「有幾個人，深到會在關鍵時刻替我出面？」

而《更快樂的選擇》裡提到「深度對話對於幸福的人際關係」（P207）的重要——這也解釋了為什麼「每週見面聊天氣」不會產生深度：接觸頻率製造的是熟悉，不是深度；深度來自資訊的交換。

而《向川普學談判》裡那句「找到雙方的共同點」（P052），正是那張表在做的事——它不是在製造共同點，它是在強迫你們把已經存在、但一直沒被說出口的共同點翻出來。

那兩位教練的共同點，第一天就存在了。只是沒有人問。

再深一層：可以講弱點嗎？

而這一集有一段常被忽略的對話，是主持人 Priscilla 主動補充的：

「我覺得，當你跟某個人變得更私人一點的時候，關係會走得更深——你可能會分享一些你覺得脆弱的事，或者發生過的某個難題，也許是健康、或者家裡的事。那比較私人、也比較親密。而這不只是知道對方小孩叫什麼名字、什麼時候高中畢業而已。」

而 Misner 同意，但他加了一個很重要的煞車：

「我不確定在人們才剛開始認識彼此的時候——有時候你會給出太多資訊、而且太快（TMI）。但在關係自然發展的過程中，在某件事上展現脆弱不是一件壞事。」

而他給了一個非常實用的起手式，這是我認為整集最可以照抄的一句話：

「你甚至可以從一個生意上的問題開始：『你知道嗎，我在這件事情上真的搞砸了，我當初應該用不同的方式處理。你有沒有遇過類似的狀況？』——去問問別人的意見。那是一個相當安全的地方，可以開始這種對話。」

而劉潤那句「只有強大的內心，才會示弱」（《底層邏輯1》P215），正好解釋了為什麼這招有效：先承認自己搞砸的人，通常不是弱者，而是掌握了對話主動權的那個人。

放回台灣：我們的「熟」很多是假的

台灣的商會文化有一個很特別的現象：我們很快就「很熟」，但那個熟常常是表面的。

吃過幾次飯、加了 LINE、互相按讚、遇到會拍肩膀叫綽號——這些都會產生一種「我們很熟」的錯覺。但如果現在有人問你：這位夥伴今年的目標是什麼？他現在最卡的一關是什麼？他最想認識哪一種客戶？多數人答不出來。

而這正是「一哩寬、一吋深」在台灣的樣子。

而那兩位足球教練的故事，在台灣有非常直接的對應：孩子念同一所學校、都是某支球隊的球迷、都在跑馬拉松、老家都在同一個縣市、都在照顧長輩、都是同一個宗教信仰。這些連結一旦被翻出來，關係的性質會立刻改變。

而台灣的 121 有一個常見的浪費：一坐下來就開始講產品。兩個人各講三十分鐘自己的服務項目，然後散會，什麼都沒發生。而 GAINS 這張表最大的價值，就是把 121 的議程從「介紹產品」改成「交換人」。

另外，我想特別提醒一件事：在台灣做這件事要注意分寸。健康狀況、家庭狀況、收入這類資訊都相當私密，Misner 說的 TMI 提醒在台灣同樣適用——對方講到哪裡，你就跟到哪裡；不要追問，也不要轉述。資訊記下來是為了關心對方，不是為了拿來當談資。而這一點，是這套方法會不會變質的分水嶺。

機制拆解：從「認識」到「深交」的四步

第一步，承認你需要工具。那兩位會員的第一反應是「這太幼稚，我們不需要」——而事實是他們認識一年、零轉介。覺得自己不需要工具的人，通常是最需要的那一個。

第二步，做紀錄。Harvey Mackay 的祕密不是記性好，是他寫下來。而現在你手機裡的通訊錄備註欄就能做這件事——小孩名字、興趣、目標、上次聊到什麼。下一次見面前花三十秒讀一遍，你就是那個「還記得」的人。

第三步，讓 121 有結構。用 GAINS 的五個欄位當議程，每一項各花五分鐘，一次 121 就會產出五十倍於閒聊的資訊量。

第四步，先給再問。這是 Misner 那句「我在這件事上搞砸了」的用法——你先揭露一點，對方才會揭露一點。深度是輪流交換出來的，不是單方面挖出來的。

而 Misner 給教育協調人的作業也很明確：「印一份 GAINS 交流表帶去分會，讓所有人填。然後安排一對一，而且未來每一次一對一都帶著你的 GAINS 表去，就交換這些資訊，然後分享它、討論它。」

人脈網一哩寬卻沒有一處是深的，它永遠不會有力量。

收束

而這一集最該被記住的，是那兩位教練花掉的那一年。

他們不是不合，也不是彼此討厭。他們只是從來沒有被問過對的問題。而那一年的損失，是兩家公司整整一年沒有互相帶進來的生意。

而在你的分會裡，很可能也正有一組這樣的人。而其中一位，可能就是你。

本週行動

①做一次盤點：列出分會裡每一位夥伴，在名字旁邊寫下他的一項興趣或家庭資訊。寫不出來的那幾個，就是你這一季的 121 名單。②下次 121 帶著 GAINS 走：目標、成就、興趣、人脈、技能，五項各聊五分鐘，不談產品。③建立你的備註習慣：從今天起，每次談完就在手機通訊錄的備註欄補三行。下次見面前先讀一遍——這就是 Harvey Mackay 的全部祕密。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 646《Is Your Network Deep or Shallow?（Classic Podcast）》（原始集數 Ep 382；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之會員人數、系統名稱與教材取得方式為當時狀態，請以現行 BNI 官方資訊為準。蒐集與保存夥伴個人資訊時，請留意當事人意願與個資保護相關規定。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》《底層邏輯1》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》、喬治·羅斯《向川普學談判》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP589｜你買下加盟店卻自己改配方——「我喜歡脆一點，所以我炸久一點」

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BNI PODCAST ‧ EP 589

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集用一個加盟店的比喻，回答了一個很多新會員心裡的疑問：為什麼一定要照著流程走？而那個比喻用一句話就講完了。

那個加盟店的比喻

來賓是 Mark Applebaum（會員 14 年、董事 4 年）。而他去拜訪分會時，會用一組問題開場。

他問：「講一家全世界都知道的公司，它存在超過 70 年，而投資它要花上非常大筆的錢。」——而如果還沒人猜到，他會加一句提示：「他們做讓小孩開心的產品。」

而答案通常就出來了。

而他接著問：「那為什麼人們願意投資這麼多錢進去？」

而全場一致的回答是：「因為那是一套被驗證過的系統。」

而那個關鍵的追問：薯條要炸多久？

而 Mark 接著問了一個很妙的問題：

「如果你要投資一家加盟店，而你在讀操作手冊，手冊上說：『薯條炸 15 秒。』」

而他說：「如果我買下了這家店，手冊說炸 15 秒，我就會照著做。」

而然後是那一句：

「但如果有人說：『我喜歡脆一點的薯條，我要炸 30 秒。』——你會這樣做嗎？大概不會吧。」

而 Misner 立刻接了一句非常誠實的話：

「但我們在 BNI 裡就是這樣做的，不是嗎？」

而 Mark 說：「我們一直都這樣。因為他們會想：喔，讓我用我自己的方式試試看。」

而他的反問是：「有趣的是，BNI 是一套經過 33 年驗證的系統……當你照著這套被驗證過的系統走，它被證明可以成長你的事業、讓你賺更多錢。那你為什麼會想用別的方式做？」

（節目中提到的分會數與會員數為當時狀態，最新數字請以 BNI 官方公布為準。）

而 Misner 那段對話，是這一集最痛的一段

而 Mark 提到 Misner 在教材裡講過的一個故事。

場景是：一位入會兩三個月的新會員來抱怨——他加入兩個月了，一筆生意都沒有拿到。

而 Misner 的回應方式，是一連串的問題：

「你有提早到、參加自由交流時間嗎？」——沒有。

「你有帶行銷資料來解釋你在做什麼嗎？」——沒有。

「你有做一對一去更了解你的夥伴嗎？」——沒有。

「你有主動表示願意擔任幹部、支持分會嗎？」——沒有。

而 Misner 特別補了他認為最關鍵的一題：「你有事先準備你的每週簡報嗎？」——也是沒有。

而在全部都是「沒有」之後，他問了最後一句：

「那你對你的結果感到意外嗎？」

而 Misner 說：「因為我不意外。」

而他接下來這句話講得非常重，但也非常誠實：

「如果你兩個月前來跟我說：『我要加入，但我不會做這個、也不會做那個』——我會告訴你不要加入，因為那是浪費時間。」

「如果你不打算照著系統走，那就是浪費時間。」

（而 Misner 也講出了他當時的情緒：「我受傷了。」——因為那是他的心血。）

而 Mark 點出了那個根本的誤解

而接下來這一段，是這一集最有洞見的地方：

「我的觀察是——我認為他們心裡的認知是『我加入了一場會議、或者一群人』。而實際上，他們是投資了一套系統，而那套系統的一部分剛好是『一場有一群人的會議』。」

而他做了一個很重要的區分：

「當然，有很多組織、商會、還有各種讓你的名字被看見的機會。而依我的經驗，那些都不是『系統』——那些比較像是你去參加的『會議』。」

「而 BNI 是一套你投資進去的系統。而如果你照著系統走，它是被驗證過的。」

而那個很好的問句：「你是九十分鐘會員嗎？」

而 Mark 分享了他從另一位董事那裡聽到的一句話，我認為非常值得學：

她會問新加入的會員：

「你打算當一位『九十分鐘會員』，還是要百分之百投入？」

而 Mark 解釋了那個定義：

「如果你是九十分鐘會員，你七點半走進來、九點離開。而如果你覺得你會從那樣得到結果——那不是這套系統。」

而完整的系統是什麼？他列了出來：

「提早到、去做一對一、練習你的每週簡報、真正打磨你的專題簡報、投入教育系統、有時候聽聽 podcast——那才是這套系統的一部分。」

而 Misner 補的那一段，我認為是整集的重點

而 Misner 針對「我沒時間做這些」這個常見的說法，做了一個很關鍵的框架轉換：

「有些人說他們沒時間做這些。而這是你行銷系統的一部分。這件事不是關於 BNI，這是關於行銷你的事業。」

「你做這些事，是在投資你自己的事業。這是你的業務努力、你的行銷努力。」

而那句最關鍵的話是：

「有些人看著我說，他們沒時間為 BNI 做這些。而你不是為 BNI 做的，你是為你自己做的。BNI 只是讓你做這些事的平台。」

為什麼「自己改一點」特別危險

而那個薯條的比喻之所以好，是因為它讓一件事變得很荒謬：你花大錢買一套被驗證過的系統，然後回家改配方。

而在加盟的情境裡，沒有人會這樣做。但在分會裡，幾乎每個人都在這樣做。

而原因我認為有兩個：

第一，改動的代價不明顯。薯條炸壞了你當場看得到；而少做一次 121，你三個月後才會發現。

第二，每一個單獨的改動都很合理。今天太忙所以晚點到、這週沒空所以簡報臨場講、最近很累所以 121 改用電話。而每一個都合理，加起來就變成另一套系統了。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「正確的事情，重複做」（P312），是這一集的正面版本。

而他談品質時那句話更精準：「所謂『品質』，就是標準差；而所謂『品質高』，就是標準差小。」（P205）

而一套加盟系統之所以值錢，正是因為它的標準差小——你在任何一家店買到的薯條都一樣。

而一個每個人都自己改流程的分會，標準差會很大——而那正是為什麼有些人拿到很多轉介，有些人什麼都沒有。

而 Misner 那個「你不是為 BNI 做的」的框架轉換，則處理了最根本的動機問題。

因為當一件事被歸類成「為組織做的」時，它會被排在最後；而當它被歸類成「我的行銷」時，它會排在前面。

放回台灣：我們最常自己改的三件事

而根據我的觀察，台灣的分會最常被「自己改配方」的是這三件：

第一，準時。七點的會議，七點十分到。而在台灣，遲到十分鐘幾乎不被當成遲到。

而它的代價是：自由交流時間全部消失了。——而那正是新來賓被照顧、關係被加溫的時段。

第二，簡報臨場想。而這在台灣特別普遍，因為我們覺得「講自己的工作有什麼難的」。

而結果是：每週講的都差不多，於是大家都不記得。（這正是 Ep630 談的：籠統的自我介紹＝零資訊量。）

第三，121 用 LINE 或電話代替。而我理解那個理由——台灣的老闆真的很忙、交通真的很花時間。

而我的建議是：如果真的必須遠距，那就把它當成「補充」而不是「取代」——而且要維持完整的結構（Ep646 的 GAINS、Ep590 的策略型格式）。

而關於那個「九十分鐘會員」的問句，我認為在台灣非常好用，而且要在入會前就問。

因為在台灣，入會常常是靠人情促成的——而人情促成的加入，最容易變成九十分鐘會員。

而先問這一句，等於把期待講清楚。而講清楚之後才加入的人，才不會在三個月後說「這個沒用」。

而 Misner 那句「你不是為 BNI 做的，你是為你自己做的」，我認為是台灣分會最需要一直重講的一句話。

因為在台灣，我們很容易把繳費、出席、交轉介都當成「對組織的義務」。而一旦它變成義務，它就會被排在客戶、家人、員工的後面。

而我自己的體會是：當你把每週那 90 分鐘當成「我的行銷時段」時，你準備的方式會完全不一樣。

機制拆解：檢查你有沒有在改配方

①列出系統的完整清單。提早到、準備簡報、每月 121 次數、交轉介、回報成交、參加訓練。

②誠實打勾。上個月你做到了幾項？

③如果沒結果，先檢查有沒有照做，再檢查系統。——而多數人的順序是反的。

④把它重新歸類。從「我為分會做的事」改成「我這一週的行銷工作」。

⑤入會前就問那一句：「你打算當九十分鐘會員，還是全力投入？」

你不是為 BNI 做這些事的，你是為你自己做的。

收束

而 Misner 那句「那你對你的結果感到意外嗎」，是這一集最該被記住的一句。

因為它把一個抱怨（「這個沒用」）翻轉成了一個檢查（「我用了嗎」）。

而在你下一次覺得某件事沒效果之前，值得先跑一次那五個問題。

本週行動

①跑一次那五個問題：提早到？帶資料？做 121？接幹部？事先準備簡報？——誠實回答。②把它排進行事曆：把每週的準備時間當成「行銷工作」，排進行事曆，而不是等有空。③問下一位新會員那一句：「你打算當九十分鐘會員，還是全力投入？」——在他加入之前問。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 589《Following the BNI System》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Mark Applebaum），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及之加盟企業僅為節目中的說明比喻，相關操作細節非其官方資訊；分會數與會員數為 2018 年錄製當時狀態。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP586｜你以為分會經營需要什麼祕訣——其實只有五個「一」，而且全部都可以數

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BNI PODCAST ‧ EP 586

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓不是講師，是一位畫圖的人。他把 BNI 的分會經營畫成一張圖，而那張圖上只有五個數字——而這一集最狠的一句話是：「你達成的，是你所衡量的。」

一位把 BNI 畫成圖的南非會員

來賓是 Colin Horner，南非約翰尼斯堡的 BNI 會員，當時已經入會將近十年，並且擔任了三年的 Director Consultant。

他的職業很特別，他自稱是「圖像溝通者」（graphic communicator）——用手繪的圖像幫別人把故事講清楚。

Misner 說明了邀請他上節目的原因：「他一直在給、一直在給、一直在給——他為 BNI 畫了那些不可思議的圖，講 GAINS 交換、講 VCP。我後來想，我也該回饋他一點。」

而 Colin 自己的說法，把他為什麼要畫圖講得很好：

「借用你的一句 Ivan 語錄：『事實只能告知，故事才能成交。』所以我用簡單的圖，把教育內容『賣』出去。」

而他接著講了自己的另一個熱情所在，那句話才是這一集的骨架：

「我的另一個熱情是『管理與衡量』。我認為那正是 BNI 的強項之一——我們衡量並記錄自己表現的方式。」

五個「一」的完整清單

Colin 說他做了大量分會表現的視覺化分析，而結論很明確：「分會的表現，是被我們稱為『一的力量』的東西驅動的。」

而那五個「一」是：

①每週一則分會教育單元（CEU）。Colin 說這對應的是核心價值裡的「終身學習」——每位會員承諾每週教育自己一次，並且用一則 CEU 把它記錄下來。

②每週一次出席分會會議。

③每週一次一對一（1-2-1）。

④每週一則引薦。

⑤每位會員每月帶一位訪客。

Misner 補了一句規格說明：「除了訪客是一個月一位以外，其他全部都是每週。而這些全部都是可以衡量的。」

「出席」為什麼被他放在最重要的位置

節目裡有一段很有趣的小插曲。Colin 說「第二個，我認為這可能是最重要的一個，是我們都承諾每週一次會議」，Misner 立刻接話說「一次一對一！我完全同意你，那真的很重要」——結果會錯意了。

Colin 更正：「是出席會議。人要到場。」

而 Misner 的回應很值得記下來：

「讓大家知道一下，在我接下來的某一集節目裡，我會給出 Colin 現在講的這件事的硬數據——出席，是有差別的。」

而 Colin 接著把「出席」的意義講得很清楚：

「我聽你講過很多次：BNI 會員做出的最大承諾是時間。所以你騰出時間、你出現、你在場、你被看見。」

請注意這句話的用字順序：騰出時間 → 出現 → 在場 → 被看見。——而這四個動作是有先後的，而且沒有捷徑可以跳過前面直接到最後一個。

一對一為什麼「自動」導向引薦

而 Colin 對第三個「一」的說明，藏著整套邏輯的因果鏈：

「你承諾每週跟一位夥伴做一次一對一，於是你被認識，你也跟一位未來的引薦夥伴發展出關係。」

而接下來這句是關鍵：

「那會自動導向每週一則引薦。當你透過一對一與 GAINS 交換的資料發展出關係、真正認識你的引薦夥伴之後，每週做到一則引薦是非常、非常容易的。」

而這句話其實回答了一個很多會員的困惑：「我怎麼可能每週生得出一則引薦？」

Colin 的答案不是「你要更努力找」，而是：你交不出引薦，通常不是因為你身邊沒有需求，而是因為你不夠了解你的夥伴，所以需求出現在你面前時你認不出來。

而那個「認不出來」，是一對一在解決的問題。

訪客：為什麼是每人每月一位

而最後一個「一」，Colin 的說法是：

「訪客是 BNI 的命脈，而人脈的效應是指數型的。網絡越大，引薦的潛在可能就越多。」

而這裡的設計值得注意：訪客是唯一一個「每月」而不是「每週」的指標。

而這個設定很務實。因為前四項是你自己就能完成的動作，第五項需要別人願意配合——所以節奏必須放慢，但不能取消。

而換個角度看：一個 40 人的分會，如果每人每月做到一位訪客，一年就是 480 人次的曝光。——而那不是靠某一位很會邀約的人撐起來的。

「你達成的，是你所衡量的」

而 Misner 那句總結是這一集最核心的一句：

「這些全部都是可以衡量的，而真的去衡量的分會會拿到驚人的結果——因為你達成的，是你所衡量的。」

而 Colin 舉了一個案例佐證：約翰尼斯堡北區的一個分會，專注在這五個「一」的衡量上，最後在「分會紅綠燈」這個綜合指標上拿到了 100%。

而 Misner 的收尾把層次拉高了一階：

「當你專注在『一的力量』上，你做的就是基本功。你在做基本的事，而且在衡量基本的事。如果你做基本功、而且衡量基本功，你就會拿到結果。」

機制拆解：為什麼「可衡量」本身就是一種設計

而我想特別談一下這五個指標的設計，因為它其實很精巧。

①它們全部都是動作，不是結果。——出席、一對一、教育單元、引薦、訪客，這五件事全都是你當週可以自己決定要不要做的。而不是「成交金額」這種你控制不了的東西。

②它們全部都是個位數。不是「每週三則引薦」，是一則。而門檻低到你沒有藉口，這才是重點。

③它們有內建的因果順序。出席 → 一對一 → 引薦，這條鏈是連著的。而如果你的引薦數不夠，往前檢查一對一；如果一對一不夠，往前檢查出席。

④它們是每個人的，不是分會的。而這一點最容易被忽略——「一的力量」不是分會層級的 KPI，是每一位會員的個人清單。

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句話，正好講中了為什麼「可衡量」這麼重要：

「只有量化了的差異性，才是能比較的差異性，才是能改進的差異性，才是能作為健康指標的差異性。」（P226）

而他還有一句更直接的：「Know your business（懂你的生意）。如果數字錯了你都看不出來，你怎麼可能懂你的生意？」（P056，引微軟前 CEO 鮑爾默）

而把這句話放到分會裡就是：如果你說不出自己上個月做了幾次一對一，你其實不知道自己在 BNI 裡做得好不好。

一個常見的自我欺騙：「我平均有做到」

而劉潤書裡有一段，我覺得可以直接貼在分會的白板上：

「你要求員工準時上班，但是，有一個員工有時早到，有時晚到。你提醒他，他卻說：『我平均準時了。』」（P209）

而他的評語是：「管理特別怕『平均』，這兩個字就像美顏相機裡的磨皮功能一樣，磨平了所有差異。」（P203）

而這件事在分會裡發生的頻率非常高。「我這個月做了四次一對一啊」——但其實是月底那一週衝了四次。

而「一的力量」之所以是「每週一次」而不是「每月四次」，就是在防這件事。

因為關係是靠頻率長出來的，不是靠總量。而一週見四個人四次，跟四週各見一個人一次，長出來的東西完全不同。

放回台灣：把五個「一」翻成你自己的版本

而我認為這一集對台灣的中小企業主最有價值的地方，不是那五個數字本身，而是那個做法可以搬回自己的事業。

因為在台灣，我們很習慣用「感覺」在經營：「這個月生意還可以」「最近客人比較少」「我覺得那個廣告有效」。

而 Colin 這套東西的價值在於：他沒有要你導入什麼系統，他只是要你挑五個你自己控制得了的動作，然後每週數一次。

而劉潤那句話說得很好：「你不需要太多炫目的數位化工具，在很多情況下，加減乘除就夠用了。你需要的是練好基本功。」（P096）

以我自己的診所為例，我的「一的力量」會是這樣：每週一次全體晨會、每週一次跟一位同仁的個別談話、每週一則客戶回饋的內部分享、每週一次術後追蹤名單的清點、每月一次跨店的經驗交流。

而這五件事沒有一件很困難，困難的是連續做 52 週。

而《執行長日記》裡那句話講得很直白：「紀律是不受動機高低的影響。」（P283）——而作者還有一句更狠的：「你只需要比別人更有紀律。」（P288）

而這正是「一的力量」在做的事：它把「我今天有沒有動力」這個變數，從方程式裡拿掉了。

而還有一個台灣的脈絡值得提。我們的分會文化裡，很容易把重心放在「氣氛好不好、大家熟不熟、聚餐熱不熱鬧」。

而那些都重要，但那些都不可衡量。而不可衡量的東西，改善不了。

而劉潤那句「一味地把優秀的個人聚在一起，卻沒有學會如何用乘法來管理團隊」（P061），對分會同樣成立——找一群很強的人進來是加法，讓他們每週彼此做一對一才是乘法。

實際怎麼開始：一張紙就夠

①在你的手帳或手機備忘錄上開一頁，寫五個字：教育、出席、121、引薦、訪客。

②每週開完會當天，花 60 秒打勾。——不要事後補，會失真。

③連續記四週，然後看那張表。而你會很清楚看到自己在哪一項掉下去。

④只補最弱的那一項，不要五項一起改。

⑤三個月後，把這張表拿給你的引薦夥伴看。——而那是最有說服力的一次一對一。

做基本功，而且衡量基本功——然後你就會拿到結果。

收束

而這一集最讓我有感的，是 Colin 的身分。

因為他不是講師、不是總監、不是業績第一名，他是一個會畫圖的人——而他用他的專業，把一套所有人都聽過但沒人記得住的東西，變成一張看一眼就懂的圖。

而那本身就是最好的「付出者收穫」示範：他給的不是引薦，是他的手藝。

而 Misner 那句「我後來想，我也該回饋他一點」，就是那個循環走完的樣子。

本週行動

①回頭數上個月：教育單元幾則、缺席幾次、一對一幾次、引薦幾則、訪客幾位？——不要估，去查。②挑最弱的那一項，只改那一項，設一個「每週一次」的固定時段把它排進行事曆。③把五個「一」寫成一張表，帶去下一次分會，問你的引薦夥伴要不要一起記四週。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 586《Achieving the Power of 1（經典重播）》（原始集數 Ep 517，2017 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Colin Horner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之案例（約翰尼斯堡北區分會紅綠燈 100%）為 2017 年錄製當時之個別分會狀況，非普遍結果，也非任何績效保證；BNI 各項指標之名稱與計算方式可能因年度與地區而異，實際請以所屬區域現行規定為準。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP570｜你一直以為關鍵是一對一的「品質」——但那份米蘭的研究說，數量也一樣要算

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BNI PODCAST ‧ EP 570

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是少數 Misner 拿出研究數據的一集。而它給出的建議簡單到有點好笑：每個月做三到四次一對一。而它同時也給出了一個很值得思考的方法論問題。

先講引薦的本質：你在借出你的名聲

而 Misner 從一個他反覆講過的觀念開始：

「當你給某個人一則引薦的時候，你把你名聲的一小部分送了出去。如果那是一則好的引薦，它會強化你的名聲。如果你給了一則糟糕的引薦，它會傷害你的名聲。」

而這就導出了信任為什麼是關鍵：

「引薦這個流程，在你認識、喜歡、信任某個人的時候，運作得最有效率。而信任特別重要。所以引薦跟信任是手牽著手的。」

而他把問題轉成了一個工程問題：「那你要怎麼在人脈經營的脈絡裡加速這件事？」

而他的答案是：「BNI 可以是這個流程的一個加速器，縮短建立人與人之間信任所需要的時間。而加速信任最好的方法之一，就是固定的一對一。」

那份米蘭的研究

而這一集的資料來源是：

「一份涵蓋歐洲數百位 BNI 會員的研究，由 Beatrice Sparacino 在義大利米蘭作為她論文的一部分完成。」

而 Misner 說他跟她共同寫了一篇文章，這一集講的就是那篇文章的內容。

而那個核心發現是：

「一對一的『品質』很重要，我們都知道。而這份研究有趣的結果是——一對一的『數量』，不只是品質，數量也真的很重要。」

而他描述了那張圖：

「在『進行的一對一次數』與『交出與收到的引薦數量』之間，有一個直接的線性相關。做越多一對一的人，交出去跟收到的引薦就越多。」

而那個關鍵數字是：

「每個月做三到四次一對一的人，交出去與收到的引薦數量，是每個月做一次或更少的人的兩倍。」

而 Misner 把它翻譯成一句銷售話術：

「如果你跟某個人說『我可以告訴你怎麼把你在 BNI 拿到的引薦數量變成兩倍』，任何人都會說：『好啊，快講。』——每個月做三到四次一對一。一週一次。」

而什麼叫「有品質」的一對一

而 Misner 沒有因為強調數量就放過品質。他先給了一個很好的定義：

「進行一場有效的一對一，關鍵在於它必須同時是『有結構的』與『社交的』。」

而他解釋了那個組合：「一場商務討論，加上足夠的個人資訊，讓雙方能更了解彼此。」

而他點出了那個真正的目標：

「如果你持續這個流程，你很快就會發現，這是找到『專業興趣與個人興趣重疊區』的關鍵。而你越能找到那些重疊的區域，這場一對一就會越成功。」

而他也直接說明了什麼不算：

「你必須要有高品質的一對一，而不是坐下來說『呃，再講一次你是做什麼的？你做什麼？然後我是做這個的』——就這樣。那不是一場有品質的一對一。」

而工具是 GAINS 交換

而他推薦的具體工具是 GAINS 交換表：

「它代表 goals（目標）、accomplishments（成就）、interests（興趣）、networks（人脈）、skills（技能）。」

而他說明了它的價值：「這是一個很棒的工具，可以在社交上與專業上更了解一個人。」

而他強調用它的理由：「那正是為什麼我們推薦使用 GAINS 交換——它能幫你確保你真的深入，而且做得正確。」

而那些「社交」的部分，比你想的重要

而 Misner 舉了兩個很小、但很有說服力的例子。

第一個：「我講過那兩個人的故事——他們發現彼此都是足球教練，然後突然之間建立了非常強的連結。雖然他們在同一個分會待了一年、從來沒有互相引薦過，但在發現彼此都是足球教練之後，他們開始互相引薦了。」

第二個是他自己的：「我跟一些人發展出專業關係，是在我發現他們喜歡下西洋棋之後。而我也喜歡下西洋棋。我們因為西洋棋開始有了連結、也保持了聯絡。」

而他自己都覺得有點荒謬：「就因為西洋棋，天啊。你說去哪裡想。但往往就是那個社交上的互動造成了非常大的差別。」

而請注意「一年」這個數字。那兩個人在同一個房間裡坐了五十幾次，什麼都沒發生——直到有一次他們坐下來好好聊了一次。

那個在金融海嘯裡創新高的房仲

而 Misner 提到了第 191 集講過的一個故事：

「有一位 BNI 會員 Allen，在 2008 年那場大衰退之後非常擔心。他是商用不動產的經紀人，而他的產業被那場衰退摧毀了。」

而後續是：「但在他加入 BNI 之後，他就是做了非常大量的一對一——而他實際上在衰退之後、其實是在衰退的正中間，有了他生涯最好的一年。」

而 Misner 很小心地區分了兩種證據：「而米蘭這份研究，清楚地顯示了 Allen 的故事所暗示的東西的硬證據。」——故事是軼事，研究才是證據。

而他用了一個健身房的比喻

而 Misner 的收尾比喻很直接：

「BNI 有點像健身房會員。付一筆會費想要變健康，是不夠的。你必須真的出現、真的練，才會有結果。BNI 的運作方式一模一樣。你投入這個計畫的努力越多，結果就越好。」

機制拆解：而我要對這份研究提一個保留

而我想在這裡做一件我認為對讀者更負責的事：把這份研究的限制講清楚。

因為「線性相關」不等於「因果」。而至少有三種解讀都符合那張圖：

①一對一造成引薦。——這是節目採取的解讀，而且很合理。

②引薦造成一對一。——拿到引薦的人心情好、更投入，所以更願意約人見面。

③兩者都由第三個因素造成。——一個本來就積極、外向、投入的人，一對一多、引薦也多。

而我這樣講不是要否定這個建議，剛好相反：因為就算是第二或第三種解讀，「每個月約三到四個人坐下來聊」這個動作，都仍然是你唯一可以直接控制的那一個。

而這也是我認為這一集最實用的地方——它把一個模糊的目標（「多建立關係」）換成了一個可以打勾的數字（一個月四次）。

而《執行長日記》裡那句「小事累積下來就成了大事」（P201），跟《韌力》裡那句「小小的日常善舉會累積起來」（P120），講的都是同一個結構：頻率會做到單次強度做不到的事。

而關於「找重疊」這件事，《向川普學談判》裡那句「找到雙方的共同點」（P052）是方法；而《大腦拒絕不了的行銷》裡那句「傾向喜歡與自身有關聯的東西」（P309）是原理。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句話，是這件事最讓人安心的一句：「人類其實比他們乍看之下更為相似。」（P084）

而柯維在《與成功有約》裡也說了「人與人之間有很多相似之處」（P047）——換句話說，那個「重疊區」幾乎一定存在，問題只在你有沒有問到。

放回台灣：我們的一對一常常變成吃飯

而我認為這一集對台灣會員最需要調整的，是那個「結構」的部分。

因為在台灣，約一個人「聊一聊」，很自然就會變成吃飯、喝咖啡、聊小孩、聊政治、聊景氣。

而那個社交的部分我們做得很好——我們缺的是另外一半。

而 Misner 的說法是「結構的 + 社交的」，而我認為台灣版的翻譯是：先聊天，但一定要留最後二十分鐘做正事。

而那二十分鐘要做的事很具體：你最想接到什麼案子？你上一個成交的客人是怎麼來的？我要怎麼描述你，別人才聽得懂？

而如果覺得太生硬，GAINS 那五個字母就是最好的擋箭牌——因為「照表操課」在台灣可以讓一段本來會尷尬的對話變得自然。

而還有一個台灣的現實問題：時間。

因為一個月四次一對一，如果每次都要吃一頓飯，那是四個下午。而多數中小企業主排不出來。

而我自己的做法是把它分層：兩次深談（一小時以上，做完整的 GAINS），兩次淺談（開會前二十分鐘、或線上視訊）。

而重點是次數不要為了品質而犧牲——因為這份研究說的就是這件事。

而最後我想講那個西洋棋的例子。因為在台灣，我們的「重疊區」通常出現在更近的地方：小孩念同一所學校、老家在同一個鄉鎮、當兵在同一個單位、都在爬同一座山。

而這些東西你不坐下來聊，永遠不會知道。

付一筆會費想要變健康是不夠的——你必須真的出現、真的練。

收束

而這一集最好的地方，是它把一個大家都同意但都做不到的原則，變成了一個數字。

因為「要多建立關係」是一句沒有人會反對、也沒有人會執行的話。而「這個月我約了幾個人」是一個你今天晚上就可以查的數字。

而那兩個當了一年鄰居才發現彼此都是足球教練的人，是這一集最好的提醒：坐在同一個房間裡不算認識，坐下來聊過才算。

本週行動

①先數一次：你上個月做了幾次一對一？——如果是一次或零次，這一集就是為你錄的。②這週約四個人，把它們排進下個月的行事曆；兩次深談、兩次二十分鐘的淺談。③每一次都留最後二十分鐘做正事：用 GAINS 的五個字母當提綱，並且問那一句「我要怎麼描述你，別人才聽得懂？」

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 570《More 1-2-1s = More Referrals（經典重播）》（原始集數 Ep 472，2016 年首播；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所引之研究由 Beatrice Sparacino 於米蘭完成，樣本為當時歐洲數百位 BNI 會員；該研究呈現的是相關性，並不等同於因果關係，個別會員的成果亦受行業、市場與投入程度影響，本文所述非普遍結果或任何收益保證。文中 Allen 之個案為節目中引述之個別經驗。GAINS 交換表之版本與取得方式請以所屬區域現行提供者為準。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》、索斯威克等《韌力》、喬治·羅斯《向川普學談判》、羅傑·杜利《大腦拒絕不了的行銷》、亞伯拉罕·馬斯洛《動機與人格》、史蒂芬·柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP550｜你約了一小時的一對一，而對方講了六十分鐘，然後說「我得走了」

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BNI PODCAST ‧ EP 550

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的提問人不願具名，而我認為那件事本身就說明了問題有多普遍——因為被人講滿全場之後，連抱怨都會覺得是自己不夠大方。

那封信

而提問的是一位女性會員，她的信寫得很客氣：

「我寫信是想問一個我在好幾次一對一裡注意到的狀況。對方會不停地講他的生意跟他自己，完全不問我任何事，也不讓我講。過了一個小時或更久之後，他們說他們得走了，然後會面就結束了。這件事發生在我身上好幾次了。」

而她表達自己需求的方式，非常有台灣人的味道：

「我其實很樂意完整了解他們，這樣我才能更清楚他們的生意、以及我可以怎麼幫他們。但我要怎麼讓他們也知道一點關於我的事？我也想講講我自己。」

而 Misner 先替對方講了話

而他回答的第一步，是先處理「為什麼會有人這樣」：

「首先，有人可能會想：為什麼有人會做這種事？坐下來做一次一對一，一路講、從來不給對方時間？」

而他選擇先給善意的解釋：

「我想給人一點善意的推定。這有可能不是故意的。這個人可能太專注在他的工作、太一直在做做做，以至於他沒有把自己的行為想清楚。」

而他點出了那個很容易產生的誤解：

「很容易就會對那個人下一個判斷，例如：『喔，那個人不在乎我。』——那可能是真的，但我常常發現，人們是太專注在做自己的事、想拿到引薦，以至於他們沒有感覺到自己的行為在別人眼中是什麼樣子。」

而這個起手式很重要，因為如果你認定對方是自私的，你接下來的每一句話都會帶著刺；而如果你認定他只是沒想到，你就可以用一個他不會難堪的方式解決它。

而他的核心原則：控制議程的人控制會議

而 Misner 給了一句他很多年前學到的話：

「控制議程的人，控制會議。」

而他的建議是：「所以要控制議程——用一種不著痕跡的方式。」

而具體的工具，是那個他反覆推薦的表單：

「用 GAINS 交換來做你所有的一對一。」

而 Priscilla 在旁邊笑說：「我就知道你會這樣講！」——而 Misner 的回應是：「對啊，因為那是一個控制議程的好方法！」

而那個做法，一步一步

而 Misner 給的操作非常具體，我把它整理成步驟：

①事先告知。——「你要事先跟對方說：你會帶著填好的 GAINS 交換來，而且會印一份給他。然後請他也填一份、帶一份給你。」

②事先講好時間怎麼分。——「告訴他，這場會面的一半是他跑他的 GAINS，另一半是你跑你的。」

③而關鍵在這裡：把計時器放到桌上。

而 Misner 描述得很細：「當你們見面、打完招呼、講完那些『太好了，我很想多了解你跟你做的事』之後——在你們開始之前，把一個計時器放到你們面前的桌上。把你設好計時的手機放在桌上，或者如果你們在餐廳，就放在桌上。」

而他給了那句要說的話：「你要確保你們兩個都有時間跑過 GAINS 交換。所以你要設定各 30 分鐘——假設你們排了一小時。」

④然後把選擇權交給對方。

而這一步是整套技巧最漂亮的地方：「然後問他們：『你想先講嗎？你要先，還是你希望我先？』」

而 Misner 解釋了為什麼這一問很關鍵：

「這樣做，你已經完全控制了議程，也就是控制了這場會議——而且是不著痕跡地做到的。而且你還給了他們選擇要誰先講。」

⑤先把換手的規則講在前面。——「如果他們說『我先講』，你就說：『太好了，你先。計時器響的時候，你收個尾，然後我有 30 分鐘、我來跑我的。』」

而他總結了這套做法的附帶效果：

「能夠不著痕跡地做到這件事，會讓你看起來有條理、專業、有效率——而且確保你有時間講話。」

而 GAINS 是什麼

而 Priscilla 請他替新聽眾解釋一次，而 Misner 給了完整的版本：

「GAINS 交換是一個縮寫，我 1998 年在《Business By Referral》這本書裡寫過。它代表 Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Interests（興趣）、Networks（人脈）、Skills（技能）。」

而他給了一個很重要的使用建議：

「我建議你不只講生意上的東西，也講一些私人的部分。以我來說，我的興趣會包括西洋棋——我很愛下棋。我有一艘船，我很喜歡出海。」

而他點出了目的：「這裡的想法是找到『興趣重疊的區域』。而當你找到重疊的興趣時，你就開始跟一個人建立關係了。」

而主持人給了一個更直接的建議

而 Priscilla 講了一段話，而且她講得很小心：

「我想用最善意的方式說——我覺得這位會員需要一點『表達自我』的練習。因為要跟人說『我也很想跟你講一點我自己的事，這樣我們才能真的互相引薦』，其實並不困難。」

而她強調了語氣：「然後用你能做到的最善意、最真誠的方式，把自己表達出來。而我相信那個人會完全理解，因為他的任務本來就是要了解你。」

而 Misner 同意了，而且他用了一個很好的判準：

「她說這個情況發生了好幾次。所以如果只發生一次，那可能是那個人的問題、或是一堆別的原因。但如果發生了兩三次，那機率就滿高的——她可能真的可以從這方面的練習裡受益。」

而這個判準我覺得很實用：一次是別人的事，三次就有你的一份。

而他太太又給了一個更乾脆的版本

而 Misner 說他把這個問題拿去問了他太太，而她的答案非常直接：

「太好了。我理解你得走了——那我們再約一次，這樣我可以講我的那一半。」

而 Misner 說明了這句話的診斷功能，這一點我認為是這一集最有價值的一段：

「而如果他們不願意那樣做，那你就知道你遇到的這個人，不是真的來給引薦的。他們只是來拿引薦的。」

而請注意這句話的力量：它不是在指責對方，它是在給你一個判斷的依據。——而拒絕再約一次，比講滿一小時本身，資訊量大得多。

機制拆解：為什麼「事先講好」比「當場打斷」有效

而我想指出這套方法真正聰明的地方。

①當場打斷別人，需要對抗的勇氣。——而多數人沒有，尤其是在對方講得正熱的時候。

②而事先講好規則，需要的只是一句開場白。

③而計時器把「打斷」這個動作從人身上轉移到了物件上。——不是我在喊停，是時間到了。

④所以整套設計的核心，是把一場人際衝突，變成一個中性的流程。

而劉潤那句「我們要時刻訓練自己的邊界感」（《底層邏輯1》P261），是這件事的底層能力。

而《客訴應對的100條法則》裡那句「自己心裡要有一個明確的底線」（P216），講的是同一件事：你要先知道自己的底線在哪裡，才有辦法用平靜的語氣講出來。

而《一眼看出奧客的應對絕技》裡那句「不退讓、不服務的勇氣，才能維護服務品質」（P009），雖然講的是客訴，但那個原則一樣：什麼都答應的人，最後給不出品質。

放回台灣：計時器這一招，我要提醒兩件事

而我覺得計時器這一招在台灣是可行的，但執行上要更小心，因為把計時器放在桌上，在我們的文化裡可能被讀成「你在趕我」。

而我建議兩個調整：

①把理由講在前面，而且要講成「怕我自己講太多」。

而具體的說法可以是：「我先設個時間，不然我一講就會忘記停，會佔掉你的時間。」——把責任放在自己身上，那個計時器就從監督工具變成了自律工具。

②不要用會響的鬧鈴，用震動或看得到的倒數。——因為在餐廳裡響一聲，效果會比你想的尷尬很多。

而關於「表達自我」這件事，我想替台灣的讀者多說一句。

因為在我們的文化裡，「多聽少說」被視為美德，而「爭取講話時間」很容易讓人有罪惡感。

而我想指出一件事：在一對一裡，你不講你自己，其實是在浪費對方的時間。

因為他坐在那裡的目的之一，就是要知道怎麼幫你。而你什麼都不說，他回去之後什麼都幫不了你——那對他來說也是一場白跑。

而如果換成這個框架，開口就不再是爭取，而是負責。

而我自己在診所也是用同樣的邏輯訓練同仁。因為一位不敢跟客人說「這個療程不適合你」的諮詢師，其實不是溫柔，是把判斷的責任丟回給了客人。

控制議程的人，控制會議——而你可以很客氣地控制議程。

收束

而我很喜歡這一集的地方，是它同時給了三個層次的解法。

①制度層：用 GAINS 表單先框住議程。

②工具層：把計時器放到桌上。

③人際層：如果還是被吃掉，就約下一次；而對方不願意，那本身就是答案。

而三個層次都不需要跟任何人翻臉——而那正是這套方法最值得學的地方。

本週行動

①下一次一對一，事先傳一句話：「我會帶我的 GAINS 表，也麻煩你帶一份，我們各講三十分鐘。」②把計時器放桌上，理由講成「怕我自己講太多」，並且把「誰先講」的選擇權交給對方。③如果時間還是被吃掉，當場說「那我們再約一次，換我講我的」——而對方願不願意，就是你要的答案。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 550《Monopolizing a One to One》（主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），屬「問 Ivan」系列，相關主題另見 Ep 5 與 Ep 208，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。GAINS 交換出自 Dr. Ivan Misner 於 1998 年之著作《Business By Referral》；其表單版本與取得方式請以所屬區域現行提供者為準。文中所述之溝通建議為一般性作法分享，非心理或人際關係之專業意見。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、谷厚志《客訴應對的100條法則》、島田直行《一眼看出奧客的應對絕技》，頁碼為書上印刷頁碼。

EP512｜你只想聽「重點就好」——而那正是你在人脈經營上做不起來的原因

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BNI PODCAST ‧ EP 512

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是從一封抱怨信開始的。而 Misner 沒有跳過它，他把整段唸了出來：「你們這些人真是一群廢話製造機。我不需要聽你們自我陶醉地長篇大論。」

而那封信的重點是這句

寄信人 Michael 的抱怨很具體：

「我不在乎你在哪裡、你在做什麼、或你人生裡的任何其他事。我需要知道的只有資訊，而不是你覺得自己有多重要。」

而 Misner 的第一個反應相當有風度：「順帶一提，用詞很好，Michael。我對你的詞彙量印象深刻。」

而他也認真回答了那個抱怨——為什麼每一集都要講自己在哪裡：

「這是刻意的。有很長一段時間，會員會寄信給我，非常不滿地問：你在哪裡？我怎麼從來沒見過你？你是在 BNI 的象牙塔裡嗎？你在海灘上喝瑪格麗特嗎？」

而他給了理由：「所以我每一集開頭都講我在哪裡，是要讓大家感受到，我到底跑了多少區域、有多在乎、多想跟世界各地的會員連結。」

而他也很誠實地補了一句：「任何做過商務差旅的人都知道我不是在炫耀。商務差旅一點都不好玩。」

而同一天，他收到了另一封信

而這才是這一集真正的主題。

同一天，一位入會第三年的會員 Tammy 寫信來，而其中一句是：

「BNI 教會了我怎麼跟完全陌生的人說話，並且對他們的人生感興趣，而不是試著賣東西給他們。」

而 Misner 把兩封信並排：

「第一封信是『給我事實就好』。……第二封信是『我愛 BNI 的地方，在於它教會我做一個關係導向的人』。」

而這個對照，就是這一集的整個架構：交易導向，還是關係導向。

而他公布了一份調查的結果

而那份調查有 12,000 位商業人士，而主要發現是：

「我們發現，那些先聚焦在關係、然後才聚焦在生意的人，在成功程度上的得分高得多。」

而他給了一個更具體的數字：

「如果有人被問到『人脈經營在你的成功裡扮演了角色嗎』，而他是先聚焦在生意、後聚焦在關係的，他回答『沒有』的可能性是兩倍。」

（重要說明：這是一份自陳式問卷——受訪者自己評估「我是關係導向還是交易導向」，也自己評估「我算不算成功」。這種設計只能呈現關聯，不能證明因果；也很可能受到「成功的人傾向給自己好的自我描述」這類偏誤影響。所以它是一個值得參考的線索，不是一個被驗證的法則。）

而調查裡的性別差異，需要小心地讀

而這份調查另一個被拿來討論的發現是性別差異。

而 Misner 的說法是：

「她們在關係導向那一側比男性稍微高一點，但講到交易導向那一側，男性明顯比較高。」

而他也很清楚這個結論的風險，自己先講了：

「男士們，不要生氣、不要寄恨意信給我。我不是說所有男性都是這樣。」

而我想在這裡加上必要的說明，因為這一段如果直接搬過來，很容易變成一種刻板印象。

①這是群體的平均值，而群體平均值之間的重疊通常遠大於差距。知道一個人的性別，對預測他是不是關係導向，幾乎沒有用。

②即使差異真實存在，它更可能來自社會化過程，而不是本質。Priscilla 在節目中自己就講了這一點：「女性是被訓練成關係導向的。」

③而節目中拿運動版和女性雜誌做對照的例子，是 2012 年前後的文化框架，用今天的眼光看已經相當過時，我把它保留下來只是為了忠實呈現原始論證。

而更重要的是，Misner 自己在結尾把性別整個拿掉了：

「忘掉性別。……不論你是男性或女性，所有聚焦在關係而非交易上的人，得分都比較高。」

而我認為這才是這一集真正該帶走的結論。

而那個看運動版的例子，有一個更好的用法

而 Misner 訪問了人脈經營專家 Susan RoAne，而她分享了一個習慣：

「她每天看運動版。」

而那個轉折是：「她討厭運動。她說她看運動版，是為了能在人脈場合跟男性有話聊。」

而我認為這個故事的價值，不在性別，而在那個「為了跟人有話聊，去看一個自己沒興趣的東西」的動作本身。

而它可以被翻譯成一個完全不涉及性別的原則：如果你想跟一群人建立關係，就去了解他們在乎的東西——即使你本來不在乎。

而這件事的成本很低，效果卻很好，因為大多數人不會這樣做。

而 Misner 承認了自己不擅長這件事

而這一段我覺得是整集最有價值的自白：

「這些年來我學到的一件事是，我的自然傾向就是只想要事實。給我事實就好。而真相是，那在人脈經營上不好。那是一個糟糕的人脈經營習慣。」

而他講了自己花的力氣：「我花了很多年才學會怎麼問更多問題、去試著了解一個人。」

而接下來這一句，解釋了一個工具的由來：

「我之所以寫出 GAINS 交流——目標、成就、興趣、人脈、技能這個縮寫——是因為我沒辦法自然而然地做到。我天生就不擅長這個。」

而他點出了那個工具的作用：「所以有了 GAINS 交流，就給了我一套系統去了解一個人。不只是事實——不只是名片的正面，而是名片的背面。這個人的背後是什麼。」

而我認為這是這一集最實用的一課：如果你不擅長關係導向，解法不是「叫自己要更關心別人」，而是給自己一份題目。

機制拆解：為什麼交易導向會卡住

而 Misner 用信任把整個邏輯串了起來：

「如果一切都是關於信任……而信任只有在關係建立之後才會出現，那麼如果你聚焦在交易上，你永遠到不了關係，你永遠到不了信任，而你不會創造出那麼多生意。」

而我想把這個順序畫清楚：

交易導向的順序是：接觸 → 提案 → 成交。

關係導向的順序是：接觸 → 了解 → 信任 → 成交。

而交易導向看起來比較快——它少了兩步。

而它的問題是：在引薦這個場域裡，第三步（信任）不是可選的，它是必要的。所以省略它不會讓你更快，只會讓你到不了終點。

而《底層邏輯1》裡那句「共贏的前提，是建立信任」（P143），就是這條路徑的濃縮。

而《美好人生》裡那個問題「你在工作上有一個最好的朋友嗎？」（P274），則點出了另一面：關係導向的回報不只是生意，它同時決定了你在這件事裡過得好不好。

放回台灣：我們的交易導向長得不太一樣

而台灣的商業文化表面上非常關係導向——我們吃飯、我們搏感情、我們稱兄道弟。

而我認為要小心的是：那不一定是關係導向，很多時候只是「包裝成關係的交易」。

而分辨的方式很簡單：看那頓飯之後，你對他多了解多少。

而如果吃了三次飯，你還是只知道他做什麼行業、公司在哪裡，那三頓飯其實都是交易，只是氣氛比較好。

而 GAINS 那五個項目，我認為對台灣特別有用，因為它給了一個不失禮的架構去問私人一點的問題。

而在台灣，直接問「你的目標是什麼」會有點突兀；但如果它是一份大家都知道的一對一表格，那就變成流程，而不是打探。

而我自己在診所也用同一個道理。我對員工的了解，如果只靠「有空聊聊」，通常只會停在天氣；而如果有一份固定的談話架構，半年後我會知道他真正在意什麼。

而最後我想回到 Michael 那封信。

因為我覺得 Misner 對那封信的處理，本身就是這一集最好的示範：他沒有刪掉它、沒有反擊，他在結尾謝謝了 Michael。

而那句謝謝是這樣講的：「Michael，我也必須謝謝你。謝謝你提醒了我，為什麼告訴大家我在哪裡是重要的。」

不只是名片的正面，而是名片的背面——這個人的背後是什麼。

收束

而這一集最讓我有感的，是 Misner 承認自己天生就是「給我重點就好」那種人。

因為那代表關係導向不是一種性格，而是一種可以被設計出來的行為。

而他的解法不是改變性格，是做一張表。

本週行動

①下次一對一用 GAINS 走一遍：目標、成就、興趣、人脈、技能——五題問完，你對他的了解會超過過去三頓飯。②做一次 Susan 的功課：挑一位你想建立關係的人，去了解一件他在乎、而你原本不在乎的事。③檢查你的飯局：上一次聚餐之後，你對同桌的人多知道了什麼？如果答案是「沒有」，那頓飯就是交易。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 512《Transactional vs. Relational（經典重播）》（原始集數 Ep 234；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中 12,000 人調查為自陳式問卷，呈現的是關聯而非因果，並可能受自我評估偏誤影響；其中關於性別之發現係群體平均值，群體間重疊遠大於差距，不宜用於預測特定個人，且相關差異更可能源自社會化而非本質，節目中所用之雜誌類型對照為錄製當時（2012 年前後）之文化框架，本文保留僅為忠實呈現原始論證。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯1》、羅伯特·沃丁格與馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼；文中提及之《Business Networking and Sex: Not What You Think》為 Misner 等人之著作，《信任的速度》為史蒂芬·M·R·柯維著作。

EP472｜一週一杯咖啡，引薦數加倍——而問題不是夥伴願不願意幫你

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BNI PODCAST ‧ EP 472

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「如果有人跟你說『我可以告訴你怎麼讓引薦數量加倍』，任何人都會說：拜託你快說。」——而答案是：一個月做三到四次一對一。一週一次。

前提：一張引薦，是拿你自己的信譽下注

Misner 從這裡開始，而這其實是整個系列最根本的一句話：

「當你給某個人一張引薦，你等於把你的一小部分聲譽送了出去。如果那是一個好的引薦，它會增強你的聲譽。如果你給了一個糟糕的引薦，它會傷害你的聲譽。」

這一句值得停久一點，因為它幾乎解釋了這個系列裡所有其他的東西。

一張引薦，本質上是一個關於別人能力的押注，而下注的籌碼是你自己的信譽。

而一旦你這樣理解它，很多事情就都通了：

為什麼沒有人會引薦陌生人——因為你不會拿自己的信用去押一個未知數。
為什麼一對一有效——因為它降低了這個押注的不確定性。
為什麼 Ep315 說跟進那麼重要——因為你手上拿的是借來的東西。
為什麼 Ep471 說要講得具體——因為具體會降低押錯的機率。

那份研究

資料來自 Beatrice Sparacino 在米蘭完成的論文研究，對象是數百位歐洲的 BNI 會員（Misner 與她在 SuccessNet 合寫了一篇文章）。

而發現是：

「一對一的數量，和給出與收到的引薦數量之間，存在直接的線性相關。」

具體的數字：

「一個月做三到四次一對一的人，給出和收到的引薦數量，都是一個月做一次以下的人的兩倍。」

而他把它翻譯成一句很難拒絕的話：

「如果你跟某個人說『我可以告訴你怎麼讓你在 BNI 拿到的引薦數量加倍』，任何人都會說『拜託你快說』。那就是：每個月做三到四次一對一。一週一次。然後你的引薦數就會加倍。」

而這份數據要誠實地讀

「線性相關」是相關，而 Misner 直接把它翻成了因果處方。所以我想把話說清楚：

最明顯的替代解釋是：投入的人，什麼都做得比較多。

一個月做四次一對一的人，多半也出席得比較準時、六十秒準備得比較好、跟進得比較勤。所以一對一有可能是「投入程度」的指標，而不是引薦的原因。

但我想指出：就算你採取這個懷疑的讀法，結論還是一樣，而且理由比數據更強。

因為這裡有一個獨立成立、而且說得清楚的機制——Misner 在開場就講了：引薦要押上聲譽，所以人只會引薦他信任的人；而信任需要了解；而一對一是 BNI 裡唯一有結構地「了解一個人」的場合。

所以我們手上有：一個合理的機制 ＋ 一組與它一致的相關性 ＋ 一個案例。這不是證明，但它是一個站得住的理由。

而更關鍵的是——這個實驗你自己就跑得起來，而且幾乎沒有成本。

一週一杯咖啡，做三個月，然後看自己的數字。你不需要先解決因果的爭論才能開始。

📚 延伸閱讀

《富爸爸，窮爸爸》　羅勃特·T·清崎

「瞭解它並懂得遊戲規則，風險就會減少」　P137

清崎這句話講的是投資：風險不是資產的固有屬性，是「你對它的無知程度」。同一檔標的，對懂的人風險低，對不懂的人風險高。

而引薦完全一樣。把一位客戶交到某人手上，是一個押注——而那個押注的風險，取決於你對他知道多少：他做事的品質、他回訊息的速度、他遇到麻煩時的處理方式、他會不會坦白說「這個我做不來」。

所以一對一真正在做的事，不是「培養感情」，是「降低風險」。而這也解釋了那條線性關係為什麼合理：你把風險降得越低，你能下的注就越多。

而一對一要有效，需要兩個看似矛盾的東西

「進行一場有效的一對一，關鍵是它既要有結構，也要有社交性。……把商務討論，和足以讓雙方更了解彼此的個人資訊，結合起來。」

而目標是：「你越能找到專業與個人興趣重疊的地方，這場一對一就越有效。」

而兩種失敗剛好對稱：

只有結構、沒有社交＝一場面試。你拿到了資料，但沒有溫度。
只有社交、沒有結構＝一杯愉快的咖啡，而兩個人都沒學到該把誰介紹給對方。

而第二種其實更常見，也更難察覺——因為它感覺很好。

Misner 也點名了低品質的版本：「不是坐下來說『欸，你再說一次你是做什麼的？我是做這個的。』然後就這樣。那不是一場有品質的一對一。」

所以他推薦用 GAINS 交流表（目標／成就／興趣／人脈／技能）當結構。

而「重疊」那件事，他舉了兩個例子

第一個是 Ep382 那兩位足球教練——同分會一年、零引薦，發現彼此都是兒子球隊的教練之後開始互相引薦。

而第二個是他自己：

「我跟一些人發展出專業關係，是在發現他們熱愛下西洋棋之後。而我也熱愛西洋棋。我們開始有了連結，而且是因為西洋棋而保持聯絡的，你說扯不扯。

但就是那個社交的互動，往往造成很大的差別。」

而 Allen 的故事，是這一集最有力的證據

（出自 Ep191。）Allen 是一位商用不動產經紀人——而他的產業在 2008 年金融海嘯中被摧毀。

而他加入 BNI 之後，「做了非常大量的一對一」。

結果：「他有了生涯最好的一年。就在衰退的正中間，因為他做的一對一數量。」

當然這是單一個案。但它的方向值得注意，而且背後有道理：

當市場縮小的時候，關係反而更重要，不是更不重要。

因為生意變少了，而剩下的那些會流向被信任的人。在市場很好的時候，能力普通的人也接得到案子；市場一差，篩選就變嚴格了。

而他用了那個健身房比喻

「BNI 有點像健身房會籍。繳錢想變壯是不夠的。你必須真的出現、真的訓練，才會有結果。BNI 也一樣。你投入越多，結果越好。」

（這跟 Ep366 裡商會執行長 Barry Johnson 用的是同一個比喻——兩個不同的人、同一個結論。）

本週行動

①把「一週一次」排進行事曆：不是「有空就約」，是固定一格。三到四次／月，就是那個門檻。②自己跑三個月的實驗：不必先解決因果爭論。一週一杯咖啡、做三個月，然後看你自己的數字。③結構＋社交都要：只聊天很愉快但沒產出；只問問題像面試。用 GAINS 當骨架，然後留空間聊生活。④刻意去找「重疊」：足球、西洋棋、小孩同校、同一個故鄉——那才是關係真正接上的地方。⑤市場差的時候更要做：生意變少，剩下的會流向被信任的人。

收束

這一集的處方小到幾乎讓人懷疑：一週一次，跟一個人喝杯咖啡。

而它之所以可能真的有效，理由在第一句話裡就講完了——

你不會把自己的聲譽，押在一個你不認識的人身上。

所以問題從來不是你的夥伴願不願意幫你。

是他們敢不敢。

一對一真正在做的事，不是培養感情，是降低風險——而你把風險降得越低，別人能替你下的注就越大。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 472《More 1-2-1s = More Referrals》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2016 年。研究出自 Beatrice Sparacino 於米蘭完成的論文（對象為數百位歐洲 BNI 會員）；線性相關與「三到四次／月＝兩倍」的數字、結構加社交的要求、西洋棋與足球教練的例子、Allen 的故事與健身房比喻均為節目原文所述。文中書籍引文出自羅勃特·T·清崎《富爸爸，窮爸爸》，頁碼為書上印刷頁碼。「相關不等於因果、但機制獨立成立」「引薦是以信譽下注」與「市場縮小時關係更重要」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP449｜一家做信封的公司，對每位客戶記了 66 個問題——而沒有一題跟信封有關

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BNI PODCAST ‧ EP 449

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集的來賓是 Harvey Mackay——《與鯊魚共游》的作者。而他公司裡有一份 66 題的客戶資料表，而他說：「我講的不是他們對信封的偏好。」

而那份 66 題的表格，問的全部不是生意

而 Mackay 說這是他二十一歲賣信封時就開始做的事，而他們要求所有業務都要填。

而那份表格的內容是：

「我們想知道——根據日常的對話和觀察——這位客戶作為一個『人』是什麼樣子、他或她對什麼事情有強烈的感受、他最引以為傲的成就是什麼。」

而他給了那個目的一個名字：

「換句話說，我們想把我們的銷售策略『人性化』。」

而他講了那個誇張的程度：「你不會相信我們對客戶知道得有多少。國稅局都不會相信我們對客戶知道得有多少。」

而他也講了那個效果：「那就是我怎麼建立我的生意的。那也是我建立其他大約五個事業的方式。」

而 Misner 立刻把它連到 BNI 的工具：「我們用 GAINS 交流——目標、成就、興趣、人脈、技能。」

而他給了理由：「因為你越了解一個人，你就對他感覺越連結，而你們的關係就越好。」

而他解釋了為什麼「人性化」是必要的

而 Mackay 的論點是：

「人們之所以跟別人買，是因為喜歡、因為人際能力、因為化學反應。」

而他也很平衡地講了另一半：

「沒錯，你必須做得出來；沒錯，你必須有自信；沒錯，你必須能夠勝任你面試的那份工作、或你在賣的那個產品。」

而他點出了那之後的分野：「但當你做到了那些之後，接下來要建立的是長期的關係。」

而他也講了一個他認為最被低估的能力：當人們問他是怎麼建立起這門生意的，他的答案是一個詞——「用人」。

而 Misner 引了一句會員說過的話

而他分享：

「有一位 BNI 會員最近說：『在這種艱難的時候，一位客戶可能會離開你，但一位朋友大概不會。』」

而 Mackay 接上了他自己的版本，而這一段很有分量：

「你可以把我的工廠全部拿走、把我的員工全部拿走、把我的機器設備全部拿走——但留下我的名字、留下我的名聲，而我會在兩三年內回到我今天的位置。」

而他談拒絕的那一段，給了三個很硬的原則

而他先講了那個心態：

「每一位聽眾都必須知道：失敗不是永久的，它只是暫時的。」

而他給了三個具體的原則：

「當你被拒絕、當你丟了一張訂單、當你失去一個客戶——第一，不要把它當成針對你個人的。那是關鍵。」

「第二，你必須從那個經驗裡學到東西。」

而第三個講得最好笑、也最真：「第三，如果你要燒掉你的橋，那你最好是一個游泳健將。」

而他還補了一個很實用的東西——他稱之為「廚房內閣」：

「兩三個、四個信任而且關心你的朋友。當事情不順、而你想要重新站起來的時候……人們一生會記得兩件事：誰在你倒下時踹了你一腳，以及誰在你往上爬的時候幫了你。」

而那四句話，是這一集最該被抄下來的部分

而當一位客戶決定離開你、去找別家的時候，Mackay 建議說這四句：

①「謝謝你這些年來把生意交給我們。」

而 Misner 特別強調了那個條件：「你必須真誠地說。」

②「我們可以做些什麼，讓你的轉換更順利？」

而 Misner 對這一句的反應是：「哇！這是多麼好的一個問題。從來沒有人問過這個。」

③「如果後來不順利，我們隨時準備好、也願意、也有能力重新接手。」

④「而我們真的很希望能跟你保持聯絡。」

而 Mackay 用了一個比喻來形容那個心情，而我覺得非常誠實：

「就像我們兩個跟同一位女士交往了兩年，兩個人都深深愛著她，而她決定嫁給你。而我三五天後在街上遇到你——我伸出手、露出大大的笑容：『好啦 Ivan，恭喜你，希望你們幸福。』你知道，我心裡在燒，但你必須做對的事。」

而他講了那個回報：

「而有趣的是，那不只是對的事——當你失去一個客戶的時候，你會很驚訝，在一輩子的時間裡，你會因為你離開的方式而拿回多少生意。」

機制拆解：那四句話為什麼有效

而我想拆解一下這四句話的結構，因為它們的順序是有設計的。

①第一句處理的是對方的愧疚感。一位決定換供應商的客戶，心裡多半是有一點不好意思的——而一句真誠的謝謝，會把那個不舒服解除掉。

②第二句處理的是他接下來的麻煩。而這一句是最厲害的，因為它在你已經沒有任何好處可拿的時候，還在替他著想——而那正是最有說服力的時刻。

③第三句留了一扇門，而且沒有壓力。它沒有說「你會後悔」，它只說「我們在」。

④第四句把關係從交易上分離出來。它明說了：我們的關係不是靠訂單維持的。

而這四句合起來做了一件事：它讓一次失去，變成一次品格的展示。

而 Ep516 裡 Bob Burg 那個論點在這裡完全對上：能力供給充足，而品格稀缺——而品格最好的展示時機，正是你已經沒有東西可以贏的時候。

放回台灣：那四句話，我們最需要的是第二句

而在台灣，客戶要離開的時候，最常見的兩種反應是：

①冷處理。不再聯絡，也不問原因。

②挽留。降價、加碼、或者用交情去談。

而 Mackay 那四句話，是第三條路：不挽留，但好好結束。

而我認為第二句在台灣特別有威力，因為「我們可以做些什麼，讓你的轉換更順利」這句話，在我們的商業文化裡幾乎沒有人講。

而它的效果是雙重的：它讓對方記住你，也讓他知道你不缺這一單。

而以我自己的診所來說，我把這一套用在客人選擇去別家的情況。

而我的版本是：「沒問題，那邊也很好。如果需要我這邊的紀錄或之前的資料，跟我說一聲。有任何問題也隨時可以問我。」

而這裡有一個我這一行特有的重點：依《醫療法》及相關規定，病人本來就有申請病歷複製本的權利，而醫療機構有配合的義務。

而所以那個「讓你的轉換更順利」，在醫療端不只是禮貌，它是法定的義務——而做得好不好，差別非常大。

而最後那份「66 題」的做法，我想給一個台灣版的提醒。

而記錄客戶的個人資訊是很有用的，但依《個人資料保護法》，那些資料的蒐集與利用要在特定目的的範圍內，而且要妥善保管、不得外流。

而醫療、金融這類行業的紀錄，敏感度又更高一級。

而實務上比較安全的原則是：記你「為了服務他而需要知道」的事，不要記你「好奇」的事。

如果你要燒掉你的橋，那你最好是一個游泳健將。

收束

而這一集最值得帶走的，是那個關於「離開的方式」的洞見。

而多數人把力氣都花在爭取和留住上，而 Mackay 指出：你怎麼失去一個客戶，可能比你怎麼得到他更能決定長期的結果。

📚 延伸閱讀

《與成功有約》　史蒂芬·柯維

「只在乎你關心多少」　P480

66 個問題沒有一題跟信封有關，因為生意從來不是信封跟信封做的，是人跟人做的。對方不在乎你多專業，直到他知道你多在乎。

本週行動

①背下那四句話：謝謝／我可以怎麼幫你順利轉換／有需要我們隨時在／希望保持聯絡。②做你自己的客戶側寫表：不用 66 題，五題就好，而且只記服務上需要知道的事。③找出你的廚房內閣：兩三個你不順的時候可以打給他的人。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 449《Use Your Head to Get Your Foot in the Door（經典重播）》（原始集數 Ep 149；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；來賓：Harvey Mackay），相關主題另見 Ep 512、Ep 516，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中所述之著作、網站與優惠為原始節目錄製當時之狀態，現況可能不同。文中關於客戶資料記錄之提醒，涉及《個人資料保護法》關於特定目的、利用範圍與安全維護之規定；關於病歷複製本之說明涉及《醫療法》相關規定。以上均僅為原則性提醒而非法律意見。

EP389｜你們都對這個團體承諾過——但你們從來沒有對彼此承諾過

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BNI PODCAST ‧ EP 389

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「我一直在給，但好像沒什麼回來。」這是分會裡最讓人洩氣、也最少被正面處理的一種挫折。而這集給了一個非常具體的解法——兩個問題。

青蛙的比喻

這集的來源，是 Misner 和一位引薦學院講師的對話。她告訴他：

「她常遇到一些很擅長付出的人，但他們並不總是從那些關係裡得到對等的回報。」

而那些人真正想知道的是：「怎麼判斷一個潛在的引薦來源是不是好的對象？以及可以做什麼，來提高自己的時間與心力真的投在會有正向收成的關係上？」

而那位講師給了一個 Misner 認為很棒的比喻：

「當我們在人生中尋找一段好關係時，有時候得親吻幾隻青蛙，才會找到我們的王子。」

而她描述的那個過程，實在有點寫實：

「人們想要避開的，是那種滑溜、拖泥帶水、拉長好幾個月、有時候好幾年的親吻——最後才發現，那隻青蛙從來就沒有要變成王子。」

請注意「好幾年」這三個字。這個問題最貴的成本不是失望，是時間。而它的可怕之處在於，你要到很後面才會發現。

GAINS 做完之後，才是關鍵的兩題

Misner 先複習了 GAINS：目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills）。

而他也給了一個常被省略的執行細節：「我建議你真的把 GAINS 交流表填出來、然後交換。這就是為什麼它叫『交換』——你拿到他的，他拿到你的。」

但他真正想強調的，是後面那兩題：

「在做 GAINS 交流時，你必須用這兩個額外的問題收尾。我認為它們真的能幫你判斷，這個人到底是不是認真想幫你。」

第一題：你有時間投資另一段專業關係嗎？

第一個問題是：

「你有時間投資在另一段專業關係上嗎？」

而 Misner 提醒，問這句話的前提是你自己也得先過關：「如果你覺得自己有那個時間，你才有立場去問別人。」

而如果對方沒有時間，他的結論非常果斷：

「那你就知道，那不是你的王子。他永遠不會是你的王子，他從來也不會是。而這件事告訴你——想在這段關係上深耕，是一種分心，不是一種好處。」

Priscilla 追問了一個很實際的問題：「那如果對方問你，你說的時間是指多少？」

而 Misner 給的標準答案，值得每個人記下來：

「如果我要能夠持續地、互惠地引薦你，我們需要建立一段專業關係，讓我能信任你、你能信任我。這要花多久？我不知道。」

「這就像發展一段友誼——它不會一夜之間發生。你和我不可能才剛認識就開始互相傳引薦。至少我們不該這樣，因為你需要知道我做得好不好，我也需要知道你做得好不好。」

誠實地說「我不知道要多久」，聽起來像是沒有回答。但它其實是一個更重要的訊息：這件事沒有捷徑，而我不打算假裝有。

第二題：重點不是「能不能」，是「願不願意」

第二個問題是：

「就你目前所知，你喜歡我做的事嗎？你能想像我們兩個之間會有一段引薦關係嗎？」

而 Misner 事先就替你預告了那個模糊的答案：

「答案可能不是清楚的是或否。它可能是：『我確實喜歡你做的事，但我還不知道我能怎麼引薦你。』」

而他的判準，是這集最鋒利的一句：

「但問題不在於他們『能不能』引薦你。問題在於他們『願不願意』——因為有意願，就會有辦法。」

這個區分之所以重要，是因為它把兩種完全不同的「不確定」分開了。

「我還想不到怎麼幫你」是一個技術問題，它會隨著了解加深而自動解決。而「我不太確定要不要投入」是一個意願問題，它不會因為你再多解釋三十分鐘就改變。

而多數人在一對一裡浪費掉的力氣，就是在對第二種人做第一種的努力。

機制拆解：你其實是在給對方一個「退出的許可」

Misner 對這兩題的作用，下了一個非常精準的註解：

「你在一開始就問對方有沒有資源、動機或時間去投資——而且藉此給了他或她一個『退出的許可』。剩下唯一的問題，就只是這個配對夠不夠好、能不能讓這段關係在時間裡變得互惠。」

「退出的許可」這五個字，是整套方法的核心。

因為在一場氣氛良好的一對一裡，說「其實我沒空」是很困難的——那聽起來像拒絕、像不給面子。所以多數人會給一個溫和的肯定，然後用行動慢慢說不。而那正是那隻拖了好幾年的青蛙的來源。

而當你主動把退出的門打開，兩件事同時發生了。

對那些沒有意願的人，你替他省下了說謊的必要——而你也立刻省下了幾個月。

而對那些有意願的人，這個問題的效果剛好相反。《大腦拒絕不了的說服術》裡描述的機制是：人「就會受到激勵去信守剛做出的承諾」（P120），而條件是——「這個承諾是自願的、主動的」（P121）。

換句話說：正因為你給了他退出的選項，他選擇留下來的那句話，才會產生約束力。

而 Misner 那句總結，把沒問這兩題的後果講得很白：

「沒有這兩個問題收尾，你得到的可能是一段很有意思的對話——但沒有任何承諾。」

分會內部的版本：你們承諾的是團體，不是彼此

Priscilla 問了一個好問題：「這是用在非 BNI 的人身上吧？因為同一個分會的會員，不是已經同意要當彼此的引薦夥伴了嗎？」

而 Misner 的回答，是整集最值得帶回分會的一段：

「理論上是。但問題在這裡——你承諾的是這個團體。假設是你和我在談，我沒有『對你個人』承諾過，你也沒有『對我個人』承諾過。我們是透過整個團體的脈絡承諾了彼此，但不是彼此個別地承諾。」

這句話解釋了一個很多分會都有、卻很難說出口的現象：大家都很友善、會議也很順利，但真正在互相傳引薦的，永遠是固定那幾組人。

而 Misner 給的分會版問法，只改了一個字：

「不要問『你有時間投資嗎』，改成問『我們可以怎麼進一步投資、來建立我們的專業關係？』」

而他示範的後續對話很具體：「我想去你的工作室看看，我想看你到底在做什麼。也許你也可以來我的辦公室看看。」以及那個很好用的探問：「你有沒有看到任何一種情境，是你有可能引薦我的？我一直在想我可以怎麼引薦你。你平常會遇到什麼樣的人，可能會是我的來源？」

而他很誠實地承認了為什麼需要這一步：

「那裡面有一種默契上的理解，但我們把它明確化。因為我們都認識一些人，他們來參加 BNI 會議，但並不真的知道『為彼此在』是什麼意思。」

在台灣，這兩題要換一種問法

這兩個問題如果照字面翻成中文，在台灣的飯桌上會有點刺。

「你有時間投資另一段專業關係嗎？」——這句話在我們的語感裡，聽起來像在測試對方，甚至像在暗示對方不夠有誠意。而被這樣問的人，幾乎一定會回答「有啊當然有」，然後這題就白問了。

在台灣比較有效的版本，是把「有沒有時間」換成「頻率」：

「你覺得我們大概多久碰一次比較合適？」——這句話同樣在問時間，但它預設了會繼續，而且把答案交給對方。一個真的想投入的人會給你一個具體的頻率；而一個沒打算投入的人，會給你一句「有空再約」。

而第二題在台灣的版本，關鍵是不要問對方喜不喜歡你做的事（因為答案一定是客氣的肯定），要改問一個需要動腦的具體問題：

「你身邊什麼樣的人，最有可能會用到我的服務？」——這一題答不出來很正常，而他願不願意當場認真想，比他答得出什麼更能說明一切。

我在診所端的異業合作也是同一個判準。合作談得成不成，通常在第一次見面就看得出來——不是看對方講得多熱情，是看他有沒有當場拿出行事曆。

本週行動

①下次一對一，用「多久碰一次」收尾：這是台灣版的時間題。給得出具體頻率的是王子，說「有空再約」的是青蛙。②問一題需要動腦的：「你身邊什麼樣的人最可能用到我的服務？」答不出來沒關係，重點是他願不願意當場想。③對分會裡的夥伴，把默契講明白：你們承諾的是這個團體，不是彼此。找三位夥伴，個別把這件事講清楚。

收束

柯維在《與成功有約》裡有一句話，用在這裡剛剛好：「我們想得到愛，卻不做出承諾」（P495）。

而分會版本的它是：我們想得到引薦，卻不做出承諾。

這集真正在處理的，其實不是怎麼識人。是我們太習慣讓事情停在「感覺不錯」的階段——因為把話講明白會有風險，而模糊不會。

但模糊的成本是遞延的。它不會讓你當場難堪，它只會讓你在兩年後才發現，那隻青蛙一直都是青蛙。

而那兩個問題唯一的作用，就是把兩年壓縮成三十秒。

正因為你給了他退出的選項，他選擇留下來的那句話，才會產生約束力。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 389《Kissing Frogs》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集內容源自 Misner 與一位引薦學院（Referral Institute）講師之對話，「親吻青蛙」之比喻為該講師所提出。文中書籍引文出自諾亞・葛斯坦、史帝夫・馬汀、羅伯特・席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》、史蒂芬・柯維《與成功有約》，頁碼為書上印刷頁碼。台灣版問法與診所端的判準為改寫者所加，非節目原文。

EP382｜他們同分會一年、從沒互相引薦——直到填了那張他們覺得很蠢的表

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BNI PODCAST ‧ EP 382

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

有人在會議上鉅細靡遺地描述某位 BNI 董事——念哪間學校、主修什麼、養什麼寵物。而 Misner 心想：我完全不知道他在講誰。直到對方講出名字。

開場

Misner 在 BNI 總部訓練各國國家董事，當時接近六十個國家、約十七萬一千位會員。（他形容這一路是「蟾蜍先生的瘋狂旅程」。）

今天的問題是：你的人脈是深的，還是淺的？

「淺的人脈，是所有人一開始所在的地方——而依我看，太多人會永遠停留在那裡。你認識了很多人，也對他們知道一點點，但你沒有再往下走。」

而他給的判準很清楚：

「有一個大的人脈網很好。但如果你的網寬達一英里、裡面有一大堆人，卻沒有深厚的關係——或者很少——它永遠不會有多大的力量。

你需要一個又寬又深的網。」

注意他說的是「又寬又深」，不是「深比寬重要」。這跟 Ep366 的分工完全對得上：BNI 負責深，商會負責寬。

而 Harvey Mackay 是這件事的大師

Harvey Mackay 寫了《Swim with the Sharks》和《Dig Your Well Before You’re Thirsty》。而 Misner 認識他。

「Harvey 索取並記住的資訊量，對我來說真的很驚人。不過我相當確定他不是全部都記得。他是把它們寫下來。」

而他講了自己的親身經驗。第一次跟 Harvey 講話是電話，聊得很愉快。而第二次通話時，Harvey 的開場是：

「你的孩子們還好嗎？你有三個，對吧？Ashley 怎麼樣了？Cassie 現在在做什麼？Trey 呢，快要上大學了嗎？」

Misner：「我當下想：Harvey 真的很強。……我完全傻眼。我很驚訝他做了那麼仔細的筆記，而且確保在我們再次交談時把它們用上。」

而他後來更了解 Harvey 的做法：「他很仔細地把那些資訊建檔，而且每一次見到某個人、跟某個人談話，他都會再加進去——寵物的名字、孩子的名字、你的生日、你公司的週年日，任何他拿得到的資訊。」

而那個會議上的時刻，才是這一集最重的一段

「我有一次在一場 BNI 大會上看到他談論在場的一些人。那是一位非常知名的 BNI 董事。他開始給出資訊，非常詳細的資訊——他念哪間學校、主修什麼、養了什麼樣的寵物。

而我心想：我完全不知道那是誰。

當他講出那是誰的時候，我真的覺得：我該感到羞愧。關於這個人，有太多事情是我根本不知道的。」

機制拆解：深度是一件行政上的成就，不是感情上的

這一段值得停很久，因為說這句話的人是誰很重要。

那是全世界最大引薦組織的創辦人，一輩子的工作就是關係——而他聽著一段詳細的描述，認不出一位他其實認識的董事。

而 Harvey 大概見過那個人的次數，並不比 Misner 多。

所以差別不在誰比較關心人，也不在誰比較外向。差別在於有沒有系統。

而這推出一個不太浪漫、但非常解放的結論：

關係的深度，是一件行政上的成就，不是感情上的。

我們喜歡相信自己會記得重要的人的重要的事，因為我們在乎他們。而 Harvey 的方法直接否定了這個假設——他不假裝自己記得，他寫下來。

這件事的好消息是：你不需要更好的記性，也不需要更溫暖的個性。你需要一個檔案。

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「紀錄遠比記憶可靠多了」　P074

杜拉克這句話講的是時間管理——他發現主管對自己「怎麼用時間」的印象，跟實際紀錄比對後幾乎總是錯的。而同樣的落差也存在於人際關係：我們對「我很了解這個人」的自我評估，跟我們實際說得出來的內容，差距大得驚人。而紀錄之所以贏過記憶，不只是因為它比較準確，更是因為記憶會悄悄地騙你，而且不會通知你——你不會知道自己忘了什麼，你只會覺得自己記得。所以 Harvey Mackay 那套做法真正的價值，不在於他能背出你孩子的名字，而在於他從一開始就沒有把這件事交給記憶去負責。

而 BNI 的工具：GAINS 交流表

「對於淺層或一般的商業關係要如何深化，GAINS 交流是我看過最好的方法之一。」

GAINS 代表 Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Networks（人脈）、Interests（興趣）、Skills（技能）。它收錄在多數版本的 MSP 手冊裡，也可以向當地董事索取，並收錄在《Business by Referral》與《World’s Best Known Marketing Secret》第四版中。（Misner 也提到當時可以在 BNI Connect 上直接填寫，不必每次重做；實際做法請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。）

（一個很誠實的小插曲：Priscilla 說她十年前剛入會時填過一次，之後就再也沒看過了。）

而那兩位足球教練，是最好的證明

Misner 說他們把表格發給分會實測，而有一場對話讓他印象非常深。

兩個人拿到表格之後強烈抗議：

「『這個很娘。』——那是他們的用詞。『這個很娘、很蠢啦。我們不需要做這個才能更了解彼此。』」

而 Misner 補了一句，這一句是整個故事的關鍵：

「請注意，他們在同一個分會裡已經快一年了，而他們從來沒有互相引薦過。」

團隊堅持：「我們要你們做。就當幫個忙，試試看。如果沒用，沒關係，我們需要知道。」

而在交流的過程中，他們發現：兩個人都是自己兒子足球隊的教練。

「突然之間，這兩個人幾乎變成最好的朋友。他們聊足球、聊戰術、聊這項運動。他們後來甚至互相替對方去偵察對手球隊。」

而幾個月後——他們開始互相引薦。

Misner：「他們認識彼此一年了。整整一年，卻從來沒有產生連結。而他們是因為兒子的球隊而產生連結的。」

而這個故事有兩個很不客氣的教訓

第一：認識很久，不等於認識這個人。

這兩個人每週見面，見了一年。而他們對彼此的了解，停留在職業別。因為一般的商業對話不會通往「你兒子在踢球嗎」這種地方——那需要一張表格去撬開。

第二：抗議最大聲的人，通常是最需要的人。

說「我們不需要這個才能了解彼此」的，正是那兩位一年來零引薦的人。而他們是真心這樣認為的——他們並沒有說謊，他們只是不知道自己不知道什麼。

（這跟 Ep343 是同一件事：覺得基本功複訓不是講給自己聽的那個人，通常就是最該聽的那個。）

而做筆記這件事，有兩條界線

這個技巧很有力，所以值得把界線講清楚。

一、它是備忘，不是情報。

同樣一句「你女兒最近好嗎」，可以是你真的想知道，也可以是你在為等一下的請託鋪路。而人分辨得出來——不是當下，是長期。

判準跟 Ep362 一樣：如果那份在乎是假的，紀錄只會讓假裝變得更有效率而已。

二、這是別人的個人資料。

2014 年談這件事還很少人會提，但在今天必須說：不要記錄對方不會預期你記得的事、不要轉傳、也要注意保存的安全。

（對我們這種手上本來就握有客戶敏感資料的行業，這一點更是基本功。）

本週行動

①做那個羞愧測試：挑分會裡三位你「很熟」的人，寫下你知道的三件跟工作無關的事。寫不出來的那位，就是你下一場一對一的對象。②開始寫下來：不要靠記性。孩子、興趣、正在煩惱的事、下個月的大事——一個人一頁就好。③重填一次 GAINS：如果你上次填是入會的時候，那份資料已經過期了。④注意抗議聲最大的人：說「我們不需要這個」的，往往就是零引薦的那一組。⑤守住兩條界線：那是備忘不是情報；那是別人的個資，不是你的素材。

收束

Misner 說得很好：兩個人做 GAINS 的時候，通常是從純商業層面開始的——「你是做什麼的？生意怎麼樣？」

「然後突然之間，其中一個人分享了某件獨特的事——一個不尋常的嗜好，或者一個他夢想去的地方——而整段對話就飛起來了。」

而那兩位足球教練最動人的地方，其實不是後來的引薦。

是他們兩個人，各自帶著兒子在同一個城市的週末球場上待了一整年——而如果沒有那張他們覺得很蠢的表格，他們可能永遠不會知道。

關係的深度是一件行政上的成就，不是感情上的。你不需要更好的記性，也不需要更溫暖的個性——你需要一個檔案。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 382《Is Your Network Deep or Shallow?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。Harvey Mackay 的做法與兩次通話、大會上認不出董事的經歷、GAINS 交流表與兩位足球教練的故事均為節目原文所述；GAINS 的取得方式請以貴分會與 BNI 官方現行版本為準。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。「深度是行政成就」「抗議最大聲的人最需要」與個資保護的提醒為改寫者所加，非節目原文。