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EP335｜你以為一對一是「認識對方」，其實你要挖的是那句沒說出口的「為什麼」

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BNI PODCAST ‧ EP 335

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集裡有一句話，我認為是整個引薦系統裡最被低估的一句。John Meyer 講的：一對一的價值，在於讓你挖到那個「what 背後的 why」。

大部分人聽過就過去了。但如果你真的照這句話去做一次一對一，你會發現自己過去給出去的引薦，有很高比例是給錯方向的——不是給錯人，是給錯了「那一類人」。

「他要什麼」和「他為什麼要」，會導向完全不同的兩份名單

舉一個我自己遇過的例子。分會裡一位做商業保險的成員，六十秒簡報講了半年，說他想認識「餐飲業老闆」。大家都聽懂了，於是每次有人認識開餐廳的，就把名片給他。

成效很差。

後來我跟他做了一次一對一，問了那句蠢問題：你為什麼要餐飲業？他的答案是：因為餐飲業的火險與公共意外責任險，是他公司少數不需要總部核准就能自己核保的險種，可以自己決定條件，成交最快。

你看出差別了嗎。他真正要的不是「餐廳」，是「一個我能自己拍板的案子」。而符合這個條件的，除了餐飲業，還有補習班、健身房、小型工廠、美容美髮業——後面這幾類，我們分會裡認識的人多得多。

當他只講「what」的時候，我們給他的是餐廳老闆。當他講了「why」，我們能給他的名單直接大了五倍。

而這件事在六十秒簡報裡是不可能發生的。六十秒的格式逼你講結論，不可能講理由。這就是為什麼 Misner 和 John 都堅持一對一不能被會議上的十五分鐘自由交流取代——不是時間長度的問題，是那個場合根本不允許你問「為什麼」。

《向川普學談判》裡喬治·羅斯講判斷對手時只有一句話：「先去挖掘對方有何動機。」（P063）談判如此，引薦更是如此。

一哩寬、一吋深的人脈，跟一條平均 1.5 公尺的河

Misner 在這集重複了他講過很多次的那句：如果你的人脈「一哩寬、一吋深」（a mile wide and an inch deep），那它不會有什麼力量。

這句話我一直覺得說得對，但不夠痛。劉潤在《底層邏輯2》裡有個比喻，我認為把它講得更狠：

「平均 1.5 米深的河，當然不可能每個地方的深度都是 1.5 米……趕路人就這樣不幸被淹死了。過河不能問『平均』，只能問『最深』。」（P192）

他講的是統計誤用，但反過來用在人脈上剛剛好——你的人脈能不能撐住你，看的不是平均深度，是最深的那幾個點。

兩百個泛泛之交，加總起來不等於兩個真的會替你出面的人。因為引薦不是平均分配的行為，它是少數幾個人在少數幾個時刻做的高風險決定。一個人願不願意把自己最好的客戶交給你，跟他認識你多久沒有太大關係，跟他相不相信你不會把事情搞砸關係極大。

而這種信任，只能在一對一那種你有時間問笨問題、對方有時間講細節的場合裡長出來。

GAINS 的五個字母，價值差很多

John 提到 BNI 的一對一工具 GAINS：Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Interests（興趣）、Networks（人脈）、Skills（技能）。他建議雙方各花三十分鐘互相分享。

這個工具很好用，但我要講一件節目裡沒講、實務上卻決定成敗的事：這五個字母的實際價值，差距非常大，而多數人把時間花在最沒用的那兩個上。

依我的經驗排序：

N（人脈）最直接。你認識誰、你在哪些圈子裡——這是唯一能讓對方當場說出「那我認識某某人」的欄位。一對一如果只能問一件事，就問這個。

G（目標）最能導出行動。但要問「今年」的目標，不要問「人生」的目標。「我今年想把企業客戶從三成拉到五成」是可以幫忙的，「我想成為業界第一」不行。

I（興趣）最被低估。它跟生意完全無關，卻是這段關係能不能撐過三年的關鍵。你會替一個「聊得來」的人多打一通電話，這是人性，不需要不好意思。

A（成就）和 S（技能）最容易變成履歷朗讀。這兩欄如果照著念，一對一就退化成兩份自我介紹輪流播放。它們有價值，但價值在於「讓對方相信你交得出東西」，所以講一個具體案例就夠了，不要列清單。

換句話說：N 和 G 讓這次一對一產出引薦，I 讓下次還有一對一，A 和 S 讓對方敢引薦你。三個功能，不要混在一起做。

John 還補了一句我很認同的：「一次一對一不足以深入。」同一個人要做第二次、第三次。而我會說得更絕對一點——第一次一對一幾乎不會產生引薦，它的功能是讓第二次有東西可以聊。期待第一次就有回報的人，通常做完第一輪就放棄了。

「你追蹤什麼，就達成什麼」——但這句話有個代價

節目後半在講為什麼要把一對一登記進系統。John 給的理由有三個：留下紀錄方便日後追蹤、讓分會看見你是主動的網絡經營者、讓分會有歷史資料。Misner 加了一句他很喜歡的話：「你追蹤什麼，就達成什麼。」

前兩個理由我完全同意。第三個理由，我要提出一個反面意見。

「你追蹤什麼就達成什麼」是對的，但它有一個很少被講的下半句：一旦一個數字被拿來衡量表現，它就不再是一個好的衡量指標。這在經濟學上叫做古德哈特定律。

具體會發生什麼？當分會開始公布一對一次數排行榜、當這個數字進到會員的評分，會出現一種東西：為了登記而做的一對一。咖啡廳坐四十分鐘，聊天氣、聊小孩、聊景氣，然後兩個人各自登記一筆。數字很漂亮，什麼也沒發生。

我不是說不要追蹤。我是說追蹤「次數」的同時，一定要追蹤別的東西來平衡它。最簡單的做法是在紀錄欄裡強制寫一件事：這次一對一之後，我具體要幫對方找的那個人是誰。寫不出來，這次就不算數。

這一欄的存在會立刻改變一對一的談法——因為你知道結束前必須交出一個答案，你就會在中間認真問問題。

那個房仲的故事，其實不能證明它想證明的事

Misner 在集尾講了一個故事：南加州一位商用不動產經紀人，在同一場區域頒獎典禮上拿了兩個獎——全區一對一次數最多，以及全區給出引薦最多。Misner 問他「這不是巧合吧？」對方說完全不是巧合，兩者直接相關。而且那年是金融海嘯最慘的時候，他卻是生涯業績最好的一年。

這個故事很動人，但作為證據它有幾個問題，我覺得誠實地講出來反而更有幫助：

第一，這是問當事人自己。一個剛上台領獎的人，被創辦人當眾問「這是因為你做了一對一對吧」，他幾乎不可能說「其實我覺得是市場關係」。這叫做需求特徵，不是造假，是情境使然。

第二，反向因果同樣說得通。一個精力充沛、時間可支配、外向、且當年業務量大的人，本來就會同時做很多一對一、給很多引薦、業績也好。這三件事可能都是「這個人的狀態」的結果，而不是彼此的原因。

第三，這是頒獎典禮上的樣本。那些做了同樣多一對一但沒有拿獎的人，不會被請上台。

我講這些不是要否定一對一——恰恰相反，我自己深信一對一有效，而且我上面才用一整段講它怎麼有效。我要說的是：當你相信一件事的時候，更要小心自己用來支持它的證據夠不夠格。因為當有人拿同樣鬆散的邏輯來說服你買什麼、投資什麼、停掉什麼治療的時候，你需要的正是這套辨識能力。

一對一的說服力不需要靠一個得獎故事。它靠的是機制本身講得通：資訊不對稱降低了，信任成本降低了，引薦的判斷變容易了。這個推理比任何一個個案都硬。

放回台灣：我們的一對一，有兩個特有的難處

第一個難處：太客氣。

台灣的一對一有很高比例會變成一頓飯。飯桌上聊景氣、聊小孩、聊政治，兩個小時過去，該問的一句都沒問。因為直接問「你今年想做多少」「你最想認識誰」「你為什麼想要那類客戶」，在我們的文化裡有點失禮。

解法不是變得沒禮貌，是把問題外包給表格。當桌上攤著一張 GAINS 表，你問的就不是「我想打聽你的事」，而是「我們把這張表填完」。表格提供了一個社交上的藉口，讓兩個人都可以正大光明地講重點。這是我覺得 GAINS 在台灣最大的用處——不是它的內容，是它給了你發問的正當性。

第二個難處：資料留在哪裡。

這一集很自然地建議把一對一的談話重點記進系統，包括對方的目標、人脈、後續追蹤事項。這在台灣要多想一層。

《個人資料保護法》第 5 條要求個資的蒐集利用不得逾越特定目的之必要範圍，第 20 條限制非公務機關對個資的利用範圍。而更要注意的是：如果系統的伺服器在境外，資料的傳輸就涉及同法第 21 條的國際傳輸規定。這對 BNI 這種跨國系統是實際存在的議題，不是空談。

實務上要守住的原則其實很簡單：記錄「他想找什麼樣的客戶」，不記錄「他跟我說了什麼私事」。對方在一對一裡對你講的家庭狀況、健康狀況、財務壓力——那些是他信任你才講的，不是系統欄位。你把它記進任何地方，這段關係就已經變質了，而法律上的風險只是次要的問題。

機制拆解：一個不會變成閒聊的一對一流程

如果要我設計一個在台灣真的跑得動的一對一，我會這樣做。九十分鐘，四段：

第一段（10 分鐘）：不談生意。就聊。這段不要跳過，台灣人需要這段才進得去。但要有意識地在心裡記下一件對方的興趣，那是 GAINS 的 I。

第二段（30 分鐘）：我問你。你只問，不介紹自己。四個問題就夠：

  • 你今年最想推進的一件事是什麼？
  • 你最好的三個客戶是怎麼來的？
  • 你目前固定會出現的圈子有哪些？
  • 你為什麼想要那一類客戶？（這題一定要問，而且要在對方講完目標客群之後追問）

第三段（30 分鐘）：換你問我。角色互換，同樣四題。重點是真的換人主導，不是兩個人各講各的。

第四段（10 分鐘）：各自寫下一個名字。攤開紙，各自寫「我這週要幫對方引薦的那個人」。可以寫不出來，但要當場說出來「我暫時想不到，但我知道要找什麼樣的人了」。然後約下一次。

分會可以把這個流程印成一張 A4 雙面，新會員入會時發下去。成本近乎零，但它把一對一從「看個人功力」變成「照表就能跑」——這才是一個機制該有的樣子。

《更快樂的選擇》裡塔爾·班夏哈寫過一句：「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽。」（P085）上面這張表格真正在做的事，就是強迫你有三十分鐘只能聽。

最後

Misner 在這集說了一句話，我讀了三次：他看過太多人本來完全沒有生意往來，「不是因為不想，而是因為不知道怎麼給」。做完一對一之後，突然開始大量互相引薦。

「不是不想，是不知道怎麼給。」

這句話值得每個覺得自己在分會裡拿不到引薦的人想一次。你的問題很可能不是別人不願意幫你——而是他們幫不上，因為他們手上沒有足夠的資訊去判斷誰適合你。

而給他們那份資訊，是你的責任，不是他們的。

「過河不能問『平均』，只能問『最深』。」
——《底層邏輯2》劉潤，P192

本週行動

1. 挑一位你已經做過一對一的成員，重新問他一個問題：「你為什麼想要那一類客戶？」看看答案有沒有改變你能給他的名單。

2. 把上面四段式流程印成 A4，下次一對一帶著去，照著跑一遍。

3. 檢查你的一對一紀錄：有沒有記到不該記的私事？有的話，刪掉。

4. 約一位你只做過一次一對一的成員，做第二次。真正的東西通常在第二次才出來。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 335《Get To Know a Referral Source》（Get Connected–Stay Connected 系列第 3 集，2013-12-04；來賓：John Meyer；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 338、Ep 346、Ep 337、Ep 359、Ep 387，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。本集錄於 2013 年，其中所述之系統功能、欄位與登記方式均已變更，實際請以所屬區域現行規範為準。文中關於 GAINS 五個欄位價值排序、對追蹤次數之古德哈特定律分析、對得獎個案證據力之檢討，以及四段式一對一流程之設計，均為改寫者之觀點，非原講者所述。文中關於《個人資料保護法》第 5、20、21 條之提醒，僅為原則性提醒而非法律意見，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自劉潤《底層邏輯2》、喬治·羅斯《向川普學談判》、塔爾·班夏哈《更快樂的選擇》，頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP234｜她討厭運動，卻每天讀體育版——關係導向不是性格，是功課

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BNI PODCAST ‧ EP 234

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

同一天，Misner 收到兩封信。一封說「我根本不在乎你人在哪，給我資訊就好」，另一封說「BNI 教會我對別人的生活產生興趣，而不是想賣東西給他們」。而這一集最誠實的一句，是他承認自己是前面那一種。

第一封信

Misner 直接把它唸了出來，寄件人叫 Michael：

「你們這些人根本是一群大放厥詞的傢伙。我不需要聽你們對著自己的肚臍眼高談闊論。我知道你們覺得自己很重要。我一點都不在乎你人在哪裡、在做什麼，或你生活裡的任何事。我需要知道的只有資訊，不是你有多看重自己。」

（Misner 的插話很妙：「順帶一提，Michael，你的字彙量很好。我對你的詞彙非常佩服。」）

而他先解釋了為什麼每一集都要報告自己在哪裡：

「這是刻意的。長期以來，會員會寄信給我，語氣很不高興：『你到底在哪裡？我怎麼都沒見過你？你是在 BNI 的象牙塔裡嗎？還是在海灘上喝瑪格麗特？』不是的！我旅行得非常多。」

而他補了一句很老實的：

「聽著，任何出過商務差的人都知道我不是在炫耀。商務旅行一點都不好玩，但這是我選擇的職業，而我熱愛做這件事。我希望會員知道，我幾乎每隔一週、有時候連續好幾個月每一週，都在外面見人。」

而同一天，第二封信

寄件人是 Tammy，加入 BNI 第三年：

「BNI 教會了我怎麼跟完全陌生的人說話、並且對他們的生活產生興趣，而不是想辦法賣東西給他們。」

Misner 把兩封信並排：「第一封就是『把事實給我就好』，幾乎像《法網恢恢》那部影集——『只要事實，女士。只要事實。』」

而這就是這一集的主題：交易導向（transactional）vs. 關係導向（relational）。

一萬兩千人的調查

當時他有一本新書即將出版——《Business Networking and Sex (Not What You Think)》，基於一份一萬兩千位商務人士的調查。而主要發現是：

「先聚焦在關係、然後才談生意的人，在成功程度上的得分高出許多。他們表示自己在人脈經營上，比那些先談生意、再談關係的人成功得多。」

而另一個發現，Misner 自己說「我很討厭這個結果」：

「女性得分比較高。……她們在關係導向那一端比男性略高，但講到交易導向那一端，男性明顯高出許多。如果你說自己在人脈經營上不成功，你有 60% 的機率是男性。」

而他自己先把界線劃好了：

「各位男士，先別生氣、別寄仇恨信給我。我不是說所有男人都這樣，但數據就是數據，事情就是這樣。」

補充一下讀這個數字的方式：這是 2011 年的自陳式調查，講的是平均傾向，而平均值對任何一個個人都不構成預測。

而最好的反例，就在同一集裡——它來自 Misner 本人。

他承認自己就是那一種人

這是全集最有價值的一段：

「這些年我學到的一件事是，我天生的傾向就是只想要事實。給我事實就好。而事實是——那在人脈經營上一點都不好。那是很糟糕的人脈習慣。我花了很多年才學會多問一些問題、試著去了解那個人。」

然後他揭露了 GAINS 的由來：

「我之所以會寫出 GAINS Exchange——那個代表 Goals（目標）、Accomplishments（成就）、Interests（興趣）、Networks（人脈）、Skills（技能）的縮寫——是因為我天生做不到這件事。我天生不擅長。

所以有了 GAINS 交流，就等於給了我一套系統去了解一個人。不只是事實、不只是名片的正面，而是名片的背面——那個人的背後是什麼。」

機制拆解一：為什麼交易導向的人自己看不出問題

請重讀 Michael 那封信。他的語氣是不耐煩，但他的主張其實是效率：那三十秒沒有資訊量，所以應該刪掉。

而這正是這件事最難修正的地方：

對交易導向的人來說，建立關係不是一件他不認同的事——是一件他經驗中的「雜訊」。

他不覺得自己冷漠，他覺得自己在節省大家的時間。從裡面看，那是美德。

所以你沒辦法靠「你這樣太功利了」去說服他——因為那不是他的自我認知。能說服他的只有一件事：證明那不是雜訊，而是資訊。

機制拆解二：為什麼關係導向真的比較有效

Misner 給了相關性，但沒有講因果。我試著補上，因為這決定了你信不信這件事。

一次交易，是一個當下就看得見報酬的單一交換。
一段關係，是一個對未來多次交換的選擇權——而那些交換你現在叫不出名字。

交易導向的人，會針對每一次互動去評估它的可見報酬；而報酬不明的互動，會被跳過。這在單次上是理性的。

問題是（這正是 Ep206 的主題）：大部分的引薦，來自你事先預測不到的管道。那位禮籃店老闆的公公、那場高爾夫球賽的鄰座。

所以一個「只在看得見報酬的地方投資」的策略，會系統性地錯過報酬真正出現的地方。

結論：關係導向不是「比較善良，而善良有好報」。它是在「不知道價值會從哪裡來」這個前提下，數學上正確的策略。

📚 延伸閱讀

《對應客訴的超共感溝通術》

「人必須先有情感，才會有所行動」　P075

這本書談的是客訴現場，但這句話正好是交易導向失效的原因。Michael 的假設是：只要資訊正確，行動就會發生——所以寒暄是浪費。而這句話說的是相反的順序：情感在前，行動在後。放到引薦上就非常具體了——你的夥伴要把一位客戶交到某人手上，他承擔的是自己的信譽。而做這個決定的從來不是「這個人的資歷夠不夠」，是「我信不信得過他」。資訊決定他有沒有資格，情感決定會不會真的發生。所以那三十秒不是雜訊，那是整件事得以啟動的燃料。

而 Susan RoAne 做的那件事，是這一集最實用的

Misner 為了寫書訪問了人脈專家 Susan RoAne。而她說她每天讀體育版。

Priscilla：「喔，所以她才有話題可以聊。」

Misner：「對。而她討厭運動。她說她讀體育版，是為了在人脈場合裡能跟男性對話，因為他們很常聚焦在運動上。她讀體育版，是為了能開啟那個對話。」

然後他反問：

「那我問你，Priscilla，你覺得有多少男人會為了能跟女性聊天而去讀《Cosmo》？」

（他還特地查過：Toptenreviews.com 上《Cosmo》和《Homes and Gardens》都名列女性雜誌前段。）

「我會說：非常少。」

而這件事真正的意義是：它是可以練的

我認為 RoAne 這個例子比整份調查都有用，原因是它推翻了一個很常見的自我設限：

很多人把關係導向當成性格——「我就不是那種很會跟人聊天的人」。而一旦當成性格，它就變成不能改的東西。

但 RoAne 的例子顯示的完全相反：她並不是天生對運動有興趣。她是刻意製造了「能聊運動」這個能力。方法是每天讀一份她討厭的版面。

所以關係導向不是一種人格特質，是一份功課。而且是很不浪漫、很日常的那種功課。

而這對交易導向的人反而是好消息：你不需要變成一個外向的人。你只需要刻意去讀一些你不在乎的東西。

Misner 自己也是這樣解決的——他不是改變了個性，他發明了一張表。

本週行動

①做你自己的 RoAne 功課：挑一個你的重要往來對象在乎、而你不在乎的領域，每週固定花十分鐘接觸它。目的不是變內行，是能開啟對話。②不擅長就用系統：不必變外向。用 GAINS（目標／成就／興趣／人脈／技能）當一對一的固定題綱——連創辦人都是靠這張表才做得到。③檢查你的一對一在問什麼：如果整場都在問「你的理想客戶是誰」，那還是交易。試著問一題名片背面的問題。④把「這次沒好處」的互動留下來：報酬看得見的地方，通常不是報酬真正來的地方。

收束

兩封信在同一天抵達，談的是不同集數，卻剛好構成一組對照。

而值得注意的是：他們聽到的是完全一樣的那三十秒。內容沒有變，變的是把它當成什麼——一個人聽到自吹自擂，另一個人聽到有人在告訴你他人在哪裡。

而 Misner 給的解方，不是要 Michael 變成 Tammy。

是他自己示範的那一種：承認我天生做不到，然後去做一張表。

她討厭運動，而她每天讀體育版——所以關係導向不是性格，是功課。你不需要變成外向的人，你只需要刻意去讀一些你不在乎的東西。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 234《Transactional vs. Relational》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。兩封來信、一萬兩千人調查的結果、GAINS 的由來與 Susan RoAne 的做法均為節目原文所述；該調查為 2011 年的自陳式問卷，呈現的是群體平均傾向。文中書籍引文出自《對應客訴的超共感溝通術》，頁碼為書上印刷頁碼。「交易導向者自覺是效率」與「關係是一種選擇權」的分析為改寫者所加，非節目原文。

EP208｜「這個表格沒用。」「你說得對，但別跟別人講。」——然後她把整份做完了，而他沒發現

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BNI PODCAST ‧ EP 208

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

來賓海瑟·沃克是印第安納的執行董事，1991 年入會，這一集談的是 GAINS——一份用在一對一裡的五欄表格：目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills）。

她逐項解釋了每一欄的功能：目標是我們互相幫忙的依據；成就讓我在你不在場時替你建立可信度；興趣讓我們建立融洽感、找到共同點；人脈讓我們互相連結；技能讓我可以從側門把機會接給你。

但這一集真正的價值不在這五個字母，而在其中兩段對話——一段是海瑟講的故事，另一段是米斯納對自己的作品所做的一個相當罕見的承認。

「這個表格沒用」——而她三十分鐘後把整份做完了

海瑟說有一位成員跟她講：這個 GAINS 表格沒有用。

她的回答很妙：「你說得對，但不要跟別人講。」

然後她跟他做了一次 GAINS——從 I（興趣）開始，而他完全沒有察覺。結束的時候，她知道他想少工作一點、想買一艘釣魚船、他是釣魚俱樂部的成員、他想買哪一款船。

最後她把整份內容念回去給他聽：你的目標是這些、你的成就是這些——全部都是他自己講的，而他當下並不知道自己在填一份表。

這個故事的重點不是她很厲害，而是它揭露了一件事：

他反對的從來不是那五個項目，是「被填表」這件事。

被拿著表格逐欄詢問，會讓人感覺自己是一個被蒐集資料的對象，而不是一個正在聊天的人。而人一旦進入那個狀態，給出的答案會全部變成安全版本——目標講得很官方、興趣填「運動、閱讀」。

而海瑟做的事情是：內容一個字都沒改，只改了呈現的形式。同樣的五欄，變成一場對話之後，他連想買什麼船都講了。

由此可以得到一個相當通用的判斷：

當有人說某個工具「沒用」時，先確認他反對的是內容還是形式。

因為形式是最容易改的，而多數人一聽到反對就開始改內容——結果新版本一樣被拒絕，因為問題根本不在那裡。這件事在分會裡（引薦單、追蹤表、問卷）與公司裡（週報、KPI 表、教育訓練）都一再發生。

米斯納對自己的工具做了一個罕見的承認

節目中段，米斯納講了一段我認為是整集最有價值的話。當時他們正在合寫那本談性別差異的書，而他說：

「我們發現男性傾向採取交易式的處理方式，女性傾向關係式的。而我是男的——這個工具是我寫的，我當初是用交易式的方式把它寫出來的，但它不該被用交易式的方式應用。如果你說『好，把你的目標給我，這是我的目標』，那就會變得非常表面，那樣沒有用。」

一位作者公開承認自己的工具攜帶了自己思考風格的偏誤，這在商業內容裡相當少見，值得記下來。

而它指向一個可以普遍使用的觀念：

工具會攜帶設計者的認知習慣，而使用者往往把那當成工具的本質。

一份東西長成「五個欄位的清單」，是因為設計它的人習慣用清單思考——不是因為那件事本身是清單。而拿到工具的人看到清單，就會用填清單的方式使用它，於是那個偏誤被複製了一次又一次。

所以拿到任何工具時，都值得問一句：這個形式是內容需要的，還是設計者的習慣？如果是後者，你有完全的自由把它改掉——而且應該改掉。

為什麼「從 I 開始」是對的：五欄的揭露成本差很多

海瑟強調了兩次：永遠從 I 開始。米斯納聽完說這是個很好的建議。

而理由值得講清楚，因為它跟前面某一集談過的「提問順序」是同一個結構：這五欄要求的揭露成本，差距非常大。

興趣（I）——回答的成本接近零，甚至是愉快的。
人脈（N）——揭露的是你的資產，有一點成本。
成就（A）——有自誇的風險，需要拿捏。
技能（S）——講起來很接近推銷，會讓對方警覺。
目標（G）——成本最高。因為說出目標等於揭露野心，而野心可能失敗，而且會被記得。

所以 GAINS 這個縮寫，把成本最高的一欄放在了第一個。

而這不是設計失誤，是一個很常見的取捨——字母順序是為了好記，不是為了執行。G-A-I-N-S 拼得出一個英文單字，這對記憶很有幫助；但好記與好用經常互相衝突，而這是所有縮寫型工具的通病。

實際執行的順序應該按揭露成本遞增：I → N → A → S → G。

而把 G 放在最後還有一個額外的好處：那時候他才會給你真正的目標，而不是官方版本的目標。「我想把公司做大」是官方版本；「我想在五十歲以前不用每天到店裡」是真正的版本——而後者只會出現在信任累積之後。

喬治·羅斯在《向川普學談判》裡的說法也是同一件事：「找到雙方的共同點」（P052）——那永遠是第一步，不是第五步。

「做第二次」才是這個工具真正的價值

海瑟的最後一個建議，我認為被低估了。她說她常看到的問題是：「我三十年前就跟分會每個人做過 GAINS 了，為什麼還要再做？」而她的回答是：你必須一再地做，因為人生會變、興趣會變、目標會變、人脈也會變。

然後米斯納當場即興出一個很好的做法：把上一次的紀錄拿出來，比對哪裡變了，然後談「為什麼會變」。海瑟說她沒試過，可能要把這招學起來。

我認為這個即興的想法比原本的工具更有價值，理由有兩個：

一、「什麼變了」比「你的目標是什麼」資訊量大得多。因為變化本身攜帶了故事——他遇到了什麼、放棄了什麼、學到了什麼、被什麼打敗過。這些是靜態的欄位問不出來的。

二、它是對方無法事先準備的問題。「你的目標是什麼」大家都有一套講過很多次的答案；而「兩年前你說想做某某，後來呢？」他必須當場面對真實的落差。

但這件事有一個前提，而那個前提正是多數人做不到的地方：

你必須有紀錄。

而多數人做完一對一之後什麼都沒有留下——沒有筆記、沒有存檔、沒有日期。於是第二次見面時，只能重新問一次基本問題，關係就永遠停在第一層。

紀錄不是行政工作，它是關係能不能累積的前提。沒有紀錄，你跟一個人見十次面，等於見了十次第一次面。

最低成本的版本：一對一結束後，在手機備忘錄裡寫三行——日期、他現在最在意的一件事、下次要問的一件事。三十秒，而它讓下一次見面可以從第二層開始。

兩位足球教練的故事，證明了 I 的威力

米斯納補了一個案例：有兩位成員完全不想做這個練習，是被半拖半拉推進去的。結果他們發現兩個人都是足球教練，然後變成最好的朋友，並且開始互相做生意——而在那之前，他們已經同在一個分會將近一年，從來沒有任何往來。

這個故事最值得注意的地方是那個「將近一年」。

同一個房間、每週見面、五十次會議——而那個關鍵資訊一次都沒有浮出來。因為每週的正式流程裡，沒有任何一個環節會讓人說出「我週末在帶少年足球隊」。

所以問題不是他們不夠熱情，是那五十次見面的格式，不產生這種資訊。而這正是一對一存在的理由——它是唯一一個沒有議程、可以讓非商業資訊浮出來的場合。

放回台灣：成就那一欄要換個問法

這五欄直接搬到台灣，有兩欄會卡住。

成就（A）：直接問「你的成就是什麼」，在台灣幾乎問不到東西。因為自述成就在我們的文化裡太接近炫耀，所以對方會大幅打折，給你一個謙虛到沒有資訊的答案：「還好啦，就做久了。」

有效的替代問法是：「你做過最難的一個案子是什麼？」

同樣拿到成就的資訊——因為他一定會講他怎麼解決的——但包裝成「困難」而不是「榮耀」。而講困難在台灣是完全被允許的，甚至是受歡迎的。這一個問法的改動，是我在本地做一對一時效果差異最大的一項。

人脈（N）：直接問「你都認識哪些人」在台灣有點像在探底。人脈在我們的商業文化裡是核心資產，被直接詢問會引起警覺。

替代問法是問場合，不問人：「你平常都在哪些場合走動？」——同樣可以判斷他的接觸圈範圍，但沒有要求他盤點資產。

至於目標（G），前面說過放到最後；而在台灣，甚至可以改成「這一兩年你最想解決的一件事是什麼？」——把「目標」（宣示）換成「想解決的問題」（困擾），一樣的資訊，低得多的心理門檻。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

GAINS 表格本身就是一份個人資料蒐集表。《個人資料保護法》第 5 條要求蒐集、處理、利用應尊重當事人權益並依誠實信用方法為之；第 8 條規定蒐集時的告知義務；第 19 條、第 20 條規範蒐集要件與特定目的外利用。兩個人之間的對話筆記是一回事，但如果分會把所有成員的表格彙整成一份共用資料庫，性質就完全不同了——那是一個個人資料檔案，應有明確的告知、同意與保管規範。

談到健康狀況要特別小心。《個人資料保護法》第 6 條規定病歷、醫療、基因、性生活、健康檢查及犯罪前科的個資，原則上不得蒐集、處理或利用。一對一中若聊到家人的病情或自身的健康問題，那些內容不應被記錄流通。

人脈與技能欄位可能碰到營業秘密。《營業秘密法》第 2 條就營業秘密設有定義，第 10 條列舉侵害的態樣。對方談到的客戶來源、供應商、報價結構，即使他沒有特別聲明，也不宜轉述。一對一開始前加一句「這段話我不會對外講」，成本是三秒。

特定專業另有保密義務。《刑法》第 316 條規定醫師、藥師、心理師、律師、會計師等及其業務上佐理人，無故洩漏因業務知悉的他人祕密者，處刑罰。這些行業的成員在一對一中能談的範圍，比一般行業窄。

「找到雙方的共同點。」——喬治·羅斯，《向川普學談判》P052

那永遠是第一步，不是第五步。而 GAINS 的字母順序是為了好記，不是為了執行——好記與好用經常互相衝突。

本週行動

1. 把執行順序改成 I → N → A → S → G，依揭露成本遞增。目標放最後，你才會拿到真的答案。

2. 台灣版換兩個問法：成就問「你做過最難的案子」，人脈問「你平常在哪些場合走動」。

3. 一對一後寫三行：日期、他現在最在意的事、下次要問的事。沒有紀錄，見十次等於見十次第一次。

4. 有人說某個工具沒用時，先問他反對的是內容還是形式——形式最容易改，而多數人跑去改內容。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 208《Behind the GAINS Profile》（2011-06-08；來賓：Hazel Walker；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner；GAINS 出自其著作《Business by Referral》），相關主題另見 Ep 219、Ep 238，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目內容為當年時空背景下的討論，制度與作法可能已有調整；文中的執行順序與台灣問法調整為改寫者的延伸；文中的分析、批評與延伸推論為改寫者觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《向川普學談判》（喬治·羅斯），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP126｜同一個分會一年沒講過話，後來因為兒子的足球隊開始互相轉介

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BNI PODCAST ‧ EP 126

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集開場，Misner 說了一句創辦人很少說的話：他當初把 BNI 設計錯了。而修正的方式，是一份大家都不想填的表格——以及兩個因為足球而開始做生意的人。

「那，我後來發現，是一個錯誤」

Misner 說他一開始的重心非常清楚：

「我創立 BNI 的時候，主要的焦點是『這都是關於生意的，我們專注在生意上』。甚至連每週講者的介紹，我訓練大家去講自己的學歷、背景、經歷。而我並沒有建議大家去講自己的私人興趣。」

然後是那句：

「而那件事，我這些年下來發現，是一個錯誤。」

他的修正版本是：

「一段引薦關係，不只是『我做生意、你做生意，我們來做生意』。更好的做法是，你先在個人的層面上找到共同點，然後才在那個基礎上建立生意。」

以及一句很值得抄下來的：

「如果你把『私人』從這個方程式裡拿掉，你就限制了能夠發生的生意量。」

GAINS 交流表是什麼

GAINS 是五個字的縮寫，內容是請雙方分享自己在這五個面向的個人與專業資訊：

Goals（目標）／Accomplishments（成就）／Interests（興趣）／Networks（人脈）／Skills（技能）

這份工具最早出現在 Misner 的《Business by Referral》一書；而它會被寫進那本書，是因為接下來這個故事。

那兩個踢足球的人

Misner 說他多年前在一個分會裡測試這個工具。當中有兩位參與者，已經同在一個分會一年，彼此沒有任何生意往來，也幾乎沒有連結。

而他特別澄清了原因：

「不是他們不喜歡對方，是他們就是沒有任何共同點；他們的行業差太多了。」

然後是一個很關鍵的細節：

「順帶一提，他們是連拖帶拉、又踢又叫地被拖進這個練習的，完全不想做。」

而做完之後，他們發現了一件事：兩個人都是自己兒子足球隊的教練。

接下來發生的事，順序很重要：

①他們很快變成好朋友。
②開始互相協助對方的球隊訓練，交換教練技巧。
③後來甚至替對方去偵察其他球隊——去看某支隊伍的比賽，回來報告對方的打法。
④幾個月之後，才開始互相轉介生意。

Misner 的評語是：「兩個在第一年幾乎沒講過話的人，因為共同點太少，最後卻因為在足球上建立了關係而開始互相做生意。想想看！誰想得到？我當然沒想到。」

機制拆解：共同興趣真正的功能，不是「聊得起來」

這個故事最常見的讀法是「找到共同話題就容易變熟」。這個讀法不算錯，但它會讓人去做錯的事——去背下每個人的興趣，然後在會場上找話題。

請再看一次那個順序。真正產生變化的不是「他們都喜歡足球」，是他們開始替對方做事：一起帶訓練、交換技巧、跑去看別隊的比賽再回來報告。

而這件事的價值在於：那是一個沒有商業利益的驗證場。

你沒辦法靠聊天判斷一個人可不可靠。而「你說要去看那場比賽，你有沒有真的去」——這是可以驗證的。承諾很小、後果很輕，但它是真實的行為資料。

在生意上，第一次合作的風險太高，沒有人願意拿真的案子來測試對方。而共同興趣提供的，正是一個賭注小到可以放心測試的場域。

所以幾個月後那些引薦不是「因為交情好」給的，是因為他們已經有了一年也累積不出來的東西——關於這個人怎麼做事的實際觀察。

而「又踢又叫」那句話不是花絮

Misner 順口提的那句「他們完全不想做」，我認為值得單獨拿出來。

因為產生最大效果的那個練習，正好是他們最抗拒的那一個——而這兩件事是同一個原因造成的。

會抗拒，是因為要交出非商業的資訊：我的目標、我的興趣、我在意什麼。這些東西在商業場合裡感覺不相干，甚至有點赤裸。填表的時候會冒出一個念頭：「講這些幹嘛？跟做生意有什麼關係？」

而那個念頭本身，就是為什麼一年過去了他們還是陌生人。

（不過我也想加一句分寸：這種練習應該讓人自己決定揭露到什麼程度。GAINS 問的是目標、興趣、技能，不是私生活，所以還算安全；但任何強制揭露的活動，如果變成必須交代到某個深度，效果會反過來。）

三種實作方式，可以直接抄

Misner 舉了他看過的三種做法，從重到輕：

①全員版：每位會員都完成一份，印三十份（或依人數）帶回分會發給所有人。

②活頁夾版：分會維護一本持續更新的三孔活頁夾，收錄所有會員的 GAINS。新會員一加入就拿到整本，一眼就能掌握每個人的目標、成就、興趣、人脈與技能。

這一項我覺得最值得做。新人最痛苦的就是頭三個月誰都不熟，而這本活頁夾等於把三個月的認識時間壓縮成一個晚上。

③講者版（最輕）：每週的十分鐘講者，除了給秘書的講者資訊之外，也填一份 GAINS，印好在會議一開始就發下去——「嘿，這是我們今天的講者，先看一下，等一下他講的時候你就有點背景了。」

第③種幾乎沒有成本，而且它解決了一個實際問題：十分鐘簡報常常有一半在講「我是誰」，發了這張紙，那十分鐘就可以全部拿去講真正有用的內容。

（Priscilla 還臨場想到一個玩法：讓旁邊的人拿著你的 GAINS，向全場宣布一件關於你的、很不尋常的事，然後繞著桌子輪一圈。Misner 說他看過，很好玩。）

Priscilla 的填表焦慮，以及那個很好的回答

Priscilla 老實說她剛入會被要求填這份表時壓力很大：

「感覺花了好久，我一直糾結格式、糾結怎麼排。我記得我熬到很晚才弄完、才印得漂亮。那簡直像一份工作——但那是好事，我很慶幸我做了。」

而 Misner 的回答引了 Tom Peters 在《追求卓越》裡的說法：

「做它、修它、再試一次（do it, fix it, try it）。做出一個東西，讓它在市場上跑一跑，看看效果如何，修一修，然後再試一次。」

他的具體建議是：先寫出來發出去，看看哪些內容真的跟人接上了、哪些沒有，然後把有效的部分放大，大約每年修訂並重新發一次。

而他強調：「這不是一次性的事，這是分會應該定期做的事。」

📚 延伸閱讀

《美好人生》　羅伯特·沃丁格、馬克·修茲

「你在工作上有一個最好的朋友嗎？」　P274

這句話是一個著名的職場調查題目，而它之所以有名，是因為它一度讓人覺得莫名其妙——公司調查表上為什麼要問這種私事？但資料顯示，這一題和投入程度、留任率、甚至績效的相關性都很高。作者群的解釋是：人不會為了一份工作全力以赴，人會為了具體的某些人。這正好替 Misner 那句自我更正提供了證據——把「私人」從方程式裡拿掉，看起來比較專業，實際上是把最強的那個變數刪掉了。書裡另一句更直接：「和我們一起工作的人是重要的」（P282）。而分會的特別之處在於，那些人不是公司分配給你的，是你可以自己去認識的。

本週行動

①從最輕的那一種開始：這個月請每週的講者填一份 GAINS，會議一開始發下去。零成本，而且會直接讓那十分鐘變好。②做一本新人活頁夾：把全員的 GAINS 收成一本，新會員報到就給。這等於把他認識大家的時間從三個月縮到一個晚上。③找一件「跟生意無關」的事一起做：那兩個人是先一起帶球隊，幾個月後才開始互相引薦。共同興趣真正的價值，是提供一個賭注很小、可以放心驗證對方的場域。④不要為了格式熬夜：做它、修它、再試一次。先發出去，看哪些內容真的接得上人，一年修一次。

收束

Misner 說當他看到那兩個人的變化，「那件事把我釘住了，我就知道這個技巧一定要寫進《Business by Referral》。」

而我想留下的是他開場那句自我更正。

一個組織的創辦人說「我當初的設計錯了」，這件事比任何技巧都值錢——因為它示範了一個很難的動作：你做出來的東西可以是對的，而你當初以為它為什麼對，可以是錯的。

BNI 一開始就有效，但 Misner 花了很多年才搞懂它為什麼有效。而搞懂之後，他改的不是制度，是強調的重點。

你沒辦法靠聊天判斷一個人可不可靠——但「你說要去看那場比賽，你有沒有真的去」可以。共同興趣真正的功能，是提供一個賭注小到可以放心測試對方的場域。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 126《Networking—It’s More Than Just Talking Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。GAINS 交流表首見於 Misner 的著作《Business by Referral》，另可參考本節目第 5 集；「做它、修它、再試一次」引自 Tom Peters《追求卓越》，為節目原文所引。文中書籍引文出自羅伯特·沃丁格、馬克·修茲《美好人生》，頁碼為書上印刷頁碼。「低風險驗證場」的機制拆解與揭露分寸的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP82｜「不要抱胸」等於叫發燒的人不要發燒——真正的解法是讓手上有東西

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BNI PODCAST ‧ EP 082

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納在開場做了一個很好的區分，然後就沒有再回頭處理它。

而我認為那個區分，才是這一集真正的內容。

他說「磁性」有兩個元素

「第一是你吸引人的能力。第二是你的『可接近性』——別人覺得你有多開放。」

而這兩件事，其實是完全不同的東西。而且它們的難度差非常多。

因為「吸引力」靠的是你是誰

你的成就、你的職位、你認識誰、你做出過什麼。

而那個東西很難改，而且很慢。它的回報週期是好幾年。

而「可接近性」靠的是你在那三十秒裡做了什麼：手有沒有抱胸、有沒有戴名牌、是不是你先開口。

而那個東西，今天就能改。

所以這一集的六招，全部都在第二欄

而那正是它的價值。

因為多數人的力氣都花在第一欄——「我要先變得更成功、更有名，然後人自然會靠過來。」

而第二欄是免費的、當天生效的，而且大多數人根本沒有在做。

而六招裡最值得深挖的，是「不要抱胸」

節目引用 Scott Ginsberg 的話：「就算你冷、無聊、累、或者根本不想來，都不要抱胸。那是一個潛意識的非語言訊號，寫著『離我遠一點』。」

這個觀察是對的。

而我想指出這個建議真正的問題：

抱胸不是一個決定，是一個症狀。

人為什麼會抱胸？因為不知道手要放哪裡

而不知道手要放哪裡，是因為——你落單了，而且你不知道下一步要做什麼。

所以「不要抱胸」這個建議，等於是叫一個發燒的人不要發燒。

你可以硬撐三分鐘，然後手又會自己上去。

真正的解法不是控制手，是拿掉原因

而拿掉原因的方法非常物理：

讓手上有東西。

一杯飲料、一個小盤子、一支筆、一本節目冊。

手上有東西的人，不會抱胸——因為手已經有工作了。

而更好的版本是：站對位置

站在飲料桌或餐檯旁邊。

因為那是全場唯一一個「一個人站著」不會顯得奇怪的位置——你在那裡看起來像是在拿東西，而不是像沒有人跟你講話。

而更關鍵的是：每一個人，最後都會走到那裡去。

所以社交場合真正該練的，其實不是話術。

是站位。

而「有味道的回答」這一招，需要一個台灣版

節目裡的建議是：不要用「還好」「不錯啊」來回答問候，要給一個有味道的答案。

米斯納自己的版本是：「如果我再好一點，我就要把壽險解約了。」而 BNI 執行長固定回答 「Remarkable」（很不尋常）——理由很妙：「因為它可以是不尋常地好，也可以是不尋常地糟，但我每次都能講，而且聽起來都很正面。」

原理完全正確：「還好」是一個對話終結器，因為它沒有提供任何可以接下去的東西。

但我要誠實：這種美式的誇張回答，在台灣講出來會很怪

「我好得不得了！」在台灣的飯局上講，對方會愣一下。

而原理是可以搬的，只是形式要換。台灣版是：

不要給評價，要給一個具體的事實。

「最近好嗎？」

✗「還可以啦。」
✓ 「還不錯，我們上個禮拜剛換了新的排班方式，這禮拜終於準時下班了。」

而關鍵不在於你聽起來多快樂

在於你有沒有交出一個對方可以接話的鉤子。

而「還可以啦」的問題，不是它不夠正面。

是它沒有鉤子。對方接不下去，所以對話就停在那裡——而你們兩個都會覺得是自己不會聊天。

而名牌那一段，重點不是米斯納強調的那個

他強調的是：名字是最容易被忘記的個人資訊。這當然沒錯。

而更有用的，是他和主持人補充的那一點：名牌上除了名字，還有你的職業或公司——所以它替對方準備好了開場白。

而他舉了自己太太的例子：她擔任董事的時候，去超市、去接小孩，都戴著名牌——而很多人因此主動問她那是什麼。

而這一招真正的機制，值得說清楚

它把「開口的責任」，從你身上轉移到對方身上。

而這對內向的人來說，是一個巨大的差別：

你不需要主動去搭訕任何人。你只需要讓自己變成一個可以被搭訕的對象。

而這其實是這一集所有招數的共同結構

回頭看那六招：準備好話題、找共同點、給有內容的回答、不要抱胸、克服被拒絕的恐懼、戴名牌。

沒有一招是要你變外向。

它們全部都是在做同一件事：降低別人接近你的門檻。

所以「魅力」這個詞其實下錯了。

這一集講的不是魅力，是「別擋路」。

而這是一個好消息，因為別擋路是一項可以學會的技術，而魅力不是。

而順序也是反過來的

多數人以為要先變得比較開朗、比較有自信，然後才能自在地社交。

而奧爾波特在《偏見的本質》裡的觀察正好相反：「外在行為最終會改變內在習慣和想法。」（P504）

所以不要等到你變得比較外向。先去站在飲料桌旁邊，先讓手上有一杯東西——內在會跟上。

最後：關於「找共同點」，我要提一個容易做壞的地方

節目介紹了 CPI（共同興趣點），以及 BNI 用來找共同點的 GAINS 表（目標、成就、興趣、人脈、技能）。

而這件事很容易變成表演共同點：

「喔你也爬山喔！我也很喜歡！」——而你上一次爬山是六年前。

而假的共同點，比沒有共同點更糟——因為它會在第二次對話時崩掉，而且崩掉的那一刻，前面所有的話都會被重新解讀。

所以有一個更安全、也更有效的替代

與其找「共同點」，不如找「你真心好奇的點」。

「我完全不懂這個——你當初怎麼會走這一行？」

這句話比「我也是耶」有力得多，理由有兩個：第一，它是真的。第二，它把對方放在專家的位置上。

而班夏哈在《更快樂的選擇》裡那句話說得很直接：「建立任何深厚關係的基礎，正是傾聽。」（P085）

而好奇心的好處是：它不需要演。

法規邊界：戴著名牌到處走，有些行業不行

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

醫療業不能把日常場合當招攬現場。《醫療法》第 61 條規定，醫療機構不得以中央主管機關公告禁止之不正當方法，招攬病人；醫療機構及其人員亦不得利用業務上機會，獲取不正當利益。「戴著名牌去超市接小孩」在多數行業是好點子，而在醫療相關領域，主動向不特定人推介服務的界線要謹慎得多。

名牌上的標誌，是商標的使用。《商標法》第 68 條就商標權之侵害設有規定——未經商標權人同意，為行銷目的而於同一或類似之商品或服務，使用相同或近似之註冊商標，有致相關消費者混淆誤認之虞者，為侵害商標權。離職之後、或分會身分變更之後，舊名牌就該收起來。

收來的名片外洩，有賠償責任。《個人資料保護法》第 29 條規定，非公務機關違反本法規定，致個人資料遭不法蒐集、處理、利用或其他侵害當事人權利者，負損害賠償責任；但能證明其無故意或過失者，不在此限。注意舉證責任的方向——是你要證明自己沒有過失。

身分的表示要真實。《公平交易法》第 25 條規定，除本法另有規定者外，事業亦不得為其他足以影響交易秩序之欺罔或顯失公平之行為。名牌上的職稱、頭銜、認證，寫得比實際好聽，是這條在管的範圍。

「外在行為最終會改變內在習慣和想法。」——高爾頓·奧爾波特，《偏見的本質》P504

所以不要等到你變得比較外向。先站到飲料桌旁邊、先讓手上有一杯東西——順序是反過來的。

本週行動

1. 不要靠意志力管住手——讓手上有東西，並站到飲料桌旁邊。站位比話術有用。

2. 把「還可以啦」換掉：不要給評價，給一個具體的事實，讓對方有鉤子可以接。

3. 戴名牌。它的作用不是讓人記得你的名字，是把開口的責任交給對方。

4. 不要演共同點。問一件你真心不懂的事——那句話是真的，而且它把對方放到專家的位置。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 082《Develop a Magnetic Personality》（2008-11-26；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 083、Ep 084，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集內容取材自主講人與 Michelle Donovan 之合著，並引用 Scott Ginsberg 關於可接近性之研究與著作；文中關於「吸引力與可接近性難度不同」、抱胸是症狀而非決定、以站位取代話術、台灣版的「給事實不給評價」、以及「這一集講的是別擋路而非魅力」的主張，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方、主講人或所引作者之立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《偏見的本質》（高爾頓·奧爾波特）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP5｜兩個人六個月沒講過話，不是因為合不來——是因為只在一個維度上取樣過

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BNI PODCAST ‧ EP 005

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集介紹 GAINS 交流表——目標（Goals）、成就（Accomplishments）、興趣（Interests）、人脈（Networks）、技能（Skills），用在一對一裡。

而米斯納講了一個測試期的故事，我認為那個故事比工具本身更值得談。

兩個不肯填表的人

他說，在《Business by Referral》出版前，他去一個分會測試這個工具。

「有幾個會員拖拖拉拉，不想做。他們覺得坐下來聊一聊就好了，不需要真的把這個東西填出來。

有兩個人絕對不想填。但我們逼他們玩這個遊戲。他們就坐下來填了。」

而他對這兩個人的描述，是整個故事的關鍵

「很有意思，因為他們兩個沒有任何共同點。

在同為會員的六個月裡，他們幾乎沒有跟對方講過話——而不是因為他們不喜歡對方，是因為他們沒有任何共同點。」

請注意那半句：「不是因為他們不喜歡對方」

也就是說：

沒有交集，不是敵意的結果。是隨機的結果。

而多數人會把「我們沒什麼話講」誤讀成「我們合不來」

而那個誤讀，會讓人停止嘗試。

因為「合不來」是一個關於人的判斷，而人是不會變的。

而真相是：共同點的發現，是一個機率問題

而機率問題，可以用「增加抽樣次數」解決。

而 GAINS 表做的正是這件事

它一次逼出五個面向，每個面向底下好幾項——

也就是把「一次隨機碰撞」，變成二三十次。

所以那張表最大的價值，不在於「認識對方」。

在於它把「找到交集」從運氣，變成流程。

而由此得到一個很有用的自我檢查

當你覺得跟某個人「沒什麼好聊」時——那通常代表你們只在一個維度上取樣過。

而那個維度，八成是工作。

而那兩個人找到的交集，值得注意：足球

他們兩個都是自己兒子足球隊的教練。

而接下來發生的事是：「他們開始聊起來，分享想法、戰術和打法。後來甚至開始去看對方球隊的大比賽，幫忙看看對手是什麼樣子。」

而結果：「猜猜怎麼了？他們開始互相引薦。他們真的開始跟彼此做生意——而這一切，是因為他們都是足球教練。」

而米斯納自己的反應很誠實

「如果你早一點告訴我這件事，我會很震驚。而現在，我一天到晚看到這種事。」

而他的結論是：

「人們會跟他們建立關係的人做生意。而那個關係建立在什麼上面，並不重要。」

而這句話有一個很實際的操作意涵，而它常被誤用

它不是說「要跟客戶搏感情」。

它是說：關係的建立管道，不必是專業管道。

而這對很多不擅長商業社交的人，其實是一個解脫

因為它意味著：

你不需要變得更會談生意。你只需要讓別人知道你在做什麼「別的事」。

而多數人在商業場合，會刻意隱藏自己的私人面向

因為那看起來不專業。

而那正好關掉了唯一可能產生交集的頻道。

所以有一個很小的具體動作

在你的自我介紹裡，固定放一句跟工作無關的事實。

而它的功能不是討喜。

是提供一個抓握點。

（喬治·羅斯談判的第一步也是同一件事：「找到雙方的共同點。」（《向川普學談判》P052））

而「成就」那一欄，米斯納有一個很細膩的觀察

「很多人覺得『成就』這一欄很難寫，因為那有點像在自誇。」

而他給的解法是：「把它放進『你感興趣的事情』的脈絡裡。」

而這個解法背後的道理，值得說清楚

自誇之所以尷尬，是因為它沒有脈絡。

一個孤立的成就，聽起來就是在要求對方給反應。

而放進脈絡裡的成就，變成了資訊。

所以有一個可以馬上用的講法

不要說：「我拿過某某獎。」

要說：「那幾年我在做某件事，中間拿過某某獎。」

同樣的事實，第二種說法沒有人會覺得你在自誇。

因為第一種要求的是評價，第二種提供的是背景。

而 Frank 講了一個觀察，它揭露了一個組織設計的漏洞

「我常常在聽會員做十分鐘專題演講、被介紹的時候，才聽到一些我原本不知道的背景。

我常常對這些人這輩子的成就感到驚訝。」

而米斯納接話：「有時候真的很驚人——坐在你旁邊的那個人這輩子完成了什麼，而你不知道，除非有這種東西把它問出來。」

而請注意這裡的機制

那些資訊，只有在「輪到他」的時候才會出現。

而在一個三十人的分會裡，輪一次要半年以上。

也就是說：一個組織對成員的了解速度，被它的議程結構限制住了

而這是一個可以算的問題：

如果深度介紹是每次一個人，那你的組織需要 N 週才能認識所有人。

而中間如果有人退出、有人加入——這個圈永遠合不起來。

所以「配對式」工具真正的價值，是把速度從線性變成平行

因為一對一是同時發生的：

三十個人可以在同一週產生十五組對話——而不是一週一組。

而台灣版本可以直接搬

你的公司如果只靠「季會上的自我介紹」讓大家認識彼此——

那速度慢到人都走光了還沒認識完。

而一個每月抽籤配對吃午餐的制度，成本幾乎是零，速度卻是它的十幾倍。

而米斯納那個西點軍校的例子，值得補一句

「我跟一個人共事了很長一段時間，後來才發現他是西點軍校畢業的。我完全不知道這個人念過西點。」

而「共事了很長一段時間」這幾個字，才是重點。

因為時間不會自動產生了解

這一點違反直覺，但它非常真實：

長期共事的人，往往彼此只知道對方的「工作面」——因為他們所有的接觸，都發生在工作情境裡。

也就是說：接觸的「頻率」高，不代表接觸的「維度」多

而多數人用頻率來估計熟悉度——

所以會系統性地高估自己對同事的了解。

（劉潤有一句話可以放在這裡：「不滿足於表面的解釋。」（《底層邏輯1》P092））

所以給一個很不舒服、但很有用的檢查

你能不能講出三個直屬部屬「跟工作無關」的事實？

如果不能——

那你們的關係只有一個維度。而單一維度的關係，遇到壓力時斷得最快。

因為它沒有第二條繩子。

法規邊界：一張要人填的表，就是一次個資蒐集

GAINS 表要對方寫下目標、成就、興趣、人脈與技能——那是一份相當完整的個人檔案。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

保管要有具體措施，不是有心就好。《個人資料保護法施行細則》第 12 條就本法所稱「適當安全維護措施」定有例示，包括配置管理人員及相當資源、界定個人資料之範圍、個人資料之風險評估及管理機制、事故之預防通報及應變機制、資料安全管理及人員管理、認知宣導及教育訓練、設備安全管理、資料安全稽核機制、使用紀錄與軌跡資料之保存，以及個人資料安全維護之整體持續改善。填完的表放在哪裡、誰看得到，是要想過的。

而請求權有時效。《個人資料保護法》第 30 條規定，損害賠償請求權，自請求權人知有損害及賠償義務人時起，因二年間不行使而消滅；自損害發生時起，逾五年者，亦同。

而不當利用是有刑責的。《個人資料保護法》第 41 條規定，意圖為自己或第三人不法之利益或損害他人之利益，而違反本法相關規定，足生損害於他人者，處五年以下有期徒刑，得併科罰金。把一對一得到的名單拿去做別的用途，不是「靈活運用」。

而在僱傭場合，界線更嚴。《就業服務法》第 5 條第 2 項規定，雇主招募或僱用員工，不得違反求職人或員工之意思，留置其國民身分證、工作憑證或其他證明文件，或要求提供非屬就業所需之隱私資料。同一張表，用在平等的商業夥伴之間是交流；用在有權力落差的上對下，就可能變成別的東西。

「找到雙方的共同點。」——喬治·羅斯，《向川普學談判》P052

而共同點不是碰運氣碰到的。那兩位六個月沒講過話的會員，靠的是一張把五個面向一次攤開的表——把「找到交集」從運氣，變成流程。

本週行動

1. 找一個你覺得「沒什麼好聊」的夥伴，在工作以外的維度取樣一次——五個面向，各問一項。

2. 在你的自我介紹裡，固定放一句跟工作無關的事實。它的功能是提供抓握點。

3. 把「我拿過某某獎」改寫成「那幾年我在做某件事，中間拿過某某獎」。

4. 試著寫出三個直屬部屬跟工作無關的事實。寫不出來，代表只有一條繩子。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 005《The GAINS Exchange》（2007-05-09；主持人：Frank Felker；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 010、Ep 018，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所述之工具沿革、分會測試經過與人物軼事，均為主講人於節目中之敘述，改寫者無從查證；表格之現行版本與取得方式請以所在地區官方現行辦法為準；本文提及之相關書籍係忠實轉述節目內容，不構成推薦；文中關於「沒有交集是隨機而非敵意」、「把找交集從運氣變成流程」、「自誇的尷尬來自缺乏脈絡」、「了解速度被議程結構限制」、以及「頻率高不代表維度多」等分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或主講人立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《向川普學談判》（喬治·羅斯）、《底層邏輯1》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com