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EP376｜「你認識誰家裡有電話？」——市場大到不能再大，引薦是零

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BNI PODCAST ‧ EP 376

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「誰家裡有電話？」——這是一位省電話費業者的六十秒，市場大到不能再大，而他拿到零張引薦。而換成另一句話之後，全場立刻在腦中看見了一個人。

來賓

來賓是 Andy Lopata——被《金融時報》譽為歐洲頂尖的人脈策略家之一，也是 Misner 在 The Global Networking Show 的共同主持人，並替《赫芬頓郵報》與多家英國商業雜誌撰稿。

Misner 的介紹很重：「真正稱得上人脈專家的人只有一小撮，而 Andy 是那份名單上的少數幾個人之一。」

技巧 vs. 策略

「我把自己稱為商業人脈策略家，因為多年來人們談的都是人脈技巧，而不是人脈策略。焦點一直放在怎麼在一個場合裡活動，而不是你為什麼會在那個場合裡。」

而他描述了自己經營社團時看到的現象：

「很多人來參加是因為被邀請。他們留下來、他們加入，是因為他們喜歡那個氣氛。而在整個過程裡，他們沒有任何一刻在想：『我要從這裡得到什麼？我在做什麼？我的預期成果是什麼？』

這導致了糟糕的投入、糟糕的參與，而那導致了糟糕的結果。」

「喜歡那個氣氛」是一個很準的診斷。氣氛好是真的，但它是一種「體驗」，不是一種「成果」。而當它是你留下來的唯一理由時，你就不會投入——然後你會失望。

而他給的方法，是這一整個系列裡最好的一個

Misner 問：要怎麼設計，才能讓別人給你好的引薦？

而 Andy 先指出多數人做錯的地方：

「很多人是從自己的立場來看這件事，說『我想要這種引薦』。他們沒有站在那些能幫他的人的鞋子裡，也沒有站在他想見到的那個人的鞋子裡。」

然後是那個方法：

「我總是鼓勵人們去想像一段對話——發生在我稱為你的擁護者（champion）、也就是你的引薦夥伴，和你的潛在客戶之間的對話。

而那段對話多半發生在你不在場的時候。所以，試著把那段對話想像出來。

當他們兩個在對話的時候——首先，你的潛在客戶會說出什麼話，讓你的擁護者能夠從裡面認出你？」

機制拆解：這句話把整個問題搬到了另一個房間

這個方法之所以厲害，是因為它換掉了你要回答的問題。

原本的問題是：「我想要什麼樣的客戶？」——這是從你的位置問的。

而新的問題是：「在一個我不在場的房間裡，會有哪些句子被說出來，而我的名字會不會因此被點亮？」

這是一個完全不同的設計問題。而它一問出來，你就會發現多數人的講法根本不可能奏效——

而他用理財顧問示範，示範得非常狠

「很多理財顧問會說：『你認識誰需要理財建議？誰需要檢視他的退休金？』

而在我做這件事的過去十五年裡，幾乎沒有任何人對我說過『你認識好的理財顧問嗎？』大概兩次、三次、四次吧。那不會給你帶來什麼結果。

我需要留意的，是那些說出這種話的人：『我女兒剛生了小孩』、『我要被裁員了』、『我剛換了一份薪水更高的工作』——因為這些全都是有機會存在的處境。」

而這裡有一個可以帶走的原則

請注意那三句話的共同點：它們全都是「事件」，不是「需求」。

而這揭示了一件很基本、卻很少人處理的事：

你描述的是你的職業；而對方描述的是他的生活。

「我需要一位理財顧問」這句話要成立，對方必須先自己完成診斷（我的財務有問題）、再自己完成分類（這屬於理財顧問的業務範圍）。而幾乎沒有人會做這兩步。

人只會說出發生在他身上的事。

所以結論是：你要教你的夥伴「事件」，而不是教他們「你的行業」。把那座橋搭起來，是你的工作，不是他們的。

而那個電話的例子，把整件事推到了極端

Misner 先提到人們常常「散彈槍式」地講自己在做什麼，太過籠統——「『我是一家全服務印刷廠』，而具體才厲害。」

而 Andy 舉的例子更精彩：

「在我以前經營的社團裡，有些人是幫你省電話費的。我常常聽到他們在六十秒簡報裡問：『你認識誰家裡有電話？』

太廣了。太廣了。而他們一張引薦都沒拿到。

而如果他們說：『你認識誰家裡有一位年長的父母，獨自居住、但還沒有進到照護機構？』——像你說的，雷射般具體——人們會立刻在腦中看見一個他們認識的人的影像。人們會聽下去。」

請注意這裡的悖論：

「誰家裡有電話」的市場是「全人類」，而它產出零。
「獨居的年長父母」的市場小得多，而它立刻讓全場想起某個人。

所以：你的要求越廣，你的結果越小。

因為廣度不會產生辨認。而問「所有人」，等於誰都不會被想起來。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀、羅伯特·席爾迪尼

「具體的影像可能比抽象的更有效」　P224

這三位作者整本書都在用實驗證明一件事：人腦處理的是影像，不是類別。而這正好解釋了那兩句話的天差地別。「誰家裡有電話」是一個類別——它要求聽者去執行一次搜尋，而搜尋範圍太大時，大腦會直接放棄。「獨居的年長父母」是一個影像——它不需要搜尋，因為那個畫面自己會浮出來。而搜尋是要花力氣的，浮現不用。這也給了一個很實用的自我檢查：唸完你那句話之後，閉上眼睛——如果你自己腦中沒有浮現一張臉，那別人腦中也不會有。

而那個十歲小孩測試

Andy 給的檢驗標準是：

你那句「我想認識什麼樣的人」，要能通過十歲小孩測試——一個十歲小孩不只要聽得懂，還要一路聽到最後。

注意這裡有兩個條件，而第二個才是難的那一個。

「聽得懂」檢查的是術語——這個大部分人稍微注意就做得到。

「一路聽到最後」檢查的是長度和吸引力。而多數人的自我介紹在技術上完全可以理解，只是無聊。

而一個十歲小孩的注意力，剛好是一個成年人在早上七點、還沒喝咖啡時的注意力的好指標。

所以這個測試真正在問的是：它夠不夠短、夠不夠有畫面，讓一個沒有義務在乎你的人，在你講完的時候還在聽？

而關於「全球化」，他的答案樸素得令人意外

「全球做人脈唯一的差別，是宏觀的文化差異。說到底，人是非常相似的。全世界的生意都是關於建立信任。」

而 Andy 的總結是：人脈策略歸根究柢就是投資在關係上——不管你在世界的哪個地方。

（實務上仍要提醒：那些「宏觀的文化差異」在現場是真的——直接程度、送禮的規矩、階層與稱謂。底層機制相同，不代表做法可以照搬。）

套到我們這一行

這一集對醫美特別有用，因為沒有人會說「我需要一家醫美診所」。

人們會說的是事件：

「我最近拍照都不太敢正面拍。」
「婚期訂在明年三月。」
「生完小孩之後，整個人看起來很累。」
「同學會下個月。」

這些才是該教給夥伴的句子。而它們有一個額外的好處：教人辨認生活事件，跟醫療廣告完全是兩回事——它不涉及療效宣稱、不涉及見證，只是讓夥伴知道什麼時候可以說一句「我認識一個地方，你可以先去問問看」。

本週行動

①想像那個你不在場的房間：你的夥伴和你的潛在客戶正在聊天。對方會說出哪一句話？把那句話寫下來——那才是你的六十秒該教的東西。②列三個「事件」，不要列職業：人不會說出需求，只會說出發生了什麼事。③做閉眼測試：唸完你那句話，閉上眼睛。你自己腦中有沒有浮現一張臉？沒有，別人也不會有。④做十歲小孩測試：不只要聽得懂，還要聽得完。無聊比難懂更致命。⑤把範圍縮小：你的要求越廣，結果越小。「誰家裡有電話」拿到零。

收束

Andy 最有價值的貢獻，是他把「我要什麼」這個問題整個丟掉了。

他要你去想的是一段你聽不到的對話——而在那段對話裡，你唯一能施力的地方，是你事先裝進你夥伴腦袋裡的那句話。

而那句話如果是「你認識誰需要理財建議嗎」，那它永遠不會被觸發。

因為在真實的對話裡，人們說的是：我女兒剛生了小孩。

你描述的是你的職業，而對方描述的是他的生活。所以你要教夥伴的是「事件」，不是「行業」——搭那座橋是你的工作，不是他們的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 376《A Global Approach to Networking》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Andy Lopata），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。技巧與策略的區分、擁護者與潛在客戶的想像練習、理財顧問與電話費的例子、十歲小孩測試與全球化的觀察均為節目原文所述。文中書籍引文出自諾亞·葛斯坦、史帝夫·馬汀與羅伯特·席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「事件與需求的區別」「越廣結果越小」「閉眼測試」與醫美的應用為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP371｜他從 BNI 學會的第三件事，讓 Misner 很意外：客戶服務

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BNI PODCAST ‧ EP 371

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 說第三點讓他很意外，因為很少會員這樣講。而那一點是：他從 BNI 學會了「客戶服務」。——理由是一句很簡單的話：一般客戶不會回來告訴你哪裡不好。

來賓

來賓是 Jacob Jun，加州 Salinas 的 BNI Valley Networking 會員，經營 Candor Studios 攝影工作室（人像、婚禮、家庭、商業與宣傳攝影），入會將近五年，並擔任分會的教育協調人。

Misner 很喜歡讓會員上節目：「這讓它變得真實，讓它跟會員產生連結。」

一、學會怎麼包裝並呈現我賣的東西

而他一開場就講了一件很重要的事：

「我剛加入 BNI 的時候，我不是什麼很好的講者。我也不是很多人希望自己是的那種外向的人。所以我必須很快學會怎麼講六十秒，以及基本上怎麼每一週都想出新的東西。

這是我很感激自己學到的其中一件事：站在一大群人面前，能夠快速而簡潔地說明我的生意，能夠告訴人們我在做什麼，而不會東拉西扯、講到岔題去。」

他的做法是準備 五十份不同的簡報。而 Misner 的補充跟 Ep221 完全一致：

「你不需要一次把五十份全部寫出來。但把五十個不同的「主題」列出來，讓你有個計畫、讓你把流程想過一遍——我認為那非常有價值。」

而 Jacob 說了一件很少被提到的事：那六十秒會被用在別的地方

「你會用到那六十秒——在路上遇到人的時候、有人打電話給你的時候、有引薦的時候、或者有人拿起你名片的時候。他們會想聽到些什麼，而你必須為那些時刻準備好。」

這句話重新定義了六十秒簡報的價值，而我認為它被嚴重低估了：

那不是一週一次的表演，那是一年五十次的彩排——彩排你在外面真正需要用到的那段話。

因為絕大多數的專業人士，從來沒有練習過「解釋自己在做什麼」。他們每一次都是臨場即興，而且每一次都講得不太好。

而 BNI 會員每週在一群人面前練一次，還有人給反應。

另外值得注意的是：Jacob 自己說他不外向、也不擅長講話。

而他的解法不是「變成一個外向的人」，是做了一套系統（五十個主題）。這跟 Ep234 裡 Susan RoAne 每天讀她討厭的體育版、以及 Misner 自己發明 GAINS 表格，是同一種解法：不擅長的事情，用結構去補，不要用個性去硬撐。

二、學會怎麼教育別人

「Randy（他的執行董事）會告訴我們：我們是彼此的夥伴。我們是要出去替對方拿引薦的。

所以當團體裡有人是水電師傅或稅務會計師，我必須知道怎麼把他們推銷出去。當我有個朋友說他需要某某東西，我必須有辦法把他勾住，讓他打我給的那個號碼。

所以每一次開會，都是我教育我的夥伴「該怎麼替我打廣告」的機會。」

三、客戶服務——而這一點讓 Misner 意外

Misner：「你的第三點真的讓我很意外。我沒有從很多會員口中聽過這一點。」

Jacob 的說明是這一集最有價值的一段：

「當一位客戶打電話來、或者來找我做案子，我會執行服務、拍照，最後把照片交給他們。而我們可能不會建立起那段關係。

但團體裡的這些人，我每一個星期都要對他們負責。他們會看到我的臉。如果有抱怨，我一定會聽到。如果有讚美，我也一定會聽到。

所以我知道我必須用最好的方式呈現自己，因為我知道說到底，那可能會摧毀信任，也可能會建立信任。」

Misner：「說得好。在 BNI 的會議裡，沒有地方可以躲。」

機制拆解：他發現的其實是一個「回饋迴路」

Jacob 講的東西比「有壓力所以會認真」深得多。他其實指出了一般生意的一個結構性缺陷：

一筆普通的交易，沒有回饋迴路。

你把照片交出去，客人拿了就走。而如果他不滿意——你永遠不會知道。他不會回來抱怨，他只是不再回來，而且不會告訴你原因。

所以絕大多數的生意人，是在完全沒有資料的情況下經營服務品質的。他們憑感覺以為自己做得不錯，因為沒有人說不好。

而 BNI 把這個缺口補起來了：同一群人，每週見面，連續好幾年。所以你工作的後果會回到你面前，一次又一次，當著你的面。

而這件事真正的價值在於——那個因此變好的服務品質，會給到你「所有」的客戶，不只是分會裡的那幾位。

換句話說：BNI 附帶地變成了一套品質改善機制，而那多半不是任何人加入時預期的收穫。

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「幾乎難以獲得意見回饋」　P183

艾瑞克森用這句話解釋了一個令人不安的現象：很多專業工作者做了二十年，並沒有比做五年的時候更好。原因不是他們不努力，是他們的工作結構拿不到回饋——結果發生在別的地方、別的時間，或者根本沒有人告訴他們。而 Jacob 描述的正是這個缺口，以及它怎麼被補起來的。一般客戶的不滿意會以「消失」的形式呈現，而消失是不帶資訊的。而每週要見四十次面的人，他們的不滿意會以「講出來」的形式呈現。這個差別，決定了你的二十年是累積還是重複。

四、我有一群專家可以倚靠

Misner 說這一點也很重要、而且很少被提到。

「團體裡的每個人都在做生意，而且做的是他們有熱情的事。所以當我需要幫忙的時候——我們是人，我們不可能什麼都懂。如果我家水管有問題、或者我的稅務有問題，團體裡就有做了好幾年、好幾十年的人，有些還是從父母那一代接手的。」

他舉了實例：「我們團體裡有一位脊椎按摩師。當我一個朋友身體不舒服的時候，我可以直接去問他：『我朋友有這樣的狀況，你能做什麼？』

所以說到底，我可以回去面對我的朋友和家人，而我在某種程度上已經變成了一個內行人，因為我得到了這些知識。」

Misner 附和：「如果你做這件事一段時間，你真的會對很多不同領域累積出某種可用的認識，而那是你原本不會有的。」

而 Jacob 的形容很傳神：

「除非我去唸四年大學，否則我永遠不會變成脊椎按摩師。但這有點像是作弊。我擁有一堆我光靠自己每天做的事情絕對得不到的資訊——如果不是這些商業人士願意跟我們分享內行人的資訊的話。」

（實務上的一句提醒：這是快速取得方向的好方法，但涉及醫療或法律的問題，這只是起點——正式的診斷與建議仍應循正規管道。）

而 Misner 把第一點和第四點連了起來，這個觀察很漂亮

「第一點和第四點其實是相連的：因為如果你把自己包裝得好，別人就能從你身上學到很多——於是他們才有一位可以倚靠的專家。」

而 Jacob 接的話把它收得更緊：

「這又回到付出者收穫。你在六十秒裡給得越多，別人得到的就越多——而他們會把那些帶回你自己的生意裡。」

這裡有一個很值得幹部理解的系統觀點：

你的六十秒，是別人的教育課。

所以整個分會的六十秒品質，決定了這個房間裡所有人能取得多少專業知識。如果每個人都講得深、講得具體，每個人都得到三十九位免費顧問；如果每個人都講得籠統，那就沒有人學到任何東西。

它是一個共同財。

五、我不是一個人

Jacob 說這一點是「最有感情的一個，大概也是我最喜歡的」。

因為他開始做攝影，是在「這個國家有史以來最糟的經濟環境之一」裡起步的。而從他進 BNI 的第一天起，他就被接住了。

本週行動

①把六十秒當成彩排，不是表演：那段話你真正會用到的場合，是在路上、在電話裡、在有人拿起你名片的時候。②列主題就好，不用寫稿：Jacob 準備了五十個。不擅長講話的人更需要這個——用結構補，不要用個性硬撐。③把不滿意「問出來」：一般客戶的不滿意會以「消失」呈現，而消失不帶資訊。這個月主動問三位客人：有沒有哪裡我們可以做得更好？④用掉你的專家：分會裡有做了幾十年的人。這週帶一個真實問題去問其中一位。⑤講深一點：你的六十秒是別人的教育課。講得籠統，全場都沒學到東西。

收束

五點裡面，我認為最值錢的還是那第三點——而它值錢的地方，正好在於它是一個副作用。

沒有人加入 BNI 是為了改善自己的服務品質。大家是為了引薦來的。

而 Jacob 發現的是：當你必須每週面對同一群看過你工作成果的人，你會被迫變好。

而變好之後受惠的，是你所有的客戶——包括那些你永遠不會在星期四早上見到的人。

一般客戶的不滿意會以「消失」的形式呈現，而消失是不帶資訊的。所以多數人是在完全沒有資料的情況下，經營自己的服務品質。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 371《Five Things I Learned from BNI》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Jacob Jun），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2014 年。五個項目、五十份簡報、脊椎按摩師的例子與「沒有地方可以躲」均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「六十秒是彩排不是表演」「回饋迴路的缺口」與「六十秒是共同財」的分析為改寫者所加，非節目原文。涉及醫療或法律的個別問題，仍請循正規專業管道處理。

EP221｜「隨便選一個星期三」——他答得出兩個月後那天要講什麼

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BNI PODCAST ‧ EP 221

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一位會員拿出行事曆對 Misner 說：「隨便選一個星期三。」他選了兩個月後的那一天。對方說：「那天我要講這個主題。」——而這一集真正的技巧，藏在他接下來那句補充裡。

那位旅行社的問題

一位 BNI 會員問 Misner：

「我是旅行社。我這一組大部分的企業主都很難離開自己的生意去度假，他們不常旅行。我可以怎麼推動第二層引薦？」

（第二層引薦＝來自房間外面的引薦。BNI 常用這個詞，但不是每個分會都聽過。）

而 Misner 的回答，先把這個問題的範圍放大了：

「如果你做的全部就是專注在第一層引薦，你會嚴重限制自己的商業機會。」

他點出兩種常見的失敗：有些人不加入，理由是「這才幾個人，我從這裡拿不到足夠的引薦」；有些人加入了，然後只想做在座這些人的生意。

「那永遠不夠。」

而他給的數字很有名：

「這些會員認識一百個人，而那一百個人各自認識一百個人，那些人又各自認識一百個人。」

所以他的結論是：這不是旅行社的特殊問題。「幾乎所有行業都一樣——如果你要 BNI 有效，你必須去做會員所認識的那些人。」

而做法是：替你的生意寫一份課綱

Misner 的處方叫做 Your Business 101——把你的專業當成一門課來教。

「你必須真的替你的生意設計一份課綱。你必須訓練會員如何引薦你。」

而他先示範了反面教材：

「如果你只是說『我是旅行社，我可以處理任何時間、任何地點的旅遊，你需要的話我可以做』——胡說八道。那不夠。那太籠統了。你永遠不可能靠那種句子拿到任何引薦。」

他的口號是：「Specific is terrific.（具體才厲害。）」

那台 PDA

接著是這一集最好的故事。

一位會員拿著他的 PDA 走過來，打開行事曆說：「選一個星期三。任何一個星期三。」（星期三是他們分會開會的日子。）

Misner 問為什麼，對方說：「選就對了，我要給你看個東西。」

Misner 選了兩個月後的一個星期三。對方說：「那一天，我要講這個主題。」

Misner 說：「有意思。還有呢？」於是他又選了一個三、四個月後的星期三。對方一樣答得出來。

而 Misner 問他怎麼做到的——這一段是重點：

「你說要具體嘛。我做的事情是：我把一整年的課綱逐週排好。這週我要講這個主題，下週我要講那個主題。我沒有寫下我要說什麼，只寫我要講哪一個主題。

然後我在星期二設了一個提醒，告訴我隔天要講 X。我會在前一天花個幾分鐘想我要怎麼講——但課綱是事先就排好的。」

機制拆解：他把「決定」和「準備」拆開了

很多人聽這個故事會得到「所以要提前規劃」的結論，然後就沒有然後了。而真正的技巧其實藏在那一句「我沒有寫下我要說什麼，只寫我要講哪一個主題」。

因為六十秒簡報每週都講得很籠統，原因通常不是懶惰，是成本落在了錯的時間點。

整件事真正貴的部分，其實不是「想內容」——內容你都會，那是你的本行，花兩分鐘就有了。真正貴的是「決定講什麼」：從你會的一百件事裡挑出一件，這件事需要腦力、需要取捨，而且沒有標準答案。

而我們通常是在什麼時候做這個決定的？開會當天早上，或者前一晚睡前。在一個又累又趕的狀態下，面對一個需要取捨的決定——大腦的標準做法是選擇不選擇，於是就講出了那句「我什麼都能做，有需要找我」。

那位會員做的事，是把那個困難的決定移到一個你狀態很好、而且一次做完的時刻。之後每一週，剩下的就只是兩分鐘的執行。

這不是紀律問題，是把決定從意志薄弱的時刻搬走。

套用到旅行社

Misner 直接示範拆解：商務旅行（如果你有做的話）、度假地點、郵輪、套裝行程、在地景點。

關於郵輪他補了一個很聰明的角度：「郵輪其實可以同時是商務和度假。我知道好幾個組織會辦商務郵輪——白天開會，晚上就在船上玩。」

而針對「我的會員不太旅行」這個前提，他直接反駁：

「我敢說他這個分會裡一定有人會出去過個週末。他們可能不會請一整個星期的假——雖然老實說，我建議每個人都一定要休假。有人跟我說他五年沒放過假了。好，你瘋了。你必須休假、必須把電池充滿。我這輩子一直都有休假。我工作時數長得很誇張，但休假很重要。就算只是個小小的週末旅行也好。」

所以主題就多了：週末小旅行、異國目的地。而他示範了異國目的地要怎麼講：

「當你聽到有人說他想去非洲——關於非洲，我知道這些。當你聽到有人說想去非洲旅行，我可以做這些事。」

他的具體建議：「帶照片。帶推薦見證。帶簡介。說到底：在人們腦中畫出一幅畫面，一幅他們可以分享給別人的畫面。」

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「他們記住的其實是模式」　P099

這句話講的是西洋棋大師：他們不是記住每一顆棋子的位置，而是辨認出模式——所以一眼就看得出局勢。而引薦被觸發的方式完全一樣。你的夥伴在外面吃飯，聽到有人說「我女兒明年要去峇里島辦婚禮」——這句話裡沒有出現「旅行社」三個字。它能不能變成一張引薦單，取決於他腦中有沒有一個對應的模式會被點亮。而「我什麼旅遊都能辦」不會產生模式，因為沒有人會說出「我需要旅遊」這種話。每週一個具體主題，做的就是每週在四十個人腦中安裝一個辨識模式。一年五十個。這才是課綱真正的產出。

而他當場考了 Priscilla

Misner 說「我要考你一下」，然後對聽眾說明：「各位，這完全是臨場的，我沒有事先跟她講。這件事就是這麼容易。」

Priscilla（經營錄音室）當場給的：播客、最近在這裡錄音的樂團、替電子公司或電玩做的配音工作。

而 Misner 立刻示範了再下一層：「不要只講『播客』這個大主題——你可以講你替不同市場做過的播客。BNI 是一種、一位商業教練是一種、某家企業又是一種。」

這正是官網摘要給的公式：先想出四個主題，再把每一個拆成兩到三個子題。四乘三就是十二週，剛好一季。

Priscilla 自己的補充也很好：「有些旅行社會親自去他們要推的地方。你可以帶著你去過的照片、玩得多開心的照片回來。你只有那幾十秒可以填，而我們可以就這樣一週一週地吊人胃口。」

本週行動

①今天就寫四個主題：不要想內容，只想主題。然後把每一個拆成兩到三個子題——你會得到一整季的課綱。②把它排進行事曆，一週一格：關鍵是只寫主題，不寫講稿。前一天設提醒，當天前兩分鐘再想怎麼講。③檢查你的主題夠不夠具體：測試方法是——你的夥伴在外面聽到哪一句話，會想起這個主題？如果想不出那句話，主題還太大。④準備一個可以被複述的畫面：Misner 說要在人們腦中畫出一幅他們可以分享給別人的畫面。能被複述，才會被傳出去。

而醫療相關行業，這一集有一段不能照抄

Misner 說「帶照片、帶推薦見證」——這在旅行社完全沒問題，但在台灣的醫療與醫美端不能直接套用。

台灣《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告，而主管機關函釋明確限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條並禁止以不正當方法招攬病人。所以「帶客戶見證照片去分會分享」這件事，在醫療端是有法律風險的。

但課綱這件事本身，反而是醫療端最適合做的——因為我們有大量可以正當分享的東西：

各種衛教主題（術後保養該注意什麼、防曬的常見誤解、不同年齡層的常見困擾）、服務流程說明（第一次來會經歷哪些關卡、諮詢大概多久）、儀器與原理（這類療程在做什麼、恢復期大概多長）、常見問題的正確答案。

而這些內容不但合規，其實更適合被複述——因為夥伴在外面能講出去的，本來就不是療效，是「他們家很會講解、問什麼都會回答」。

收束

Misner 說：「不管你做什麼生意，你都可以把它拆成小的部分，然後每週講一塊。」

而他對旅行社的最後評語很有意思：「旅行社是最酷的行業之一，因為每一週都可以是一個新的目的地、一個完全不同的焦點。」

這句話其實對每一行都成立。真正的差別不在你的行業有沒有東西可以講——而在你有沒有在一個腦袋清楚的下午，把它們一次列出來過。

籠統的簡報不是因為懶，是因為你把「決定講什麼」留到了開會當天早上——而人在那個狀態下，一定會選擇不選擇。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 221《Your Business 101》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 2011 年。旅行社的提問、PDA 課綱的故事、旅遊主題的拆解與 Priscilla 的臨場示範均為節目原文所述。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森與羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「決定與準備分離」的分析、以及台灣醫療法規的提醒與替代做法為改寫者所加，非節目原文。本文為觀念分享，不構成醫療建議或醫療廣告。

EP186｜六十位會員各講六十秒，就是六十分鐘——而二十人的分會現在就該改成三十秒

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 186

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

六十位會員，每人六十秒——那就是六十分鐘。這一集是關於怎麼把一場完整的 BNI 議程，塞進一個有四十到七十人的房間。而 Misner 中途插話講的那一段，才是給小分會的真正忠告。

來賓：唯一上過三次的人

這集的來賓是 Tom Fleming——Misner 說他是這個節目上第一位、也是唯一一位上過三次的來賓。

而 Tom 對這一集的定位很清楚：「大家手上都有一些拼圖，而這集的價值是一次把問題答完——怎麼在四十到七十位會員加上來賓的房間裡，跑完完整的 BNI 議程。」

逐段的做法

開放交流時間：不放進正式會議裡。「大型分會的多數會員本來就會提早二三十分鐘熱情地到場，所以開放交流其實是發生在正式會議之前。」會議一開始，大家就直接就座。

分會教育時間：議程訂的是三到五分鐘，大分會就抓三分鐘。

六十秒簡報 → 三十秒：這是省時間的主戰場。Tom 的算術很直接——六十位會員各講六十秒，就是六十分鐘。

十分鐘簡報：每週兩位會員。而六、七十人的超大分會會改成八分鐘——「會員很喜歡，因為他們一年可以輪到兩倍多次的十分鐘簡報。」

引薦環節：不硬性計時，但要求「乾脆」。報引薦數、一對一（dance card）、成交回報，然後坐下——除非你有一個很好的故事或一段有力的見證。

來賓分享：如果有八到十五位來賓，不要每一位都問，挑三到五位。而且會員先講、來賓後講。

宣布事項：由領導團隊事先審過，確認長度與適當性。

而總原則是：「BNI 議程的每一個部分都要保留。」

而三十秒那一段，Tom 給了一個很好的說法

「有些公司付幾百萬美元，就為了在超級盃廣告的三十秒裡把訊息傳出去。那我們為什麼不行？」

而他接著點出了限制真正的作用：

「把簡報設成三十秒，會逼我們去規劃和準備自己的介紹，讓它保持精準、切中要點。」

這裡有一個值得說破的推論：六十秒的分會，講出來的內容很可能比三十秒的分會更差。

因為六十秒是「夠你即興」的長度——你可以邊講邊想，時間會被填滿。而三十秒逼你事先想清楚，因為現場沒有時間讓你摸索。

限制不是剝奪，是把準備的動作，從現場移到了事前。

而 Misner 插話的那一段，是給小分會的

這是全集我認為最重要的一段。Misner 說：

「我看過非常多團體，在他們還小的時候——大概二十人左右——因為時間夠用，他們就會在會議裡晃來晃去，把時間整個用滿。結果等到他們長到三、四、五十人的時候，就非常痛苦——因為他們早期就散漫了，後來要改很難。」

而 Tom 的回應只有一句：「這完全就是要在一開始就建立起紮實的文化。」

以及他前面那句同樣的話：「即使是二十五到三十人的分會也做三十秒簡報，因為他們知道——要成為一個大分會，就得先照大分會的方式做事。」

機制拆解：紀律要在還不需要的時候建立

這件事有一個結構性的原因，值得講清楚。

當分會只有二十人時，紀律的好處是零——反正時間夠。而紀律的成本是可見的：講一半被叫停、覺得被限制、覺得沒必要。

所以在那個階段，鬆散是完全理性的選擇。

問題是，等到人數長到五十人、紀律的好處終於出現時，導入的成本已經翻了好幾倍——因為現在你要拿走的是大家已經習慣、而且視為理所當然的東西。而人對「失去已有的」的抗拒，遠大於對「沒有得到的」的抗拒。

所以真正的原則是：任何你預期未來會需要的紀律，都應該在還不需要的時候就建立。因為那時候它是免費的。

這一點在診所也完全成立。三個人的時候不用開晨會、不用寫交班紀錄、不用有標準流程——都對。而等到十五個人的時候才要導入，會遇到的抵抗是完全不同的量級。

而來賓那一段，是刻意設計過的體驗

Misner 追問了一個很細的問題：來賓分享要不要跟會員混在一起輪？

而 Tom 的回答揭露了一個我覺得很聰明的設計：

「一定要分開。因為當你問來賓『今天最喜歡什麼』的時候，你希望他們先看完整段引薦環節，這樣他們才能講出：『天啊，我不敢相信剛剛傳了這麼多引薦。』」

這一段不是流程安排，是體驗設計。

來賓在會議中最後留下的印象，會被他剛剛看到的那一段強烈地決定。而如果他是在引薦環節之前發言，他能講的只有「大家很熱情」；而如果他剛看完四十個人接連報出引薦，他講出來的會是一個數字化的震撼。

而 Tom 也指出這其實不是新規矩：「這跟我們做三十秒簡報的順序是一樣的——會員先講，來賓後講。所以這個文化或慣例，早在第二、第三段介紹的時候就已經建立好了。」

引薦環節：要「乾脆」，但不要計時

Tom 指出這一段是很多分會失控的地方，因為「照組織的文化來說，這一段本來就不是一個被計時的環節」。

而 Misner 的總結我覺得抓得很準：

「你不是說給它一個時間限制，你是說——用一兩句話講完，除非你有一個故事。如果你有一個很好的故事，就控制在一分鐘以內。」

Tom：「我們的用意是保持乾脆（crisp）。」

Misner：「保持乾脆，而不一定要計時。砰、砰、砰、砰——大家很快地站起來講完，除非某個人真的有故事，那就讓他講細節。」

我覺得這個處理方式比硬性計時高明，因為它保留了例外的空間。一個好故事的價值，遠大於它多花的四十秒；而如果你用碼表管它，你會把最有價值的那一段一起砍掉。

規則是「乾脆」，而不是「三十秒」——前者是文化，後者是規定。而文化可以判斷例外，規定不行。

📚 延伸閱讀

《杜拉克談高效能的5個習慣》　彼得·杜拉克

「管理不善會浪費每個人的時間」　P091

杜拉克這句話點出了一件在大型會議裡會被放大的事：主持的品質不是一個人的問題，它會乘上在場的人數。算一次就很清楚——一場七十人的會議超時十分鐘，浪費掉的不是十分鐘，是十一個多工作小時。而如果一個環節每週鬆散五分鐘，一年下來是三百個工作小時，相當於一個人一個半月的工時。這就是為什麼大分會非把每一段都壓緊不可：不是主席比較嚴格，是在那個規模下，鬆散的代價已經大到不能忽視了。杜拉克在同一章還說「會議必須是例外，而非常規」（P094）——而對於那些非開不可的會議，唯一負責任的做法就是把它開得夠緊。

本週行動

①小分會現在就照大分會的規格做：三十秒簡報、三分鐘教育時間、宣布事項先審。紀律在你還不需要的時候是免費的，等你需要了才導入，成本會翻好幾倍。②把開放交流移到會前：不要佔用正式議程的時間，反正大家本來就早到。③來賓分享放在引薦環節之後：你要讓他們是在看完一整輪引薦之後才發言——那個順序決定了他們會說什麼。④規則寫成「乾脆」，不要寫成「三十秒」：文化可以判斷例外（一個好故事值得多四十秒），規定不行。

收束

整集的技術細節很多，但真正的重點只有一句話，而它是給還沒變大的分會聽的：

「要成為一個大分會，就得先照大分會的方式做事。」

這句話聽起來像口號，其實是一個很實際的因果判斷。

因為那些習慣不是「變大之後才需要」的東西——它們正是讓一個分會能夠變大的原因。一個會議每次拖到超時、講話沒有重點、宣布事項沒完沒了的分會，來賓不會想加入。

所以順序不是「先長大，再變嚴謹」。是反過來的。

紀律在你還不需要的時候是免費的。等到你真的需要了才要導入，你要拿走的已經是大家習慣、而且視為理所當然的東西——而人抗拒失去，遠大於抗拒沒得到。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 186《50-70 Members at a BNI Meeting》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士；來賓：Tom Fleming），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。各環節的具體做法與「要成為大分會就得照大分會的方式做事」均為節目原文所述。文中書籍引文出自彼得·杜拉克《杜拉克談高效能的5個習慣》，頁碼為書上印刷頁碼。超時成本的算式、「紀律要在不需要時建立」的分析，以及診所端的對照為改寫者所加，非節目原文。

EP182｜那位花商拿了一朵「好的」超市玫瑰來比——那才是整場一分鐘裡最厲害的決定

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 182

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

米斯納說，這是他經營 BNI 二十五年來聽過最好的一分鐘簡報。

田納西州查塔努加，一位花商。輪到他時，他從桌下拿出一朵玫瑰——大約二、三十公分，包著玻璃紙，上面貼著超市的標籤。

「各位覺得這朵玫瑰怎麼樣？」大家看著它，知道那是超市買的，但沒人好意思說話，因為它看起來真的不錯。

他自己說了：「沒關係，你們可以誠實講。這朵玫瑰很好看，對吧？我在隔壁那家超市買的。他們的玫瑰處理得相當不錯。」

然後他從桌下拿出第二朵。米斯納說：那朵有五十到六十公分長，花朵大了兩三倍，莖幾乎跟鉛筆一樣粗。

「莖越粗，能吸上來的水就越多，所以花可以長得更大——更重要的是，它活得更久。像這樣的玫瑰，可以比細莖的多維持三到五天。」

接著他捏著超市那朵的最尾端，前後晃動——花梗軟趴趴地甩來甩去，像一條死魚。然後他用同樣的方式拿自己那朵，晃了晃：紋風不動。

最後一句：「這是超市的玫瑰。這是我的玫瑰。價差只有三分錢——他們的比較貴。」

米斯納的分析是四點：他以價值開場、他在訓練一支業務團隊、他極度具體、而且令人難忘。這四點都對。

但整場一分鐘裡最厲害的決定，米斯納只用一句話帶過。

他去挑了一朵「好的」超市玫瑰

米斯納順口提了一句：「他大可以去挑一朵爛掉的、被壓壞的玫瑰說『你看超市賣的』。但他挑了一朵好的，拿超市最好的去比自己店裡最好的。」

這句話值得放大成一個原則，因為它是這整場示範能成立的地基。

假設他拿的是一朵蔫掉的花。在座每個人心裡都會浮出同一個念頭：「你當然是挑最爛的那朵。」然後整場示範就結束了——後面講的每一句話，都會被自動打折。

而他挑了一朵好的，做到了一件很不一樣的事：他讓自己有可能輸。

如果他的玫瑰其實沒有明顯比較好，這場示範會當場翻車，而全場都看著。正因為他承擔了這個風險，他的結論才有分量。

還有第二層效果，而且更值錢：一個對競爭對手公平的人，會被預設對自己的產品也誠實。他一開口就說「他們的玫瑰處理得相當不錯」，這句話花不了他任何東西，卻替後面每一句話都加了信用。

所以規則很簡單：要比，就拿對手最好的版本來比。

而這條規則還附帶一個很殘酷、但很有用的自我檢查：如果你贏不了對手最好的版本，那你手上的就不是差異化，只是一句行銷詞。

他沒說「我的比較大」，他說了「為什麼會比較大」

現在講我認為這場示範裡最關鍵、而且最可複製的一件事。

注意他那句話的結構：莖越粗 → 吸上來的水越多 → 花能長得更大，而且可以多活三到五天。

這是一條因果鏈，不是一個形容詞。而這個差別，決定了資訊能不能傳下去。

如果他只說「我的玫瑰比較好、比較大、品質比較優」——那是一個結論。結論只能被複述。而複述有一個致命的弱點：當那位夥伴站在超市花架前的時候，他手上只有一句「聽說某某家的比較好」，而眼前這朵看起來也不差。結論撐不住那個當下。

但他給的是機制。而機制的性質完全不同——機制可以被重新推導。

那位夥伴站在花架前，不需要記得花商說過什麼。他會低頭去看那根莖。他會用兩根手指捏一下，會看它有沒有鉛筆那麼粗。而那一刻，他不是在回憶一句廣告詞，他是在自己重新做出那個判斷。

米斯納說花商「真的在訓練一支業務團隊」，這句話完全正確。但他沒有講為什麼那是訓練——

因為訓練的定義就是：讓對方在你不在場的時候，也能做出正確的判斷。而要做到這件事，你只能給機制，不能給結論。

所以我認為這一集真正可以帶走的那一條是：

給機制，不要給結論。結論只能被複述，機制可以被重新推導。

那個晃一晃的動作：三秒鐘、免費、對方自己就能做

「莖越粗吸水越多」是個好機制，但它有個問題：粗細是相對的，一般人不知道多粗才算粗。

而他解決得非常漂亮——捏著尾端晃一晃。軟的像死魚，硬的紋風不動。

這個動作做了一件很了不起的事：它把一個看不見的內在性質（含水量、支撐力），變成一個看得見、三秒鐘、不花錢、而且對方自己就能執行的檢驗。

請注意最後那一點有多重要——你不需要買下來就能做這個測試。在超市，任何人都可以拿起一朵花晃一晃。

所以我建議每個人都替自己的行業想一個問題，而且我認為這是這一集最值得帶回去的功課：

我這一行，有沒有一個三秒鐘、不用花錢、客人自己就能做的檢驗？

我自己的行業（醫學美容）想過之後，我覺得最誠實的一個是：看針具、耗材是不是當著你的面拆封的。三秒鐘、不用花錢、任何人都能觀察，而且它指向的是一個真實的差異，不是一句形容詞。

而如果你想不出來，那通常代表一件事：你的差異目前只存在於你的說法裡，還沒有落到任何一個對方可以查證的地方。

價格為什麼要放在最後——順序不是風格問題

米斯納和 Priscilla 都對結尾那句「他們的比較貴」感到震撼。米斯納還做了一個很好的假設性分析：「如果他說貴 5%、10%、甚至 20%，大家會想：好吧，貴 20% 換這個品質，合理。但他說便宜幾分錢，全場都嚇到了。」

我想補的是順序本身的作用，因為那才是可以照抄的部分（畢竟大多數人沒有比較便宜）。

假設他一開場就說：「我的玫瑰比超市便宜。」會發生什麼事？

接下來的整場示範，全場都會在找破綻。因為「便宜」在人腦裡預設連著「一定有什麼比較差」。他每講一個優點，聽的人心裡都在等那個但書。

而他把價格放在最後，性質就完全變了：價值先建立，價格成為解答，而不是待驗證的疑點。

還有一個細節：他說的是「三分錢」，不是「差不多」或「便宜一點」。一個精確到分的數字，讀起來像量過的；一個整數或概略詞，讀起來像喊出來的。

那麼比較貴的人怎麼辦？米斯納自己說得很清楚，BNI 會員很少是低價領導者。而我認為同一個結構完全可以用，只要多做一個動作——把價差變成一個可以拿來除的分母：

「我的貴四百塊，而它多活五天。一天八十塊。」

《底層邏輯2》裡有一句話正好講的就是這件事：「客戶價值如何才能為正？只要維修比重新購買來得值。（客戶感受到的價值＞替代方案）」（P117）——價值永遠是相對於替代方案定義的。而這位花商真正做對的事，就是把替代方案親手搬到桌上。

米斯納開場那句抱怨，其實是整集的鑰匙

這一集的第一句話常被忽略。他說，很多人問他怎麼做好一分鐘簡報，而他的第一個回答常讓人意外：

「我真希望大家別再花那麼多時間在『記憶鉤』上。記憶鉤的目的是讓人記得你是誰——可是在分會裡，過了幾週之後，大家本來就應該記得你是誰了。」

這句話點出了一件事：記憶鉤解決的是「認得你」，而分會的問題早就不是認得你。

分會的問題是另一個，而且困難得多：在該想到你的那一刻，有沒有想到你。

這兩件事需要的東西完全不同。「認得你」需要一個標籤；「該想到你時想到你」需要在現實世界裡安裝一個開關。

而那位花商做的，正是安裝開關——從那天起，那間分會裡的每一個人，只要在任何地方看到一朵玫瑰，都會下意識看一眼它的莖。那個開關不在他們的記憶裡，在花架上。

所以整集可以收成一句：好的一分鐘不是讓人記得你，是在世界上裝一個會替你觸發的開關。

放回台灣：實物展示很有效，但別把對手的名字唸出來

Priscilla 在節目裡馬上想到自己的版本：帶一段錄得很糟的音樂，再放一次經過她錄音室處理後的樣子。米斯納也舉了另一個例子：一位設計師帶來客戶當初的手繪草稿、第一版黑白稿、以及最後的全彩成品。

這些都很好，而且都有同一個結構：把「之前」放在「之後」旁邊。

但在台灣，這個作法有兩個要注意的地方。

第一，不要指名道姓。那位花商在美國唸出了超市的名字（Winn Dixie）。在台灣，公開拿實物比較並唸出對手品牌名，法律風險明顯上升——尤其當你的比較涉及品質評價時。拿掉標籤，講「一般通路的」「市面上常見的」，說服力一點都不會減少，因為在場的人本來就看得出那是什麼。

第二，用自己的「之前／之後」，比用對手的更安全也更強。Priscilla 的例子其實是最好的模板——她比的不是別人，是同一件東西經過她處理前後的差別。這種比較沒有任何法律風險，而且它證明的正好是你的價值本身，而不是對手的缺點。

而醫療、醫美領域要更謹慎：療效前後對比在台灣受到明確限制，這一類展示不適用於我們這一行，下面的法規段落會講。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

貶損他人營業信譽有專條。《公平交易法》第 24 條規定，事業不得為競爭之目的，而陳述或散布足以損害他人營業信譽之不實情事。當眾拿競爭者的商品做負面比較，若內容不實或有誤導，即使你主觀上覺得只是實話實說，仍有風險。

比較廣告有客觀性要求。《公平交易法》第 21 條禁止對商品之品質、內容、製造方法、用途等為虛偽不實或引人錯誤之表示。公平會就比較廣告案件之處理原則要求：比較之事項須真實、比較之基礎須一致（例如同等級、同規格、同時期），且須有客觀可驗證之依據。「我拿他們最好的來比」在法律上正好也是站得住腳的作法。

提到對手商標要留意界線。《商標法》第 36 條第 1 項第 1 款就以符合商業交易習慣之誠實信用方法，表示商品或服務之名稱、形狀、品質、性質等，不受他人商標權效力所拘束設有規定。但這是有條件的例外，不等於可以任意將他人商標用於自身的行銷比較。

醫療領域不適用這種展示。《醫療法》第 85 條就醫療廣告之內容設有明文限制；第 86 條規定不得以中央主管機關公告禁止之不正當方式為醫療廣告。實務上，以療效前後對比、或與其他醫療機構比較之方式宣傳，屬明確的高風險行為。醫療、醫學美容從業人員應改用流程、設備規格、衛生作業等可客觀陳述的事項。

「客戶價值如何才能為正？只要維修比重新購買來得值。（客戶感受到的價值＞替代方案）」——劉潤，《底層邏輯2》P117

價值永遠是相對於替代方案定義的。所以那位花商真正做對的事，是把替代方案親手搬到桌上——而且搬了最好的那一朵。

本週行動

1. 這週的一分鐘，只講一個機制，不要講結論。「為什麼會這樣」比「這樣比較好」有用一百倍。

2. 想一個三秒鐘、不花錢、客人自己就能做的檢驗。想不出來，代表你的差異還沒落地。

3. 要比較，就拿對手最好的版本比。贏不了他最好的，你手上的就不是差異化。

4. 價格放最後，並且把價差除到單位——「貴四百塊，多活五天，一天八十」。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 182《The Best 60-Second Presentation I Ever Heard》（2010-11-24；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 183、Ep 188，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中的案例發生於美國，其中指名比較之作法在台灣有不同的法律評價，文中已另行說明；文中關於「拿對手最好版本比較」「給機制不給結論」「三秒檢驗」「價格順序」與「安裝開關」之分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《底層邏輯2》（劉潤），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP173｜你的自我介紹有沒有效，只看一件事：對方會不會問「那怎麼做到的？」

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BNI PODCAST ‧ EP 173

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

前面幾集都在講「你要問對方問題」。而這一集處理的是相反的那一半：當對方終於問你「你是做什麼的」，你的第一句話是什麼？而 Misner 給了一個非常好用的檢查方法。

先講那個時間限制

Misner 說：

「當有人問你是做什麼的，要確定你準備好一個簡潔、但讓人記得住的回答。一般成年人的注意力大約只有二十秒——所以又長又拖的答案沒有用，無聊的答案也幫不了你。」

而他的前提很嚴格：「如果那些字沒辦法直接從你嘴裡滾出來，那你就是還沒準備好。」

最常見的答案，也是最沒用的答案

「不要用那種平淡的、籠統的說法回答——『我是顧問』『我是企業教練』或不管你做什麼。世界上有一半的人都可以這樣說，而它什麼都沒有告訴任何人。」

而他給的替代版本是：

「我跟中小企業合作，幫他們吸引到多到他們可能應付不完的客戶。」

以及他很喜歡的 Referral Institute 版本：

「我們幫助人們工作更少、賺得更多、並且創造一輩子的引薦。」

而這一集最有價值的是那個檢查方法

多數關於自我介紹的建議都是美學上的——要有力、要生動、要簡潔。而 Misner 給的是一個行為測試：

「你知道自己的 USP 有效，是當你講完之後，大多數時候對方會回你：『那怎麼做到的？』『你們怎麼做？』『那是什麼？』『再多說一點。』」

而失敗的樣子他形容得很傳神：

「『我做某某某』——然後就 buh dum bum。你現在要說什麼？尷尬的沉默。」

這個檢查方法之所以好，是因為它有三個性質：立即、免費、而且不用你自己判斷。你不需要猜自己講得好不好——房間每一次都會告訴你。

機制拆解：好的答案要留一個缺口

為什麼「那怎麼做到的？」這個問題會自動冒出來？

因為那兩個範例有一個共同的結構：它們講了結果，但沒有講方法。

「多到應付不完的客戶」是一個結果。「工作更少、賺得更多」是一個結果。而聽的人腦中會自動出現一個空格——那到底怎麼辦到？

反過來看：「我是顧問」是完整的。它沒有留下任何空格，所以也沒有任何東西可以問。

所以設計原則可以寫成一句話：

第一句話講結果，不要講方法。方法是你的第二句話——而那時候對方已經在聽了，因為那是他自己問的。

這個差別很大。你自己接著講下去，那是簡報；他問了你才講，那是對話。而人對自己問出來的答案，記憶會深得多。

但它不能聽起來像廣告詞

Misner 自己劃了這條線：

「不管你想出來的是十二個字還是二十個字，要確定你的回答是快速而且有訊息量的。它不能聽起來像背過的，更絕對不該聽起來是刻意編造的。」

這裡有一個真實的張力：你要熟練到脫口而出，又不能讓人聽出你熟練。

而我自己的解法是一個很簡單的判準：只用你平常真的會講的字。

一句 USP 如果用了「賦能」「痛點」「解決方案」這種你在生活中從來不會用的詞，那不管你練幾百遍，它都會聽起來像廣告——因為那本來就不是你的語言。

而如果它是用你跟朋友講話的字組成的，就算你講了三百遍，它仍然會像是剛剛想到的。

給同業的提醒：這一招在醫療業要換一個做法

USP 的標準寫法是「承諾一個結果」——而醫療業不能這樣寫。

台灣《醫療法》對醫療廣告的內容有明確規範，療效的保證或誇大表述是受限制的。所以「讓你年輕十歲」這類句子，不管多好記，都不能用。

而好消息是，這個技巧的核心其實不在「承諾結果」，在「留下一個缺口」。而缺口可以用另一種方式製造：描述一個很具體的處境，而不是一個保證。

例如：「我專門處理生完小孩之後，那種自己怎麼保養都回不去的狀況。」

這句話沒有承諾任何療效，但它同樣會引出那句「那怎麼處理？」——因為它具體到讓人想像得出畫面，而具體本身就會產生問題。

而他出的作業，重點在「不必完美」

Misner 給了聽眾一份作業：這週想出一句自己的 USP。而他加了一個很重要的前提：

「沒關係。它可以是一個進行中的版本，它不必完美。」

他引了朋友 Robert Davis（與他合著《Business by Referral》）的書名當作心法：

「Implement Now, Perfect Later（先做出來，之後再修）。」

而他後面透露的一個細節，讓這句話更有說服力：

「『創造一輩子的引薦』這句話不是一夜之間想出來的。那句聽起來非常簡單的話，花了好幾個月才打磨成這麼簡單的一句。」

這個細節值得記住，因為它解釋了為什麼多數人永遠沒有 USP：他們在等一個一次到位的靈感。而那句聽起來像靈感的話，其實是幾個月的修改結果。

而他給的測試方法，比自己想更快

Priscilla 建議在六十秒簡報裡練，而 Misner 給了一個更具體的做法：

「回到你的分會說：『我剛聽了 BNI 的 Podcast，在講 USP。這是我想出來的版本，我想要一些回饋——我應該再收緊一點嗎？該調整嗎？你們喜歡嗎？討厭嗎？給我一些意見。』然後把它丟出去，收集回饋。」

這個做法之所以聰明，是因為它把「我在推銷自己」變成了「我在請你幫忙」——而後者不會有人抗拒。

📚 延伸閱讀

《執行長日記》　Steven Bartlett

「每則影片的前幾秒鐘最為重要」　P174

Bartlett 講的是內容產業裡一個殘酷的事實：觀眾在前幾秒就決定要不要繼續，而後面做得再好都救不回來。而這一集講的是同一件事的線下版本——「你是做什麼的」之後那句回答，就是你的前幾秒。差別在於，影片的開頭可以剪一百次，而你的那句話只有一次機會、而且是即時的。這也是為什麼 Misner 堅持它必須已經準備好、能夠直接滾出來：不是因為即興不好，而是因為在那三秒裡，你沒有時間思考。你唯一能做的，是在事前把它想清楚——然後在現場，只負責講出來。

本週行動

①寫一句，今天就寫：不必完美。「先做出來，之後再修」——那句「創造一輩子的引薦」也打磨了好幾個月。②用那個測試檢查：講完之後，對方有沒有問「那怎麼做到的？」有，就成功了；沒有，就是還太完整、沒有缺口。③只用你平常會講的字：出現「賦能」「痛點」這種你生活中不會用的詞，練幾百遍都會像廣告。④同業請改用「具體處境」而不是「保證結果」：療效的保證受《醫療法》規範，而具體的處境同樣會引出問題——因為具體本身就會讓人好奇。

收束

這一集其實把一個很大的問題，縮小成了一個很小的動作。

「怎麼讓別人記得我在做什麼」是一個沒有邊界的問題——你可以花十年在上面。

而 Misner 把它變成了：寫十二到二十個字，然後看對方會不會問「那怎麼做到的」。

會，就過了。不會，就改。

而這件事一週可以測五次。

第一句話講結果，不要講方法。因為「我是顧問」是完整的，完整的東西沒有缺口，也就沒有東西可以問——而你要的，正是那個問題。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 173《What Are the First Words Out of Your Mouth?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。USP 範例、檢查方法與「先做出來，之後再修」（引自 Robert Davis 同名著作）均為節目原文。文中書籍引文出自 Steven Bartlett《執行長日記》，頁碼為書上印刷頁碼。「留下缺口」的機制拆解、「只用你平常會講的字」的判準，以及醫療業的合規調整為改寫者所加，非節目原文。

EP158｜想認識大企業的人？別去商會——他們沒有理由去那裡

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BNI PODCAST ‧ EP 158

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

三個問題，用來決定你該去哪些場合、不用去哪些場合。而第二題的答案裡有一個反直覺的建議：如果你想認識大企業的人，不要去商會。

第一題：誰是我最好的潛在客戶？

Misner 說：「每一個目標市場，都對應到一套要求你去不同地方經營人脈的策略。」

如果你不確定自己的目標市場是誰，他給的方法很實在——回去看你過去的客戶名單：

他們在哪些產業？做多久了？你的客戶到底是企業，還是一般消費者？

而接下來這一步，才是這一題真正的重點：

「整理出過去客戶的輪廓之後，去問身邊的人——有沒有什麼你可能忽略掉的模式。聽聽他們覺得誰適合你的生意。」

為什麼這一題不能只問自己

大部分的行銷教材會把這一題當成「自我盤點」——你自己坐下來想清楚。

而 Misner 特別叫你去問別人，我認為理由很實際：你是全世界最不適合看出自己模式的那個人。

因為那幾十個成交案，你每一件都在場。你記得的是每一件的理由：這個是朋友介紹的、那個剛好在辦活動、另一個是因為預算突然下來。你腦子裡存的是三十個故事，不是一個模式。

而旁邊的人沒有那些故事，他只看得到結果——所以他反而看得出「你的客戶好像有一半是三十五到四十五歲、家裡有小孩、自己有在做生意的女性」這種你從來沒注意過的事。

這一題適合直接帶去例會問。

第二題：我可以在哪裡遇到他們？

Misner 給了一張很具體的對照表：

小企業主 → 商會、地方商業協會、像 BNI 這樣的引薦組織。

大企業的代表 → 服務性社團、非營利組織、志工活動、社區住戶協會。

一般消費者 → 你小孩的活動、少棒、童軍、教會活動。

第二列是反直覺的那一個，也是最有價值的一個。

機制拆解：要問的是「他為什麼會在那裡」

為什麼大企業的人不在商會？

因為他沒有理由去。

一位大公司的經理不需要開發客戶——公司有業務部門。他去商會拿不到任何東西，那個場合是為了「自己要找生意的人」設計的。

但他會去扶輪社、會去當某個基金會的董事、會去帶小孩的球隊。為什麼？因為那些場合滿足的是另一種需求：身分、貢獻、社交、孩子。

所以這一題真正的通則是：

不要問「那個場合有沒有我要找的那類人」，要問「我要找的那個人，會為了什麼理由出現在某個地方」。

前者是用職業別去搜尋，後者是用動機去搜尋。而人是被動機帶去某個地方的，不是被職業別帶去的。

套到我這一行也一樣。如果我想認識的是三十五到五十歲、有消費能力、會照顧自己的女性，那麼「醫美同業聚會」是最沒用的地方——那裡全是同業。而她們會出現在瑜伽教室、親子活動、社區讀書會、某個媽媽的群組裡。因為那些地方回應的是她們真正的動機。

第三題：我到底想認識誰？

Misner 的標準訂得很高：

「就算你講不出你想認識的人的名字，你描述得越好，你就越有機會遇到那位理想的對象。」

而他要的具體程度是這樣：

「越像雷射一樣精準越好——我是說，真的講出一個名字。『你知道嗎，我一直想聯絡上某某公司的某某某。』你越具體，結果會讓你越驚訝。」

而他要大家避開的，是那個所有人都講過的句子：

「『任何你覺得可能用得上這些服務的人都可以。』——這句話沒有告訴任何人任何事。」

而他點出了原因，這是全集最好的一個詞：

「那個具體性，是一個記憶觸發器——當他們遇到一個正在找某項產品或服務的人的時候。」

而「全方位服務」為什麼是災難

Misner 描述了那個最常見的失敗：

「人們站起來說：『我是全方位的某某某，什麼都能處理。』——這什麼都教不了任何人，從來都不會。」

而他也理解為什麼大家會這樣講：「這對做生意的人來說幾乎是直覺——他們就是想站起來說『我全都會，你需要什麼我都能做』。」

問題在於：

「那沒有給人任何可以掛在上面的東西，讓他能說出『等一下，我認識一個人剛好要那個』。」

「可以掛在上面的東西」這個說法很傳神。「什麼都能做」在對方腦中是一片平滑的牆，沒有掛鉤；而「產後掉下來的臉」是一根釘子。

Priscilla 補的那一句：一次只推一個

她說：如果你的生意有很多項服務，可以只專注在其中一項，針對那一種客戶就好——「你不必每次都想把你會的全部講出來。」

而 Misner 給了一個很具體的節奏：

「我會真的只專注在一種客戶，直到你確定大部分的會員都懂了、真的理解那個市場或那個產品。然後才換下一個產品或市場。」

注意那個切換的條件：不是「講滿三次」或「講滿一個月」，而是「直到大部分的人真的懂了」。

而怎麼知道他們懂了？Ep116 提過一個很好的測驗：抽卡片替別人做六十秒。如果有人抽到你的卡卻講不出來，那就是還沒到。

📚 延伸閱讀

《通往財富自由之路》　李笑來

「因為定義不準確，所以思考範圍模糊」　P031

李笑來整本書的方法論，是從「把概念定義清楚」開始的——他的主張是：模糊的定義會直接產生模糊的行動，而人們常常誤以為自己是執行力不足，其實是定義沒做完。這一集三個問題，本質上就是三次定義練習：定義客戶、定義場域、定義那個人。而「我服務所有需要的人」之所以無效，不是因為它不夠謙虛，是因為它沒有定義任何東西——它劃出的範圍等於全世界，而範圍等於全世界，等於沒有範圍。所以下次覺得引薦來得太少的時候，可以先不要檢討努力程度，先檢查一件事：你有沒有把要找的東西定義到別人能夠辨認的程度。

本週行動

①第一題拿去問別人，不要只問自己：把過去客戶名單整理出來，請兩三位夥伴看看有沒有你沒發現的模式。你在每一件成交現場，所以你看到的是故事，不是模式。②用「動機」而不是「職業別」找場合：先問「我要找的那個人，會為了什麼理由出現在某個地方」。大企業的人不在商會，他們在服務社團和孩子的球隊旁邊。③這個月只推一項服務：推到大部分夥伴都講得出來為止，再換下一項。切換的條件是「他們懂了」，不是「我講夠了」。④下次開口指名道姓：不要說「任何需要的人」，說出一個公司名、一個職稱、甚至一個人名。具體性是記憶觸發器，模糊沒有掛鉤。

收束

Misner 最後給教育協調人的建議是：把這三個問題帶回分會，當成一個為期三週的練習——每週處理一題，收集大家的回饋。

而這三題連起來看，其實是一條很乾淨的漏斗：

誰（定義對象）→ 哪裡（定義通路）→ 哪一個（定義目標）。

而多數人的問題不在於哪一題答錯，是三題都沒問過——所以每週站起來的時候，只好講那句最安全、也最沒有用的話：我什麼都做。

不要問「那個場合有沒有我要找的那類人」，要問「我要找的那個人，會為了什麼理由出現在某個地方」。人是被動機帶去一個地方的，不是被職業別。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 158《Three Essential Questions》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，錄於 Misner 出席匹茲堡美國全國年會期間。三個問題與場域對照表均為節目原文。文中書籍引文出自李笑來《通往財富自由之路》，頁碼為書上印刷頁碼。「用動機而非職業別搜尋」的通則、以及診所端的例子為改寫者所加，非節目原文。

EP89｜「要有熱情」是廢話——除非你先回答那三個問題

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BNI PODCAST ‧ EP 89

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

「要有熱情」是一句幾乎沒有用的建議，因為它沒有告訴你熱情從哪裡來。而這一集的價值在於——Misner 沒有叫你去感覺什麼，他給了三個問題。

激勵講者背後的那個隱藏元素

Misner 這集人在 BNI 總部開高階管理會議。他順口透露了一個數字：全球有超過一千位 BNI 董事在為這個組織工作，而最高管理團隊裡有來自歐洲、澳洲、亞洲與北美的代表，一年聚兩次。

而他要談的是：怎麼替自己的事業當一個激勵講者。

「你一定聽過像 Jack Canfield、Brian Tracy 這樣的激勵講者——兩位都是我的好朋友，非常會講，非常能夠激勵一群聽眾。而當你聽他們任何一個人講話的時候，你感覺得到那份熱情流過他們的話語、他們的動作、他們展示的畫面。」

「激勵講者背後那個隱藏的元素，就是熱情。」

而他的主張是：熱情正是會員在六十秒與十分鐘簡報裡，最重要的一個成分。

他講了一句很不留情的話：

「如果你對自己在做的事情不感到興奮，房間裡也不會有任何其他人感到興奮。在口碑行銷裡，那不是一件好事。」

三個問題——而重點是「用心回答，不是用腦回答」

Misner 特別強調這三題要從心裡回答，不是從頭腦回答。

第一題：關於你自己或你的事業，有什麼是你能說、而你的競爭者不能說的？

而他馬上加了一個很重要的但書：

「我不是建議你站起來痛打你的競爭對手。那通常是個壞主意。我看過有人站起來說『我的競爭對手做這個做那個，而我不做那些事』——我認為那是個壞主意。」

正確的做法是：「我跟同業的差別在這裡。這是我專注的事。這是我的願景。這是我們做客戶服務的方式。」——講你在做的，不講對方沒做的。

這個建議值得補一層理由，因為它比聽起來更重要：攻擊同業的時候，聽的人擔心的不是你的對手，是你。他心裡浮現的是「有一天他會不會也這樣講我」。所以那段話花掉的不是對手的信任，是你自己的。

第二題：你的工作如何滿足了你？它為你帶來了什麼？你為什麼對它感到興奮？

Misner 說這一題是他看到最多人從來沒想過的一題。

第三題：你的工作裡，哪一個環節是你最享受的？為什麼？什麼事情對你來說是有趣的？

請注意這三題的結構：第一題朝外（我和別人有什麼不同），第二、三題朝內（這件事對我而言是什麼）。而多數人的六十秒只回答了第一題——甚至連第一題都只回答了功能面。

而 Misner 的主張是：能量來自後面兩題。因為差異化可以用腦袋算出來，享受不行。

那位離婚律師（他叫 Mark）

Misner 又講了那個故事，而這一次他給了名字。

Mark 卡在第二題。他說：「我不知道耶，我沒什麼可以說的……」——因為他是離婚律師，每天面對的就是一個又一個問題，還有他服務的那些家庭的私人糾紛。「我不知道我能講什麼正面的東西。」

而現場一位會員（也是他的客戶）說：

「Mark，你知道你為我做了什麼嗎？你讓我晚上可以安心睡覺——因為你幫我解決了那些法律上的問題。」

（這個故事在 Ep65 也出現過，用來說明「如果……會怎樣」比「怎麼做」有力量。同一個故事回答了兩件不同的事，值得對照著看。）

機制拆解：熱情不能表演，但它可以被修

我想在這裡誠實地講一件節目沒講的事。

「要有熱情」這個建議有一個實務上的問題：它預設你還有熱情。而一個做了十五年的人，很可能不是不夠努力，只是真的沒感覺了。這種時候叫他每週站起來更興奮一點，結果通常是表演——而表演撐不過五十二週，聽的人也分辨得出來。

所以我認為這三個問題真正的價值，不是要你「產生」熱情，是幫你定位它還剩在哪裡。

第三題問的是「哪一個環節你最享受」——注意是環節，不是整份工作。沒有人會喜歡自己工作的全部。但幾乎每個人都還留著某一塊：可能是諮詢時看見客人放鬆下來的那一刻，可能是把一個複雜的問題拆乾淨的那個過程，可能只是帶新人。

而那一塊，就是你每週能夠真的講得起勁的東西。你不需要對整間公司有熱情，你只需要誠實地講那一塊。

Misner 自己的收尾其實也是這個意思：

「專注在你的事業裡那些讓你有熱情的部分，因為你越能把那個傳達給其他會員，他們就會越興奮。」

「他們甚至常常不是最滑順的那個講者」

這一集結尾的對照，我覺得是所有不擅長講話的人該聽的一段。

Misner 請聽眾回想兩種人。

第一種：「我叫某某某，這是我做的事，這是你可以怎麼給我引薦。」

第二種：「有些會員站起來，他們常常甚至不是最滑順的那個講者，但他們對自己在做的事真的很有熱情，他們很興奮，然後他們讓你也興奮起來。」

而他的結論是：「那些才是別人會記得、會在要給引薦的時候想到的人。」

這個對照解除了一個很常見的誤會——很多人不敢講，是因為覺得自己口才不好。但這一集說的是，口才好壞根本不是那個變數。

Misner 也引了數據支持：BNI 曾做過一項研究，訪談了十幾個國家、兩千位商業專業人士，整理出「頂尖人脈經營者的十大特質」，發表在他的書《Masters of Networking》裡。而其中一項是熱忱與動機——「人們想要和有動力、有熱忱的人做生意。」

📚 延伸閱讀

《刻意練習》　安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾

「有意義的正面回饋是維持動機的重要因素之一」　P062

艾瑞克森研究的是專家怎麼在幾十年裡持續投入，而他發現動機不是一種性格，是被回饋餵出來的：看得到自己造成的改變，人才撐得下去。這件事對這一集很重要，因為它把「我最近沒什麼熱情」從一個品格問題，變回一個可以修的問題——你要問的不是「我是不是不夠有熱忱」，而是「我有多久沒有看見自己做的事產生結果了」。而這也解釋了 Mark 的狀況：他不是不熱愛自己的工作，他是每天泡在糾紛裡，沒有人告訴過他「你讓我晚上睡得著」。那句回饋一出現，他缺的東西就補上了。

本週行動

①用心回答那三題，寫下來：我能說而同業不能說的是什麼／這份工作滿足了我什麼／哪一個環節我最享受。第三題只找一個環節，不要找整份工作。②下週六十秒只講第三題那個環節：不要講服務項目。講那個你還真的喜歡的部分，以及為什麼。③去補一次回饋：如果你答不出第二題，多半不是你沒熱情，是太久沒聽見結果。找一位老客戶問「當初這件事後來怎麼樣了」——你要的不是見證，是那個結果本身。④檢查你有沒有在講對手：如果你的差異化是靠「別人不做什麼」撐起來的，重寫一次。聽的人會擔心你，不會擔心你的對手。

收束

Misner 最後那句話把責任放得很清楚：

「你、你的業務團隊、你的口碑行銷團隊，都是你事業的激勵講者。但那個訊息是從你開始的。」

而 Priscilla 補的那個字很準：「它會傳染。」

傳染這個比喻的殘酷之處在於——它是雙向的。你每週帶進會場的如果是疲憊，那個也會傳染。

你不需要對整份工作有熱情，那本來就不可能。你只需要誠實地找出還剩下的那一個環節——然後每週講那一個。表演撐不過五十二週，真的喜歡可以。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 89《Become a Motivational Speaker for Your Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。文中提及的「頂尖人脈經營者十大特質」研究，訪談十幾個國家兩千位商業專業人士，發表於 Misner 的著作《Masters of Networking》。文中書籍引文出自安德斯·艾瑞克森、羅伯特·普爾《刻意練習》，頁碼為書上印刷頁碼。「熱情不能表演、但可以定位」的一段為改寫者所加，非節目原文。

EP65｜離婚律師說「我只是幫人離婚」，然後有人回他：你讓我晚上睡得著

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BNI PODCAST ‧ EP 65

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

一個每週開會、全球有五千個分會的人說：這是他去過最特別的聚會之一。而那天談的只有一件事——怎麼說故事。這一集裡有一個可以直接拿去改六十秒的判準。

那是一場什麼樣的聚會

邀請 Misner 的是 Peter Guber——Mandalay Entertainment 的執行長、Sony 集團的前執行長，拿過奧斯卡的電影製片，作品包括《雨人》《紫色姐妹花》和《蝙蝠俠》。

Guber 想辦一整天，談說故事這件事怎麼影響人的生活與事業。他把說故事稱為他人生成功的「祕密醬汁」。

主持流程的是 Keith Ferrazzi——《別自個兒用餐》的作者，也是他推薦 Misner 去的。當天大約十六個人，其中包括 Warren Bennis（世界最頂尖的領導學專家之一）、Mark Victor Hansen（《心靈雞湯》系列共同作者），以及十幾位來自不同行業的「說故事的人」。

而那群人得出的第一個共識是：有效的說故事，是一個人情緒智商的重要組成部分。

五個形容詞，可以當檢查表用

Misner 帶回來的第一個收穫，是一個對故事的定義：

「說故事是去接通對某個主題的熱情。它是把聽的人帶到一個發自內臟的、有畫面的、具體的、有情緒的、而且可能出乎意料的地方。」

他接著把這件事直接扣回分會：「這對會員在做六十秒簡報、做十分鐘簡報的時候很重要。如果他們能讓簡報更 visceral、更有畫面、更具體、更有情緒、更出乎意料，效果會強很多。」

這五個詞我建議直接抄下來當檢查表。因為多數人的六十秒失敗，不是講得不好，是五項全部落空——沒有畫面、不具體、沒有情緒、完全在意料之內，而且離身體很遠。

而其中我認為最容易改、效果最明顯的是「具體」。因為它不需要你會講故事，只需要你把「很多客人」換成「上週三下午那位客人」。

那天最好的一句話：「如果……會怎樣」比「怎麼做」有力量

Misner 說當天最好的一句評論來自 Peter Guber：

「在故事裡，『What if（如果……會怎樣）』比『How to（怎麼做）』更有力量。」

而他認為這句話特別適用於 BNI：「如果會員講的是『如果……會怎樣』而不是『怎麼做』，他們和其他會員的連結會有效得多。」

Priscilla 請他舉例，而他舉的那個例子是這一集的高峰。

那位離婚律師

Misner 說他曾經在一個分會裡做腦力激盪，一位律師說：

「我不知道要講什麼。我是律師，我是離婚律師。我能講什麼？我幫人辦離婚。」

而現場一位會員回了他一句：

「你知道嗎？你讓我晚上睡得比較好。因為有你，我知道我的人生會沒事的。」

Misner 的註解是：「那就是一個『如果』，而不是一個『怎麼做』。」

這個對照值得慢慢看，因為它裡面有三層。

第一層是利益 vs 特色，這是 Misner 自己講的。「我幫人辦離婚」是特色，「你會沒事的」是利益。

第二層更有意思：那句話不是律師講的，是客戶講的。他自己想破頭都講不出來，而聽過他服務的人一秒就說出來了。這幾乎是通例——你最好的一句話通常已經被說過了，只是你當時沒有記下來。

第三層是角色的轉換。「怎麼做」把聽的人放在學生的位置——他會評估「我要不要學這個」，而答案通常是不用。「如果……會怎樣」把聽的人放在主角的位置——他會不由自主地開始模擬那個畫面。

而模擬會留下記憶，評估不會。

換成我這一行來寫一次

「怎麼做」的版本：「我們診所有做電波、音波、埋線，可以改善鬆弛。」——正確、完整、沒有人記得。

「如果」的版本，我從客人真的講過的話裡挑一句：「如果拍全家福的時候，你不用再想著要站哪一邊、要把頭偏幾度呢？」

兩句講的是同一件事。但第一句在講我的儀器，第二句在講她的那一秒鐘。

這裡要特別提醒同業一句：醫療廣告有它的規範，術前術後對照與個人見證式的表述在醫療廣告上是受限制的。所以這個技巧真正該用的地方不是廣告文案，是你在分會裡怎麼讓夥伴聽懂你在幫誰解決什麼——那是教育，不是招攬。

那天還有兩個很美的說法

與會的 Mark Goulston 醫師給了一個定義，Misner 說全場都很喜歡，他自己也很喜歡：

「故事是一個可攜式的儲存單元，裡面裝著一個人的夢想、恐懼、希望、幽默與哀傷。人們不時去造訪它，它也不時來造訪人們——好讓他們與自己的人性保持接觸。」

而 Mark Victor Hansen 講的是《心靈雞湯》的選稿標準。他們在找的是會讓人起「God-bumps 或 goose-bumps」的故事——

「開心的眼淚、認知的改變、膝蓋發軟，或者你人生的改變。」

這份清單有一個共同點：它們全部是身體反應。沒有一項是「覺得很有道理」。這其實就是那五個形容詞裡「visceral」的意思——一個故事有沒有用，不是看聽的人同不同意，是看他的身體有沒有反應。

而 Misner 誠實地承認了一件事

整天結束之後，他的結論其實有點反高潮：

「花了一整天談怎麼做出一個好故事之後，我想我證實了一件事：要跟別人描述怎麼講一個好故事，真的很困難。但是當你聽到一個好故事，你絕對知道。」

我很喜歡他把這句話留下來。因為它老實地說明了：這件事沒辦法靠聽課學會，只能靠一次次講、一次次看別人的表情。

（另外一則插曲：Warren Bennis 當年是 Misner 在南加大讀博士時的口試委員之一。Misner 給後輩的建議是——「如果你要念研究所，千萬不要把你那個專業領域裡的世界級權威放進你的口試委員會。因為不管你說什麼，你都不可能接近他們的水準。」）

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「故事才是經濟中最強大的力量」　P252

豪瑟這句話出現在一本談投資的書裡，而那正是它有力的原因——連最應該由數字主導的領域，他的結論都是故事更強。他的論證是：資產本身沒有變，變的是人們對它講的那個故事，而故事一改，價格就跟著改。這件事拿到分會裡完全成立：你的專業、你的設備、你的年資，這一年可能一動都沒動；但你講自己的方式如果從「我做什麼」換成「客戶因此得到什麼」，別人替你介紹的能力就完全不同了。改的不是你，是那個被拿去轉述的版本。

本週行動

①去問，不要自己想：那位離婚律師最好的一句話是客戶講的。這週找三位老客戶或合作夥伴，問一句「當初為什麼選我們／留下來？」然後逐字記下來——不要改寫成漂亮的話。②把六十秒從 How to 改成 What if：拿掉「我們有做什麼」，換成「如果你不用再……會怎樣」。③用五個形容詞檢查一次：發自內臟、有畫面、具體、有情緒、出乎意料。五項至少要中三項；最容易補的是「具體」——把「很多客人」換成「上週三那位客人」。

收束

那位離婚律師的困境，其實是所有專業人士的困境：我們對自己的工作太熟了，熟到只看得見流程。

流程是真的，但流程不是別人記得住的東西。別人記得住的是那個晚上睡得著的畫面。

而最諷刺的地方在於——那句話一直都存在，只是它長在客戶那邊，不在我們這邊。

「怎麼做」把聽的人變成學生，他會評估要不要學；「如果會怎樣」把聽的人變成主角，他會忍不住開始想像。而只有想像過的東西，才會被記住、被轉述。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 65《Storytelling in Business》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目描述的聚會由 Peter Guber 主辦、Keith Ferrazzi 主持，與會者包括 Warren Bennis、Mark Victor Hansen、Mark Goulston 等。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。醫美的改寫範例與台灣醫療廣告規範的提醒為改寫者所加，非節目原文。