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EP115｜十條裡有九條的共同點是同一件事——注意力回到了自己身上

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BNI PODCAST ‧ EP 115

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集是一份反面清單：在分會裡浪費時間的十種方法。

一、遲到，或者開會時一邊做別的事。
二、缺席。
三、不邀自己的訪客，反正有人會來。
四、趁別人講六十秒的時候，想自己等一下要講什麼。
五、把力氣放在對成員推銷你的服務。
六、收到引薦不急著跟進。
七、用一對一的時間談分會的事。
八、六十秒簡報臨場發揮。
九、用十分鐘簡報講你的業務內部運作的細節。
十、對著同桌的人和訪客大吐苦水。

這份清單很好。而如果你把它們並排讀一次，會發現十條裡有九條的共同點，是同一件事。

九條的共同點：注意力回到了自己身上

一條一條檢查：

遲到與分心——你在處理自己的事。
缺席——你把自己的行程放在前面。
不邀訪客——你在享用別人帶進來的資源。
別人講話時想自己要講什麼——這一條最赤裸。
對成員推銷——你在賣自己的東西。
不急著跟進——你按照自己的節奏走。
一對一談分會的事——你沒有在了解對方的業務。
六十秒臨場發揮——你沒有為聽的人準備。
十分鐘講內部細節——你在講你想講的，不是他們需要的。
抱怨——你在處理自己的情緒。

十條，全部都是同一件事的不同表現：注意力從別人身上，滑回了自己身上。

而這個發現有一個實際的價值——你不需要記十條。

你只需要在會議中隨機問自己一次：我現在的注意力在誰身上？

杜拉克在《談高效能的5個習慣》裡的一句話，正好是這十條的正面版本：「專注於對外的貢獻」（P068）。

開場那句話被跳過了，而它其實是整集的重量所在

在念清單之前，米斯納講了一句話，然後就沒有再回來：

「你在這個分會的席位，值相當多的錢。如果你把每週花的時間、乘上你的時間的商業價值算一下——你不會想把那筆錢揮霍掉。」

這是整集唯一一個把「浪費時間」變成具體數字的地方。而它被放在開場白裡，講完就過去了。

所以我把它算完，因為算完之後，整份清單的重量完全不同。

每週的投入：
例會（含往返交通）約 2 小時
一場一對一 約 1.5 小時
準備與後續跟進 約 0.5 小時
合計：每週 4 小時。

一年 52 週 = 208 小時。

而如果你的時間價值是每小時 1,000 元，那是二十萬；如果是 2,000 元，那是四十萬。

而這還沒有算會費、餐費，也沒有算那些「本來可以拿去做別的事」的機會成本。

而這個數字真正的用途，不是嚇人

它的用途是改變一個決定的性質。

「要不要花二十分鐘準備我的六十秒？」——這看起來是一件很小的事，所以你會說「這次先算了」。

而換一個問法：

「我今年已經投入了二十萬，要不要再多花二十分鐘，讓它真的有效？」

這是一個完全不同的問題，而它的答案很明顯。

所以這一集真正該教的東西，可能不是那十條，而是那個算式。因為一個人只要真的把自己的數字算過一次，這十條有一半會自己消失。

第 5 條最違反直覺，而它的算術很清楚

米斯納自己標註了第 5 條的違和感：

「把力氣放在對成員推銷你的服務——這聽起來違反直覺。這不就是全部的重點嗎，賣你的產品或服務？不，不是。」

而他給的理由是「這裡是訓練一支引薦團隊，不是成交」。對，但可以講得更硬一點：

一個四十人的分會，作為「客戶池」很小；作為「通路」很大。

算一下。四十個人裡，扣掉根本不需要你服務的、扣掉已經有固定配合的，真正可能成為客戶的可能剩十個。

而這四十個人，每個人各自認識幾百個人。那是上萬人的觸及範圍。

所以把分會當客戶池，等於把一個上萬人的通路，當成一個十人的市場在用。

而更嚴重的是——這兩種用法是互斥的。

一旦成員感覺到你把他們當客戶，他們就不會再把你當引薦對象了。因為他們會開始防備你，而防備的人不會替你介紹人。

所以那筆交易的真實樣貌是：你用掉了一整條通路，去換十個客戶。

第 7 條：一對一會滑進抱怨，不是品格問題

第 7 條是我自己最有共鳴的一條。米斯納的描述很生動：

「你看過多少次，人們做一對一的時候，講的是這次的會議、講分會、講某個讓他們抓狂的人、或者講會議怎麼被搞砸的。」

而多數人給的解釋是「這些人不夠專業」。我認為那個解釋不對，而且它會讓你用錯方法。

真正的原因是：

抱怨，是唯一一個雙方都已經準備好的話題。

談你的業務，需要你事先想過怎麼講。
談他的業務，需要你事先做過功課。
而談那個每次都遲到的人，不需要任何準備——而且立刻就有共鳴。

所以抱怨不是品格缺陷，它是準備不足時的自然填充物。兩個沒有準備的人坐下來一小時，幾乎必然會滑到那裡。

而解法也因此很清楚：不要靠意志力，要消除那個真空。

具體作法：會面前一天，傳兩個問題過去。

「明天想跟你請教兩件事：一、你最近最想接到什麼樣的案子？二、我要怎麼描述你，別人才聽得懂？」

一場有議程的一對一，不會有空間讓抱怨長出來。而那兩個問題的成本，是三十秒。

《客訴應對的100條法則》裡有一句話值得放在旁邊當警告：「就會順勢改變說詞，刻意誇大問題的嚴重性」（P244）——抱怨有一個很危險的性質，它會在被附和之後自己長大。

用「不要做什麼」來教，為什麼比較有效

米斯納在結尾講了一句話，但講得太快：

「不只是理解你要做什麼很好，我認為理解你不該做什麼也很重要。」

而我認為反面清單的優勢有兩個明確的機制，值得講出來：

第一，「要做什麼」的清單永遠不完整，而「不要做什麼」的清單通常是可以窮盡的。

好的作法有無限多種，你永遠列不完。而失敗的方式比成功的方式少得多，而且高度集中——十條大概就涵蓋了九成。

第二，正面建議需要你有能力執行；反面建議只需要你停止。

「要做出精彩的六十秒」需要技巧、需要練習、需要天分。而「不要在別人講話時想自己的事」，只需要你不要那樣做。

而「停止一件事」的門檻，遠遠低於「開始一件事」。

所以這裡有一個很實用的帶人原則：

面對一位表現不佳的新成員，列出他該停止的三件事，比列出他該開始的十件事有效得多。

而且它比較不傷人——因為「停止」的隱含訊息是「其他你都做得不錯」。

主持人補的第 11 條，米斯納當場說它應該進前十

Priscilla 在節目尾聲補了一條：

「第 11 條可能是——跟分會裡的某個人陷入某種個人衝突，然後讓那件事佔掉你所有的能量和注意力。」

而米斯納立刻說：「哇，這條很好。它大概應該要進前十。我看過非常多次。」

而我想補一個機制，因為它解釋了為什麼這一條特別危險：

個人衝突之所以耗損特別大，是因為它會改變你對整個組織的感受。

一個你不想見到的人，會讓你不想去。而「不想去」這個感覺，你會歸因給「這個分會不太適合我」——而不會歸因給那一個人。

所以：一個人的衝突，會被誤讀成一個組織的問題。

而那正是它比想像中危險的原因——因為誤讀之後，你會做出一個錯誤的、而且不可逆的決定（退會），而真正的原因你從來沒有處理過。

所以有一個很實際的自我檢查：

如果你發現自己越來越不想去，先問一句：是不是有某一個特定的人？

而如果答案是有，那要處理的是那一個人，不是那個組織。而處理一個人，比換一個組織便宜太多了。

放回台灣：第 10 條在我們這裡有一個變形

第 10 條是「對著同桌的人和訪客大吐苦水」。而在台灣，這件事有一個更常見、也更難處理的變形：

它不是在會場發生的，是在會後的群組裡發生的。

而群組版本比當面版本嚴重得多，理由有三個：

一、它有紀錄。當面講完就散了；打出來的字會被截圖。

二、它會擴散。當面只有同桌四個人聽到；群組是四十個人，而且不在場的人也看得到。

三、它會被附和。而附和會讓抱怨升級——因為每一個「+1」都在降低下一句話的門檻。

所以我自己遵守的規則只有一條，很簡單：

對人的意見，不進群組。

對事的意見可以公開講；而對人的意見，只有兩個正確的去處——當事人本人，或者不講。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

台灣有一個免費、而且很少人想到的衝突處理管道。《鄉鎮市調解條例》規定，鄉、鎮、市公所應設調解委員會，辦理民事事件及告訴乃論之刑事事件的調解，且當事人得聲請調解；經法院核定之調解，與確定判決有同一之效力。而它不收費。組織內部或商業往來的糾紛真的談不攏時，這通常比直接興訟便宜、快速，而且傷害小得多。

公開抱怨他人有界線。《刑法》第 310 條就誹謗設有處罰，同條第 3 項規定能證明其為真實者不罰（涉及私德而與公共利益無關者除外）；第 311 條規定以善意就可受公評之事為適當評論者不罰；《民法》第 195 條並就名譽等人格法益受侵害且情節重大者，定有非財產上損害賠償。在四十人的群組裡評論一位成員，「群組是私下的」通常不是有效的抗辯。

抱怨中順口提到的客戶，是個資。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。「我上次那個客人真的很誇張，她是某某公司的……」——這一句在情緒上是抱怨，在法律上是揭露。

會費與餐費的認列有要件。《所得稅法》第 24 條規定，營利事業所得之計算，以其本年度收入總額減除各項成本費用、損失及稅捐後之純益額為所得額。而費用必須與業務有關並取具合法憑證——所以你付出去的那筆錢，值不值得，除了時間帳，也還有一本稅務帳要對。

「專注於對外的貢獻。」——彼得·杜拉克，《杜拉克談高效能的5個習慣》P068

十條浪費時間的方法，共同點只有一個——注意力從別人身上，滑回了自己身上。所以你不必記十條，只要隨時問一句：我現在的注意力在誰身上？

本週行動

1. 算一次你自己的數字：每週時數 × 52 × 你的時薪。算完之後，很多小決定會自己有答案。

2. 一對一前一天傳兩個問題過去。抱怨不是品格問題，是真空——把真空填滿就好。

3. 帶新人的時候，列三件該停止的事，不要列十件該開始的事。停止的門檻低得多。

4. 如果你越來越不想去，先問：是不是有某一個特定的人？處理一個人，比換一個組織便宜太多。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 115《Top 10 Ways to Waste Your Time in BNI》（2009-07-29；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 121、Ep 131，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。十項清單為節目原有內容；文中的時間成本試算為改寫者依一般情境所作之示例，非官方數據；關於九條共通點、通路與客戶池的互斥、抱怨作為準備真空的填充物、以及個人衝突被誤讀為組織問題的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《杜拉克談高效能的5個習慣》（彼得·杜拉克）、《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP114｜「我還蠻高興樂手沒什麼人加入的，因為那對我比較好」——這句玩笑話是一個完整的策略

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BNI PODCAST ‧ EP 114

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是倫敦的作曲家 Richard Swan——他經營一支專接婚禮與活動的樂團，同時也是一位 BNI 會員。而他因為一首改編歌曲在組織內爆紅。

節目本身很輕鬆。但中間有一句玩笑話，我認為是一個完整的商業策略。

「我還蠻高興樂手沒什麼人加入的」

米斯納問了一個好問題：藝術相關的行業，很多人不願意做出 BNI 這種程度的承諾——你怎麼看？

而 Richard 的回答一開口就很誠實：

「老實說，我還蠻高興樂手沒什麼人加入的，因為那對我比較好！」

然後他接了一句更重要的：

「我把它看成一個機會。如果這代表我的事業會成功，那我可以承諾週五一大早起來，而且是每週。這不是問題，因為這其實是很小的代價。很多樂手在我要起床去 BNI 的時候，正要上床睡覺。」

這聽起來像一句自嘲，但它其實是一個完整的策略陳述。

他的優勢不是音樂能力，是他做了同業不願意做的事

想想一群樂手在競爭時，比的是什麼：誰彈得好、誰唱得準、誰的編曲有巧思。

而這條軸線有兩個要命的問題：它極度擁擠，而且評判標準模糊。

你要比一位已經很厲害的樂手更厲害，可能要花五年。而客戶多半也聽不出那五年的差別。

而「星期五早上七點爬得起來，而且連續爬五十二週」——這是一條幾乎沒有人在競爭的軸線。

所以可以一般化成一句話，而且它對任何專業服務業都成立：

當你的行業所有人都在同一條軸線上努力，最大的機會在別的軸線上——而那條軸線通常無聊到沒有人想走。

而「無聊」正是它有效的原因。因為如果它有趣，早就擠滿人了。

這件事在台灣的對應非常多：設計師比作品、律師比案例、醫師比技術、攝影師比器材。而那些行業裡真正做得好的人，往往是在別的地方贏的——回訊息快、報價清楚、時間準、事後會追蹤。

而這些全部無聊到沒有人拿來當賣點。

「他們坐在家裡等電話響，而電話不會響」

Richard 接著講了一句我認為值得裱起來的話：

「我認識很多很棒的樂手，就坐在家裡等電話響——而電話不會響，因為沒有人知道他們。」

這句話描述的模式，遠遠不只發生在藝術家身上。而我認為它值得被正確地理解，因為把它歸因為「懶惰」會完全錯過重點。

「等電話響」不是懶惰，它是一個信念的後果——相信「夠好就會被發現」。

而這個信念之所以特別頑固，有兩個原因：

一、它偶爾會被驗證。確實有人是被發現的，而那些故事被講得特別多。

二、也更關鍵——它保護了自尊。

因為如果「夠好就會被發現」是真的，那麼我還沒被發現，就是世界的問題，不是我的問題。

而它的反面同樣強：主動推銷，會讓一位創作者感覺自己的作品「不夠好到能自己說話」。

所以他不做行銷，某種程度上是為了保住「我的作品是好的」這個信念。

所以要說服一位創作者，不能講「你要更努力推銷」

因為那句話直接攻擊了他要保護的東西。

而我覺得有用的說法是這一句：

「你不是在說服別人你很好。你是在讓需要你的人找得到你。」

這句話沒有威脅他對作品的信念——它把行銷從「證明」重新定義成「路標」。

而路標不需要誇大，路標只需要存在。

《一出手就成交》裡有一句話可以直接送給每一位在等電話的人：「不要等萬事俱備，才肯當個了不起的銷售員」（P241）。

那首歌的整個過程，是一個很好的內容案例

把時間軸排出來看：

他被邀請在一場大型早餐會開場 → 花大約一天，把《American Pie》的歌詞改寫成 BNI 版本 → 現場表演，結束後被一堆人包圍要名片、說「你一定要把它錄下來」 → 放上 YouTube → 從幾百次瀏覽，變成幾萬次。

而他自己的形容是：「整件事就是個大玩笑而已。」以及對後續的反應：「完全嚇傻了。看著數字一直長，我簡直不敢相信。」

這是一個典型的副產品爆發——他不是為了行銷做這首歌，他是被邀請去開場。

而它為什麼有效？我認為有三個條件同時成立，而且都可以複製：

一、它有一個現成的載體。用《American Pie》改編，聽的人不需要學一首新歌——他們的注意力可以全部放在歌詞上。

二、它服務的是一個已經存在、而且情感濃度很高的群體。他不是想吸引陌生人，他是在對一群本來就在乎這件事的人講話。

三、它是在現場先被驗證過的。

而第三點是最可複製、也最常被忽略的。

先在真人面前測試，再放大

注意他的順序：先在一場活動上，對著真人表演，得到明確的反應，然後才放上網路。

而多數人的順序是反的——先做完、上線、然後希望。

而現場測試的價值在於：它給你的是身體訊號，而不是數字。你看得到有沒有人笑、有沒有人拿手機起來拍、結束之後有沒有人走過來。

而那些訊號在數字出現之前就有了，而且它們幾乎不會騙人。

所以對任何要做內容的人，這是一個很省時間的規則：

先講給三個真人聽。如果三個人裡沒有一個人有反應，那不要花時間把它做完。

而米斯納還指出了一個關鍵，我覺得很準：他說這首歌不只寫出了 BNI 的內容，還寫出了它的精神。

而那正是為什麼一個外聘的人做不出來——Richard 是會員，他寫的是他自己的經驗。

一個容易被跳過的細節：邀他的人不是樂手

Richard 說他一年前根本不知道有「networking」這件事：

「說真的，一年前我根本不知道有 networking 這種東西存在，而現在我知道了。」

而在那一年裡，他的樂團拿到了希爾頓的耶誕慈善晚宴、皇家退伍軍人協會的晚宴。

所以這件事的門檻，比多數人以為的低得多。而擋住多數人的不是能力，是一個身分認定：「這不是我這一行的人在做的事。」

而 Richard 之所以跨過去，我認為跟一個細節有關——邀他的人不是樂手。

邀他的是他以前一位學生的媽媽，一位網頁設計師。

如果邀他的是另一位樂手，這件事可能不會發生。因為那會強化「這是樂手在混的圈子」這個框架，而他會用「我跟他們不一樣」來拒絕。

而一個異業的邀請，傳達的訊息完全不同：「你來我們這裡，而你是稀缺的。」

所以這裡有一個很實際的邀約策略：

要把一個從不參加這類活動的行業帶進來，邀請者最好不要是同行。

他的引薦回答，示範了一個常見的錯誤

米斯納問他「什麼是好的引薦」，而 Richard 的回答有兩半，品質差很多：

前半段很好：「在英國，好的引薦是要結婚的人。」——具體、可辨認、而且每個人都想得出身邊有誰快結婚了。

後半段是一個典型的錯誤：「我很想認識像川普那樣的、或者會辦大型派對的名人。」

問題不在於志向太大，而在於這個請求沒有告訴任何人下一步該做什麼。

聽的人心裡浮出的是「我又不認識川普」，然後這件事就結束了。

而一個有效的版本會是：「幫我留意誰在籌辦公司的尾牙、週年慶、或開幕酒會。」

這是一個一般人真的知道答案的問題。

所以原則是：一個引薦請求的品質，取決於「被問的人有沒有現成的答案」，而不是那個客戶有多大。

而《打開無路之路》裡有一句話，剛好可以送給所有在非典型路徑上的人：「天職不靠一意孤行而來，而是源自傾聽」（P203）。

法規邊界：音樂，是台灣最常被忽略的一種授權

這一集談的是音樂，而音樂在台灣的活動場合，是最常被忽略、也最常被追討的一種授權。以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

公開演出他人的音樂，需要授權。《著作權法》第 26 條規定，著作人專有公開演出其語文、音樂或戲劇、舞蹈著作之權利。而「公開演出」不只是樂團現場演奏——在餐廳、賣場、活動會場播放音樂，同樣屬於公開演出的範圍。

非營利的例外有三個條件，缺一不可。《著作權法》第 55 條規定，非以營利為目的，未對觀眾或聽眾直接或間接收取任何費用，且未對表演人支付報酬者，得於活動中公開演出他人已公開發表之著作。三個條件必須同時成立——只要有收門票，或者有付錢給表演者，這個例外就不適用了。而多數尾牙、社團活動、開幕典禮，至少會踩到其中一個。

改編歌詞屬於改作，不是「致敬」。《著作權法》第 3 條就改作設有定義，指以翻譯、編曲、改寫、拍攝影片或其他方法就原著作另為創作；第 28 條規定著作人專有將其著作改作成衍生著作之權利。台灣沒有針對戲謔仿作的明文豁免規定，所以把一首流行歌換上自己的歌詞，即使完全出於好玩、而且沒有收費，仍屬改作行為。

授權有現成的管道。依《著作權集體管理團體條例》，著作財產權人得組成集體管理團體，統一管理與授權；實務上餐飲、零售、活動主辦單位可透過各集管團體取得公開演出或公開播送的概括授權。而這件事的成本，通常遠低於被追償的成本——這也是台灣中小型店家最常見的法律糾紛之一。

「不要等萬事俱備，才肯當個了不起的銷售員。」——萊恩·塞爾漢，《一出手就成交》P241

而那些坐在家裡等電話響的人，等的不是萬事俱備——他們等的是一個可以不必開口的世界。

本週行動

1. 找出你的行業裡所有人都在比的那條軸線，然後問：有沒有一條無聊到沒有人走的？那裡才有空間。

2. 做內容之前，先講給三個真人聽。沒有人有反應，就不要把它做完。

3. 要邀一個「從來不參加這種活動」的行業進來，找一位異業的人去邀，不要找同行。

4. 檢查你的引薦請求：被問的人有沒有現成的答案？沒有的話，客戶再大也是零。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 114《The BNI Song》（2009-07-22；來賓：Richard Swan；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 115、Ep 137，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目中提及之個案與網址為 2009 年之資訊；文中關於非技術軸線的差異化、「等電話響」的信念結構、內容三條件與現場先測、異業邀約，以及引薦請求品質的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；文中法規段落所述之音樂授權事項，與節目中所描述之改編行為分屬不同法域，僅供台灣讀者參考，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《一出手就成交》（萊恩·塞爾漢）、《打開無路之路》（保羅·米勒），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP113｜好的金句不是講出一個真理，是推翻一個你原本相信的東西

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BNI PODCAST ‧ EP 113

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集其實是一則推薦：一套叫 Ponder Pearls 的軟體，每天早上會在你的電腦右下角彈出一句名言。米斯納替它寫了不少內容，也替聽眾爭取到免費訂閱。

而在原始頁面上，有一行後來補的註記：「2020 年 2 月 22 日註：Ponder Pearls 的連結已失效。」

所以那個產品的部分，今天沒有什麼好談的。但這一集裡有一件事非常值得談——而且它剛好是我自己每天在做的事。

米斯納在節目裡念了三句他自己的金句。而那三句，剛好示範了金句的三個等級，而且差距很大。

第一句：定義句

「成功，是常識的不尋常運用。」

這是一句定義句——它把「成功」這個詞重新定義了一次。

定義句聽起來很有深度，而且很好記。但它有一個致命的問題：你聽完之後，行為完全不會改變。

因為它沒有告訴你要做什麼、不要做什麼、或者哪裡想錯了。它只是把一個舊詞換了一個新說法。

而定義句在社群上表現最好——因為它好轉發、好截圖、而且沒有人會反對。而「沒有人會反對」正是它沒有用的原因。

第二句：比喻句

「人脈經營比較像農耕，而不是狩獵——它是關於培養跟其他專業人士的關係。」

這是一句比喻句，而它明顯比第一句好。

為什麼？因為它給了你一個心智模型，而心智模型會在你面對具體選擇時自動運作。

當你在一場活動裡猶豫要不要直接推銷，這個比喻會自己跳出來：「我現在是在耕，還是在獵？」

而那一秒鐘的自問，就足以改變下一句話。

所以比喻句的價值在於：它不需要你記得它，它會在對的時刻自己出現。

第三句：修正句——而這是最強的一種

「重要的不是你知道什麼，也不是你認識誰——而是你有多了解他們。」

這一句跟前兩句在結構上完全不同。

它針對一個你已經相信的說法，做出修正。

「重要的是你認識誰」——這句話幾乎所有人都聽過，也大致相信。而這句金句說：不對，你漏了一層。

而這產生了一個前兩句都沒有的東西：摩擦。

你會停下來一秒，想一下「對耶，我名片盒裡那三百個人，我真的了解幾個？」

而那一秒鐘，就是這句話全部的價值所在。

所以我認為判準可以講得很明確：

好的金句不是講出一個真理，是推翻一個你原本相信的東西。

而由此推出一個很好用的檢查——一句不會讓你停下來的金句，等於沒有出現過。

而這裡有一個更深的問題：金句會讓人以為自己懂了

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句話，我認為是理解「金句」這種東西最重要的一句：

「一旦你知道它的名字，你就覺得滿足。」（P406）

這正是金句最大的危險。

它給了你一個現象的名字，而知道名字會產生「我懂了」的感覺——然後那個感覺會停止追問。

「人脈是農耕不是狩獵」——好，我懂了。但你其實還不知道要怎麼耕。

而「我懂了」的感覺，剛好會擋住你去問那個問題。

（而我很清楚這篇文章的每一段末尾，也放了一句金句。所以這一段同時是給我自己的提醒——金句應該是一段思考的封面，不是它的替代品。）

「每天彈出一個視窗」為什麼註定會失敗

那個產品後來消失了，而我認為那不是技術問題——推播今天活得很好。

真正的問題在於它的成本結構是反的：

它每天索取一次注意力，而它每天給予的價值遞減。

第一天你會停下來看完。
第七天你會瞄一眼。
第三十天你會直接關掉，而且開始覺得有點煩。

而更根本的問題是：它是「推」的，不是「拉」的。

一則在你正在工作時彈出來的名言，無論多好，都是一個打斷。

而打斷的成本是固定的——每一次都要花掉你回到原本工作的那幾秒。而內容的價值是遞減的。

所以這條曲線一定會交叉，而交叉之後，這個產品就變成了負值。

而這對每一個在做「每日內容」的人，是一個很硬的提醒

我自己每天早上發金句到幾個群組，所以這一段是說給自己聽的：

如果你的內容只有推播管道，沒有一個可以被檢索的存放處，那麼三年的累積等於零。

因為推播的內容，生命週期是當天。而三年下來，你發了一千則，而其中九百九十九則，沒有任何人（包括你自己）找得回來。

所以正確的做法是同時做兩件事：

推播——負責今天的觸及。
可搜尋的存檔——負責三年後的價值。

而存檔的形式可以很土：一個 Google 文件、一個網頁、一份帶日期的檔案。重點只有一個——它必須可以被搜尋。

因為那一千則的真正價值，不在它們被推送的那一天，而在三年後有人問你「你上次講過一句關於某某的話，是什麼來著？」的那一刻。

而這一集提到的一個場景，其實比整個產品更值得談

米斯納在推薦時提到一個很具體的用途：

「對 BNI 會員，尤其是幹部——他們每次會議結尾都要念一句話，或者被要求念一句——這是一個取得各種引言的好服務。」

而這揭露了一個非常真實的需求：每週要生一句話，不能重複，一年五十二次。

而多數人的作法是上網搜「勵志名言」，然後隨便挑一句。

那為什麼會議結尾要念一句話？我認為它的功能不是啟發，是儀式：

一場會議如果直接散會，情緒是斷的。而一句話提供了一個明確的結束點，讓人知道「這件事完成了」。

而一旦你看清楚它的功能是收尾，選擇的標準就完全變了：

重點不是這句話多有智慧，而是它能不能把今天發生的事收攏成一句。

所以不要事先選，要在會議進行中選

這是我覺得這一集能給出的最實用的一個作法改變：

不要在前一天晚上挑好一句名言。要在會議進行中，一邊聽一邊挑。

聽到某位夥伴講了一個很好的故事、或者發現今天有兩三個人都提到同一件事——就用那個主題去找一句。

而念的時候要加一句話：「因為今天聽到某某講的那件事，讓我想到這一句。」

而那半句話，把整件事的性質改變了：

一句跟今天無關的名言，是裝飾。
一句呼應了今天的名言，是總結。

而且它還有一個副作用——被提到的那個人，會記得那一天。

那個「冷知識問答」的功能，其實比金句更值得抄

這一集還提到一個小功能，叫 Bafflers——每天一個奇怪的問題，想知道答案就點開。

米斯納舉的例子：「今天的問題是：地殼中含量最多的金屬是什麼？答案是鋁。」

而這個功能的機制，跟金句完全相反：

金句給你一個答案。問題給你一個缺口。

而缺口比答案更能抓住注意力——這是很基本的一件事，而且它不會因為看多了而失效。你可以對第一百句名言無感，但你很難對一個你不知道答案的問題無感。

《更快樂的選擇》裡有一句話正好：「好奇心是很難被完全消滅的」（P153）。

所以對任何在做每日內容的人，這是一個成本極低的升級：

把其中一部分的「今天的一句話」，改成「今天的一個問題」。

而問題還有一個金句永遠沒有的好處：它會產生回覆。

而回覆讓你知道誰在看——而那份名單，比任何觸及數字都有用。

放回台灣：每日金句這件事，我踩過的三個坑

我自己在幾個群組做每日金句，講三個很具體的教訓：

一、來源要查。網路上流傳的名言，張冠李戴的比例高得驚人。而一旦被抓到一次（而群組裡一定有人會查），你後面所有的內容都會被打折。而查證的成本是三十秒。

二、標出處，而且標到頁碼。「某某某說」跟「某某某，《某書》P103」是兩種東西——後者證明你真的讀過。而在一個人人都能生成內容的年代，「我真的讀過」變成了一個稀缺的訊號。

三、不要每天都發同一種。連續三十天的勵志句，會產生免疫。而穿插問題、穿插一個具體的小故事、穿插一句你自己的觀察，效果會完全不同——因為大腦對「可預測的東西」會自動降低處理優先權。

法規邊界：金句這件事，比多數人以為的複雜

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

先確認保護期間。《著作權法》第 30 條規定，著作財產權除本法另有規定外，存續於著作人之生存期間及其死亡後五十年。而第 43 條規定，著作財產權消滅之著作，除本法另有規定外，任何人均得自由利用。所以引用古人的話，財產權面向通常沒有問題——但那不是全部。

人格權不會隨著財產權一起消滅。《著作權法》第 66 條規定，第 15 條至第 17 條規定之著作人格權，不因著作人死亡或消滅而受影響。也就是說，即使一位作者已經過世幾百年、財產權早就消滅，你仍然不能竄改他的話、也不能把作者換成別人。這一點在「每日金句」的世界裡被大量忽略。

把作者標錯，是雙重的問題。《著作權法》第 16 條規定著作人於著作公開發表時有表示其本名、別名或不具名之權利。而如果你把 A 的話標成 B 說的，你同時侵害了 A 的姓名表示權；而若該內容不當，還可能連帶影響 B 的名譽——《民法》第 195 條就名譽等人格法益受侵害且情節重大者，定有非財產上損害賠償。

而還在世的作者，翻譯也有著作權。《著作權法》第 6 條規定就原著作改作之創作為衍生著作，以獨立之著作保護之。你轉貼的那一句中文翻譯，譯者對該譯文享有權利——所以標出處時，理想上連譯本也一起標。

「一旦你知道它的名字，你就覺得滿足。」——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P406

這正是金句最大的危險——它讓你覺得懂了，而那個感覺會停止追問。所以金句應該是一段思考的封面，不是它的替代品。

本週行動

1. 挑金句時用一個標準：它有沒有推翻我原本相信的東西？不會讓人停下來的，等於沒有出現過。

2. 會議結尾的那一句，在會議進行中挑，而且要說「因為今天聽到某某講的那件事」。

3. 如果你在做每日內容，加一個可搜尋的存檔。沒有存檔，三年的累積等於零。

4. 把一部分的「今天一句話」換成「今天一個問題」——缺口比答案更抓得住人，而且會產生回覆。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 113《Ponder Pearls》（2009-07-15；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 146、Ep 129，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集為一則產品推薦，主講人為該產品之內容供稿者；依原始頁面後續註記，該服務之連結已失效；文中關於金句三個等級、推播型內容的成本結構、會議結尾金句的儀式功能、以及每日內容存檔與提問的建議，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《更快樂的選擇》（塔爾·班夏哈），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP112｜紅杉的根很淺——而那不是它的缺陷，是它能長到 85 公尺的條件

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BNI PODCAST ‧ EP 112

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 這集講了兩個來自大自然的比喻。而有趣的是，這兩個比喻表面上是互相矛盾的——一個叫你往下扎根、自己撐住；另一個說你的根其實很淺，你是靠鄰居活著的。

先講開場那個題外話，因為它太好了

Misner 這集人在東京，第一次拜訪日本的分會。而他是帶著女兒 Cassie 一起去的。

故事是這樣：大約七、八年前，Cassie 在家裡的餐桌上開始零星地講幾個日文單字。夫妻倆很驚訝，就替她買了語言學習軟體；她每天晚上下樓，講的日文越來越多。最後他們說：「我們得替這孩子請個家教了。」

而 Misner 在她大約十歲的時候給了她一個承諾：

「當時我們還沒有進日本，但我知道我們遲早會。我跟她說，等我們在日本開了、等我第一次去那裡出差的時候，如果你的日文學到足以跟人基本對話，我就帶你一起去日本。」

八年後，她做到了，而且在現場當他的翻譯。

我把這一段留下來，是因為它其實跟後面的主題是同一件事：一個八年才兌現的承諾，跟一株要往下扎八年的根，本質上是一樣的東西。

比喻一：旱作農法

Misner 和太太參觀了他們很喜歡的納帕谷酒莊 Chateau Montelena（前一年的電影《瓶頸》講的就是這家酒莊），並且走了農業區的導覽。釀酒師分享了他們確保葡萄品質年年穩定的技術：旱作農法（dry farming）。

「葡萄園採用旱作時，是不灌溉的。乾季、雨季，都不灌溉。結果就是——葡萄藤的根必須真的往下長得很深，才能取得地下那個全年供應的水源，不管氣候如何。」

而他的類比是：

「這讓我想到我們怎麼教企業主之間發展『深水關係』，好讓他們的成長不受氣候影響——不管是什麼樣的經濟氣候。」

他也順帶把話講死：「靠引薦做生意，真的不是一個快速致富的方案。」

這個比喻真正犀利的地方在於它的因果順序：不是因為根深所以不用澆水，是因為不澆水所以根才長得深。

澆水是好意，但它讓根沒有理由往下。而很多關係之所以一直停在淺層，正是因為它從來沒有被逼到需要更深——順的時候，表面的水就夠用了。

比喻二：紅杉的根，是纏在一起的

第二個比喻是北加州的巨杉。

「巨杉平均高度約 85 公尺。你會以為長到這麼驚人的高度，它們應該有很深的根系——但其實沒有。它們的根系相當淺，跟加州的尤加利樹很像。」

而 Misner 點出了關鍵的對照：加州的尤加利樹在強風中很容易被吹倒，但巨杉不會。

差別在哪裡？

「巨杉還用了另一個驚人的技術來保持直立：它們會把自己的根，和鄰近樹木的根纏繞在一起，因此在風來的時候互相支撐。當其中一棵正面承受風壓時，其他的會幫忙把它固定住，不讓它屈服於那股破壞性的力量。」

他的類比是：「當經濟壓力壓在一位會員身上時，其他人幫忙把他撐住。」

機制拆解：兩個比喻其實在回答不同的問題

乍看之下，這兩個比喻打架：一個說根要深，一個說根很淺也沒關係。

但把問題分開就清楚了：

旱作農法回答的是「你的關係要多深」——深到不受季節影響。也就是說，那些只在需要的時候才聯絡的關係，全部都是表層水，天一乾就沒了。

紅杉回答的是「你一個人夠不夠」——不夠。而且高度越高越不夠。

而我想把紅杉這一段再推一層，因為它比 Misner 講的還要強。

通常我們會把「互相支撐」理解成一種保險：我平常好好長，萬一出事有人拉我一把。

但紅杉的情況不是這樣。它的淺根不是一個「靠互助來彌補」的缺陷——正因為它不必把資源投在往下挖，它才能把全部的力氣拿去往上長。

換句話說：那個網絡不是它的保險，是它能夠長到 85 公尺的結構條件。

這個差別對經營者很重要。如果你把人脈當保險，你會在順的時候忽略它、在出事的時候才想起來——而那時候根還沒纏上。如果你把它當成結構條件，你會意識到：你現在能接的案子規模、能承擔的風險、能拒絕的客戶，都建立在你旁邊站著誰。

一句必要的提醒：比喻不是證據

我很喜歡這兩個比喻，但也要說清楚：大自然沒有義務證明任何商業主張。

紅杉的根系會不會纏繞，是植物學的事實問題；而「所以你應該加入一個商會」是一個商業判斷。前者成立不會讓後者自動成立。

比喻的功用是讓一個抽象的道理變得記得住，不是拿來當證明。所以正確的用法是：先確認那個道理本身站不站得住（深度關係比廣度關係更能撐過不景氣，這件事是有實證支持的），然後才用比喻去記住它。

倒過來用——因為紅杉這樣所以我們也要這樣——是很容易被牽著走的。

拿來用在分會裡

旱作那一半，可以檢查得很具體。翻開你的手機通訊錄，看那些你稱之為「重要人脈」的人——過去六個月，你有沒有在不需要他任何東西的情況下聯絡過他一次？沒有的話，那是表層水。

紅杉那一半，需要一件事先發生：別人要知道你正在被風吹。

而這一點我覺得比較難，也比較少人談。根要能纏在一起，前提是你得讓旁邊的人知道你的處境。生意變差的時候，我們的本能是關起門來、在例會上照樣說一切都好——而那正好切斷了那個機制。

巨杉不會假裝自己不受風。

📚 延伸閱讀

《韌力》　索斯威克、查尼、德皮耶羅

「社會支持是韌力最強大驅動力之一」　P155

這本書研究的是戰俘、災難倖存者與高壓職業者——那些真的被吹過強風的人。而在所有他們找到的韌力因子裡，社會支持排在最前面幾項，這正好替紅杉的比喻補上了實證的那一半。書裡另外兩句更值得注意：「當我們知道自己不是在孤軍奮戰」（P121）本身就會改變一個人承受壓力的能力；而「獲得和給予社會支持是一個過程」（P160）——它不是一個在出事那天才啟動的按鈕，是要事先接上的線路。這也回答了為什麼景氣好的時候更該經營關係：風來的時候才想把根纏上去，已經來不及了。

本週行動

①做一次「表層水」盤點：列出五位你認為重要的人脈，標記過去六個月你有沒有在不需要他任何東西的情況下聯絡過。沒打勾的那幾個，就是天一乾會消失的那幾個。②這週打一通「沒有目的」的電話：不要順便提任何請託。這通電話的唯一功能，就是讓根往下多長一點。③讓別人知道你正在被風吹：如果最近不順，在一對一時說出來。根要纏在一起，前提是對方知道你需要。④檢查你的高度：問自己現在敢不敢接一個大到自己吃不下的案子。如果不敢，那不是能力問題，是旁邊站著的人還不夠。

收束

Misner 在節目最後特別感謝了他太太 Elisabeth——這兩個概念是她協助一起發想出來的。

而我想把開場那個小故事跟這兩個比喻接回去。

一個十歲的孩子，為了一個八年後才可能兌現的承諾，每天晚上下樓練日文。沒有人在旁邊澆水，也沒有立即的回報。

那就是旱作。

紅杉的淺根不是靠互助彌補的缺陷——正因為不必往下挖，它才能把全部力氣拿去往上長。你旁邊站著誰，決定的不只是你倒不倒，是你能長多高。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 112《Networking Lessons from Nature》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 7 月、Misner 首次拜訪東京分會期間；兩個比喻由 Misner 與其妻 Elisabeth 共同發想，原刊於 BNI SuccessNet。文中書籍引文出自索斯威克、查尼、德皮耶羅《韌力》，頁碼為書上印刷頁碼。「比喻不是證據」的提醒與紅杉那一段的推論為改寫者所加，非節目原文。

EP111｜「您隨便寫就好」——這句話為什麼永遠等不到那封信

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BNI PODCAST ‧ EP 111

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

上一集講為什麼要見證，這一集講怎麼拿到、以及怎麼管理。而中間有一句話把整件事的責任歸屬講得很清楚：「這是為了你，不是為了你的客戶。」

關鍵一：每個機會都要開口——但不要太早

Misner 的原則是：「不要在時候未到之前索取任何見證。」

判準是：「你要確定自己跟這個人之間已經到了『可信度』的階段，才去要求背書。」

而他給了一個非常具體的操作時機，我認為這是這一集最好用的一段：

「假設你還有一個月就要完成一個大案子。你要在結束之前打電話給客戶，問問狀況如何。如果客戶告訴你他們對結果非常滿意、他們的生意因為你的產品或服務而變得更好——那就是你的『見證偵測器』應該大聲響起來的時刻。」

而那一刻該說的話，他也給了：

「如果能讓其他人知道我在做的事，那會是很棒的一件事。等我把這個案子做完的時候，您願不願意用貴公司的信紙寫一份背書給我？」

這個設計精巧的地方在於：他不是在客戶滿意的時候「順便」提出來，他是主動去製造那個時刻。

那通「還好嗎」的電話本來就該打——它是關心。而如果對方剛好講出滿意的話，你只是接住了那個當下。反過來，如果對方講的是不滿意，那你也提早一個月知道了——這通電話兩種結果都划算。

關鍵二：引導內容——而且要給他選項

Misner 的說法是：「不見得要你來寫，但要引導內容、協助教練與引導這份見證的方向。」

他建議請對方回答這幾題：

「為什麼選擇你來做這件事？他們從你的產品或服務裡得到了什麼好處？你怎麼替他們解決了那個問題？其他人應該知道你這門生意的什麼事？以及——大部分人在使用你這一行的服務時，最擔心的是什麼？請他們回應那些疑慮。」

最後那一題是重點。它讓見證從「稱讚」變成「消除疑慮」——而消除疑慮才會讓人下決定。

而他自己被請託的經驗，示範了什麼叫做對

Misner 說他每年被請求寫的書籍推薦語與推薦序，多到「去年大概是三、四十篇」。

而他描述那些「真的做對了的人」是怎麼開口的：

「這是我的書、這是我的資料。這裡有兩三則範例推薦語——這幾則涵蓋的主題或說法，是我現有的其他推薦語比較缺的。如果您覺得其中兩三則還可以，您可以照原樣使用、也可以改成您自己的話、或者完全自己重寫。」

Misner 的翻譯是：「他們基本上是在跟我說：你不必用我的字，但這裡有個東西可以讓你起步。」

然後他問了一句很有感的話：「你知道這對一個很忙的人來說有多大的幫助嗎？」

而他自己的處理方式是：「我會挑一則符合我風格、符合我會說的話的，然後調整它、修改它，也可能整篇重寫或改寫一部分。它給了我一個起點。」

機制拆解：那句「我現有的推薦語比較缺這幾塊」

這一句很容易滑過去，但它把整件事的層級拉高了。

會這樣講的人，不是在收集推薦語，是在組裝一份作品集。他知道自己手上已經有哪幾塊、還缺哪幾塊，所以他來找你補的是特定的那一格。

這跟上一集講的「按疑慮分類存檔」剛好是同一件事的兩端：

先分類，你才知道自己缺什麼；知道缺什麼，你才知道該請誰寫、請他寫哪一題。

而不做這件事的人，會累積出十五則「他很專業、很用心、很值得推薦」——十五則講同一件事，等於只有一則。

Priscilla 問了那個尷尬的問題

她問：「請對方寫關於自己的東西、然後交給人家，這樣會不會很尷尬？」

Misner 的回答很老實：「會。會，真的會，尤其是你不常做這件事的時候。感覺不太舒服，感覺好像在自吹自擂。」

而他的解法是一個很好的詞——逃生條款（escape clauses）：

「如果您不喜歡這個、或這個跟您的感受不完全一致，請、請務必自由地寫一個完全不同的，或者寫您覺得舒服的內容。」

逃生條款的作用不只是禮貌。它同時解決了兩邊的尷尬：你不是在要求他背書你寫的話，你只是給了他一個起點；而他隨時可以不用。當退出的門一直開著，對方接住那份草稿的心理成本就低很多。

而 Misner 把責任歸屬講得很直接：

「你要記得，這是為了你，不是為了你的客戶。你是在請你的客戶替你做一件事。他們通常非常樂意，但他們可能很忙——所以你讓它越容易，越好。」

關鍵三：更新——這是最多人漏掉的一項

Misner 建議至少每兩到三年檢查一次你的見證檔案或資料夾。而他給的檢查清單很具體：

①那家公司還在嗎？倒了的就拿掉。他講了一個很好笑的例子：「一份來自安隆副總裁的背書，對你一點幫助都沒有。」（他還貼心地替非美國聽眾補了一句：安隆是幾年前倒閉的一家大公司。）

②寫的人離職了嗎？這一項他說不一定要拿掉——「離職不代表要從檔案裡抽掉，它可能仍然完全有效，但這是一則你會想想的。」

③那是你已經不做的服務嗎？是的話就別放了。

④內容過時了嗎？如果它講的是某個時間點才成立的情況，或者需要更新的數字——而對方剛好是你長期合作的客戶、你手上有更新的數據——那就回去問一句：「這是您先前寫的背書，可以麻煩您把這幾個數字換一下嗎？」

補一個他沒講、但我覺得更致命的

見證上的年份會說話。

如果一個網站上最新的一則客戶好評停在幾年前，讀的人不會想「他們懶得更新」，會想「他們的好日子大概就在那個時候」。

這個推論不公平，但它會自動發生，而且沒有人會跟你講。所以更新的重點不只是把過期的拿掉，還要確保最新的那一則夠新——它等於一個對外公開的營運訊號。

📚 延伸閱讀

《大腦拒絕不了的說服術》　葛斯坦、馬汀、席爾迪尼

「提供的選項越多，員工越不可能參加」　P053

這句話出自一組關於「選擇超載」的研究：選項太多的時候，人的反應不是挑得更好，是乾脆不挑。而它剛好解釋了為什麼「您隨便寫，寫什麼都好」永遠等不到那封信——一張空白的紙，是選項無限多的極端情況。Misner 那些「做對了的人」做的事，正是把一個開放式的寫作任務，降級成一個挑選與修改的任務：這裡有兩三則，挑一則改一改就好。而書裡的重點也提醒了另一半——別給三十則。兩三則，剛好夠選，又不會讓對方重新掉進猶豫裡。

本週行動

①在案子結束前一個月打那通電話：問「還好嗎」。滿意就順勢開口，不滿意你提早一個月知道——兩種結果都值得。②要見證時附上兩三則草稿＋逃生條款：不要三十則，也不要零則。並且明講「不合適請完全自己寫」。③先盤點自己缺哪一格：價格、時程、售後、細節、同業經驗——看哪一格是空的，再決定去找誰、請他寫哪一題。④排一個兩年一次的更新日：倒閉的公司拿掉、不再做的服務拿掉、數字過期的回去請對方更新。順便確認最新的一則夠新——年份是會說話的。

收束

這兩集連起來看，會發現一件事：見證這件事之所以大部分人做不好，跟寫作能力無關。

卡住的地方全部都在不好意思——不好意思開口、不好意思給草稿、不好意思回去請人家更新數字。

而 Misner 這一集其實只做了一件事：把每一個「不好意思」都換成一句具體的話術。開口有句子、給草稿有逃生條款、更新有理由。

句子準備好了，尷尬就少一半。

「您隨便寫」不是體貼，是把最難的部分丟回給對方。空白的紙是選項無限多的極端情況——而選項太多的時候，人的反應不是挑得更好，是乾脆不挑。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 111《3 Keys to Using Written Testimonials》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本，為 Ep110 的後續。文中書籍引文出自葛斯坦、馬汀、席爾迪尼《大腦拒絕不了的說服術》，頁碼為書上印刷頁碼。「見證年份會說話」一段為改寫者所加，非節目原文。台灣醫療業使用見證的規範限制，請見 Ep110 的說明。

EP110｜他們特地開了一段不好走的路去吃牛排——因為一群陌生人寫了幾句話

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BNI PODCAST ‧ EP 110

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 和太太在一個陌生的城鎮，特地開了一段不好走的路去一家牛排館——只因為評價很好。而他從這件事拉出來的重點，其實不是「要收集見證」，是見證為什麼有效。而那個原因，決定了你該找誰寫。

那家不好找的牛排館

Misner 說某個週末他和太太出遊，想找一家好餐廳，但對那個城鎮完全不熟。太太翻當地雜誌的餐廳評論，他上網查該地區的高評價餐廳。

最後他們選了一家「不只有一點偏僻、而且不太好到達」的牛排館。

Misner 自問自答：「有人會說，為什麼？你們為什麼要這樣做？因為那家餐廳在網路上和當地雜誌上都有非常好的評價——而那就足以說服我們該去試試看。」

他把這件事類比到生意上：

「在人們來找你買某個產品或服務之前，他們常常想要那種『知道別人怎麼說你』的安心感。」

機制拆解：見證的力量來自「說的人沒有好處」

Misner 把原因講得很清楚：

「見證帶有一定程度的可信度，因為它們來自對你的產品或服務有直接經驗的人。消費者對另一個人的見證，通常比對商家自己的行銷訊息更信任。」

而他接著補的那一句，才是真正的關鍵：

「那個人從提供背書這件事上，什麼都得不到。」

然後他又補了更精準的下半句——

「不過老實說，如果你給了一個糟糕的背書，你確實有東西會損失：你會損失一點自己的名聲。」

把這兩句合起來，見證的可信度公式就出來了：

說的人拿不到好處，而且說錯了要自己承擔——所以他沒有理由說謊。

這個公式有一個很實際的推論：見證的價值，跟說的人「損失的風險」成正比。

一位收了錢的代言人，說得再好也只是廣告；一位在自己的分會、當著三十九個熟人的面替你背書的夥伴，如果你搞砸了，他明天還要坐在同一個位子上。這就是為什麼分會裡的第三方見證特別重要——不是因為講得比較動人，是因為講的人押了東西下去。

Misner 給的三個用法

①放在網站上。他說有兩種做法：一種是策略性地散布，讓每一頁至少有一則；另一種是做一個專頁，讓人一次看到好幾則。

②如果你有很多走進來的客人，就把它們展示出來。他講得很具體：「放進透明資料袋、收進三孔活頁夾，標題寫『我們的客戶怎麼說』或『客戶見證』，把資料夾放在接待區的桌上，讓客人在等待服務的時候可以翻。」如果你是業務，就隨身帶一本。

③放進你的提案或報價裡。而這一項他講得最細，也是我認為最被低估的一項——

「最好是特別針對那個對象的。如果你收集了很多背書，你可以找出跟這位潛在客戶有關聯的——也許是類似的產業，或者是處理了類似疑慮的那一則，比如產品品質、或者客戶服務。如果這位潛在客戶特別在意你交付與服務的能力，那你就放幾則關於你客戶服務有多好的背書。讓它們針對這位對象。這真的非常有力量。」

第三點的真正意思：見證要按「疑慮」分類，不是按時間

多數人收集見證的方式，是收到一則存一則，變成一疊獎狀。

而 Misner 這一點在講的其實是檢索不是累積——因為要「找出跟這位客戶有關聯的那一則」，你得先能找得到。

所以做法應該反過來：按「它回答了什麼疑慮」來分類。

價格會不會亂加、會不會拖延、出問題找不找得到人、細節做不做得細、跟我同業合作過沒有——每一則見證都在回答其中一題。而你在面對一位新客戶時，真正需要的不是三十則泛泛的稱讚，是那一則剛好打中他心裡那道坎的。

一疊沒有分類的好評，等於沒有。

給同業的重要提醒：這三點對診所不是都能用

這一段我必須寫清楚，因為這一集的建議直接踩在台灣醫療業的紅線附近。

《醫療法》第 85 至 87 條規範醫療廣告的內容與形式，主管機關函釋亦限制以個人見證、實例或術前術後對照作為醫療廣告；第 61 條另禁止以不正當方法招攬病人。而「醫療廣告」的認定並不限於買版面，診所自己的網站、接待區的展示，都可能被涵蓋。

所以我自己的分法是：

不要做的：把病人的療效見證放上網站、或做成資料夾擺在候診區。第①、②點在我們這行不能照抄。

可以做的：第③點。合作夥伴、供應商、異業結盟對象對「你這個人、這家公司」的專業評價——準時、好溝通、說到做到——用在 B2B 的提案、合作洽談、分會內部的引薦說明上，這不是醫療廣告，是商業往來的正常材料。

而回到那個公式：既然見證的價值來自「說的人沒有好處、而且要承擔風險」，那對我們來說，分會夥伴的背書反而是最扎實的一種——因為他們每週都要面對你，也每週都要面對他自己引薦出去的後果。

📚 延伸閱讀

《股票作手回憶錄》　埃德溫·勒菲弗

「消息來源離華爾街愈遠愈可信。」　P258

這句話是一百年前的交易員在講怎麼分辨消息的真假，而它剛好就是見證有效的原因。離利益中心愈遠的人，說的話愈值得聽——因為他沒有理由要你相信任何特定版本。你的官網文案離「華爾街」零距離，所以再誠懇也被打折；一位客戶、一位合作了三年的夥伴，站得夠遠，所以他隨口一句就抵你三頁簡介。而這也反過來告訴我們一件事：當見證開始「太完美」，它就自動變近了。一則提到你曾經有哪裡不夠好、但後來怎麼處理的評價，可信度遠高於一則全是讚美的。

本週行動

①從分會夥伴開始要三則：不要一次要三十則。三則，而且請對方寫「具體發生了什麼事」，不要寫「他很專業很用心」。②建一個按疑慮分類的資料夾：分成價格、時程、售後、細節、同業經驗五格，收到就歸格。用的時候才找得到那一則。③提案時挑一則貼上去：挑最貼近對方產業或最貼近他心裡那道坎的那一則。一則對的，勝過十則好的。④同業請先確認場合：療效見證不要放上網站或候診區；夥伴對你「這個人」的專業評價，用在提案與合作洽談完全沒問題。

收束

Misner 最後的收尾很簡單：「把背書放上網站；做一本資料夾；在你給出的任何提案裡使用它們。做這三件事，從 BNI 的夥伴開始，然後讓它長大。」

而我想留下的是那家牛排館。

那家店贏過所有交通方便的競爭者，靠的不是位置、不是招牌、也不是廣告——是一群跟它沒有任何利害關係的陌生人，各自寫了幾句話。

而那些話，是那家店自己一句都沒辦法說的。

見證的可信度不來自它說得多好，來自說的人拿不到好處、而且說錯了要自己承擔。所以一疊沒有分類的泛泛好評沒有用——真正有用的，是那一則剛好回答了他心裡那道坎的。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 110《Ask for Written Testimonials》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 6 月。文中書籍引文出自埃德溫·勒菲弗《股票作手回憶錄》，頁碼為書上印刷頁碼。「按疑慮分類」的做法與台灣醫療廣告規範的提醒為改寫者所加，非節目原文。

EP109｜「這個技巧讓我立刻排除掉房間裡的一半」——而那不是效率工具，是焦慮工具

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BNI PODCAST ‧ EP 109

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談一件很少被寫出來的事：走進一場兩百人的活動，你要怎麼決定先走向誰？

米斯納的方法是看身體的排列：

封閉的二人組：兩個人面對面站著，肩膀平行對正。從上面看是兩條平行線——沒有縫。
開放的二人組：其中一個人站得稍微斜一點，兩人之間有空隙。從上面看像一個 V ——第三個人可以自然地走進去。

封閉的三人組：三個人肩並肩站成一個三角形，沒有開口。
開放的三人組：站成一個 U 字，有一個空位。

而他講了一句話，我認為那才是這個方法真正的價值所在：

「用這個技巧，我可以立刻排除掉房間裡的 50%。」

這不是一個效率工具，是一個焦慮工具

「排除一半」聽起來像是節省時間。但我認為它真正解決的是另一件事。

一個人在一場大型活動裡站在門口不敢動，原因通常不是「不知道怎麼開口」——多數人開口的能力沒有問題。

真正的原因是：選項太多，而沒有任何篩選依據。

而在沒有依據的情況下做選擇，每一次選擇都伴隨一個問題：「我是不是選錯了？那邊那群人看起來比較重要？」

而這個方法做的事是：它提供了一個外在的、客觀的、而且不需要評價任何人的篩選標準。

你不需要判斷誰值得認識——你只需要看誰站成了 V 字。

所以它跟前面某一集談過的「三十呎規則」是同一個家族：都是用一條規則，取代一個會讓人癱瘓的判斷。

而更精確的一句是：

焦慮不是來自「我不知道怎麼做」，是來自「我不知道從哪裡開始」。而一個能刪掉一半選項的規則，解決的正是後者。

馬斯洛在《動機與人格》裡有一句話正好：人「更喜歡安全、可預測、有規則、有秩序」（P111）。

主持人提出了一個真正的反對意見，而它被繞過去了

Priscilla 問了一個很好的問題：

「在我看來，如果你看到兩個人在講話，也許他們是一個封閉的二人組——但如果你走過去跟他們說話，他們可能就會打開來啊，不是嗎？還是你的意思是，你不想打斷他們？」

而米斯納的回答是重述定義：「我講的是物理上的開放……三個人站成三角形，很難插進去。」

他沒有正面回應她的實質問題。而她是對的——封閉的二人組確實會打開，只要你開口。

那為什麼還要挑開放的？我認為理由不是「打不開」，而是成本：

要打開一個封閉組，需要對方付出一個轉身的動作——而那個動作是一個明確的、有意識的「我接納你」的決定。

而走進一個開放組，不需要任何人做任何決定。那個空位已經在那裡了。

所以正確的說法是：這不是「可不可以」的問題，是「要花掉多少社交資本」的問題。

而由此可以得到一個比原版更好的規則

把兩個人的說法合起來，會得到一個分階段的版本：

活動的前二十分鐘，只走開放組。目的不是認識重要的人，是累積能量、建立幾段對話、讓自己從「一個人站著」變成「有人講過話」的狀態。

後半場，你已經有幾個熟人之後，再處理封閉組。

而為什麼後半場可以？因為那時候你可以由熟人帶進去——而由第三方帶進一個封閉組，成本降到零。

「某某，我跟你介紹一下這位……」——這一句一出來，那個三角形自己就會打開，而且沒有任何人需要決定接不接納你。

那個 CNN 記者的故事，說明了一件關於教學的事

米斯納講了一個很好的插曲。他在瑞士的一場大會上對一位 CNN 記者解釋這個概念，而對方的反應是：

「嗯，聽起來有點道理。不過我不太確定我懂了。」

而後來——米斯納說這一段就是那位記者實際播出去的畫面——那位記者站在二樓的陽台往下看整個會場，燈泡突然亮了：

「天啊，我看到了！那裡有一個開放的二人組、那裡有一個開放的三人組、那裡有一群是開放的！」

而這一段值得停下來，因為它說明了一件很有用的事：

為什麼要站到陽台上才懂？因為這個概念需要一個俯視的視角——而在人群裡，你只看得到最近的三個人。

而這推出一個一般性的教學原則：

有些概念沒辦法用講的，只能用「換一個位置」來教。

而它的應用非常具體：如果你要在分會裡教這件事，不要用投影片——找一個高一點的位置（樓梯轉角、二樓、講台），讓大家站上去看三十秒。

三十秒的俯視，勝過三十分鐘的解釋。

而這件事還可以推廣：很多「他就是看不見」的問題，其實是視角問題，不是理解問題。而視角問題，用再多解釋都沒有用。

那個萬用開場，秘密在第二句

米斯納接著給了一個開場的方法，起點是識別證：

「只要我知道你是做什麼的，我可以跟地球上任何人開始一段對話。」

而他的示範句是這樣的：

「喔，我認識好幾個做房貸的。我想現在的狀況應該蠻緊的。你們那邊怎麼樣？」

這句話值得逐段拆，因為它做了三件事，而多數人只做了一件：

第一段「我認識好幾個做房貸的」——建立資格。它告訴對方：我不是完全的外行，你不必從頭解釋。

第二段「我想現在應該蠻緊的」——提出一個有觀點的假設。

第三段「你們那邊怎麼樣？」——把判斷權交回去。

而第二段是關鍵，也是多數人漏掉的那一段。

給一個可以被推翻的猜測

比較兩種問法：

「你們那一行最近怎麼樣？」——對方要從零開始組織一個答案。而那很累，所以他多半會給你一句「還好啦，就那樣」。

「我猜現在應該蠻緊的吧？」——對方只要做兩件事之一：

確認：「對，而且更慘的是……」
推翻：「其實還好耶，反而是……」

兩種回答都很好，而且都不費力。

所以原則是：

問問題的時候，給一個可以被推翻的猜測。

而這裡有一個違反直覺的地方：如果你猜錯了，效果反而更好。

因為糾正你比回答你容易得多，而且人喜歡糾正。一個被糾正的開場，會立刻讓對方進入專家的位置——而那正是你要的。

《韌力》裡有一句話可以配上：「保持好奇心，提出後續問題」（P161）——而一個有猜測的問句，天然會產生後續問題。

而如果你完全沒聽過那家公司，他給的第二句更好

米斯納補了另一種情況：識別證上只有公司名，而你完全不知道那是做什麼的。

他的說法是：「我沒聽過這家公司。跟我說說你們是做什麼的？」

而這一句的價值在於它直接承認無知——而承認無知在社交上是完全安全的，因為它把對方放在專家的位置。

對比一個台灣很常見的錯誤：假裝知道。

「喔，某某公司，我好像有聽過。」——而這句話會讓對話當場卡死，因為對方不知道你到底知道多少，所以他不知道要從哪裡講起。

所以那半秒鐘省下來的面子，換掉了整段對話。

主持人最後那句玩笑話，其實是對的

節目結尾，Priscilla 笑著說：

「我總是先跑去食物那邊，然後就有很多話可以聊了！」

而米斯納回：「我會先把食物解決掉，然後再去認識人。」

這一段被當成玩笑帶過。但我認為 Priscilla 是對的，而且理由是結構性的。

食物區是全場最好的破冰位置，因為它同時滿足四個條件：

一、每個人都會去。所以你遇到的人是隨機的，而不是被你的偏見篩選過的。
二、大家在排隊或站著等，處於「無事可做」的狀態。而無事可做的人最容易被搭話。
三、有一個現成、安全、零風險的共同話題。「這個好像不錯」——沒有人會覺得被冒犯。
四、而且它天然是開放的。沒有人會在取餐檯前圍成一個封閉的三角形。

所以米斯納的作法（先吃完再去社交）雖然更有紀律，卻放棄了全場最容易的那個入口。

而我的建議是一個很小的調整：

不要在食物區「吃」，要在食物區「停留」。

拿了東西之後不要馬上走開，站在旁邊三分鐘。因為每三十秒就會有一個新的人走過來——而他們手上拿著東西、正在挑、而且沒有在跟任何人講話。

放回台灣：我們的封閉組，比較常是「同一家公司來的人」

這套讀場的方法在台灣完全適用，但有一個本地的變形值得注意：

台灣活動裡最常見的封閉組，是「同一家公司一起來的人」。

三四個同事站在角落，聊自己公司的事——而他們通常會站成一個很緊的圓。

而這種組別特別不值得花力氣，理由有兩個：第一，他們每天都見面，所以不需要你；第二，就算你成功插進去，你也只是在聽他們公司的內部話題。

而反過來，台灣活動裡最好的目標是：一個人單獨站著、手上拿著東西、在看手機的人。

因為在台灣，「看手機」很多時候不是他很忙，是他不知道要看哪裡。那是尷尬的偽裝，而不是拒絕的訊號。

而對這種人開口的成功率極高——因為你把他從一個他不想待的狀態裡救出來了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

活動現場的影音，有一個很多人不知道的排除規定。《個人資料保護法》第 51 條第 1 項規定，於公開場所或公開活動中所蒐集、處理或利用之未與其他個人資料結合之影音資料，不適用本法。但請注意那個關鍵條件——「未與其他個人資料結合」。一旦你在照片上標註了姓名、公司或職稱，這個排除就不再適用了。

公開來源的資料，仍受規範。《個人資料保護法》第 19 條第 1 項第 7 款雖將「個人資料取自於一般可得之來源」列為蒐集之法定事由之一，但同款但書規定，當事人對該資料之禁止處理或利用有顯然更值得保護之重大利益者，不在此限。識別證上的資訊是主辦單位為了活動而提供的——不當然等於同意你事後拿去建檔行銷。

報名表就是在蒐集個資。《個人資料保護法》第 8 條規定蒐集個資時應明確告知蒐集之目的、利用之期間、地區、對象及方式。舉辦活動時，報名表上多印一段告知文字的成本是零，而缺了它的風險不小。

而主動搭話有一條界線。《性騷擾防治法》第 2 條就性騷擾設有定義，包括以明示或暗示之方式，從事不受歡迎且具有性意味或性別歧視之言詞或行為，致損害他人人格尊嚴或使人感受敵意或冒犯之情境等情形。讀場是為了找到「歡迎被加入」的人——而這個方法真正的精神，本來就是尊重那個訊號。

人「更喜歡安全、可預測、有規則、有秩序」。——亞伯拉罕·馬斯洛，《動機與人格》P111

所以一條能刪掉一半選項的規則，解決的不是效率問題，是焦慮問題——因為癱瘓從來不是來自不會做，是來自不知道從哪裡開始。

本週行動

1. 下一場活動，前二十分鐘只走開放組；後半場再由熟人帶你進封閉組——成本降到零。

2. 開場時給一個可以被推翻的猜測：「我猜現在應該蠻緊的吧？」猜錯效果更好。

3. 不要在食物區吃，要在食物區停留三分鐘。每三十秒就有一個新的人走過來。

4. 要教這件事，不要用講的——帶大家站到高一點的地方看三十秒。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 109《The Way Out: How to Beat the Recession》（2009-06-17；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 133、Ep 161，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集提及之電子書與下載連結為 2009 年之資訊；文中關於「刪減選項作為焦慮工具」、封閉組的成本而非可行性、分階段規則、視角式教學、以及「可被推翻的猜測」與食物區的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《動機與人格》（亞伯拉罕·馬斯洛）、《韌力》（索斯威克、查尼、德皮耶羅），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP108｜「你去問他們，他們都說知道基本功——而事實是他們並不紮實」

/在： /通過：

BNI PODCAST ‧ EP 108

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集的來賓是德州休士頓的執行董事 Mark Taylor。他讓旗下的分會全體購買同一套訓練教材、全部聽完，然後回報了很大的數字：會員成長 25%，而引薦成長 300%。

而這一集裡，有兩段話比那些數字重要得多。

第一段：他承認了一件不好承認的事

米斯納問他為什麼這套方法有效，而 Mark 的回答一開口就很誠實：

「我有點不好意思承認——我後來才發現，我們很多分會成員的基本功並不紮實。」

而他後面補的那一句更好：

「如果你去問他們，他們往往會說『喔對啊對啊，我們知道基本功』。而事實是，我們發現他們根本不紮實。」

這一句指出了一個很基本、但每天都在發生的診斷問題：

「你懂不懂」這個問題，永遠問不出有用的答案。

而原因不是他們在說謊

有兩層。

第一層很淺：承認不懂有成本，聲稱懂沒有成本。所以在一個公開的場合問這個問題，你收到的答案是可預測的。

而第二層更麻煩：多數人真的以為自己懂。

因為他們聽過那些詞。而聽過很多次，會產生一種「我知道這個」的感覺——而那個感覺跟真正的理解，在主觀上完全一樣。

你聽過「付出者收穫」一百次，所以你覺得你懂它。而你可能從來沒有能力說出：它在一個具體的情境下，要求你做什麼、不做什麼。

所以熟悉感被誤認成了理解。而這件事在任何組織裡都極度普遍，因為越是核心的概念，被重複得越多，而被重複得越多，這個錯覺就越強。

所以要診斷，只能問應用

正確的作法不是問「你懂嗎」，是要求一個具體情境下的應用：

「如果一位夥伴交給你的引薦，只有一個名字和電話，而且他沒有問過那個人——你會怎麼回應？」

這個問題沒辦法用「我知道」來回答。而答案會立刻告訴你他到底懂到哪一層。

一般原則：

能力的檢驗，只能靠具體情境，不能靠自陳。

而這也適用於你自己——如果你想知道自己是不是真的懂一個概念，不要問自己懂不懂，去問「這禮拜我因為它做了哪一件不同的事？」

第二段：米斯納給了整個系列裡最精確的一個比喻

米斯納解釋為什麼「全體聽同一套教材」有效時，用了他自己在大學兼課的經驗：

「我兼任教職很多年，而每一堂課都有指定教材。如果不是所有學生都在讀那本書，你就沒辦法討論，你沒辦法談那些事情。」

這個比喻比「一起上課」精確得多，因為它指出了具體的失效點：討論。

而機制是：討論需要一個共同的參照物。

沒有共同參照的時候，兩個人在講「引薦品質」，腦中的定義完全不同——而他們不會發現，因為他們用的是同一個詞。

而這是最糟的一種誤解：

用同一個詞、指不同的東西，而雙方都以為有共識。

因為它不會被發現。兩個人會很愉快地開完一場會，然後各自回去做完全不同的事。

所以「指定教材」真正的功能不是傳遞知識——那些內容書上、網路上到處都有。

它的功能是：建立一組共用的定義。

而這件事任何團隊都可以做，而且不需要買任何東西

推論很直接：

任何團隊要處理一個抽象的主題（品質、服務、專業、積極、負責），先指定一份共同的材料——不是為了學，是為了讓「這個詞指什麼」有一個共同答案。

而那份材料可以很小：一篇文章、一頁定義、甚至一段十分鐘的影片。重點不在份量，在於它是同一份。

而檢驗有沒有成功也很簡單：當有人講出一個詞，其他人會不會下意識點頭？如果會，你們有共同定義了。如果每次都要解釋一遍，那就還沒有。

而全場最被記住的，是一個關於「沒有人喜歡做的練習」的比喻

Mark 提到一個很有意思的調查結果。他們事後問會員：這套教材裡，什麼對你最有意義？

「壓倒性的答案是『風衝刺』。他們真的很有感。」

而那是米斯納講的一個橄欖球訓練的故事。他自己的總結是：

「我們的六十秒簡報就像那些風衝刺——沒有人喜歡做，但它們是在分會裡成功的核心。」

而值得問的是：為什麼一個橄欖球訓練的比喻，會贏過整套教材裡所有的理論內容？

我認為原因是：

它處理的不是「該不該做」，而是「不想做也要做」。

而這是一個非常重要的區分

絕大多數的商業內容，處理的是前者——說服你這件事有價值。

而真正的瓶頸幾乎永遠是後者：你早就同意它有價值了。你只是不想做。

而「風衝刺」這個比喻做的事，是給那個不想做的感覺一個名字，並且宣告那個感覺是正常的、預期中的、而且不構成豁免。

所以它的功能不是激勵，是允許：

多數人不需要被說服，需要的是被允許「就算不想做，也還是去做」。

而給一件事取名字，正是最便宜的允許方式——因為當它有了名字，它就從「我個人的抗拒」變成了「大家都會有的那個階段」。

而那個轉換，會讓一件事變得容易做很多。

《客訴應對的100條法則》裡有一句話正好是這件事的另一個版本：「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止」（P276）——重點不在臺詞，在「直到習慣為止」那五個字。而那段過程沒有人喜歡。

「100% 達標才解鎖」——這是這一集最可複製的設計

Mark 描述了一個很聰明的作法：

「我們給他們一個挑戰：目標是 100% 的成員都買了自己的一套、而且聽完。我們會追蹤數字。而當我們達成的時候，我們就去聯絡米斯納博士，看他願不願意做一場直播。」

結果超過 80% 的成員參加了那場直播，而 Mark 說：「那對他們來說是很大的一件事。」

這個設計的關鍵在於：獎勵是集體達標才能解鎖的。

而集體解鎖有一個個人獎勵完全沒有的性質：

它會產生橫向的推力。

個人獎勵：我做完就有，你做不做跟我無關。
集體解鎖：我做完了，而如果你不做，我拿不到——所以我會去問你。

而同儕的一句「欸你聽完了沒？」，比幹部的十次提醒有效得多——因為它不帶權力關係，而且無法忽略。

但那個 100% 的門檻，我會調低一點

要誠實地加一個但書：集體解鎖也會產生壓力和怨懟，特別是對那個最後一名。

而當一群人都在等一個人的時候，那個人的處境是很糟的——而且他很可能就此不來了。

所以我的建議是兩個調整：

一、門檻設在 90%，不要設在 100%。一個做得到的目標會被追求；一個做不到的目標會被放棄，而且會連帶讓整件事失去可信度。

二、要有一個「幫他完成」的機制，不是「等他完成」。

具體作法：已經完成的人，一人認領一位還沒完成的，陪他做完。而那個動作本身，比教材有價值得多——因為它創造了一次真正的接觸。

關於那些數字：一個誠實的說明

「引薦成長 300%」是這一系列裡最大的數字之一。而我想指出一件事，不是為了懷疑任何人：

這是同一個系列裡，第五次有人上節目報告非常好的成果。而我們從來沒有聽過一個失敗的案例。

這不是指控誰造假。它只是說明了這些數字是怎麼被選出來的：

一個做得很好的區域，會被邀請上節目。而一個照著做卻沒有效果的分會，不會。

所以正確的讀法是：

這些數字告訴你「這套方法在最好的情況下能做到什麼」，而不是「你做了會得到什麼」。

而知道這個差別，其實會讓你更容易堅持下去——因為當你的結果不如那個數字時，你不會誤以為自己失敗了。

而那個誤以為，才是多數人放棄的真正原因。

放回台灣：共同教材，用最便宜的版本就好

這一集講的是全員購買一套教材。而在台灣，我建議先做最便宜的版本，理由是成本結構不同：

台灣的分會規模與預算，通常撐不起「全員購買同一套課程」——而更重要的是，你不需要它。

因為前面已經講過，指定教材的價值不在內容，在共同定義。而共同定義的成本可以趨近於零：

找一篇一千字的文章，全體讀，然後花十分鐘討論一個問題。

而那個問題必須是應用型的，不是理解型的：「照這篇的說法，我們上禮拜哪一件事做錯了？」

十分鐘、零成本，而它產出的東西跟一套課程是同一類的。

而如果十分鐘之後大家沒有話講，那代表這篇文章太抽象——換一篇更具體的。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

「買一套大家分」跟「買一套轉手」不是同一件事。《著作權法》第 59 條之 1 規定，在中華民國管轄區域內取得著作原件或其合法重製物所有權之人，得以移轉所有權之方式散布之。所以你買來的教材可以轉賣、可以借人——但「散布」不等於「重製」。複製檔案分給全體成員，是完全不同的行為。

在會議上播放，屬於公開的利用。《著作權法》第 92 條就擅自以公開口述、公開播送、公開上映、公開演出、公開傳輸等方法侵害他人著作財產權者，定有刑事處罰。「我們只是在例會上放給大家聽」——這個「大家」正是問題所在。教材若要在團體中播放，應確認授權範圍是否涵蓋。

要求成員購買特定產品，有界線。《公平交易法》第 20 條就以不正當限制交易相對人之事業活動為條件而與其交易，而有限制競爭之虞者，設有禁止規定。組織推薦一套教材沒有問題；而把「購買特定第三方產品」變成實質上的參與條件，就要謹慎——尤其當推薦者與供應方存在利益關係時。

追蹤誰買了、誰聽完了，是在處理個資。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。為了推動學習而追蹤進度是合理的；而把那份名單保留下來、或用於其他判斷，就超出範圍了。

「不斷練習說指南裡的臺詞，直到習慣為止。」——谷厚志，《客訴應對的100條法則》P276

重點不在臺詞，在「直到習慣為止」那五個字——而那一段過程，沒有人喜歡。而「風衝刺」這個比喻做的事，就是宣告那個不喜歡是正常的，而且不構成豁免。

本週行動

1. 不要問「你懂嗎」。給一個具體情境，要他說出他會怎麼做——熟悉感會被誤認為理解。

2. 團隊要談抽象的主題之前，先指定一份共同材料——不是為了學，是為了讓那個詞有共同定義。

3. 設計獎勵時用集體解鎖，門檻設在 90%，而且要有「幫他完成」的機制，不是「等他完成」。

4. 看到亮眼的成功數字時記得：失敗的案例不會被邀請上節目。那是上限，不是預期值。

🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 108《Quantum Chapter Growth》（2009-06-10；來賓：Mark Taylor；主持人：Priscilla Rice；主講：Dr. Ivan Misner），相關主題另見 Ep 121、Ep 157，由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。該集所推薦之訓練產品由第三方公司製作，並依原始頁面後續說明現已不再提供；節目中的成長數字為 2009 年單一區域之個案，無對照組，不構成任何成效保證；文中關於熟悉感與理解、共同定義、比喻作為「允許」、集體解鎖設計、以及案例選樣的分析，均為改寫者個人觀點，不代表 BNI 官方或來賓立場；所引法規僅為原則性提醒，個案請洽專業人士。文中書籍引文出自《客訴應對的100條法則》（谷厚志），頁碼為書上印刷頁碼。原始集數連結：bnipodcast.com

EP107｜「如果我知道你有引薦要給我，我一定馬上回你電話」——問題就出在這句話

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BNI PODCAST ‧ EP 107

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 講了三個他看過的失禮案例。第三個誇張到《Entrepreneur》的編輯回信問他：這是真的嗎？這不可能是真的吧？——而三個案例其實犯的是同一件事。

失禮一：不趕快回引薦夥伴的電話

Misner 說這一項最讓他困擾：「我沒辦法想像接到一位人脈夥伴或引薦夥伴的來電，卻不立刻回覆。但不幸的是，這件事似乎相當常發生。」

他講的案例是這樣：

某人手上有一個引薦要給分會裡的一位夥伴。一確認引薦是有效的，他就立刻打去對方辦公室留言。一天過去了，沒有回電。他又打了一次，說這件事真的很重要。還是沒有回音。

最後是在下一次例會上碰到面。他問對方為什麼不回電，而對方說：

「喔，如果我知道你有引薦要給我，我一定馬上就回你電話了。」

結局是：他還是在會上把引薦給了他，但那位被引薦的客戶最後找了別的廠商，因為沒有人及時聯絡上他。

機制拆解：那句辯解才是真正的問題

這個故事裡最值得看的不是「他沒回電」，是那句辯解。

因為那句話等於承認了一件事：他其實回電很快——只是要看划不划算。

他的回應速度不是一個習慣，是一個計算：先評估這通電話可能帶來什麼，再決定要不要花力氣。

而這件事的殺傷力在於——它一旦被看見，就再也藏不住了。那位夥伴現在知道了：這個人只有在有好處的時候才會理我。而下一次他手上有引薦時，他會先想到誰？

所以 Misner 的規則其實是一個很實際的策略，不只是禮貌：

「把你的每一位人脈夥伴當成你最好的客戶之一，這件事非常關鍵。你必須立刻回他們的電話，因為那說明了你作為一個專業人士的可信度與可靠度。」

而他特別補了那個關鍵條款：

「如果你的引薦夥伴打給你、而且沒有說原因，你還是得回電——因為他們是你的引薦夥伴。」

另外他也提醒了另一半：拿到引薦之後，「如果對方星期一就知道你拿到了她的名字和電話，那你最好當天或隔天就打」。用他的話說：「你打盹，你就輸了。」

失禮二：把人脈經營當成直銷

這一則的故事很經典。

Misner 公司的一位董事在某場商業聯誼活動上跟一位女性企業主聊起來。對方問她做什麼，她說她幫企業主透過人脈與引薦來拓展業務。

那位企業主笑著說：「我很擅長經營人脈喔，我做這件事很久了。」

董事問：「那你的祕訣是什麼？是什麼讓你這麼厲害？」

她站得直挺挺地說：

「我跟一個朋友，我們一起進場。我們想像在房間中間畫一條線，她負責左邊，我負責右邊。我們約好活動結束時在某個時間碰面，看誰收到的名片比較多。輸的人要請贏的人吃午餐。」

董事問：「那你怎麼處理那些名片？」

她一樣很驕傲地說：

「喔，我把它們輸入我的發送名單，然後開始寄我的服務資訊給他們。既然我有他們全部的資料，他們就都是好的潛在客戶啊，對吧？」

Misner 的反應是：「不對！他們不是好的潛在客戶。這是一個典型的例子——這位創業者不理解，人脈經營不是收集聯絡資訊、然後之後再去跟進。那不過就是包裝過的陌生開發。」

他還補了一句他自己的背景：「我以前教企業人士陌生開發的技巧，教得夠久，久到我知道我這輩子再也不想做那件事了。」

機制拆解：她不是懶，她是很認真地在做錯的事

這個故事最好的地方，是那位女士非常自豪。

她有策略（分區）、有紀律（計時）、有誘因（輸的請吃飯）、有後續流程（輸入名單、寄資訊）。以「執行力」而言，她比在場一半的人都認真。

問題出在她優化了一個代理指標：名片數。

而她會選這個指標，理由很簡單——它數得出來。「建立了幾段有意義的關係」數不出來，「今晚拿了三十一張名片」數得出來。而人一旦開始比賽，就一定會去比那個數得出來的東西。

這件事在分會裡也會發生。當我們開始數引薦張數的時候，就得同時盯著品質，否則同樣的扭曲會出現——不是因為誰想作弊，而是因為計分板會自動指揮行為。

失禮三：那場五十歲生日派對

Misner 說這是三個裡面最誇張的。他幾年前把它寫在《Entrepreneur》上，編輯讀完回信問他：

「這是真的故事嗎？這不可能是真的吧？」

他回：「恐怕是真的。」

故事是這樣：他認識的一位女士被邀請去參加一位舊識的五十歲生日派對。兩人曾經在同一個人脈團體裡、有過長期良好的合作關係，所以基於尊重，她決定出席。

到了門口，她從窗戶看進去——人們排成半圓形，坐著聽一位講者在白板前面講話。

她一走進去就發現，這些「派對賓客」其實正在被招募加入一個商業機會。

而最誇張的細節是：

「儘管她和其他共同的朋友都覺得很不舒服，他們卻很難從這個『生日派對』脫身——而現場唯一供應的飲品，是那家公司的減重奶昔。」

機制拆解：被汙染的不是那一晚，是之後所有的邀請

這件事的傷害，不在於當晚有多尷尬。

在於——從那天起，這個人發出的每一個邀請都需要被重新檢查。

下次他說「一起吃個飯」，你會想：真的只是吃飯嗎？下次他說「我女兒滿月」，你會猶豫。他花掉的不是一個晚上的人情，是他未來所有邀約的可信度。

而更難修的是，這種事沒辦法解釋。你不能寄一封信說「上次那個是特例」，因為對方要判斷的不是那一次，是你這個人會不會這樣做。而答案已經有了。

這一點對我們這種會辦活動的行業特別要注意。聯誼就是聯誼，說明會就是說明會，講座就是講座。把說明會包裝成聯誼，短期會多來十個人，長期會少掉一百次真正的邀約。名目寫清楚，來的人比較少，但每一個都是自願的——而自願的那一群，才是後面會留下來的人。

三件事其實是同一件事

把三個案例並排，會看到同一個結構：

回電看划不划算——把關係當成通路，有貨才走。
收名片當名單——把人當成聯絡資料。
生日會當說明會——把情誼當成入場管道。

三個人都在做同一件事：把「關係」當成「工具」在用。

而 Misner 的收束也正是這個：

「絕對不要誤導你的人脈夥伴。事實上，永遠不要誤導任何人。但在關係型的人脈經營裡，信任就是一切。」

📚 延伸閱讀

《致富心態》　摩根·豪瑟

「名聲需要花一輩子打造」　P246

豪瑟這句話出現在他談「絕對不能拿去冒險的東西」的那一段。他的論點是：有些資產的特性是累積很慢、歸零很快，而對這類資產，任何一次為了短期收益的冒險都是划不來的——因為即使成功九十九次，失敗一次就全數清空。這一集的三個案例，本質上都是拿這種資產去換一次小小的方便：省一通電話、多三十張名片、湊一場說明會的人數。三個都成功了（電話真的省下了、名片真的收到了、人真的來了），而三個人付出的，是他們花了很多年才建立起來、卻沒有辦法重新累積的那樣東西。

本週行動

①把「回電」變成無條件的規則：引薦夥伴打來，不管有沒有講原因，二十四小時內回。一旦你的回應速度變成「看情況」，別人就會知道——而他們會記住。②檢查你有沒有在數錯的東西：名片數、貼文數、活動出席人數。問一句「這個數字變好，事情有變好嗎」。③把活動的名目寫清楚：聯誼是聯誼，說明會是說明會。掛羊頭省下來的十個人，會用未來一百次邀約的可信度去付。④拿到引薦當天就聯絡：對方星期一知道你有名單，你就星期一打。晚兩天，客戶已經找到別人了。

收束

Misner 給整集的結論很樸素：

「這三個失禮都跟基本的待人處事有關。共同的主題就是——用專業和用心，去對待你的引薦夥伴和你的潛在引薦。把人脈場合用來認識人、用來開始建立一段真誠關係的過程，並且把引薦夥伴當成你最頂級的客戶那樣對待。」

而他最後那句我想留著：「坦白地告訴你的引薦夥伴，你需要什麼、你在請他們幫什麼忙。」

這句話其實回答了那場生日派對。那位主人如果一開始就說「我想請你來聽一個商業機會的說明，順便替我慶生」，可能來的人比較少——但至少他不會失去那些人。

誠實從來不是比較有效的策略。它只是唯一不會把本金賠掉的那一種。

那場派對真正的代價，不是那一晚的尷尬——是從此以後，他發出的每一個邀請都要被重新檢查一次。而這件事沒辦法解釋。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 107《Networking Faux Pas》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。三則案例均為節目所述，生日派對一則 Misner 表示曾刊登於 Entrepreneur.com。文中書籍引文出自摩根·豪瑟《致富心態》，頁碼為書上印刷頁碼。「代理指標」的分析與活動名目的建議為改寫者所加，非節目原文。

EP106｜51% 是結果，動詞在前面那一句：培訓、當幹部、每週一對一

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BNI PODCAST ‧ EP 106

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是一集成功故事集錦，而這種節目最容易被讀壞。所以我想換一個方式寫：把數字全部先放到一邊，只看那些人做了什麼動作——而其中一位的故事，甚至跟引薦一點關係都沒有。

開場：他在一個「不能說在哪裡」的地方錄音

Misner 這集不肯講自己在哪。原因是他和太太正在慶祝結婚二十週年的小旅行，「我們不想告訴任何人我們在哪，因為我們不想讓週年旅行被打斷。」

而他順帶又講了一次那件事：

「我知道我跟很多會員講過——她當年是 BNI 的會員。那是我這輩子拿到最好的一個引薦，而我們結婚二十年了，還是很好。」

他也講了做這一集的動機：

「我們發現一路上冒出了很多其他的好處，有些是我完全沒有預期到的。」

先講一個但書，這樣後面的故事才讀得對

這些故事全部都是會員自己寄來的。

而沒有人會寄一封信說「我加入兩年了，沒什麼特別的事情發生」。所以這一集看到的，是一個被篩選過的樣本——它證明了「這些事情有可能發生」，但它不能拿來估計「加入之後平均會發生什麼」。

我把這件事寫在前面，不是要潑冷水，而是因為讀法決定了收穫：

如果你讀的是數字，你會得到期待。如果你讀的是動詞，你會得到方法。

而這一集裡，動詞藏得很好。

Patty 的故事：51% 是輸出，動詞在前面那句

Patty Chakales 是北卡羅來納州一家保險代理公司的共同經營者。她說經濟在影響很多人，而她用 BNI 的資源讓那件事不要發生在自己身上。

Misner 引述的數字是：2009 年第一季，她的新業務有 51% 來自 BNI 引薦。

而多數人讀到這裡就停了。請往回看一句——Misner 在講那個數字之前，先講了她做了什麼：

「她在參加培訓、她在領導團隊裡服務、她每週都做一對一。」

三個動詞：培訓、當幹部、每週一對一。

這三件事都不新奇，也都不需要運氣，而且全部都是任何人下週就可以開始做的。51% 是這三件事的結果，不是加入的結果。

如果要我從整集只留一句話，我會留這個對照。

Paul 的故事：這一則跟引薦完全無關

英國 Achievers 分會的 Paul Williams，是這集我覺得最有意思的一位——因為他的故事裡沒有出現任何一筆引薦。

他說：「大約四週前，我被告知公司會有裁員。一想到我團隊裡的任何一個人要被裁掉，我就非常難受。所以我決定，我要做任何必要的事，確保那件事不會發生。」

而他做的事，是把他在分會裡學到的東西搬回自己公司。

團隊一起決議去尋找可以做的改變——而且不是為了「撐過衰退」，是為了組織的長期利益。然後他在公司西北辦公室的大白板上寫下：

「我們拒絕參與這場經濟衰退。」

接著——每一位員工都在白板上簽了自己的名字。然後他們發信給全公司的同仁，邀請大家一起加入這個立場。

Paul 說結果讓人難以置信：一週之內，財務狀況好轉到不需要裁員；員工開始主動尋找增加業績的機會，並創下 2008 年 11 月以來最好的一週。那個西北辦公室在那四週內創造的業績，超過了過去兩年任何一個四週。

而他給 Misner 的結語是：

「如果不是因為 BNI 的思維，我團隊裡的一位成員現在已經失業了。光是這一點，對我來說就值回整年的會費。」

機制拆解：那塊白板不是精神喊話

我想把 Paul 那塊白板拆開，因為它比看起來精巧。

他做的其實是一個標準的承諾裝置，而且三個要素都齊了：

①寫下來——把一個模糊的態度變成一句具體的、大家都看得到的話。

②親手簽名——不是主管宣布，是每個人自己走過去簽。這是主動的承諾，不是被動接受的政策。

③公開——白板在辦公室裡，而且還發信給全公司。

這三件事加起來，會讓人的行為真的改變——不是因為口號有魔力，而是因為人有很強的動機讓自己的行為跟自己公開表態過的立場一致。

（這正好接上 Ep105 提到的那個原則：主動做出的承諾，比被動接受的承諾持久得多。）

我也要誠實地說：一週之內業績翻轉，其中一定有運氣、有季節、有本來就在跑的案子。但那塊白板做的事情很清楚——它把一群原本各自擔心自己會不會被裁的人，變成了一群一起想辦法的人。而那個轉換是真的。

其他幾則，以及一個關於時間的故事

Tim Seitz（Bay Ridge「Morning Money Makers」分會）：七個月前擔心得要收掉生意，錄音當下生意好到「我開始把業務員放進其他 BNI 分會」。

Carl Frazier（夏威夷）：「有人出十萬美元要買我的席次，我不賣。」他說他可以追蹤到每月六千美元的收入來自這個組織。

Javier Unzueta（招牌雕刻公司）：加入後總收入成長 723%。（Misner 還為可能唸錯他的名字道歉，說「你以後可以叫我 Misner 就好」。）

而我最喜歡的是 Carolin Bennett 的那一則，因為它講的是時間。

1986 年，Misner 在加州 Glendale 一位顧問委員的家裡開顧問委員會的會。那位委員的女兒當時大約十一歲，會在旁邊坐著旁聽。Misner 手上還留著一張照片，是她爬在那棟房子的樹上。

二十多年後，那個小女孩成了南加州某個分會的會員，執業是針灸師。

Misner 說他看到越來越多這種第二代會員——父母參與過，現在換他們參與。

而那個「沒有預期到的好處」，其實是重點

把這些故事排在一起看，會發現一件事：

Misner 自己最珍惜的那一則，是認識了他太太。
Paul 最珍惜的那一則，是沒有人被裁員。
來自巴貝多的 Ian Holligan 說，三年下來最大的改變是領導與公開演說的能力。

這三件事，沒有一件是任何人當初加入時想要的。

而這其實是長期投入任何一件事的通則：你為了 A 而來，最後最珍惜的往往是 B。因為 A 是你當初想像得到的東西，而想像得到的東西通常不會超過你原本的視野。

📚 延伸閱讀

《投資最重要的事》　霍華·馬克斯

「績效結果是靠技巧，還是純粹靠運氣造成」　P215

馬克斯整本書都在對抗一種誘惑：用結果去回推能力。他的立場是，單一結果幾乎不含資訊，因為運氣可以讓一個糟糕的決策看起來很英明——書裡另一句「運氣會讓人看起來就像是有技巧」（P217）講得更白。這正是讀這一集成功故事的正確姿勢：723%、51%、每月六千美元，這些數字本身沒有告訴你任何可以複製的東西。唯一能分辨技巧與運氣的方法，是去看那個人做了什麼、做了多久、做得多規律。而這一集剛好留下了答案——參加培訓、擔任幹部、每週一對一。

本週行動

①抄 Patty 的三個動詞，不要抄她的數字：這一季你打算參加哪一場培訓、要不要接一個幹部職、每週固定約幾場一對一。把它排進行事曆，不是寫在心裡。②把分會的東西搬回自己店裡一件：Paul 搬的是心態，你也可以搬流程——固定的週會、輪流的主題分享、寫下來的目標。分會的價值不只在會場裡。③做一次白板練習：想一件你希望團隊一起達成的事，寫成一句話貼在牆上，讓每個人自己走過去簽名。主動簽的名字，跟主管宣布的政策，效果差很多。④寫下你自己的那一則：不必是數字。這一年 BNI 讓你身上改變了什麼？寫出來，你會發現它多半不是你當初加入的理由。

收束

Misner 這一集的問句其實很簡單：「你的 BNI 故事是什麼？」

而我想把這個問題稍微改一下再交回去：

不要問「BNI 給了我什麼」，問「這一年我做了什麼，讓那件事發生」。

前一個問句會得到一個數字，而數字沒辦法重來一次。後一個問句會得到一串動詞——而動詞可以。

讀別人的成功故事時，數字是拿來看的，動詞才是拿來抄的。51% 沒有告訴你任何事——「參加培訓、擔任幹部、每週一對一」才有。
🎧 本文整理自 The Official BNI Podcast Ep 106《What’s Your Story?》（主持人：Priscilla Rice；主講：BNI 創辦人 Ivan Misner 博士），由陳韋翔（美之耀）改寫為分會教育版本。節目錄於 2009 年 5 月，其中的會員故事原刊於 BNI SuccessNet，數字與情節均為節目所述。文中書籍引文出自霍華·馬克斯《投資最重要的事》，頁碼為書上印刷頁碼。關於樣本篩選的但書、白板作為承諾裝置的拆解，以及「看動詞不看數字」的讀法為改寫者所加，非節目原文。