EP364｜她把十支手機一支一支拿過來拍——而她的主管當時大概正在想她怎麼還沒回來

BNI PODCAST ‧ EP 364

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這是一個很短的故事，而 Misner 在中間丟出了一個問題，然後就跳過去了。而我想把那個問題撿回來。

而故事是這樣的

而他在納許維爾開會，住在飯店裡，而客房服務多半是由一位叫 Leslie 的員工送上來。

而有一天，他的房間裡有大約十位董事，正要合照。

而 Leslie 說：「要不要我幫你們拍？」

而 Misner 說這一句不稀奇：「飯店和餐廳的員工已經很習慣幫客人拍照了。」

而不尋常的是下一句：

「好，大家把手機都給我。我每一支都幫你們拍一張。」

而他描述了接下來的過程：

「她一台一台接過來，一張一張拍，確保每個人都拿到自己的照片。……她一點都沒有不耐煩的樣子，她很開心、很有耐心、很專業地拍，而且一邊拍一邊聊天，就好像在幫自己家人拍照一樣。」

而接下來這一句，是這一集最有價值的地方

而 Misner 自己說了：

「我當時忍不住想，一定有某個主管在某個地方，納悶她到底在搞什麼、怎麼這麼久還沒回來。她送的是一份餐，不是十份。」

而他講完這句，就接回「她給了客人很好的體驗」，然後往下走了。

而我認為那個問題值得停下來。

而它是這樣的：

Leslie 做的那件事，在她自己的績效指標上，幾乎一定是扣分的。

而她送一份餐花了正常時間的好幾倍。

而在多數飯店的管理系統裡，那個數字看起來就是「效率低」。

而這給了一個對所有老闆很尖銳的問題：

你公司裡最讓客人記得的那些行為，你的制度容不容得下？

機制拆解：而好服務通常是被制度懲罰的

而我在 Ep413 寫過一條原則：當一個指標變成目標，它就不再是一個好指標。

而這一集是它在第一線的具體樣子。

而請看服務業常見的指標：送餐時間、翻桌率、每小時接單量、通話時長。

而這些指標有一個共同點：它們全部都在獎勵「快點結束跟客人的互動」。

而 Leslie 做的事，剛好是相反的。

而她之所以還是做了，我猜有兩個可能：

①她的個性就是那樣，而她願意自己承擔那個代價。

②或者，那家飯店的文化裡有一個空間，允許她那樣做。

而如果是第一種，那她很了不起——但那不能被複製，而且她可能撐不久。

而如果是第二種，那才是真正值得學的東西。

而杜拉克那句話說得很好：「第一線主管是組織的基因」（P204）。

而我想給老闆一個很具體的做法：

給第一線一個明確的「自由額度」。

而例如：「每個人每天可以自己決定，花最多十分鐘做一件對客人好的事，不必請示，事後也不必解釋。」

而這一句話的作用不是那十分鐘，而是它明白地告訴同仁：這樣做不會被罵。

而我在診所的版本是三件事：櫃檯可以在不請示的情況下，替客人重新安排時段、送她一杯熱飲、以及打電話關心術後狀況。

而這三件事都不涉及金額，但它們是我們最常被客人提起的三件事。

而第二件事：好服務是看不見的

而 Misner 有一句話也很值得注意：

「我大概是太忙於處理會議的事，我想我一直到快結束的時候，才真的注意到她有多好。」

而請注意這件事的意思：

她每一次送餐都很好——而那些都沒有被記住。

而被記住的，是那個超出腳本的時刻。

而這對「靠口碑做生意」的人有一個很實際的意義：

穩定的好，不會被講出去。只有超出預期的那一次會。

而所以如果你希望客人主動提起你，光是把每一次都做好，在統計上是不夠的——你需要設計一個會被講出來的時刻。

而我要立刻加上兩個很重要的但書。

①地基不能省。

而《底層邏輯2》裡那句話講得很直接：「產品的穩定性比客戶的表揚信更重要，服務確定性比各種新花樣更重要。」（P214）

而換句話說：那個超出腳本的時刻是屋頂，而穩定是地基。沒有地基的屋頂會塌。

②而超出期待本身，也有風險。

而《對應客訴的超共感溝通術》裡有一句提醒：「超出顧客服務常理的應對是一把雙面刃」（P037）。

而理由是：今天的例外，會變成明天的標準。

而如果你每次都超出期待，那個期待就會被推高，直到你做不到為止。

而她真正厲害的那一步，其實不是拍照

而我想指出 Leslie 做的那件事裡，技術含量最高的部分。

而不是「她願意幫忙拍」。

而是那一句「大家把手機都給我」。

而請想一下那個場景：十個人合照，正常情況下只有一支手機會拍到，而其他九個人要等別人事後傳給他。

而那是一個所有人都遇過、但沒有人會開口講的小麻煩。

而她做的事是：解決了一個沒有人說出口的問題。

而這正好就是我在 Ep404 寫的那件事的高階版本——而她不只是聽出了需求，她是在沒有人講的情況下看出了需求。

而這件事在任何行業都可以練：

問自己一句——我的客人在我這裡，有沒有什麼小麻煩是他不好意思講的？

而以我的診所為例，我們後來發現的一個是：很多客人不好意思問「我今天這樣可以直接回去上班嗎」。

而我們現在會主動講。而那件事被提起的次數，比任何療程都多。

放回台灣：而最後一段，是 Misner 做的事

而他在故事最後做了一件我認為值得學的事：

他跟飯店的經理說，他認為 Leslie 應該去教客服訓練。

而他還寫了一篇公開的文章稱讚她。

而我想提醒台灣的讀者一件很實際的事：

在台灣，我們遇到很好的第一線服務時，最常做的事是「跟朋友講」——而最少做的事，是「跟他的主管講」。

而後者的成本一樣低，而它對那個人的意義大得多。

而具體的做法：當場問一句「請問怎麼稱呼？」然後在離開前跟現場主管講一句，或者在評價裡寫出他的名字。

而《與成功有約》裡那句話，我覺得放在這裡剛好：「服務是我們付出的租金」（P433）。

收束

而這個故事通常被讀成「要有服務熱忱」。

而我想留下的是那個沒有被問完的問題：

如果 Leslie 在你的公司裡，她會被表揚，還是會被問「你怎麼這麼慢」？