EP694｜你的分會「對所有人開放」，但你上一次主動邀請不像你的人是什麼時候？

BNI PODCAST ‧ EP 694

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 在這一集丟出一句他自己說「乍聽可能有爭議」的話：「多元是一個事實，共融是一個選擇。」意思是——你的團體要嘛多元、要嘛不多元，中間沒有模糊地帶。但要不要主動把人請進來，那永遠是你自己決定的。

來賓：從 Launch Director 到全美 DEI 小組主持人

來賓是 Claudia Thompson。她五年前以開分會董事（Launch Director）的身分加入 BNI 董事團隊，在波士頓地區開了九個分會，擔任過薩福克郡的區域董事，並在錄音當時被任命主持 BNI 美國的多元、公平與共融（DEI）小組。她本人是 BNI 十七年的會員。

她的社會參與也很豐富：波士頓婦女基金董事會主席、「Single Mothers United」的創辦人與召集人、Boston Business Women 的創始董事。閒暇時她陪兒子 Michael、參加寶萊塢舞團演出、跑馬拉松、走步道。（Misner 聽到寶萊塢舞團時說：我喜歡。）

而 Misner 開場先把這個議題的框架拉到全球：「我們都知道這在美國有多重要。但事實是，這件事在全球都很重要，只是原因可能不同——可能是某個分會的性別高度偏向某一邊，可能是族裔，而『常常是年齡』。」

多元的部分：整體大於部分之和

Claudia 把主題拆成兩塊來談。先講多元。

她的論點很簡潔：「多元創造力量。有一句老話說『整體大於部分之和』——而這句話最準確的時候，顯然就是當所有的部分不完全一樣的時候。你把視野打開，才會建立起一個更強壯、更堅韌、更有效的網絡。」

她也提到 Misner 寫過的那個概念：網絡是「結塊的」（clumpy）。Misner 補充：那是專有名詞，意思是我們太常跟跟自己相像的人待在一起。

而她點出一個很重要的區分：多元只是「看起來的樣子」——是外觀層面的事。而公平與共融，才是跟核心價值交織在一起的部分。她點名的核心價值有：建立人脈、終身學習、正面積極的態度、肯定與讚揚。

然後她講了一句我認為很有份量的話：「成為一個真正具文化共融性的領導者，是唯一能有效帶來正向改變的方式。低於這個標準的做法，看起來就會像是在作秀——它會變成一種表演。」

高爾夫球場上的那九個人

接著她給了一個非常具體、也非常好懂的例子，這是全集最有畫面的一段。

她說她所在的分會，當初開辦時女性比較多，但現在男性比較多。而她常聽到夥伴說：「喔，我做了一場一對一，我們九個人一起去高爾夫球場。」

Misner 立刻吐槽：「我不確定那算是一對一。」

而 Claudia 接下來那句才是重點：「他們大概沒想到，身為一位黑人女性，我自己也有一整套球具。」所以她會主動說：「嘿各位，如果你們要去，可以問我一聲啊。」

她補充：很多時候，那些夥伴會帶來的來賓，就是跟他們一起打球的人。她也待過另一個分會，裡面每個人都屬於同一個宗教場所。

而她的態度很值得學——她沒有指責任何人：「不同的群體會待在一起，那完全沒關係。但我覺得，當你開始擴大、開始去認識人，你會發現你們的共同點其實比你以為的多。」

Misner 接著把商業邏輯補上：「當你讓你的網絡多元化，裡面有跟你長得不像、聲音不像、年紀不同、教育背景不同的人，你就擁有了一群連結者——他們會把你連到那些你原本沒有明確管道的族群。這就是為什麼多元的網絡強大得多。這是好生意，同時也是對的事。」

「這對長得像我的人也管用嗎？」

Claudia 分享了一場她參與的座談。那是在 BNI 美國直營區的線上分享會上，他們辦了一場關於多元的座談——而報名的人有九成真的出席了，她形容那個到場率「有點誇張」。

她說那場對話非常坦率，而談的內容是：「我剛加入 BNI 時的經驗是，這裡大多是——你自己填空：大多是年長的男性、年長的白人男性，或是一個白人分會。」她說多年來很多女性也講過類似的話，不過她認為這一塊已經拉平了不少。

而她提到的一位區域董事說過的話，我認為是整集最該被聽見的一句：

「我第一次參加的時候，我很喜歡 BNI 的理念、喜歡它整套的結構。但——這對『像我這樣的人』行得通嗎？」

Claudia 說：「而作為有色人種，我們常常在問自己這個問題。或者說，如果你屬於任何一個邊緣群體，你經常會問：既然我沒有看到其他像我這樣的人，那他們會有興趣跟我做生意嗎？」

所以她的結論是：確保有「代表性」很重要，因為它真的有影響。

「多元是事實，共融是選擇」

這時 Misner 提出了那句他自己預告「聽起來可能有爭議」的話：

「多元是一個事實，共融是一個選擇。」

他的解釋是：一個團體要嘛多元、要嘛不多元，沒有中間地帶——它就是，或它就不是。但『共融』是一個選擇。

然後他點破了那個最常見的自我安慰：「有時候我們看看自己的團體會說『我們對任何人都開放啊』——但我們並沒有把他們納進來。我們沒有主動去接觸他們。就像你那個高爾夫的故事。」

他的結論非常清楚：「你要嘛是多元的，要嘛不是。但如果你想變得多元，你就必須共融——而共融是一個選擇。」（他也推薦想深入的人聽第 672 集。）

為什麼「多接觸」有效——以及什麼時候無效

Claudia 在節目裡提到了「接觸理論」（contact theory），並說：「我們愈是跟看起來與我們不同的人互動，我們就愈能自在地與他們相處。」

這個理論的出處，正是心理學家高爾頓·奧爾波特的經典《偏見的本質》。而書裡的原話比一般人以為的更精細，值得完整引出來——因為它同時給了條件與警告。

支持的那一面是：「雙方的平等接觸有助於降低偏見」（P310）。注意「平等」兩個字，那是條件，不是修飾。

而警告的那一面更重要：「『接觸』反而增加了偏見」（P290）。奧爾波特發現，如果接觸的條件不對——地位不平等、彼此競爭、沒有共同目標——把人放在同一個空間裡，反而會強化原本的成見。

他還有一句話幾乎就是在描述那個高爾夫球的場景：「工作上的接觸並不足以克服心理上的疏離感」（P037）。同在一個分會、每週見面，並不會自動產生共融。那只是同處一室。

而 BNI 的結構其實正好滿足了奧爾波特的條件：地位平等（每個人一個位子、一段簡報時間）、有共同目標（讓彼此的生意成長）、有合作而非競爭的機制（一個行業只收一位）、以及制度性的支持。這就是為什麼在一個運作正常的分會裡，那種「其實我們共同點比想像多」的發現會真的發生。

奧爾波特還有一句話，可以拿來回應「這種事我一個人能做什麼」的無力感：「個人是消除偏見的最小單位」（P011）。

那個被質疑「開得起來嗎」的分會

Misner 問她：如何為不同的族群、不同的能力狀況，創造公平的機會？

Claudia 先點出 BNI 的一個結構性兩難，講得非常精準：「BNI 最好的部分之一，是它靠口耳相傳成長。而這同時也是 BNI 最困難的部分——因為只有『圈內知道的人』才會知道 BNI，而大多數人互動的對象都跟自己相像。」

所以她的結論是：身為一個組織，我們必須刻意地走出去——走進那些商業場域與組織、主動接觸、或者建立同好／同質性社群（affinity groups），然後替那些人建立能見度、可信度與獲利度，讓更多人知道有這樣的機會。

然後是她自己的故事。波士頓有一個以黑人為主的地區，她想在那裡開一個分會。她知道那裡的商業活動正在興起，因為她本身就參與黑人商業協會、平常就在那個網絡裡。

而她說得很坦白：「有些人——不是 BNI 內部的人，但有些其他董事——會質疑那裡到底行不行得通。」

她也很誠實地講了難的地方：「這真的花了我很多時間，我必須先取得他們的信任。」原因就是前面談過的那件事：當你沒看到像自己的人，你會先懷疑這套東西適不適合你。

而結果呢？「他們現在是我在波士頓最興旺的分會。」她說整個過程需要時間、需要口耳相傳、需要讓他們親眼看到「這套系統對你也管用」。而他們現在非常喜歡 BNI——那個分會後來甚至上了電視、上了報紙。

她說：我所有開的分會我都愛，但那一個特別特別了不起。

Misner 的回應也把格局拉開：「BNI 到處都行得通。我們在 70 個國家、不同的文化裡運作。它到處都行得通——真正的關鍵，只在於你有沒有那份承諾，去讓它在各個社區裡運作起來。」

放回台灣：我們的同質性長在別的地方

Misner 那句「在不同國家原因不同」，是台灣讀者最該抓住的一句。台灣分會的同質性，通常不出現在族裔上，而出現在四個地方：性別、年齡、社團圈、以及信仰／地緣。

性別。某些產業導向的分會，男性比例極高——營建、機械、汽車、資通訊。而女性會員進去之後，第一個感受往往就是那位區域董事說的：「這裡對像我這樣的人管用嗎？」

年齡。這是台灣最明顯、也最少被討論的一項。當分會的平均年齡是五十歲以上，三十出頭的年輕創業者會覺得格格不入；而他們正是最需要人脈、也最能替分會帶來新客層的一群。

社團圈與信仰。Claudia 說她待過一個「每個人都屬於同一個宗教場所」的分會——這在台灣完全成立，只要把它換成同一間廟的委員、同一個扶輪社、同一所學校的校友。那不是壞事，那是信任的來源；但它同時也是那條看不見的邊界。

而「高爾夫球」的台灣版本更好認：打球、釣魚、喝酒、上酒家談事情。這些場合本身沒有錯，但如果你們最重要的關係與資訊都在那裡發生，那麼不打球、不喝酒、要接小孩的人，就自動被排除在核心之外了——而且沒有人是故意的，這正是它難處理的原因。

我自己在醫美這一行，感受也很直接。這是一個女性從業者與女性客戶佔多數的行業，我在某些以男性為主的商業場合裡，講的內容常常沒有共鳴。而扭轉這件事的方法，從來不是要求對方改變，是像 Claudia 那樣：主動說一句「我也有球具，你們要去可以問我」。共融不只是主人的責任，也需要被邀請的人願意舉手。

機制拆解：一個能真的動起來的小組長什麼樣

Misner 請 Claudia 談談 BNI 美國的 DEI 小組為什麼運作得起來，並且叮嚀非美國的聽眾：想想這些做法在你的國家可以怎麼應用，也可以跟你的執行董事或國家董事談談。

Claudia 說他們訪談了 BNI 美國各個層面的人——直營區、加盟區、執行董事、會員，以及中間的每一種角色。「我們想讓這個小組本身，就跟我們想代表的樣子一樣多元。」所以成員涵蓋了多種族裔、性別、性傾向與各種身分認同。他們每兩週開一次會。

而他們分成四個子委員會，每一個都非常務實：

一、訓練委員會。他們與愛爾蘭的同仁合作，更新教材，確保內容對聽障與視障者都可及，並讓用語在性別上更具共融性。
二、行銷與溝通。確保線上素材裡有更多的代表性，與行銷長、數位長直接合作。
三、開創、填滿、留存（3+1）。在這三件核心工作上推動相關努力。
四、招募實務。檢視自己的聘僱流程——「是不是透明？大家是不是站在同一個立足點上？」

而 Claudia 特別強調了一個關鍵成功因素，這一點適用於任何組織的任何專案小組：

「很多時候你聽到這些小組、這些任務編組，他們沒辦法接觸到那些真正能對他們處理的事情做出改變的人。」

這句話值得畫線。一個小組會不會淪為作秀，關鍵不在成員多熱血，而在它能不能直接連上有權限做決定的人。他們的小組能直接和行銷長、數位長合作，所以討論出來的東西真的會被改。沒有這條通道的小組，最後產出的只有報告。

她也提到他們從 BNI 南非等地取經。Misner 補充給聽眾：她講的這些人，是遍布全世界的 BNI 夥伴。

收束

這一集之所以有力，是因為它把一個容易流於口號的題目，拆成了三件可以檢查的事：

第一，看你的分會現在長什麼樣（多元是事實，數一數就知道）。第二，看你有沒有主動走出去（共融是選擇，看你上一次邀請「不像你的人」是什麼時候）。第三，看你的努力有沒有連到能改變事情的人（否則就是表演）。

而 Claudia 那個分會的故事，是最好的證明：被質疑「那裡開得起來嗎」的地方，後來成了她最興旺的分會。差別不在那個社區，在有沒有一個人願意花時間先去建立信任。

所以回到那句高爾夫球的話。下次你要揪人的時候，值得多問一句：這個場合，有誰是天生就進不來的？——然後為那個人，多開一扇門。