EP703｜「我做了那麼多工，結果什麼都沒發生」
BNI PODCAST ‧ EP 703
BNI 台南大信白金分會 | 陳韋翔（美之耀）
「你可能會覺得：我做了那麼多工，結果什麼都沒發生。」——而 Misner 接的下一句是：什麼都沒發生，很可能正是因為你認真想過了。
這一篇要處理的，是這一集裡最麻煩的那個問題：做對了，你要怎麼知道？
先把那個推論講清楚
Misner 說他在研究所學到墨菲定律：會出錯的事，就一定會出錯。
而他認為這條定律雖然聽起來很悲觀，卻是有價值的：
「它給了人們一個架構，去尋找自己思考裡的破綻。而當一個人有效地做到這件事，就比較容易在問題出現之前先處理它。」
而他自己的推論是：
「有時候，那些「不可能出錯」的事，也會出錯。」
而他要人們特別注意的，是他稱之為「一個看似很好的點子的意外後果」：
「這通常發生在——你對一個問題有了解方，而幾乎每個人都同意這個解方確實會有幫助。
你想過怎麼推行、避開推行和導入時所有可能出錯的地方。然後你推出去了，一切順利。
而我們往往會忘記的，是這個新點子的意外後果——推行得很好，然後你製造出了一整組全新的問題，那些問題以前從來不存在，也從來沒有在處理原始問題的時候被考慮過。」
案例一：代打制度，和一條可以被鑽的規則
「花了好幾個月，才設計出一個讓 BNI 會員可以派人代替自己出席每週例會的制度。
這個想法是：代打的人會代表這位會員（員工和客戶是主要的代打人選），這樣會員就有良好的代表，也不會被記缺席。
聽起來很好，紙上看起來也很好。然而，它有一個長期的意外後果——有些會員會找「幾乎任何人」來代打。
任何人都行——你有脈搏嗎？可以。對著鏡子呼氣，鏡子會霧嗎？可以。
而這對整組來說是很不理想的狀況，尤其當那位代打基本上只是在推銷自己的生意，而不是代表他應該代表的那個人。」
而這個失敗有一個非常可以一般化的形狀，值得寫下來：
那條規則規定的是「你要派一個代打」——
而它沒有規定「代打是為了什麼」。
所以會員優化的是字面（有人來了），不是目的（我有被好好代表）。
而規則一旦可以在「不達成目的」的狀況下被滿足——它最後就一定會在不達成目的的狀況下被滿足。
（這也是為什麼 Ep663 一直強調「要講為什麼」：一條沒有人知道目的的規則，只能被照字面執行，而字面永遠有洞。）
而 Misner 對這件事的誠實值得記下來：
「而處理這個問題花了好幾年，而且到現在還沒有完美。」
這句話點出了意外後果最貴的地方：製造它只要一天，拆掉它要好幾年——因為那時候已經有人靠著那個漏洞建立了習慣。
案例二：他們拿掉的不是流程，是一個儀式
「另一個意外後果的例子，是 BNI 從紙本引薦單（那種寫著引薦對象姓名和聯絡方式的小紙條）轉換到數位線上引薦。
而儘管用數位方式傳遞和統計資訊的流程大幅改善了，很多會員仍然對「實體地把一張引薦單遞給另一位會員」這件事，有一種失落感。」
而他很老實地承認：
「那不在我們的雷達上——我們沒有想到會有人說『不要，我想要親手把那張實體單子遞出去』。」
這個案例比第一個更微妙，也更值得學。
因為新系統在每一個可以被衡量的面向上都比較好：更快、可統計、不會弄丟。
而人們還是失落。
原因是：他們失去的不是一個功能，是一個儀式。
那張紙的用途從來不只是傳資料——它是一個「當眾把東西交到某人手上」的動作。而那個動作本身在做事：它讓給予被看見、被感受到。
所以這裡有一個很實用的提醒：
當你把一件事數位化的時候，先問一句：這個動作裡，有沒有一段人跟人的接觸，正在做著沒有人記錄下來的工作？
（診所版本非常直接：把紙本問診改成平板、把親自遞收據改成掃碼、把術後電話改成自動簡訊——每一項在效率上都是進步，而每一項都拿掉了一次接觸。效率的帳很好算，接觸的帳沒有人在算。）
📚 延伸閱讀
《花錢的藝術》 摩根·豪瑟
「美好人生，主要取決於那些沒有發生的事。」 P102
豪瑟這句話，剛好就是這一集最難的那個問題。
因為「沒有發生的事」，是不會出現在任何一份報表上的。
沒有燒掉的房子、沒有出的車禍、沒有爆掉的專案——它們都不會被記錄，也不會有人來道謝。
而這造成了一個很現實的後果：
把火撲滅的人會被看見；讓火沒有燒起來的人不會。
所以在多數組織裡，救火的人升得比較快。
而這不是因為大家不公平——是因為預防的成果，在定義上就是不可觀測的。
而 Misner 自己指出了這個悖論
這是全集我認為最有價值的一段：
「墨菲定律和 Misner 推論的問題之一，是你永遠無法確定它「本來會不會」是個問題，因為那個問題從來沒有浮現過。而那大概是件好事。
換句話說，如果你真的把墨菲定律和 Misner 推論都想過一遍、並且處理掉所有那些問題，你可能永遠不會看到那些問題，然後你會想：欸，我做了那麼多工，結果什麼都沒發生。
嗯，什麼都沒發生，很可能正是因為你認真地考慮過了。」
而這件事有一個很實際的管理推論，Misner 沒有講，但我認為它是這一集最該被拿走的東西：
如果你希望「事前想清楚」這件事在你的組織裡發生，你就不能用結果去獎勵它——因為那個結果是看不見的。
你只能用過程去獎勵它。
也就是說：你要獎勵「有沒有做那份沙盤推演」「有沒有先小範圍測試」「有沒有把可能的副作用列出來」——而不是等著看有沒有出事。
（這剛好和 Ep697 相反：那裡的重點是「活動指標會被灌水，所以要看成果」。而在風險預防上，成果根本不存在，所以你只剩下活動指標。兩件事不衝突——差別在於成果測不測得到。）
而那個清楚可辨的成功案例
「有些場合，運用這些策略確實會有明確的結果，而且可以被辨識出來。
其中一次是 2020 年 1 月，BNI 執行長 Graham Weihmiller 開始把一萬個實體例會的分會轉到線上。
他預期一開始會有阻力，所以他先在「已經有必要」的地方（亞洲）於一月開始轉換，並在「還沒有必要」的地方（北美）於一月底、二月做實驗。
透過向前推進和實驗，組織得以為我們預期到的許多阻力做好準備，而結果是一次不可思議的轉向——一萬場實體會議，在幾個星期之內、一國接著一國地轉到線上。」
這件事常常被講成「他預見了疫情」。而準確地看，他做的不是預測。
他是在某一個地區已經出現真實訊號的時候，順手在還沒出事的地區做實驗。
而這個版本比「有遠見」有用太多，因為它可以複製：
當你的組織裡有一個角落已經被迫在做某件事，那個角落就是你免費的測試場。
（而附帶的證據是：Misner 說直到錄這一集時，仍有許多分會從來沒有實體聚會過，因為他們是從線上開始的。）
而他給的操作方法只有一句
「當你有一個好點子，先想想這個點子可能會出什麼錯，然後再花一些時間想想「什麼不可能出錯」。這表示你必須真的跳出框架，去考慮可能的意外後果。
而最重要的是：用某種有限的方式去測試這個點子，找出那些你以為不可能出錯的事。
相信我，你還是可能會發現意外後果——但那個實驗性的測試階段，是避開 Misner 推論的關鍵。」
而官方摘要把「找誰測」講得更清楚：「在小群「真實的客戶」身上先測你的想法。他們會替你指出那些你沒想到可能發生、或沒認為是問題的事。」
（重點是真實的客戶——因為你和你的團隊，正好是最不可能發現問題的那群人。你們太清楚它「應該怎麼用」了。）
本週行動
①多問一題：問完「會出什麼錯」之後，再問「這件事成功了會帶來什麼新問題」。②檢查你的規則能不能被鑽：如果它可以在「不達成目的」的情況下被滿足，那它遲早會。所以規則要連目的一起寫。③數位化之前先問接觸：這個動作裡有沒有一段人跟人的接觸，正在做沒有人記錄的工作？效率的帳好算，接觸的帳沒人算。④用過程獎勵預防，不要用結果：預防的成果在定義上就看不見。⑤找已經被迫在做的那個角落當測試場——那不是遠見，那是免費的實驗室。
收束
Misner 給這一集的總結只有一句：
「認真對待改變，去找出那些可能出錯、以及不可能出錯的事。」
而我想留下的是那個沒有人會替你鼓掌的部分。
做完這一整套之後，最可能的結果是：什麼都沒發生。
沒有人會知道你避開了什麼，包括你自己。
而你唯一能確定的，只有一件事——那些沒有做這一套的人，會在幾個月後很忙。
