EP19｜他們把「讓人不舒服」的環節刪掉了——而那個不舒服，正是主成分

BNI PODCAST ‧ EP 019

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集米斯納人在墨西哥萊昂，講的是《付出者收穫》第三章——BNI 的第一年。而這一集裡有一個故事，我認為是整個系列裡最值得管理者記住的一個。

那個分會，把引薦環節刪掉了

他說，第一年還沒有現在這種幹部訓練。他去看一個他自己在九、十個月前訓練過的分會，而那時候的幹部團隊，正在訓練下一屆的幹部團隊。

而那場會議是這樣跑的：

開場、六十秒自我介紹、介紹來賓、講者、宣布事項、結束。

他問主持人 Frank：「有沒有少了什麼？」

整個引薦環節不見了。

而他問他們為什麼

而他們的回答，是這整個故事的關鍵：

「因為有些人如果手上沒有引薦，要站起來會很不舒服。那讓他們很尷尬。」

請注意：這是一個善意的決定，而且它解決了一個真實的問題

那個尷尬是真的。那個不舒服是真的。而他們處理了它。

而結果呢？米斯納說他當場感覺自己像 Dr. Phil，於是問了那句話：「那這樣效果如何？」

他們說不知道。於是他們去看數字。

引薦數暴跌。

而這裡的教訓，不是「不要體貼」

教訓是：

那個不舒服，就是這個機制的作用本身。

他們以為那個不舒服是副作用，所以把它拿掉了。

而它是主成分。

而這是一個非常普遍的錯誤，值得給它一個名字

把藥效當成副作用。

而它之所以普遍，是因為藥效跟副作用在體感上是一樣的——都是不舒服。

而分辨它們，需要一個刻意的動作。

所以給一個可以當場用的判準

當你想移除一個讓人不舒服的環節時，先問：

「拿掉這個不舒服之後，這個環節還剩下什麼功能？」

如果什麼都不剩——那它就是主成分。

而這個判準的適用範圍，比你以為的廣

績效面談的尷尬。盤點的麻煩。對帳的繁瑣。當面拒絕的難堪。公開報數字的壓力。

這些「摩擦」，多數不是設計沒做好。

它們就是設計。

（《隨他們去》裡有一句話正好可以放在這裡：「正確答案總會讓人覺得不舒服。」（P147））

而米斯納給的結論，我認為要再往前推一步

他說：「我們發現，必須要有當責，也要有友誼。你要跟這些人有友誼，但你也必須要有當責。」

而這通常被讀成「兩者要兼具」。

而我認為那不是「兼具」，是「順序」：

友誼讓當責可以被承受。而當責讓友誼不會變成鄉愿。

少了前者，當責變成審問。少了後者，友誼變成互相掩護。

而他給了資訊失真一個很好的名字：漏水的桶子

他說：

「教育是一個漏水的桶子的過程。

如果我訓練你，你訓練另一個人，那個人再訓練另一個人——資訊會流失。

而會發生的事是：經過幾層之後，你手上只剩半桶資訊，然後人們開始把他們自己的東西放進去。」

而請注意，這裡有兩個不同的問題，而它們常被當成同一個

第一階段：流失。第二階段：填補。

而真正危險的是第二階段。

不是因為填進去的東西一定是壞的——而是因為填完之後，桶子看起來是滿的。

也就是說：資訊衰減有一個致命的特性——它會自我掩蓋

沒有人會回報「我這裡少了一半」。

因為他不知道少了什麼。而他手上那一桶，是滿的。

所以檢查傳承有沒有失真，不能用問的

不要問「你們都有教嗎」。

要說：「請你把整個流程，完整跑一次給我看。」

因為你要找的不是缺漏——缺漏他們自己會發現。

你要找的是替代品。

而台灣小生意的版本，幾乎一模一樣

老員工帶新員工，帶到第三代——

那個「為什麼要這樣做」的理由已經不見了，剩下動作。

而動作沒有理由的時候，遇到例外就會做錯。

（劉潤講傳承時說：「基於前後關聯的傳承，每一步都是站在前人的肩膀上。」（《底層邏輯2》P153）——而關鍵在「前後關聯」四個字：斷掉的不是動作，是關聯。）

而他那個 13 萬人時的數字，值得拆開看

他問 Frank 猜一年做多少小時的幹部訓練，Frank 猜 250。

而他的答案是：「試試看大約 13 萬。」

而他很誠實地把算式攤開來：「三個幹部，每年兩次，每次四個半小時，乘以 4832 個分會——你算算看，超過 13 萬人時。」

而值得注意的是：那個數字聽起來很大，而它其實很小

因為攤到個人身上：

每個幹部一年，只有九個小時。

也就是說：13 萬這個數字，是靠「分會數量」撐起來的，不是靠訓練深度。

而這是一個值得學的表達技巧，也是一個值得警惕的陷阱

總量數字，會掩蓋人均數字。

而多數組織的訓練報告，都用總量。

所以反過來用：把你的訓練投入除以人數，再除以十二個月。那個數字才是真相。

而九個小時夠不夠？

如果幹部是半年一任，它可能剛剛好。

因為訓練的正確量，不是越多越好。

是「剛好夠撐到下一次交接」。

而他那句「不受訓就別當幹部」，用了一個飛行員的比喻

他說：「你們有多少人願意搭一架沒受過訓的機師開的飛機？

而分會的幹部團隊，就是在駕駛這個分會。」

而這個比喻有一個地方值得補：

機師受訓，不是為了正常狀況

正常飛行，自動駕駛就可以。

訓練的價值，只在出事的那三十秒。

而這解釋了為什麼幹部訓練在「一切順利的時候」看起來完全是浪費——

它本來就是。它的回報只發生在出事那一天。

最後：他坦白了一件很不像創辦人會說的話

談到第一年就靠口耳相傳開了二十個分會時，他說：

「我很想告訴你，我那時候對一個國際組織有願景。而事實是——我需要一些引薦來養我的顧問生意，同時我在幫我的朋友做他們的生意。」

然後是這一段：

「我當時一直以為，我需要靠口碑來建立我的生意，而我不知道怎麼做——而『別人都已經搞懂了』。

而我後來學到的是：多數人並沒有搞懂。」

而這段話的價值不在謙虛

在於它揭露了一個很好用的機會偵測法：

你以為「只有你不會」的那件事，通常大家都不會。

而那個「以為只有自己」的錯覺，正是機會還在那裡的原因

因為每個人都以為，問這個問題會顯得自己很笨。

所以沒有人問。所以沒有人做。所以它一直空著。

所以有一個很實際的做法

把你「不好意思問」的問題列出來。

那張清單，就是你的市場。

而這同時解釋了為什麼「解決自己的問題」是最可靠的創業起點：因為你對那個問題的痛苦程度，是真實的資料。而市場調查不是。

法規邊界：無償的幹部，責任標準不一樣

這一集談的是幹部的訓練與責任。而在台灣，分會幹部多為無給職，這件事在法律上有實際影響。以下為原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

無償與有償，注意義務不同。《民法》第 535 條規定，受任人處理委任事務，應依委任人之指示，並與處理自己事務為同一之注意；其受有報酬者，應以善良管理人之注意為之。也就是說，無償的幹部適用「與處理自己事務同一之注意」，標準低於有報酬者的善良管理人注意義務——但不是沒有標準。

而報告是義務，不是禮貌。《民法》第 540 條規定，受任人應將委任事務進行之狀況，報告委任人；委任關係終止時，應明確報告其顛末。交接時「明確報告顛末」有法源，而這正好是漏水桶子的解方之一。

而超出範圍要自己負責。《民法》第 544 條規定，受任人因處理委任事務有過失，或因逾越權限之行為所生之損害，對於委任人應負賠償責任。

而訓練本身有分類。《職業訓練法》第 4 條規定，職業訓練之實施，分為養成訓練、技術生訓練、進修訓練及轉業訓練。幹部交接前的訓練較接近「進修訓練」，其目的是增進在職者知能，而不是從零教起——這也呼應了「剛好夠撐到下一次交接」的量。