EP36｜這個組織賣的其實有兩層——而多數人只買了第一層，然後用第一層的指標評價全部

BNI PODCAST ‧ EP 036

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集在講 2008 年的年度主題。而全集最有價值的東西，是主持人在最後補的一句話。

她說的是「社群感」

「我想加一件我在自己分會裡感受到的事：分會裡發展出來的那種『社群感』。而那是我們的文化裡多數地方缺乏的。這真的非常、非常重要。」

而米斯納接得很好：

「我們已經不住在《草原上的小屋》那個年代了。我們不認識自己的鄰居。我們甚至不認識自己的商業社區。

一場 BNI 會議，其實是在創造一條『虛擬的主街』——創造一個環境，讓你可以定期跟人聚在一起、建立連結。」

而「虛擬的主街」這個說法，揭露了一件事

這種組織賣的東西，其實有兩層。

而多數會員只買了第一層。

第一層是引薦

它可以被計算、可以被記在成交表上、可以拿來跟會費比較。

而第二層是「一個你每週一定會見到同一群人的地方」。

而第二層沒有任何指標。

而在 2026 年，第二層的價值比 2008 年高得多

理由很簡單：

在這十八年裡，「一群固定的成年人每週見面」這件事，在台灣幾乎絕跡了。

同事會換。朋友會忙。社群變成線上的。而運動變成一個人做的。

而婚喪喜慶之外，成年人幾乎沒有一個「不需要理由、每週都會發生」的聚會。

所以那件事本身，已經變成一種稀缺品

而它的價值不在引薦。

在於它對抗的，是一種很普遍、而且很少被講出來的孤立。

《美好人生》裡研究長期人際關係時，特別強調過一種東西的重要性：「分享祕密或私密的談話。」（P298）

而那種談話需要一個前提：你要跟同一個人見過很多次。

而這對中年的經營者，尤其成立

我要謹慎地講，因為這是一個概括——而它被觀察到的次數，多到值得說出來：

離開學校之後，多數人幾乎不會再結交新的朋友。

而現有的朋友，會隨著工作、婚姻、育兒、和搬家，一年一年被稀釋掉。

而一個五十歲的老闆，通常認識很多人——而其中沒有幾個，是他可以打電話去講真話的。

所以「這一季沒拿到引薦，所以不划算」這個算法，漏掉了第二層

而我要非常誠實：

這不能被拿來當作「所以你應該繼續繳錢」的理由。

如果一個組織說「雖然沒有生意，但你交到了朋友」——那通常是在替沒有效果找台階。

而它是一個提醒：你要清楚自己在買什麼

如果你買的是第一層，就用第一層的指標評價它——引薦件數、成交金額、投資報酬。而數字不好看，就該檢討或離開。

而如果你發現自己真正在買的是第二層，那就不要用第一層的指標去評價它。

因為你不會用「這個月省了多少錢」來評價一段友誼。

而多數人的痛苦，來自於他們用第一層的尺，去量一個自己其實買了第二層的東西——所以永遠覺得不划算，卻又捨不得離開。

而他引的那個 135,000 小時，值得檢查一下

米斯納說：「光是 2007 年，我們就投入了超過 135,000 人時在領導團隊的訓練上。」

而他很難得地把算式公開了：

「五千個分會 × 三位領導團隊成員 × 每年兩次訓練 × 每次約四個半小時 ＝ 135,000 人時。」

而算術是對的。而問題不在算術。

問題在於：它衡量的是「投入」，不是「產出」

135,000 人時，衡量的是「有多少人坐在訓練室裡」。

它完全沒有說任何關於「有多少東西被學會了」的事。

而更精確地說：

這個數字是一個成本。而它被當成一個成就在報告。

而這在台灣的企業裡極為常見

「我們今年辦了 42 場教育訓練。」
「我們累積訓練時數 3,000 小時。」

而正確的問題是：

那些訓練，改變了哪一個可以被觀察到的行為？

杜拉克在談成效時說得很直接：「必須改變人們的行為、習慣或態度。」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P223）

而有一個很簡單的替代指標

訓練後三個月，那件事的做法有沒有不一樣？

而如果答不出來——那 3,000 小時，就是 3,000 小時的成本。

而我要公平地補一句：投入指標並非全無用處。

它至少證明了一件事：這個組織有在配置資源。而那本身是一個訊號。只是不要把訊號當成效果。

而他講那個主題的由來時，有一個細節很值得注意

「通常我會有一些主題的想法，然後把它丟給很多董事。他們再丟給會員，我會收到很多建議回來。

而這是第一次，我幾乎是自己想出這個主題、自己決定的，沒有先給很多董事看過。」

而有意思的是：一年之後，他又改回了共識的做法

因為在談 2009 年主題的那一集裡，他強調的是「主題是由會員和董事推薦，再由國家董事們選出來的」。

所以他在兩年之間，用了兩種相反的做法。而他兩次都覺得是對的。

而我不認為那是矛盾。我認為它揭露了一件更有用的事。

有些決定適合共識，有些不適合

而分辨的標準不是「這件事重不重要」。

是：大家的資訊是不是對稱的。

而在這個案例裡，資訊是不對稱的

他之所以自己決定，是因為那個想法來自一個只有他在場的經驗：

他在另一個組織的聚會上，跟人聊到「BNI 好像不太適合這個團體」——而在場的人反過來告訴他：不，你們其實正在透過那個哲學改變世界。

而那個資訊，其他人沒有。

所以徵詢他們的意見，不會讓決定變好。只會讓它變慢、而且變平庸。

所以規則可以寫成一句話

當你握有別人沒有的資訊時，自己決定。
當資訊分散在大家手上時，才需要徵詢。

而多數組織的問題，剛好是反過來的：

老闆在「大家都比他清楚」的事情上獨斷（例如現場流程），而在「只有他知道」的事情上開會（例如方向）。

而結果是：現場的人不服氣，而方向遲遲定不下來。

法規邊界：紀錄這件事，比想像中重要

既然談到「投入」與「產出」，以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

訓練要留紀錄。《職業訓練法》第 25 條規定，職業訓練機構辦理訓練，應建立訓練學員之名冊、成績及相關紀錄，並依規定保存。而對一般企業來說，「誰上過什麼訓練」的紀錄，是出事時最重要的文件之一。

而勞工名卡是法定的。《勞動基準法》第 7 條規定，雇主應置備勞工名卡，登記勞工之姓名、性別、出生年月日、本籍、教育程度、住址、身分證統一號碼、到職年月日、工資、勞工保險投保日期、獎懲、傷病及其他必要事項；勞工名卡應保管至勞工離職後五年。

而社團的會議紀錄要留存。《人民團體法》第 31 條規定，人民團體應於召開會員大會、理事會、監事會後，將會議紀錄報請主管機關備查。「那件事我們去年不是討論過嗎」——如果沒有紀錄，等於沒有討論過。

而職場的精神健康，也是雇主的預防義務。《職業安全衛生法》第 6 條第 2 項第 3 款規定，雇主對於執行職務因他人行為遭受身體或精神不法侵害之預防，應妥為規劃並採取必要之安全衛生措施。而這一條在近年被引用的次數，正在快速上升。