EP55｜沒有紀錄的實驗，不是實驗，是碰運氣——同一個錯誤被犯四十次，而每一次都是第一次

BNI PODCAST ‧ EP 055

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集談組織的成長。而其中有一個概念，我認為是整本書裡最實用的一個——而它只被講了三句話。

「受控的實驗」

米斯納說：

「當你經營一個加盟體系，你要在『照著已驗證的系統走的穩定性』和『嘗試新想法的重要性』之間，取得平衡。而我們宣布『這就是 BNI，我們永遠不會再改任何東西』的那一天，就是我們開始出問題的那一天。」

而接下來這一句，是重點：

「所以你必須有我所謂的『受控實驗』。你不能讓大家各自亂試——因為那樣你會一次又一次重複同樣的錯誤，而原因是：沒有人知道別人正在犯什麼錯。」

而這句話裡藏著一個很精確的洞見

「不受控的實驗」真正的問題，不是失敗率高。

而是——失敗不會被學習。

因為當四十個分會各自亂試的時候，同一個錯誤會被犯四十次。而每一次，都是第一次。

所以「受控」的意義，不在於減少實驗

在於讓每一次失敗只發生一次。

而這推出一個對中小企業非常實用的判準：

沒有紀錄的實驗，不是實驗，是碰運氣。

而做到「受控」只需要三件事，而且都很便宜

一、一次只改一個變數。否則你不會知道是哪一個起了作用——而你下次也複製不了。

二、事先寫下你預期會發生什麼。因為如果沒有事先寫，事後你會說服自己「本來就是這樣」——而人做這件事的能力強得驚人。

三、把結果寫下來，即使它失敗了——尤其是失敗的時候。

而第三點，是台灣最缺的那一項

因為我們有大量的「成功案例分享」，而幾乎沒有「失敗紀錄」。

而失敗紀錄的價值其實更高，理由很簡單：

成功的原因通常有很多個，而且常常包含運氣。而失敗的原因，通常很具體。

《一出手就成交》裡有一句話講得剛好：「與其一敗塗地，我需要輸得聰明。」（P211）——而輸得聰明的唯一方法，就是把它寫下來。

而米斯納講他為什麼寫這本書，是全集最誠實的一段

「這就是為什麼我們寫這本書——為了教大家一些我們做錯的事。我們非常坦白地談了一些我們的錯誤，讓別人不要再犯一次。」

而這值得肯定，因為多數組織的官方歷史，只寫成功。

而一份只寫成功的組織史，有一個很具體的壞處

它讓後來的人以為那條路是筆直的。

而當他們自己走得歪歪扭扭、一直撞牆的時候——他們會以為問題出在自己身上。

所以寫下錯誤，不只是誠實。它是一種對後進者的保護。

而這給了你一件今天就可以開始做的事

在你的公司裡，建立一份「我們試過但沒用的事」清單。

每一條只要三行：做了什麼、什麼時候、結果如何。

而它最大的價值不會在今年出現。會在三年後——當某個新來的人，興沖沖地提出一個你五年前試過的點子時。

而如果你沒有那份清單，你會怎麼回答？

你會說：「那個沒用啦。」

而他不會服氣。因為那句話聽起來，就像資深員工的懶惰。

而如果你能打開檔案說：「我們 2021 年做過四個月，這是當時的數字，卡在這裡——你有想到怎麼繞過去嗎？」

那是一場完全不同的對話。而且它有可能真的解決那個問題。

而長年員工那一段，他給的理由可以再補完

他列了幾位待了十五到二十三年的同仁，然後說：

「這顯示了穩定，顯示了承諾，也顯示了——希望如此——一個好的工作環境。」

這些都對。而我想指出一個他沒說的、更具體的價值：

長年的員工，是組織裡唯一記得「當初為什麼要這樣做」的人

而那個資訊，沒有寫在任何一份文件上。

SOP 上寫的是「怎麼做」。而「為什麼」只存在於某幾個人的腦子裡。

所以當他們離開時，組織失去的不是勞動力——是所有規則背後的理由。

而一個只剩下規則、沒有理由的組織，會發生兩件事

要嘛僵化地守著一條早就不需要的規則。（因為沒有人敢動它。）

要嘛輕率地拆掉一條很重要的規則。（因為看起來很多餘。）

而兩種都很貴。

所以有一個很實際的做法

讓資深員工在離開之前，錄一段話。

而重點不是交接流程（那份文件通常已經有了）。

是請他講：「這些規矩，當初是為了什麼？」

而那段三十分鐘的錄音，會比任何一份 SOP 值錢。

而 Amy 的故事，機制跟一般人講的不一樣

米斯納提到一位從會員變成櫃檯接待、最後做到營運總監的同仁：

「她不斷承擔超出她職級的責任，只因為她想學、想擴展。而當然，每一次有升遷機會的時候——你猜怎麼著，都是她拿到。」

而這個故事通常被講成「努力會被看見」。

而我認為真正的機制更精確

她不是「表現得比較好」。她是「已經在做那份工作了」。

而這個差別非常大：

升遷一個已經在做那份工作的人，對主管來說是零風險的。
而升遷一個「看起來很有潛力」的人，是一個賭注。

所以那不是在回報努力。那是在選擇低風險。

而這對兩種人都有用

如果你想爭取一個機會：不要證明你「可以做」，要讓對方看見你「已經在做」。

而如果你是老闆：不要看誰講得最好，看誰已經默默在做那件事了。

因為前者是意願，而後者是證據。

最後：關於那兩個數字，我想加一個誠實的標註

節目最後提到：「去年我們超過 550 萬件引薦，替全球會員創造了 22 億美元的生意。」

而這類數字是會員自行申報的，沒有第三方查核。

而我不是在暗示任何人造假。我要指出的是它的結構：

因為申報的動機是不對稱的

申報成交金額會被表揚。而不申報，不會被罰。

所以這類數字幾乎必然偏高——而這在任何自願申報的統計上都成立，跟這個組織無關。

所以正確的讀法是：把它當作「規模的量級」，而不是「精確的金額」。

而這也適用於你自己：如果你要判斷分會值不值得繼續投入，你需要的是自己的帳，不是總表上的數字。

劉潤描述過一個投資人的成長歷程：「第一個階段，看到什麼計畫都覺得是好計畫……當然，有些計畫的確成功了，但是更多的計畫失敗了。他很痛苦，開始懷疑自己的判斷。」（《底層邏輯2》P236）

而走出那個階段的唯一方法，就是有一份自己的紀錄。

法規邊界：長期員工、加盟與揭露

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

年資到了，勞工可以自請退休。《勞動基準法》第 53 條規定，勞工有工作十五年以上年滿五十五歲者、工作二十五年以上者、或工作十年以上年滿六十歲者之情形之一，得自請退休。一位待了二十年的同仁，這件事應該由公司主動提醒，而不是等他自己發現。

而退休金的給與有法定標準。《勞動基準法》第 55 條就勞工退休金之給與標準設有規定，按其工作年資，每滿一年給與兩個基數，超過十五年之工作年資每滿一年給與一個基數，最高總數以四十五個基數為限。

而新制的提繳率有下限。《勞工退休金條例》第 14 條規定，雇主應為第七條第一項規定之勞工負擔提繳之退休金，不得低於勞工每月工資百分之六。這是每一位雇主都應該確認一次的數字。

而要做加盟，事前揭露是關鍵。公平交易委員會就加盟業主經營行為訂有處理原則，要求加盟業主於招募加盟時，應以書面充分揭露重要交易資訊，包括加盟權利金、營業設備費用、加盟期間、續約與終止條件等，並給予合理審閱期間。「先簽再談細節」是加盟糾紛最常見的起點。