EP128｜對方有沒有抬頭想過——這是判斷一場一對一有沒有發生任何事的即時訊號

BNI PODCAST ‧ EP 128

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這是馬克·葛斯登連續第二次上這個節目（他後來還來過第三次）。主題是：怎麼把傾聽從「交易型」變成「轉化型」。

而他給了一個我在整個系列裡沒看過的東西——一個生理上的、即時的判斷標準。

「他有沒有抬頭看天花板？」

葛斯登這樣描述兩種對話的差別：

「交易型的對話是眼對眼、腳對腳的，那是商品對商品，而人們最後會用價格來決定事情。而當你問出一個讓對方必須中斷對話、抬頭看向天花板的問題——因為他想更認真地想一下你問的東西——當他的眼睛再回到你身上時，你們已經不在一場交易裡了。它已經被轉化成一段關係，因為你在對話裡加入了『關聯』。」

這個訊號很特別，因為它是可觀察的、當場的、而且不需要對方配合。在這個系列裡，多數建議的效果要幾週後才知道，而這一個你當場就看得到。

但葛斯登沒有說為什麼抬頭代表轉化。我試著補上，因為知道機制你才用得準。

抬頭，是一個離開現場的動作

當一個人在檢索既有的答案時，他不需要離開現場——他會一邊看著你一邊回答，因為那份答案早就在那裡了。

「你做哪一行？」「我做保險。」——這個過程不需要任何運算。

而當一個人在建構一個他原本沒有的答案時，他會把視線移開。因為外部的視覺輸入會干擾內部的運算。

所以「抬頭」真正的意思是：

他正在產生一個他原本沒有的答案——而那個答案是在你面前被造出來的。

而這正是為什麼它會產生關係：因為那個東西跟你有關。它不存在於你們見面之前。

反過來說，這也解釋了為什麼交易型的對話不會產生任何關係：

因為雙方交換的都是庫存答案——而庫存答案跟誰講都一樣。

所以有一個很簡單、當場就能用的檢驗：

一場一對一結束後，回想一下：對方有沒有任何一刻，因為你的問題而停下來、抬頭想了兩秒？

如果完全沒有，那你們只是交換了兩份口頭簡歷。

他做的那個現場實驗，對照組設計得很乾淨

葛斯登在一場活動上做了一個實驗，而它的設計值得學。

他讓大家兩兩配對，跟不認識的人。

第一輪，各兩分半：自我介紹——你做什麼、為誰做、什麼時候做。

第二輪，同樣各兩分半：講一個你的服務或產品替某位客戶帶來的好處——一個讓那個人的生活真的變好、而你參與其中的故事。

結果他說：「對話完全不一樣了。更生動、更有熱情、更不像在推銷。要把他們拉回來聽我講課，真的很困難。」

而參與者自己的回饋是：「我們不覺得自己在推銷。我們比較自然、比較自在、覺得更靠近。」

請注意這個實驗的結構：同一群人、同樣的時間、同樣的對象。唯一改變的，是那個問題。

而結論很硬：

談話的品質，主要是由問題決定的，不是由人決定的。

而這推翻了一個非常常見的自我解釋——「我就是不太會聊天。」

不，多數時候你不是不會聊天。你只是一直在用同一個很差的問題。

所以最低成本的改善是：把「你是做什麼的」換成「講一個你幫上忙的客戶的故事」。不需要任何技巧，而整場對話的溫度會不一樣。

「你們的手」——他觀察到的那個細節很漂亮，但推論要打個折

實驗之後，葛斯登告訴大家他觀察到的另一件事：

「我注意到你們的手用得多很多。原因是，當你們談的是自己服務的價值、而不是想賣東西時，那份熱情強到words已經不夠用了，所以你們開始用手。」

這是一個很好的行為指標，跟「抬頭」是同一類——可觀察、即時、而且很難偽造。

但接下來他做了一個更大的推論，而這一段我要誠實地打個折：

「當懷疑的人在心裡抱著手臂，如果你能讓他真的把手臂打開、用手跟話一起溝通，他心裡的手臂也會鬆開，對你敞開。」

他還補了一句「因為我是神經科學家」來替這個推論背書。

而問題在於：這是把一個比喻推成了因果。

「開始用手」比較可能是心態鬆開的結果，而不是原因。而反過來操作——想辦法讓對方揮手——未必會讓他真的鬆開。

但正確的部分是這個，而且它很有用：

它作為一個「讀取器」是有效的，即使作為一個「操縱桿」不見得有效。

你看到對方開始用手，可以合理推論他放鬆了。診斷用可以，操控用不行。

而這個區分不只是學術上的講究——它正是這一集自己警告過的那件事。

他自己劃了一條倫理線，而那條線值得放大

葛斯登在講完技術之後，接了一段話：

「關鍵是，當你開始感覺到對方鬆開、真的對你敞開的時候，關鍵是去服務他們、真的給予，而且把重點放在給，不管你有沒有拿到。而不是把人打開之後，做誘售或操弄——那不誠實，也不符合 BNI 的精神。」

這一段必須被認真對待，因為這一整集教的東西，本質上是一組讓人卸下防備的技術。

而任何一組讓人卸下防備的技術，同時也就是一組操弄技術。差別不在技術本身，在你之後做了什麼。

而我想補一個可以在事前自我檢驗的判準：

如果對方事後知道了你為什麼問那個問題，他會覺得被關心，還是被套話？

而這個檢驗的好處是——你不需要等到事後才能做它。

全集最實用的一句話，跟這一集的主題無關

節目最後，葛斯登分享了一個朋友（一位在保險公司做了很多年的資深主管）教他的作法。而我認為它是整集實用價值最高的東西。

關於交辦工作，第一個問題是：不要問「你懂了嗎？」，要問「你理解我請你做的是什麼，以及為什麼這件事對我們很重要？」

而第二個問題，他說是他職涯裡問過最好的一個問題：

「萬一因為任何原因，你沒辦法做到你剛才答應的事，你希望我怎麼對你？」

而葛斯登給的理由，是這一集最好的一句話：

「如果你談的是一個還沒有人搞砸的未來，人們的開放程度會高得驚人。而如果你談的是已經發生的事，就算是在最好的對話裡，你也會遇到防衛和替自己辯解。」

這一招的機制：它把規則變成了他自己訂的規則

為什麼這一問這麼有效？我認為有三層。

第一，時機。它問的是還沒發生的事，所以沒有人需要防衛——因為還沒有人有錯。

第二，也是最關鍵的——它把「規則」變成了「他自己訂的規則」。

而人在違反自己訂的規則時，防衛會低很多，因為沒有人可以怪。你不是在用你的標準要求他，你是在執行他自己的請求。

第三，它解決了一個很現實的管理問題。多數主管其實不知道該怎麼糾正人，所以會一直拖，拖到忍不住才爆發——而爆發的時機和方式，往往是最糟的那一種。

而這一問，直接把方法要到手了。

葛斯登還補了最後一個步驟，不要漏掉：把對方的答案複述一次，然後等他說「對」。「所以你希望的是：不要當著別人的面講，把你叫進辦公室，直接跟你說這件事今天要完成——是這樣嗎？」

而那一聲「對」，就是你們的約定。

放回台灣：這一問在我們的文化裡特別有用

這一招在台灣的價值，我認為比在美國更高。理由很具體：

在台灣，當眾糾正的傷害特別大。而多數主管知道這件事，但不知道界線在哪裡——什麼算當眾？在群組裡算不算？講一句「這個要注意」算不算？

而這一問幾乎一定會得到答案。而且台灣同仁的答案，十有八九會包含「不要在別人面前講」。

而你就知道了。不必猜，不必踩雷，也不必事後道歉。

同樣的問法也可以用在完全不同的場合：

對合作夥伴：「萬一這個案子中間卡住了，你希望我怎麼跟你反映？」
對客戶：「如果過程中有哪裡不如您的預期，您希望我們怎麼處理比較好？」
對家人：這一個留給你自己試。

《對應客訴的超共感溝通術》裡有一句話正好解釋了為什麼事後才講會失敗：「當然不會想聽到辯解或是正確的說明」（P127）——事情發生之後，正確已經沒有用了。

法規邊界

以下是原則性提醒，實際個案請詢問專業人士。

私下的約定，不能取代工作規則。《勞動基準法》第 70 條規定，雇主僱用勞工人數在一定人數以上者，應依其事業性質，就工作時間、獎懲、解僱等事項訂立工作規則，報請主管機關核備後並公開揭示之。「你希望我怎麼對你」是一個很好的溝通工具，但它產生的是默契，不是懲戒權——真正的獎懲仍必須依照已核備並揭示的工作規則。

懲戒與解僱有法定要件。《勞動基準法》第 12 條就雇主得不經預告終止契約之情形設有列舉規定，包括違反勞動契約或工作規則情節重大者等。口頭上「我們說好了」，不會讓一個不符合法定要件的處置變得合法。

單獨深談要注意分寸與場所。《性別平等工作法》第 13 條就雇主防治性騷擾發生之義務設有規定，包括訂定申訴管道與採取立即有效之糾正及補救措施。一對一的深度對話是好事，但場所、時間與話題範圍仍應保持專業界線——特別是當雙方有職務上的位階差時。

深談中聽到的資訊，蒐集要有分寸。《個人資料保護法》第 5 條要求個資之蒐集、處理及利用不得逾越特定目的之必要範圍；第 19 條規定非公務機關蒐集或處理個資須有特定目的及法定事由。對方在鬆開防備之後告訴你的事——家庭、健康、財務——不屬於你可以記錄與轉述的範圍。