EP445｜公司把業務的區域砍成一半——而幾個月後，他們的業績全部回到了原本的水準

BNI PODCAST ‧ EP 445

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集裡有一個我認為極有價值的故事，也有一些我必須明確標註的說法。而我會把兩者分開講。

而那個故事，是這一集最值得看的部分

而這是 Misner 分享的一段：

在北歐有一家公司，業務人員的營收長期卡在某個水準。而公司做了一件很違反直覺的事：

「他們把業務的區域砍成一半。而每個人都非常不高興。」

而接下來發生的事是：

「而很有意思的是，每個人最後都把營收拉回到了他們原本的水準——即使他們只剩一半的區域。」

而公司又砍了一次：

「而幾個月之內，他們又把營收拉回到了原本的位置。」

而他們砍了第三次，才開始看到真正的變化。

而 Misner 給了公司後來的結論：

「這些人對收入發展出了一種舒適的水準，而他們就是想達到那個數字，而且傾向不會超過它。」

而我想談一下這個故事為什麼有力

而它有力，是因為它是一個自然實驗：

①外在的條件被大幅削減（區域減半）。

②而結果沒有跟著減半，它回到了原點。

③那代表限制他們的，不是區域大小，而是別的東西。

而它同時也證明了另一件事，而這一點常被忽略：他們原本明明有能力在更小的區域裡做到那個數字——也就是說，他們之前一直沒有把區域用滿。

而我要誠實地說：這個故事是節目中轉述的，我沒有查到原始的出處，所以它是一則說明性的軼事，而不是可驗證的研究。

而它之所以還是值得談，是因為「自己設的天花板」這個現象，在經營上實在太常見了。

而那三個創業者的錯誤，是這一集最實用的部分

①不要讓現在的處境，控制你的思考和目標設定。

而 John Assaraf 的說明很好：

「當我們看著我們現在達成的結果，我們看的是歷史。我們看的是你過去的思考模式和過去的行為。」

而這一點我完全同意：用去年的數字去訂明年的目標，等於是讓過去的自己決定未來。

②沒有做出一份成功的藍圖。

而他的說法是：

「大多數企業主不會用這種方式思考：我可以用哪些策略和戰術來達成這些目標？並且做出那份能給他們路線圖的計畫。」

而這一點跟 Ep461 那個「反向工程你的目標」是同一件事。

③以為自己一個人做得完。

而他給了一句我很喜歡的話：

「雇用、或交換、或以物易物地找那些『在玩你必須努力去做的事』的人。」

而他把方法講完：「找出你在『玩』的是什麼、你獨特的能力是什麼，然後把那些『在玩其他該做的事』的人放到你的團隊裡。」

而 Misner 接上了那個蠟燭的比喻（跟 Ep461 同一個）：「在你的火焰裡，而不是在你的蠟裡。」

而關於「不要參與衰退」，這一段的論證是站得住的

而 Assaraf 提出了一個我認為完全合理的商業論點：

「如果你現在在做生意，假設你 90% 的競爭者，思考的方式會讓他們的產出和思考模式都變得負面。」

而他的推論是：

「那意味著你現在有一個機會去取得市占率、去取得心佔率、去把你自己、你的產品或服務定位成領導者。」

而他給了那個非常具體的理由，而這一段跟心理學無關，純粹是市場的算術：

「為什麼？因為你可以更便宜地買到廣告；你可以更便宜地把你的訊息送出去。你可以更便宜地行銷；你可以用更少的競爭者，把你之前在做的每一件事都做得更便宜。」

而我認為這一段是這一集最扎實的商業洞見：在別人都縮手的時候，取得注意力的成本會下降——而那是一個可以被驗證的事實，不需要任何關於大腦或宇宙的假設。

而 Misner 把它收成一句：「這比較是一種以解決方案為焦點，而不是以問題為焦點。」

機制拆解：怎麼看待那個「自己的天花板」

而我想提供一個不需要任何神經科學假設的解釋，因為它同樣說得通、而且更可操作。

而為什麼一個人的業績會卡在一個水準？

①因為到了那個數字，他的日子就夠過了——而努力的動機來自需要，不是來自可能。

②因為他的工作方式有一個自然的產能上限（一天能跑幾家、能講幾通電話），而要突破那個上限需要改變方法，不是更努力。

③因為身邊的人都在那個水準（Ep455 講的接近效應），所以那個數字看起來就是「正常」。

而這三個解釋都不需要「重新編程大腦」，而它們各自都有對應的解法：改變誘因、改變方法、改變環境。

而那家北歐公司做的事，其實正好是第一種和第二種的組合：它強制改變了條件，逼業務去改變方法。

放回台灣：那個「夠了」的天花板很真實

而我認為「舒適的收入水準」這件事，在台灣的中小企業裡非常普遍。

而它常常長成這樣：「這樣就好了啦，再多也是給國稅局。」「做那麼大要多請人，很麻煩。」

而我想說一句公道話：那些理由有時候是對的。

因為成長是有成本的——更多的人、更多的管理、更多的風險。而一位老闆決定「這樣就好」，是一個完全正當的選擇。

而這一集真正值得問的問題不是「你為什麼不成長」，而是：

「這個天花板，是你選的，還是它自己長出來的？」

而如果是你選的，那完全沒有問題。而如果它是自己長出來的，那你至少該知道它在那裡。

而 Assaraf 那句「找那些在玩你必須努力去做的事的人」，我認為對台灣的老闆最實用。

因為我們的天花板，很多時候就是「老闆一個人的時間」——而那個天花板不會因為心態改變而移動，它只會因為分工改變而移動。

而分會在這件事上是一個現成的資源：你討厭做的那幾件事，房間裡通常正好有人靠它吃飯。

而最後我要再強調一次那個界線：這一集裡關於「視覺化、自我催眠、把目標植入潛意識」的做法，並沒有可靠的科學支持；而如果你正面臨經營上的困難，請找的是會計師、顧問或同業，而不是那類方法。

收束

而這一集我保留了它有價值的部分，也標註了它沒有根據的部分——而我認為那正是聽這類內容該有的方式。

而那個區域被砍成一半的故事之所以留得住，是因為它談的不是信念，是行為：當條件改變，人真的會改變做法。