EP551｜你第一次站起來是講你自己，第二次站起來是給別人——而中間不該再塞任何東西

BNI PODCAST ‧ EP 551

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答了一個看起來很小的爭議，但它順便交代了一句話的由來，也順便講了一個所有經營者都該懂的概念：功能蔓延。

那位副會長的不服氣

而提問的是一位希望匿名的會員，他當時是分會的副會長：

「最近我們被告知，引薦環節裡的『我有』流程，應該只包含引薦與對會員的經驗分享，例如見證。那很好，但我們就不能站起來說我們跟誰做了一對一嗎？」

而他的理由其實很有道理：

「我覺得一對一是我們紅綠燈報告的一部分，它應該被包含在『我有』的環節裡，因為那是 BNI 在建立會員間信任這件事上的關鍵元素。」

而他還給了一個很實際的觀察：

「而且從經驗上看，其他分會來拜訪我們的時候，當我們有提到一對一，他們都說回去之後會跟自己的分會講我們在培養緊密連結上的努力。」

而他最後那句話很真誠：「而站起來說一句『跳過』，是很令人洩氣的。」

而 Misner 先講了「我有」這句話的由來

而他的第一句回應是：「首先，永遠不要說『跳過』。」

而接著他講了一段我認為很珍貴的歷史：

「其實很多人不知道『我有』這個流程的來歷——它是在 BNI 開始大約五年之後才產生的，所以大概是 1990 年。」

而他說明了原因：

「它之所以被創造出來，是因為以前大家會站起來說：『我很抱歉，我今天沒有引薦。』或是『我很抱歉我沒有引薦，但我有一段見證。』然後他們才講出那段很棒的見證。」

而那個設計的目的是：

「所以我們想出了『我有』這個說法，讓大家不要再道歉、不要跳過，直接說他們有一則引薦或一段見證。」

而這一段其實回答了那位副會長真正的痛點——他覺得「跳過」很洩氣，而 Misner 說：對，那正是這句話當初要解決的問題。而解法不是加東西，是「一定有東西可以給」。

而那個設計本身：兩次站起來

而 Misner 把整場會議的設計用兩句話講完了，而我認為這是這一集最值得記住的一段：

「你在 BNI 會議上第一次站起來，是講你自己。那全部都是關於你！那是你的每週簡報。講你做什麼、講別人可以怎麼引薦你。」

「而你第二次站起來，是『給』。給出某個具體的東西。給一則引薦，或給一段關於某位會員的見證。那就是這個節目被設計出來的樣子。」

而他重申了那個規則：「永遠不要道歉、永遠不要跳過，而是給分會裡的某個人一則引薦。而如果你沒有，就給一段見證。」

而他給了「功能蔓延」一個完整的定義

而 Misner 在這裡放進了一段很正式的定義，我認為它值得每一位經營者記下來：

「功能蔓延（feature creep）是指：新功能、產品或服務的持續擴張或增加，超出了該產品或服務的核心功能，而可能導致產品或服務的臃腫與膨脹。」

而他點出了那個最諷刺的成因：

「功能蔓延最常見的成因，是想給使用者更多！更多有用的東西！更多令人想要的產品與服務！」

而他給了那個轉折：

「然而，一旦產品已經到達它被設計來做到的那件事的程度，額外的功能實際上會導致效率的損失。」

而他對這個爭議下了判斷：「把一對一加進會議的這個部分，是功能蔓延的代表作。」

而他解釋了為什麼：「如果你開始往這個流程裡加東西，你會削弱『給予』的力量與焦點。」

而他還講了一個更直接的理由

而 Misner 給了第一個理由，關於誰在被稱讚：

「順帶一提，講一對一——『嘿 Priscilla，我這禮拜做了兩次一對一！』——那有點像是我在拍自己的背。『我好棒！看我！看我做了什麼！』我知道我稍微誇張了一點，但你想想看。」

而他把對照講了出來：「這是你感謝某個人做得很好的機會。這是你給某個人引薦的機會。」

而第二個理由更直白：

「第二，老實說，它很無聊。所有人繞一圈說『我做了一次一對一』『我做了一次一對一』——好，那很好，但它沒有替會議增加任何興奮感，也沒有增加真正有價值的資訊。」

那什麼時候該講一對一？

而 Misner 沒有把一對一趕出會議，他給了一個正確的位置，而這個做法非常漂亮：

「我告訴你什麼時候你該講那個一對一——在你給了他一則引薦、而他替你引薦的那個人做得非常好之後。」

而他直接示範了那段話：

「那時你站起來說：『我是在一次一對一裡了解到他在做什麼的，然後我引薦了他。哇，做得太好了！而他具體做的是這些事。』」

而請注意這個版本做到的事：它同時講了一對一、講了引薦、講了見證——而且全部都是在講別人。

而主持人不完全同意，而那段對話很有價值

而 Priscilla 提出了一個很合理的反駁：

「我覺得宣布一對一是可以被當成見證來用的。我在我分會聽到的版本是——有人會說：『我跟某某某做了一次超棒的一對一，她真的很擅長她做的事！我看到她的空間，太驚人了！』他們把它變成了一段關於那個人的見證。」

而 Misner 的回應點出了制度設計的核心：

「但你看得出來那就是功能蔓延嗎？因為每有一個人做得很精彩、打出全壘打，你就會有三個人只是做一個宣布。它會變成大部分是宣布。」

而他講了為什麼要守得這麼緊：「BNI 之所以成功的原因之一，是我們對自己的使命與我們做的事，聚焦得像雷射一樣。」

而 Priscilla 又提了一個更實際的情況：她的分會被外部訪客指出一對一次數不夠，而分會想用表揚去推動。

而 Misner 這裡的回答，是我認為整集最成熟的一段：

「如果一個分會想在『暫時的基礎上』做點什麼來改善表現——像是暫時加進去一段時間——那對我來說可能是不一樣的，因為他們想要真的強調它。」

但他馬上加上了那個條件：

「如果一個分會想在短時間內把一對一的活躍度拉起來，那好，加進去吧——但不要讓它變成永久的。不要為了解決一個暫時的問題，而改變遊戲的規則。」

而他給了那個代價：「因為那些非預期的後果，可能會是平庸。」

而他還幽了自己一默：「那是我的看法啦，不過我也才做了這件事三十年而已。」

機制拆解：為什麼「暫時的例外」會變成永久

而我想把「不要為了暫時的問題改遊戲規則」這句話展開，因為它適用的範圍遠不只 BNI。

①一個暫時的例外，通常是為了解決一個真實的問題。——所以它一開始一定有效。

②而有效的東西沒有人會想撤掉。

③而過了一段時間，沒有人記得它當初為什麼被加進來。

④於是它就變成了「我們一直都是這樣做的」。

而唯一的解法，是在加進去的那一刻就寫下退場條件：「這件事我們做三個月，三個月後檢討要不要留。」

而杜拉克那句「建立規則或原則來解決問題」（《杜拉克談高效能的5個習慣》P204），講的正是這件事的正確做法——用原則處理反覆出現的問題，而不是用個案處理。

而劉潤那句「分工帶來了效率。分工，才能專注；專注，才能精益求精。」（《底層邏輯2》P124），正好說明了為什麼一場會議的每個環節都該只做一件事。

而柯維那句「聚焦重要而非急迫的事」（《與成功有約》P249），則是這整件事的判準：一對一的數字是急迫的（紅綠燈要看），引薦與見證是重要的（那是這個組織存在的理由）。

放回台灣：我們的議程幾乎都會膨脹

而我認為台灣的分會對這一集會特別有感，因為我們的會議議程幾乎沒有一個是不膨脹的。

而膨脹的來源通常很正面：有人想多表揚一點、有人覺得某件事很重要要宣布、有人覺得新來的會員需要多介紹一下。

而每一項都對，加起來就變成一場拖到十點半的會議。

而我認為 Misner 那個「兩次站起來」的框架，是台灣分會最該引進的一句話：

第一次站起來，講你自己；第二次站起來，講別人。

而只要用這一句去檢查，很多東西的位置就會自動歸位：你做了幾次一對一，那是講你自己，所以它屬於第一次；而某某某幫了你什麼，那是講別人，所以它屬於第二次。

而我在自己的診所也用同一套邏輯管晨會。

因為晨會很容易變成「什麼都要講」——而我後來只留一個規則：晨會只講今天會影響到客人的事，其他的都用書面。

而那讓晨會從二十分鐘變回八分鐘，而且大家真的有在聽。

而最後我想講 Misner 那句「不要為了解決暫時的問題而改變遊戲規則」。

因為這在台灣的分會裡幾乎是最常見的錯誤：今年訪客少，所以加一個環節；明年引薦少，再加一個環節。

而三年之後，那場會議已經沒有人記得原本長什麼樣子了。

收束

而這一集最值得帶走的，其實是那句貫穿全場的提醒：

「永遠要去想：一個看起來很好的點子，會有什麼非預期的後果。」

而那句話的難處在於——非預期的後果，依定義就是你當下看不到的那個。

而唯一的辦法，是每次要加東西的時候，先問一句：這會不會擠掉某個更重要的東西？