EP397｜有人建議他教會員銷售——而他拒絕了

BNI PODCAST ‧ EP 397

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

願景和使命這兩個詞，多數人講得出來、卻分不清楚。而這集不只把它們分清楚了——它還示範了使命真正的功能：不是拿來激勵人的，是拿來拒絕好提議的。

先分清楚：北極星，和輪胎落地的地方

Misner 說這集的起因，是一位國家董事請他跟會員談談 BNI 的願景與使命。而他發現一件事：「對某些人來說，願景宣言和使命宣言之間是有點混淆的。」

他給的定義相當清楚。

願景宣言：「它定義的是『最理想的未來狀態』。這是我們想要去的地方，總有一天我們會在那裡。」

而他補的這一句是關鍵：「在很多情況下，一個願景宣言甚至不可能被完全達成。那是這個組織所嚮往要成為的樣子。」

他用的比喻是：「一個好的形容方式是——它的功能像北極星。這是我們這家公司想走的方向。」

使命宣言：「它定義的是組織『現在』的狀態、或說目的。它通常回答三個關於這個組織為什麼存在的問題——這個組織做什麼？為誰做？以及它怎麼做？」

而他把兩者的關係講得很好記：「願景是長期的北極星，而使命是比較實際的、輪胎落地的地方——我們要怎麼去完成那個願景。」

「改變世界做生意的方式」是怎麼冒出來的

BNI 的願景只有一句話：「改變世界做生意的方式。」

而它的來源是一段十幾年前的對話，發生在轉化型領導委員會（由《心靈雞湯》作者 Jack Canfield 發起）的一場聚會上。

當時另一位成員 Martin Rout 說 Misner 是一位「轉化型領導者」，而 Misner 的第一反應是否認：

「我不太算是在做轉化這門生意。我在這個組織裡是個思想領袖，但我不做轉化型的訓練。」

Martin 說：「Ivan，你做的事完全就是轉化。」

Misner 追問：「怎麼會？我知道有一些人、很多人因此拿到了生意，那很好。但那怎麼會是轉化？」

Martin 問：「那你在替商業做什麼？」

Misner 說：「我們在改變商業人士做生意的方式。」

Martin 說：「那不就是轉化嗎？」

Misner 的反應是：「哇。我從來沒有這樣想過。」

這段過程值得注意，因為它推翻了一個常見的想像：願景不是在會議室裡腦力激盪出來的，而是有人把你原本就在做的事，用一句你自己沒想到的話講了出來。

「這是我做過最不美國的事」

而 Misner 講了一段他在世界各地常被質疑的話。

人們會跟他說：「BNI 這東西很美國。」

而他的回答是：「我笑了笑說——這是我做過最不美國的一件事。」

對方問怎麼可能。他就反問：

「當你想到美國企業的時候，你會想到協作、合作、貢獻者愈多獲益愈多、我幫你你幫我嗎？」

對方大笑說不會。而他說：

「我們在教人怎麼一起工作、怎麼協作，好讓每個人都能更成功。如果那還不叫改變世界做生意的方式，我不知道什麼才叫。」

Priscilla 接了一句很妙的：「這其實很東方。」

而 Misner 的回應把層次拉高了：「它其實是一個超越文化差異的概念，而我認為它統合了全世界的商業人士。」

這一段對台灣的會員特別有意義。因為我們有時候會覺得這套制度「很洋派」——早起、計時、按流程、要交數字。但制度是形式，而內核那件事——先給、互相成就、把關係做長——恰好是我們最熟悉的東西。

使命真正的用途：用來拒絕好提議

而這集最有價值的一段，是他示範使命怎麼被使用。

BNI 的使命是：「透過一套結構化、正面而專業的引薦行銷方案，協助會員增加他們的生意，並讓他們能與優質的商業專業人士建立長期而有意義的關係。」

而他說常有人這樣建議他：

「Ivan，BNI 這東西真的很好。如果你能教會員怎麼銷售，那會更好。如果他們的業務能力更強，BNI 會是一個好得多的組織。」

而他的第一步是先承認對方是對的：

「很難反駁這個事實——如果人們更會賣，他們確實能更有效地運用那些引薦、把它們轉成成交。」

然後才是那句拒絕：

「我不同意的地方在於——它不在我們的使命裡。我們的使命宣言裡沒有任何一個地方寫著『教人銷售』。」

接著是那句可以裱起來的話：

「當你試圖對所有人做所有的事，你最後會對任何人來說什麼都不是。」

而他把 BNI 的成功直接歸因於此：「我認為我們之所以是世界上最大的引薦行銷組織，原因之一就是——我們對『守住使命』這件事到了狂熱的程度。」

機制拆解：為什麼「多做一點」幾乎總是錯的

那個「教會員銷售」的提議之所以危險，正是因為它聽起來完全合理。

而它的代價不會出現在提議的當下，會出現在三年後：課程要開發、講師要培訓、時間要從既有的議程裡挖出來、會員要多學一套東西。而每一項都會稀釋掉原本那件事。

劉潤在《底層邏輯1》裡把這件事講得很直白：「創業要專注，不要做太多事」（P132）。

而柯維提醒的則是另一個更常見的失敗方式——「組織的使命宣言不只是牆上文字」（《與成功有約》P235）。

這兩句合起來，剛好構成一份使命宣言的檢驗標準：一份沒有讓你拒絕過任何事的使命宣言，就只是牆上的裝飾。

因為使命的價值不在它包含了什麼——那部分通常寫得很漂亮、也很難反對。它的價值在於它「排除」了什麼。而排除的能力，只有在有人提出一個好提議時才會被測試到。

這也解釋了一個現象：使命宣言寫得愈長、愈全面，它就愈沒有用。因為當它涵蓋一切，它就無法拒絕任何事。

在台灣，一人公司更需要這句話

Misner 特別強調了一件事：「我認為每一家企業都該有願景與使命宣言——即使只有一個員工。即使你是唯一的員工。」

而他給的理由很實際：「因為當你成長時，如果你的目標是成長，你才能更有效地讓替你工作的人看見北極星在哪裡、以及到那裡的路線圖。」

這件事在台灣的中小企業裡，通常被跳過——因為它聽起來像大公司的形式主義。

但真正的代價會在成長期出現。台灣中小企業最常見的困境不是接不到案子，而是什麼案子都接。客戶問「這個你們做不做」，答案幾乎永遠是「可以配合」。三年下來，公司會變成一個什麼都做、但沒有一項是別人第一個想到你的地方。

我在診所端也繳過這個學費。療程項目一度愈開愈多，理由每一次都很合理——客人有問、同業有做、廠商有推。而結果是：教育訓練被稀釋、耗材與機器的資金被分散、諮詢時要講的東西變多，反而讓客人更難記得我們到底最擅長什麼。

後來真正有用的，不是排出優先順序，而是先寫下一句「我們是做什麼的」，然後拿它去擋掉那些很合理的提議。

而分會層級也適用。Priscilla 在節目裡提到她的分會有自己的願景宣言、每週會唸一次，而她給的理由很好：「它讓來賓知道我們的目的是什麼。」——那句話真正的聽眾，其實是房間裡最不熟的那個人。

收束

大部分組織不缺使命宣言，缺的是把它拿出來用的時刻。

而使命被使用的那個瞬間，長得並不激勵人心——它通常是一個很好的機會被放掉，而且放掉的理由，在當下聽起來還有點固執。

「如果你能教會員銷售，這會是一個好得多的組織。」這個建議到今天看起來都很有道理。而 Misner 拒絕了它，代價是 BNI 少了一項服務。

換來的是：四十年後，全世界的人提到「引薦」，還是會想到同一個名字。