EP311｜他問會員「別人為什麼不來」，收到一百多個回覆——而沒有一個答案是「因為我們做得不好」

BNI PODCAST ‧ EP 311

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

Misner 想搞懂一件事：既然廣告那麼貴，而口碑引薦的投報率那麼好，為什麼還是有那麼多經營者抗拒經營人脈？

於是他做了一件很合理的事——他去問自己的網絡。他在社群上發問，收到一百多則回覆。

整理出來的四個主題是：

1. 缺乏自信、害羞。面對陌生人會僵住，或者低估自己能貢獻什麼。
2. 太忙、沒時間。覺得要放棄別的事情才能挪出時間。
3. 沒有耐心，想要立即的結果。
4. 把它當成推銷。害怕被推銷，也不想對著一屋子的人推銷自己。

這四項都言之成理，而且我相信每一項都真的存在。

但我讀完之後，注意到一件他沒有提、我認為卻是整件事關鍵的地方：

他問的是一群已經加入的人，去解釋那些沒有加入的人

把提問的結構寫清楚就看得出來了：

「請已經在裡面的人，猜猜看外面的人為什麼不進來。」

這是用局內人的推測，代替局外人的自述。而這種提問方式的結果，其實可以事先預測——

看那四個答案：不夠自信、藉口太忙、太急躁、誤會了這是推銷。

四個裡有三個，是在描述那個人的缺點。第四個是說他誤會了。

而沒有任何一個答案是：「因為我們做得不夠好。」

這不是因為那一百多位回覆的人不誠實。這是所有向內部人詢問「別人為什麼不買」的調查都會出現的結果——你會得到一份關於潛在客戶缺陷的清單，而不會得到一份關於自己缺陷的清單。

因為要說出第二種答案，你必須先承認自己每週早起參加的那件事有問題。而人不會輕易對自己已經投入大量時間的事情做這種歸因。

所以這一集真正的教訓，我認為不是那四個原因，而是這個：

要知道人為什麼不來，只能問不來的人。

如果真的去問那些沒有加入的人，答案會長什麼樣子

我在南部這些年，聽過不少人講他們為什麼不參加、或者參加過但沒有留下來。我把聽過的整理出來，因為這份清單跟上面那份很不一樣：

「我去過一次，整場都在被推銷。」——這不是關於他的個性，這是關於那場會議的品質。

「我算過，划不來。」——一年的會費加上每週的時間，換到的引薦金額不成比例。這是一個計算，不是藉口。（我在 Ep321 寫過怎麼算這筆帳。）

「氣氛我不太習慣，太多口號、太熱情，有點像直銷。」——這是一個關於文化風格的判斷，而且是很多台灣專業人士的真實反應。

「我不想欠人情。」——這一項我認為在台灣是第一名，而它在那份美國清單上完全沒有出現。

「我的案子來源已經很穩定了。」——完全合理。一個手上滿檔的人，確實不需要新的客源。

「我不想被歸類。」——加入某個團體，在台灣往往意味著被貼上「那是誰誰誰的圈子」的標籤。這在地方上是有實際後果的。

你注意到了嗎：這份清單上，沒有任何一項可以用「你要更有自信一點」來回應。

而如果你手上只有第一份清單，你的招募策略就會是「鼓勵他、給他信心、告訴他沒那麼可怕」——然後對著一個真正的理由是「我算過划不來」的人講這些話，只會讓他更確定你們沒有在聽。

把「抗拒」重新理解成「回饋」

我認為比較有用的框架是這樣：

不參加，是一種沒有被說出口的意見。

谷厚志在《客訴應對的100條法則》裡有一句話，用在這裡剛剛好：「沒有客訴，不表示顧客沒有抱怨。」（P063）

那些覺得會議品質差、覺得被推銷、覺得划不來的人，不會寫信告訴你。他們只是不再出現。而分會會把這件事解讀成「他不夠積極」。

所以我認為每個分會每年至少該做一件事：

去問那些來過一次、然後沒有再來的來賓，問他們為什麼。

而且要由不是當初邀請他的人去問——因為對著邀請人，台灣人幾乎一定會說「最近比較忙」。

問法要具體：「我們在檢討會議流程，想請教您那天最不習慣的是哪一段？」而不是「您覺得我們如何？」

這件事會很不舒服。而那個不舒服，正是它有價值的證明。

「太忙」這個理由，被他自己的數據推翻了

這一集後半，Misner 引用了自己研究的一組數字，而我認為他沒有意識到那組數字說了什麼。

他說：一般人每週花在人脈經營上的時間大約六個半小時，而那些做得真的很好的人，大約八小時。

停一下，算一下這個差距。

一個半小時。

做得最好的那群人，只比一般人多花了 23% 的時間。

如果時間投入是決定成敗的主要變數，這個差距應該要大得多——兩倍、三倍。而實際上，兩群人花的時間幾乎一樣。

所以這組數字真正說的是：

差別不在時間，在做法。

那些做得好的人，並不是犧牲了更多、更拼命、更晚睡。他們用差不多的時間做出了很不一樣的結果。

而這剛好把「太忙」這個理由整個翻過來——

如果你現在每週已經花了六個半小時在各種聚會、飯局、活動上（多數經營者都有，只是沒有算過），那你不需要更多時間，你需要把那六個半小時換一種花法。

這也解釋了為什麼很多人「明明很努力社交卻沒有結果」——他花的時間夠了，但他花在對每個人都禮貌地寒暄，而不是花在少數幾段深入的對話上。這一點我在 Ep335、Ep325 都寫過。

要說明的是，這組數字是自陳資料、屬於相關性的觀察，而且「做得真的很好」的定義在節目裡沒有交代，所以它不能當成嚴謹的證據。但那個差距之小，仍然值得每個用「太忙」當理由的人看一眼。

「急切是無法被引薦的」

在講第三項（沒耐心）的時候，Misner 講了一句我認為是全集最好的一句話：

「不耐煩會讓人變得急切，而急切是無法被引薦的。」（desperation is not referable）

這句話值得展開，因為它描述的是一個很殘忍的循環：

1. 你的生意不好，所以你很急。
2. 急切是藏不住的——它會出現在你的語速、你的眼神、你追問「那你什麼時候可以介紹給我」的方式。
3. 而對方接收到的訊息是：「這個人現在沒有生意。」
4. 沒有人想把自己的客戶交給一個現在沒有生意的人——因為那看起來像是有原因的。
5. 所以你更拿不到引薦。回到第 1 點，而且更嚴重。

這個循環的形狀，跟我在 Ep320 寫過的另一個問題一模一樣：審查標準最鬆的時候，剛好就是分會最需要它的時候。

兩者的共同結構是：你最需要某樣東西的時候，剛好是你最做不到它的時候。

而這種結構的問題，沒有辦法靠「意志力」解決。唯一的解法是提前。

所以這件事的實務結論很明確，而且它是這篇文章我最想留下的一句：

人脈要在你不需要的時候經營，因為那是唯一有效的時機。

當你的生意很穩、案子接不完、心情放鬆的時候，你在會議上是最有魅力的——你會真心去聽別人講話，因為你不需要從他身上拿到什麼。而那個狀態下建立的關係，會在兩年後你需要的時候發揮作用。

反過來，等到你需要了才開始，你會帶著急切走進去，而那個急切會讓一切失效。

第四個理由：他的區分很好，但要補上責任的那一半

關於「把它當成推銷」，Misner 給了一個很漂亮的區分：

「經營人脈不是你『對』某個人做的事，是你『跟』某個人一起做的事。它是一場對話，而且包含更多的傾聽。」

（原文的對照是 something you do to someone 和 something you do with them，這個介系詞的差別在中文裡不容易翻，但意思很清楚。）

這個區分是對的。但我要指出他這一段的一個問題：

他把這一項歸類為「他們沒有意識到」——也就是說，這是外部那個人的誤解。

但我認為在很多情況下，那不是誤解，那是準確的觀察。

因為確實有大量的商業聚會，就是在做面對面的陌生開發。我在 Ep325 寫過那兩位把會場切一半、比賽收名片、回去群發推銷的女士——那不是虛構的例子，那是常態。

一個去過那種場合的人，他得到的結論是正確的。他不是誤會了「人脈經營」，他是準確地描述了他實際遇到的那個版本。

Misner 自己其實也承認了這一點，他說「雖然有些人是那樣做的，但我認為那不是正確的做法」。而我想把這句話的責任講清楚：

當一個外人根據他的親身經驗形成了負面印象，責任在提供那個經驗的人，不在他。

所以正確的回應不是解釋「其實我們不是那樣」，是確保下一次他來的時候，真的不是那樣。

Priscilla 提出的那一點，被輕輕帶過了

節目最後 Priscilla 補了一個觀察：很多這類活動辦在下班之後，人們必須離開溫暖舒適的家，出門去社交。這可能就是一種抗拒的來源。

Misner 的回應是：很多時候是在上班前，而且你不需要一週五天都這樣做。然後就轉到時數的話題去了。

我認為這個回應太快了，因為 Priscilla 講的是一個真實而且結構性的障礙。

把它講清楚：時段本身就是一個篩選器。

• 早餐會篩掉的是：需要送小孩上學的人、需要照顧長輩的人、輪班工作的人。
• 晚間聚會篩掉的是：需要接小孩、需要煮晚餐、需要陪家人的人。

而這兩組人有很大的重疊——它們篩掉的往往是同一群人：家庭裡的主要照顧者。而在台灣，那多半是女性。

這不是任何人的惡意，它是格式造成的結果。但如果一個組織從來沒有意識到自己的時段在篩掉誰，它就會誤以為那些人「不夠積極」——而實際上他們只是在那個時間點沒有辦法出現。

我不認為這件事有簡單的解法（早餐會的時段有它的道理），但我認為值得做兩件事：

第一，承認這件事。不要把時段造成的缺席，解讀成投入度的問題。

第二，替被篩掉的人保留其他的參與方式。一對一可以約在他方便的時間；重要資訊用非同步的方式補上；不要讓所有的決策和關係都只在那九十分鐘裡發生。

機制拆解：一份「為什麼不來」的問卷

把這一集最有價值的方法論變成可執行的東西。目標：拿到真正的原因，而不是禮貌的答案。

對象：過去一年來過一次以上、但沒有加入的來賓。

執行者：不是當初邀請他的人。最好是幹部，而且開場要說明「我不是要邀請您，我是在做流程檢討」。這句話一定要講，否則對方會全程處在防衛狀態。

只問四題，全部是具體的、不需要評價的：

1. 那天的會議裡，哪一段您覺得最有價值？（從正面開始，讓人放鬆）
2. 哪一段您覺得最不習慣、或者最想跳過？（不要問「不好的地方」，那太重了）
3. 當時如果要加入，您心裡最猶豫的是什麼？（時間、費用、氣氛、還是別的）
4. 如果有一個朋友問您那天的經驗，您會怎麼形容？（這一題最有用——人形容給第三者聽的版本，比直接評價誠實得多）

然後最重要的一步：把答案原封不動地帶回幹部會議，不要翻譯、不要美化、不要加上「他可能是因為……」的解釋。

那些解釋，正是這一集那四個答案產生的方式。

最後

我想公平地說一句：Misner 做的這件事——公開發問、收集一百多則回覆、整理出來、然後在節目上講——本身是一個很好的習慣。多數組織連問都不問。

問題只出在問錯了人。

而這個錯誤非常容易犯，因為向自己人發問，是所有發問裡最舒服的一種：你會得到熱烈的回應、大量的內容、以及一份完全不會讓你難受的答案。

真正有用的那份答案，在外面。而且它不會自己送上門，因為不喜歡你的人不會抱怨，他只是不再出現。