EP365｜「我拒絕參與這場衰退」——而在你跟著喊之前，先分辨你遇到的是哪一種

BNI PODCAST ‧ EP 365

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集錄於上一次全球金融危機的時候。而那句口號很有名：「我絕對拒絕參與這場衰退。」

而先講他那個很有意思的觀察

而他說自己經歷過三次衰退，「我不需要水晶球，我有歷史。」

而他描述的模式很具體：

「我記得 BNI 經歷的第一次衰退。前三、四個月，入會的速度慢下來了。加入的人變少，而我聽到人們說：景氣不好，我沒辦法負擔。」

而他說他當時很緊張。

而接下來：

「然後大約進入衰退第四個月的時候，很有趣的事情發生了。人們開始意識到他們最好做點什麼，而且要快，因為衰退來了，而他們的生意正在眼前垮掉。」

而他給那個轉折取了一個名字：「他們得到了『人脈的信仰』。」

而他說這件事在每一次衰退裡都發生過。

而我認為這個觀察值得記下來，因為它是一個具體的、可以被檢驗的說法：需求不是消失，是延遲了三到四個月。

（必要的但書：這是他個人的經驗觀察，非統計資料。）

機制拆解：而那個延遲，其實很合理

而為什麼會有三到四個月的落差？

而我認為原因是：人在景氣轉壞的第一時間，反應是「縮」，而不是「換做法」。

而縮的順序是這樣的：先砍掉看起來像額外支出的東西——會費、課程、廣告。

而要等到縮了三個月、發現營收還是掉，他才會開始想「那我要改做什麼」。

而這給了一個對幹部很實用的推論：

景氣轉壞的頭幾個月，招募一定會變難——而那不代表你們做錯了什麼。

而 Misner 對董事講的那句話也很好：「放輕鬆，深呼吸。都會沒事的。你的分會會長起來。」

而現在我要講那個我認為有問題的地方

而他在節目裡花了不少時間講一種人，他稱之為「是啦但是症候群」：

「是啦，但是 Ivan，我的情況不一樣。是啦，但是這個地區不一樣、這個行業不一樣、我的處境不一樣。」

而他接著開了一個玩笑，而他自己也知道那不該講出來：

「有時候我很想跟這些人說：對，你確實不一樣。你跟我講的那些人不一樣，因為你會失敗，而他們不會。」

而我理解那個情緒，而我認為這個框架有一個真實的代價。

而代價是：它把所有的反對意見，都預先歸類成藉口。

而問題在於，有些「是啦但是」不是藉口，它是對一個結構性變化的正確描述。

而這正是我在 Ep378 寫過的那個機制：當「我是對的」變成不必再聽的理由時，你就停止收集資訊了。

而我想給一個很簡單的兩題測驗

而在你決定要不要「拒絕參與衰退」之前，先分辨你遇到的是哪一種。

第一題：我的客戶還在嗎？

而如果客戶還在、只是變少了、變慢了、變便宜了——那是景氣循環。

而在這種情況下，Misner 講的完全正確：加倍努力、靠關係、撐過去，你會拿到那些收掉的同業留下來的市場。

第二題：還是我的客戶用別的方式解決了那個需求？

而如果是這一種，那不是景氣，那是結構改變——而努力沒有用，因為你努力的方向本身消失了。

而台灣有很清楚的例子可以對照：

疫情期間的餐飲業，是第一種——客人還在，只是不能出門。而撐過去的人後來拿到了更大的市場。

而底片沖印，是第二種——不論多努力經營人脈，那個需求都不會回來。

而分辨錯誤的代價，兩邊都很高：

把第一種當成第二種，你會太早放棄一個會回來的市場。

而把第二種當成第一種，你會用光所有的資源，去推一件已經不成立的事。

而《韌力》裡那句話，我認為是這個測驗真正的精神：「是否有其他看待此種情境的方式？」（P244）

而他真正站得住的那個論點，其實不是心態

而我想把這一集裡最硬的那個論點挑出來，因為它常常被那句口號蓋過去。

而那個論點是：在景氣不好的時候，靠關係取得生意的相對成本，比買廣告低。

而 Misner 的說法是：「這是最符合成本效益的一種行銷方式。」

而這一點不需要任何正向思考來支撐，它就是算術。

而還有第二個論點，我認為更重要：

「訪客還有時間可以改善他們既有的人脈。」

而這句話的意思是：關係要在你需要它之前就建立好。

而這跟我在 Ep438、Ep429 寫過的是同一件事——而它是這整套邏輯裡唯一有時效性的部分。

而《遠見》裡那句話可以放在這裡：「千萬不要白白浪費了一場危機！」（P084）

放回台灣：而我想加一句跟「氣魄」相反的話

而「我拒絕參與衰退」這種話，在台灣的老闆之間很容易被喜歡，因為它有骨氣。

而我想提醒一件實際的事：

不要因為要有骨氣，就不去使用該用的資源。

而台灣在景氣衝擊時，通常會有各種紓困、補助、貸款利息補貼、緩繳與展延的措施。

而我看過不只一位老闆，因為覺得「申請紓困很丟臉」而撐到最後才處理——而那個時候通常已經來不及了。

而那些方案是合法的、公開的，而且就是為了那個情況設計的。

（實際的措施與資格逐次不同，請以主管機關公告為準；本文非財務或法律建議。）

而第二件事是關於分會的：

而在景氣不好的時候，幹部最該做的不是喊口號，是把「這裡值不值得」這件事講清楚。

而理由很現實：當每一筆支出都被檢視的時候，一個講不出具體價值的組織會被第一個砍掉。

而該拿出來的東西，我在 Ep413 和 Ep407 寫過：這個分會去年的實際數字，以及有多少人沒有拿到成果。

收束

而這句口號對某些人是對的，而它對另一些人是有害的。

而差別只在那兩題：你的客戶還在嗎？還是他們已經用別的方式解決了？

而如果答案是第一種，那就照他說的做，而且要做得比別人久一點。