EP459｜你覺得這裡規定太多——而那些規定，幾乎全部是會員自己訂的

BNI PODCAST ‧ EP 459

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而 Misner 沒有否認這個抱怨：「是的，我們確實有規定。我們有。」而他接著講了一件很多人不知道的事——那些規定是誰訂的。

而規定的來源，是這一集的第一個重點

而他說：

「所有的會員規定，都是由會員透過我們的國際顧問委員會創造或核准的——而那個委員會是由世界各地的會員組成的。」

而他也很誠實地承認了那個難處：

「讓幾十萬位創業者每週在世界各地開會，有點像在趕貓。做生意的人討厭規定。我懂。」

而他給了那個理由：「但規定是有目的的。沒有規則的曲棍球，就是在冰上打拳擊。」

而他這次還多了一個版本：「而沒有規則的 BNI，就是一個沒有桌子的咖啡俱樂部。」

而他給了規定存在的功能性理由

而他的說法是：

「規定的存在，是為了支撐一個流程和一個結構，好幫助團隊達成他們努力想要的成果。」

而他引了自己另一本書的採訪發現：

「我們訪問了很多非常成功的人，而受訪者表達出來的一致主題之一是：成功的人會建立系統來幫助自己達成結果。」

而他把它接到 BNI 上，並用了一個很好的句型：

「它之所以產生那些結果，是『因為』那個結構，而不是『儘管有』那個結構。」

而他花了更多篇幅談「怎麼執行」

而他說這才是更值得討論的部分：

「我堅信要遵循系統和流程，也就是我們的政策。但我們不必用法西斯的方式去執行那些政策。」

而他立刻擋掉了一種誤讀：

「有些人可能會以為我在說，有時候睜一隻眼閉一隻眼是可以的。但我不是。我完全不是那個意思。」

而他給了那個平衡：「我說的是，我們必須實踐嚴厲的愛。我們必須在執行結構和系統的方式上，真心地關心。」

而他用了一個很有畫面的對照：「我們要更像曼德拉，而不是墨索里尼。」

而他給了那個具體的替代句型，跟 Ep479 是同一句：

「與其告訴人家『你做錯了，你要被除名了』，我建議分會的領導團隊明確地表達『需要有一個改變』，然後問那位會員：『我們可以怎麼幫你達成那個目標？』」

而他強調了那個不能退讓的部分：「不要接受更低的標準。用一種關心和支持的方式要求會員當責——但仍然是當責。」

而那個猴子的實驗，是這一集最有說服力的一段

而 Misner 推薦了一支影片，主題是公平。

而他的說明是：

「那支影片是關於捲尾猴。而人不是捲尾猴，但我會主張，人對不一致的規則的反應，跟這些猴子是一樣的。他們會非常、非常生氣。」

（補充一下這個實驗的背景：那是靈長類學家 Frans de Waal 與 Sarah Brosnan 的著名研究。兩隻猴子做同樣的工作，一隻拿到小黃瓜、另一隻拿到葡萄；而原本乖乖吃小黃瓜的那一隻，在看到隔壁拿到葡萄之後，會把小黃瓜丟回研究者臉上。這個實驗常被用來說明「對不公平的反應」有其演化基礎，不過關於它到底測到了什麼，學界也仍有討論。）

而它在這一集的重點是：讓人憤怒的往往不是規定本身，而是「別人可以，我不行」。

而 Misner 的結論是：「政策為什麼需要被一致地執行，那支影片是一個很好的例子。」

而他對幹部講了一段很體貼的話

而這一段我覺得很少人會想到：

「我認為有時候領導團隊會顯得比較負面，是因為他們不自在。」

而他舉了例子：「特別是當他們想講得幽默一點的時候，那聽起來會像是諷刺。」

而他給了那個原因：「有時候領導團隊講得太強硬，是因為他們在對一位同儕講話、而且要求對方當責，他們是緊張的。」

而他的請求是：「所以給他們一些寬容，跟你的領導團隊一起學習怎麼實踐這種嚴厲的愛、怎麼一致地執行政策。」

而他也給了那些覺得幹部做得不好的人一條路，跟 Ep514 完全一樣：

「順帶一提，如果你覺得領導團隊太嚴或太鬆，那就自願去接一個位置。」

而他有一句話講得特別重：「批評而不支持，是破壞性的。」

機制拆解：抱怨「規定太多」通常不是真的在抱怨規定

而我想把這件事講清楚，因為它在任何組織裡都成立。

而一個人說「規定太多」的時候，他真正在抱怨的，通常是以下三件之一：

①我不知道這條規定為什麼存在。——這是溝通問題，解法是講那個「為什麼」。

②這條規定對別人沒有執行。——這是那隻猴子的問題，解法是一致性。

③執行的方式讓我沒有台階。——這是態度問題，解法就是 Misner 講的那句「我們可以怎麼幫你」。

而這三件事，沒有一件是靠「減少規定」能解決的。

而這也解釋了 Misner 那個關於「BNI 沒有規定版」的組織的評語——「我愛那些組織。因為我想：讓冰上拳擊開始吧！」

放回台灣：一致性是我們最難的一關

而我認為台灣的分會在三項裡面，第一和第三項通常做得還可以，而第二項——一致性——是最難的。

而原因很清楚：在人情社會裡，「對事不對人」是一句口號，而「看情況」才是實際的運作方式。

而那些例外通常都很合理：他最近生意很忙、他是創始會員、他上個月才幫了大家一個忙。

而問題是：每一個例外在單獨看的時候都很合理，而它們加起來就是那隻猴子看到的葡萄。

而我認為可行的做法有兩個。

①把彈性寫進規定裡，而不是留在執行的時候。

而如果你們覺得某條規定太硬，那就正式討論、正式修改——而不是保留一條嚴格的規定，然後私下不執行。

而後者是最糟的組合：規定顯得很嚴，執行顯得很隨便，而兩邊的人都不滿意。

②把執行的角色跟人情的角色分開。

而這也是為什麼會員委員會這個設計存在：讓制度去說那些話，而不是讓某位熱心的朋友去說。

而以我自己在診所的經驗，這一課我學得很痛。

我曾經對一位資深員工的某件事網開一面，理由非常充分。而三個月後，我發現同一件事在整個團隊裡已經沒有標準了。

而那不是那位員工的問題，是我那一次的決定，把規定的性質從「規定」變成了「看老闆心情」。

而最後我想強調 Misner 那句給幹部的體貼：當你覺得幹部講話太衝的時候，先假設他是緊張，而不是先假設他在針對你。

而在台灣，要求一位同輩的朋友當責，難度真的很高——而願意站上那個位置的人，值得多一點寬容。

收束

而 Misner 給那些「沒有在照做」的分會，一個很有尊嚴的重啟方式：

「我的建議是重新開始。坦白說出來。告訴大家你們知道這個團體沒有在遵循這套系統，而那可能就是你們沒有達到你們想要的成功的原因。」

而他強調了那個態度：「而更重要的是，你們要用一種支持的態度去做這件事。」

而他的最後一句是：「最重要的是，用一種關心的方式，一致地要求你的會員當責。」