EP475｜你只有一位員工的時候就該想文化了——因為等到十個人，已經太晚

BNI PODCAST ‧ EP 475

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

而這一集是給經營者的。而 Misner 先講了一個很現實的處境：「網路上的資訊那麼多，領導風格多到不值錢，而沒有人有時間或資源去試每一個點子。」

而他把它收成四件很少被談的事

而他的定位很清楚：

「我想到四個領導的步驟，它們不常被談，但對我建立一個全球性的組織來說很重要。」

而他也給了那個原則：「當一個領導者不必很複雜。」

第一件：聚焦在解決方案，不是問題

而他又用了那個奧運的比喻：

「人們有時候把一個問題當成奧運項目在專注。他們一直咬著那個議題不放。」

而他點出了那個後果：「如果你聚焦的全部就是那個問題，你就會變成那個問題的專家。你沒有解決方案，但天啊，你很懂那個問題。」

而他把它接到分會上：

「如果你在分會裡聚焦的全部都是你們遇到的問題，你會失敗——因為你會執著在問題上，卻從來走不到任何解決方案。」

第二件：跟你的團隊協作——而他為此說了一句從沒說過的話

而他自己特別標記了這一句：

「我要每個人都聽到這句，因為我從來沒說過，至少沒在 podcast 上說過：協作是一種戰力倍增器。」

而他解釋了那個意思：「讓人們聚在一起互相合作，會讓每一個人的影響力相乘。」

而他把它接到 BNI 的老話：「整體的總和大於個別的加總。」

而接下來這一段，是這一集最誠實、也最好看的部分：

「協作是很混亂的。它是。它很困難。它令人挫折。它很煩人。而它很有效。」

而他講了一句我沒想到他會說的話：

「它有時候快把我逼瘋。真的。因為我骨子裡基本上是個獨裁者。好吧，我就是想告訴大家站在哪裡、做什麼、怎麼做。」

而他也講了為什麼他沒有那樣做：

「唯一的問題是，那行不通。不是真的行得通。在這個時代不行。……而它對創業者尤其行不通。」

而柯維那句「統合綜效是終極的習慣」（《與成功有約》P417），講的正是同一件事——而柯維也同樣強調，統合綜效的過程本來就是不舒服的。

第三件：當文化的擁護者

而他又講了那句：「文化把策略當早餐吃掉。」

（同 Ep529 的說明：這句話常被歸給彼得·杜拉克，但並無可靠證據顯示出自他本人。）

而他給了實際的步驟：「清楚地理解你事業的願景。……理解你的使命。而最重要的，理解你的核心價值。」

而他也知道很多人會卡住：

「你可能會想：『我不知道我事業的核心價值是什麼。』坐下來，開始想。什麼是核心價值？什麼對你來說是重要的？」

而他給了一個很聰明的反推方法，我認為是這一集最實用的一個工具：

「有時候你是透過看你的傳統，來搞清楚你的核心價值是什麼。你的事業裡有哪些傳統，是幫助你達到現在這個程度的成功的？那些傳統，其實就構成了你的核心價值。」

而《底層邏輯2》裡那組「願景、使命、價值觀」（P319）的排序，跟他講的順序是一樣的。

而他對「什麼時候開始」給了一個很明確的答案

而這一段是我認為這一集最該被記住的：

「你永遠不會小到不能開始想這些事。如果你有一位員工，現在就是該思考組織文化的時候——因為當你有十位員工的時候，就太晚了。」

而他立刻自己修正了一下用詞：「我不想說太晚。是比它應該的時間晚了。」

而他又引了那句橡樹的諺語：「種一棵橡樹最好的時機是什麼時候？二十五年前。而第二個答案是：如果不是二十五年前，那就是今天。」

第四件：真心在乎別人的成功

而他又講了那句他最愛的話：「人們不會在意你懂多少，直到他們知道你有多在意。」

而他講了自己的實際體會：

「我在 BNI 裡發現的一件事是——當人們真正、真實地理解到我希望他們成功、我是來幫他們的，他們就遠比較願意聽我的建議。」

而他點出了那個對照：「而不是我就飛進來、告訴所有人他們應該做什麼，然後飛走。」

機制拆解：為什麼「十位員工就太晚」

而我想把那個時間點的道理講清楚，因為它對台灣的中小企業主最有用。

①在一到三人的階段，文化就是「老闆怎麼做」。新人看你，直接學。

②在四到十人的階段，文化開始由「老員工怎麼做」傳遞。而如果你從來沒有把它講清楚，老員工傳的就是他自己的版本。

③超過十人之後，新人主要是跟同儕學，而你已經不在那個傳遞鏈上了。

而所以「太晚」的意思不是不能改，而是你從此要對抗一個已經在自我複製的東西，而不是塑造一個空白的東西。

而 Ep513 那句話在這裡剛好對上：「你可以在一個月內毀掉一個分會文化，但你沒辦法在一個月內創造一個。」

而 Misner 那個「從傳統反推核心價值」的方法之所以好用，正是因為它承認了這件事：你的文化早就存在了，你只是還沒把它寫下來。

放回台灣：第二件事是我們最大的功課

而我認為這四件裡，台灣的中小企業主最需要的是第二件：協作。

而 Misner 那句「我骨子裡是個獨裁者」，我相信非常多台灣的老闆會會心一笑。

因為台灣的中小企業幾乎都是從「老闆一個人扛」開始的——而那個模式在前五年極度有效，所以它會被強化。

而問題出在後面：那個讓你活過前五年的方式，正是讓你卡在第十年的原因。

而 Misner 那句對協作的形容，我認為值得台灣的老闆抄下來貼在辦公室：「它很混亂、很困難、令人挫折、很煩人——而它很有效。」

而這句話的價值在於：它先承認了協作真的很煩，所以你不會因為覺得煩就以為自己做錯了。

而第三件「從傳統反推核心價值」，我自己在診所實際做過，而我推薦這個做法。

而我的做法是問三個問題：我們有哪些事情是「一直都這樣做」的？那些事情當初為什麼開始？如果哪一天不做了，我會不會覺得我們變成另一家店？

而第三個問題最有用——因為會讓你捨不得的那幾件事，就是你的核心價值。

而以我自己來說，那幾件事情跟療程和價格都無關，而是關於「客人問問題的時候，我們一定要把不能做的原因也講清楚」。

而那件事後來也剛好變成我們在法規上最安全的一項——因為《醫療法》要求的告知義務，本來就跟這個價值同一個方向。

而最後我想講第四件在台灣的一個小調整。

而「讓別人知道你在乎」這件事，在台灣不太適合用講的，比較適合用做的——而最有效的一種，是在對方沒有預期的時候幫他一件小事。

收束

而 Misner 給領導下了一個定義，而我很喜歡它的簡潔：

「領導，就是達成比人們原本認為可能的更多。」

而這四件事裡沒有一件跟口才、魅力或職稱有關，而它們全部都是關於「你怎麼對待你身邊的人」。