EP606｜你們想把例會改到晚上，好讓來賓比較願意來？他 1986 年試過兩次

BNI PODCAST ‧ EP 606（Ask Ivan）

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

這一集回答一個 Misner 說「每年至少會被問一兩次」的問題。而它之所以值得寫，是因為他不是用理論回答的，他是用一次失敗的實驗回答的。

那個提案聽起來很合理

問題來自一位 BNI 董事轉述某分會主席的想法：

「我有一個點子。每一季一次，我們把正常的會議從早上七點改到晚上，這樣我們可以邀請更多來賓。」

「一樣的會議、一樣點名。只是要讓來賓願意來可能會比較容易。我覺得我們需要做點不一樣的事，所以我真的很想試試看把其中一次會議改到晚上。」

而 Misner 先給了一個很重要的背景數據：

「全世界大多數的分會都在早上開會。非常非常少數在晚上開，稍微多一點在午餐時間開。而超過 90%——至少 90% 以上——都在早上開。」

而他說：「那應該告訴你一些事情。」

而他先處理了一件別的事

而在回答之前，Misner 先做了一個澄清，我認為這一段本身就很有價值。

那位提案的主席在信裡說：「Ep585 讓我可以在不違反規則的情況下做實驗。」

而 Misner 的回應是：

「那不是 585 說的意思。所以當你在聽 podcast 時，不要說『喔，那我就把這一集套用到我做的每一件事上』。」

而他說明了那一集真正在講什麼：「那一集其實是在講怎麼處理一個『雙輸的局面』。而我不認為在 90% 的組織都在早上開會的情況下，早上開會是一個雙輸的局面。」

而他的提醒是：「不要把我的 podcast 誤套用到其他情境上。」

而我認為這件事值得所有讀教材的人記住：一個原則被引用來支持一件它沒有在講的事，是最常見的誤用方式。

而他 1986 年就試過了

而接下來是這一集的核心：

「在不同時間開會——在這個例子裡是晚上——是我在 1986 年跟 1987 年就有過的想法。我當時覺得偶爾在晚上開會是一個很棒的點子。」

而結果是：

「我試了，而那是完全、徹底的時間與力氣的浪費。」

而他把實驗結果拆得很清楚，這一段非常重要：

「我們發現——我們確實得到了一些不會來早上會議的新來賓。」

而問題在下一句：

「問題是，他們還是不會來早上的會議。」

而總結是：「所以我們打亂了每個人的行程，而得到零位新會員。而我們做了兩次，結果一樣。」

而這個實驗設計得很漂亮——因為它把「來賓人數」跟「新會員人數」分開來看了。

而多數人的錯誤，正是把前者當成後者的代理指標。

那個邏輯：他們不是不知道，是不願意

而 Misner 把推論講得很直白：

「為所有人改變時間、希望能得到更多來賓，這件事確實可能有效。你會得到新的來賓。但問題是——這些來賓會加入嗎？」

「根據我的經驗，答案是不會。」

而他的結論句很有力：

「那為什麼要造成所有人的不便，去邀請那些『因為你們在早上開會、所以本來就不會加入』的人？」

而他也做了一個很重要的價值判斷：

「你必須記得，帶來賓的目的是什麼。那不只是多一個人來。那是要有潛在的會員。」

而他舉了一個很極端但很清楚的例子：「你可以邀請市長來，但他不是一位潛在會員。邀請某些人、某些行業的人只是為了多一個人頭，那不是你要的。」

而背後真正的原理：定時重複

而 Misner 給出了保持同一時段的正面理由：

「這是『定時重複（timed repetition）』的力量。長時間、持續地一遍又一遍做同樣的事，會產生結果。」

而他又搬出了那句他常說的：「把六件事做一千次，而不是把一千件事做六次。」

而他也講了一句對組織來說很重要的實話：

「BNI 不是適合每一個人的。你要的是那些願意承諾在同一個時間、同一個地點每週見面的人。」

而他最後那句評語，我認為展現了很好的風度：

「我想說的是，這不是一個壞主意。我幾十年前試的時候，覺得那是一個非常好的主意。它只是結果不好。它是一個好主意，但沒有得到我希望的結果。」

而劉潤在《底層邏輯2》裡那句「正確的事情，重複做」（P312），正是這個原理的濃縮版。

而《創投心法》裡那句「平凡的事情重複做」（P334），補上了另一半——重複之所以難，正是因為它平凡。

那正確的做法是什麼？

而這一集沒有停在「不要做」，它給了兩個替代方案。

方案一（來自主持人 Priscilla）：辦一場社交活動。

她的建議是：「如果大家想在晚上見面、認識潛在的新會員，那為什麼不辦一場社交活動——像是品酒之夜，或者在餐廳辦一場迎賓交流？」

而 Misner 補了一個更好的升級：「在餐廳，或者有時候我看過他們在某位會員的營業場所辦。所以那是一石二鳥——你讓某位會員跟他的場地得到曝光，同時晚上有一場社交活動。」

而他的評價是：「我覺得那是一個很棒的點子，我推薦它。」

但他也加了一條界線：「但我不會用它來取代一次例會。」

方案二：用「會議刺激活動」把例會變得有趣。

而他說：「這裡有一些你可以做的事，讓會議保持活潑、有趣、好玩。」

而他舉的例子包括：籃子裡抽卡、是非問答、行業工具、產業趨勢、帶你的代理人來。

而他說：「我們有非常非常多種會議刺激活動，可以讓事情保持有趣好玩——讓來賓體驗到一場 BNI 會議，同時會員也玩得開心。」（他建議洽詢當地的 BNI 董事取得完整清單。）

為什麼這個實驗這麼有價值

而我認為這一集真正教的，其實不是「不要改時間」，是怎麼判斷一個看起來很合理的點子。

而那位主席的推論鏈是這樣的：

早上不方便 → 所以來賓少 → 改晚上 → 來賓會變多 → 會員會變多。

而這條鏈的每一步看起來都成立。而它斷在最後一步。

而 Misner 的實驗證明了一件事：「來得了一次」跟「願意每週來」是兩種完全不同的門檻。

而這裡有一個更普遍的商業教訓：當你為了降低門檻而改變產品時，你吸引到的是「只願意接受低門檻」的人。

而那正是很多促銷活動的問題——打折吸引來的客人，是為了折扣而來的客人。

而馬斯洛在《動機與人格》裡那句「習慣是保守的機制」（P385），說明了固定時段的另一面價值：它的保守正是它的功能——因為不用重新決定，所以不會流失。

放回台灣：這個提案我們也會遇到

而在台灣，這個提案幾乎一定會被提出來，而且理由聽起來更充分：

「台灣人上班時間不固定啦」「做工程的早上要出工」「餐飲業的老闆早上在睡覺」「中南部通勤要一小時」。

而這些理由都是真的。但 Misner 的實驗結果，剛好回答了它們——那些人不是「這次來不了」，是「每次都來不了」。

而我認為在台灣真正該問的問題不是「要不要改時間」，而是：那個真的來不了早上的行業，是不是本來就不適合這個分會？

而如果那個行業對你們很重要，正確的解法不是改時間，是去找那個行業裡「作息剛好可以」的人。——因為同一個行業裡，一定有人是早起的。

而 Priscilla 那個社交活動的建議，在台灣的適配度非常高。因為我們本來就有聚餐文化。

而 Misner 那個升級版更值得做：辦在某位會員的店裡。——餐廳、咖啡廳、展示中心、診所、工廠——這在台灣不但省場地費，還讓那位夥伴得到一次完整的曝光。

而我自己的體會是：一場在會員場地辦的活動，效果比在中性場地好很多。因為主人會用心，而用心是看得見的。

而那句「BNI 不是適合每一個人的」，我認為在台灣要講得更清楚一點。

因為在台灣，我們很怕拒絕人、很怕說「你可能不適合」。但一個為了遷就少數人而改變核心規則的組織，最後會失去那些原本願意遵守規則的人。

而更誠實的說法是：「我們每週三早上七點在這裡，一年五十二次。如果這個時間你長期做不到，那可能真的不適合——而那沒關係。」

機制拆解：怎麼評估一個「改規則」的提案

①先問：這個規則存在的原因是什麼？而不是先問「可不可以改」。

②分清楚代理指標與真正的目標。來賓人數是代理指標，新會員與轉介才是目標。而很多提案能改善前者、卻傷害後者。

③問問看有沒有人試過。Misner 在 1986 年就試過了——而一個組織最寶貴的資產之一，就是那些失敗過的實驗紀錄。

④找不動搖核心的替代方案。不改例會，但加辦社交活動——這才是真正解決問題的做法。

⑤如果真的要試，先設好判準。試多久、看什麼數字、什麼情況下停。

收束

而這一集最值得學的，其實是 Misner 回答的方式。

他沒有說「不行，這違反規則」。他說「我試過，而結果是這樣」。

而他甚至還替那個提案說了句公道話：「這不是一個壞主意。它只是結果不好。」

而一個組織能不能長久，很大程度取決於它有沒有這種東西——不是規則，是被記錄下來的經驗。