EP640｜你以為 BNI 起於一個偉大願景？其實起於一張沒續約的合約

BNI PODCAST ‧ EP 640

BNI 台南大信白金分會　|　陳韋翔（美之耀）

1985 年 1 月 8 日，BNI 的第一場會議舉行。而 35 年後，它有超過 9,300 個分會、遍佈 70 多個國家。而創辦人在這一集裡把起點講得非常誠實：「我很想告訴你我當時有一個國際組織的願景——但事實是，我只是需要轉介來救我的顧問公司。」

為什麼要講這個故事

Misner 說明了錄這一集的原因：「我常常被問到：『我讀過、也聽過，但你可以講一次，讓我可以拿到一個 BNI 起源故事的官方版本嗎？』」

所以這一集是一個可以直接拿去分享的短版本。而錄製當時的數字是：超過 9,300 個分會、70 多個國家。

而他自己的感受是：「這件事讓我震撼。我對它變成的樣子始終感到謙卑。」

起點：一張沒有續約的合約

而故事的真正起點，是一次商業危機。

1983 年底，Misner 全職開始做管理顧問。而他說：「我有不少客戶，但我有一個非常大的客戶，佔了我一半、甚至更多的生意。」

而問題出在哪？他講得非常誠實：

「我們做得很好，我也假設合約會續約——但我沒有參與他們的財務。所以當 1984 年底合約到期時，他們沒有續約。而我對此非常驚訝。」

而接下來這一句，是整個故事的壓力來源：

「我那時剛買了房子。我背著一筆在我看來大得嚇人的房貸。」

而他的處境很清楚：「當時我 100% 的顧問生意，全部來自演講邀約與轉介。所以我必須把演講場次拉上去，而且必須想辦法拿到更多轉介。」

他討厭的兩種社團

而在那之前，Misner 其實參加人脈組織已經很久了。但他說：「老實說，我不太喜歡其中大部分。它們不是我真正在找的東西。」

第一種：唯利是圖型。

「我去過一些非常唯利是圖的團體。我去參加他們的聚會，他們就只是對你推銷。硬派的生意。而在很多方面它們非常負面——如果你沒有帶生意來、或者你不是去那裡賣東西的話。」

而他形容離開那些聚會的感受，用的字很生動：「我離開那些會議的時候，覺得自己像是被黏液噴了一身。」

第二種：純社交型。

「然後我去了另外一些非常社交的團體。就是歡樂時光跟小點心。很多時候人們連名牌都不戴。幾乎沒有什麼生意發生，而我當然不覺得那有幫助。」

而這裡有一個細節值得注意——他說他這樣過了一年：「我從那些團體裡沒有得到多少生意，但那其實沒什麼關係，因為我的客戶夠多。」

而 Steven Bartlett 在《執行長日記》裡那句話，正好可以放在這裡：「我們正身處安逸的危機之中」（P250）。

當生意夠的時候，沒有人會去修一個沒在流血的問題。而 Misner 自己下一句就是：「但當我失去那個大客戶之後，我就必須做點什麼了。」

1985 年 1 月 8 日：第一場會議

而他的決定是：組一個團體。就一個。

而他對這件事的坦白，是這一集最動人的部分：

「我很想告訴你，我當時有一個『在 70 個國家有將近 10,000 個分會的國際組織』的願景——但事實是，我只是需要為我的顧問公司拿到轉介。」

而他找的人是：「一群朋友。我認識而且信任的人，以及我想要轉介出去的人——而我希望他們也會想要轉介我。」

而時間軸是：1984 年 12 月開了一次非正式的討論會議；1985 年 1 月 8 日，第一次正式會議。

而那次非正式會議上，朋友們喜歡的是什麼？「他們喜歡『把生意與關係融合起來』的概念——不是唯利是圖，也不是純社交。」

而這正是 BNI 的設計原理：「你把唯利是圖跟歡樂時光這兩邊，換成聚焦在生意與關係，然後把它們合起來。」

那個把兩邊黏起來的東西

而 Misner 說，把這兩者黏合在一起的膠水，是一個哲學：

「付出者收穫（Givers Gain）——這個想法就是：如果我幫助你，那你會幫助我，而我們都會因此變得更好。」

而主持人 Priscilla 當場打斷他問了一個好問題：「等一下，所以『付出者收穫』這個概念是你想出來的？」

而 Misner 的回答很誠實，也很值得注意：

「Givers Gain 是我曾經在某個場合聽過的一句話，但它並沒有真的被誰使用。所以我決定，這正是 BNI 需要的東西。」

而他補充了一個細節：「組織成立最初的幾個月，我用的是一句稍微不一樣的話。但它從第一天起就一直是『先付出』的哲學。從第一天起就是這樣。」

而 Priscilla 的評語，我認為說出了很多人的感受：「我認為那正是把 BNI 跟幾乎所有其他商業人脈組織區隔開來的東西。它在某種程度上幾乎是有魔力的。」

而 Misner 的補充點出了差異的本質：「很多人脈組織非常唯利是圖，它們的重點是把東西賣給別人；而不是建立關係、先給予、後獲得。」

從一個變二十個：一個他一直拒絕的邀請

而接下來的發展，是整集裡最有趣的一段——因為 BNI 的擴張，是被別人推著走的。

大約開了三個月之後：「我拿到轉介，也幫我的朋友們拿到轉介。而某個時候有人來找我說：『這太棒了，我很喜歡，但我沒辦法加入。』」

原因是：「因為從第一天起，我們就只允許一個專業有一個人。」（這條規則從創立當天就存在。）

而對方問他能不能開第二個團體。而 Misner 的回答是拒絕：

「我其實說了：『不行，這不是我在做的事。我是管理顧問，我不經營人脈組織。』」

而對方的回應，我認為是這一集最厲害的一句話：

「嗯，可是這其實有點像顧問啊——幫我把我的事業做起來。」

而他說了好。於是有了第二個分會。

而同樣的事情又發生了：來到第二個分會的人，因為行業衝突而不能加入，於是他們說：「這太棒了，我可以拿到大量的生意。你可以幫我開我自己的團體嗎？」而他再一次說「不行，這不是我在做的事」——然後對方再一次提出同樣的論點，而他再一次說了好。

而結果是：「我們那一年結束時有了 20 個分會。而在那個時間點，這一切是沒有計畫的。」

1985 年 12 月：那次年底的反思

而轉捩點發生在一個習慣裡。Misner 說：

「大約是 1985 年 12 月。我總是會在跨年前後空出時間——你也會看到 BNI Podcast 在新年前後我會休息幾週。而我這麼做的其中一個原因，是我想要空出時間來反思：五年、十年後我想在哪裡？今年跟我的計畫比起來如何？」

而那一次反思，他的反應是：「我想：『這到底是怎麼發生的？這根本完全不在我的計畫裡。』」

而就是在那一刻，他看見了那個真正的市場缺口：

「那時我意識到，我打中了商業社群裡的某一根弦——而那根弦就是：這件事我們在大專院校裡不教。沒有人知道怎麼有效地經營人脈，而他們全都在尋找透過轉介來建立事業的方法。」

而他說：「就是在那個時間點，我開始把 BNI 規模化。我做出了讓組織走向全球的計畫。」（他預告下一集會談「從車庫到全球」。）

為什麼這個「不夠偉大」的起點，反而是重點

而我認為這一集最有價值的，正是它的不浪漫。

我們聽過太多創業故事是倒著講的：先有願景、再有使命、然後改變世界。而 Misner 的版本是：丟了客戶、背著房貸、需要轉介、找了一群朋友、開了一場會。

而《遠見：透視全球變局》裡有一句話，是這個故事的最佳註腳：「千萬不要白白浪費了一場危機！」（P084）

而請注意那個時序：Misner 對那些社團的不滿，早在危機之前就存在了一整年。他早就知道唯利是圖型很噁心、純社交型沒效果。但在生意還夠的時候，那份不滿只是抱怨；在生意不夠之後，那份不滿才變成設計。

而馬斯洛那句話講的正是這件事：「不滿足感是對未知領域的探索最常見的起點」（《存有心理學的不斷探索》P135）。

而 BNI 的核心設計，本質上就是把兩個都不滿意的東西各取一半——從唯利是圖那邊拿走「認真做生意」，從歡樂時光那邊拿走「真的認識彼此」，然後用「先給予」把兩者黏起來。

而那個「一個行業只有一位」的規則，才是真正的引擎。因為正是這條限制，讓被擋在門外的人反過來要求開新的分會。——限制製造了稀缺，稀缺製造了需求，而需求製造了 9,300 個分會。

放回台灣：三件可以直接搬回自己事業的事

第一，客戶集中度是一顆定時炸彈。

Misner 的最大客戶佔了他營收的一半以上，而他「假設它會續約」。而這在台灣中小企業是極常見的結構——一家大客戶佔六成、一個通路佔七成、一位大客戶的採購決定了你今年好不好過。

而他事後回頭看，講出了關鍵原因：「我沒有參與他們的財務。」——他無法預警，因為他離對方的決策太遠。而如果有一家客戶佔你營收超過三成，你要問自己兩件事：我知道他們明年的預算狀況嗎？如果明天沒了，我撐幾個月？

第二，台灣的社團生態，跟 1984 年的美國幾乎一樣。

我們身邊也是這兩種：一種是一坐下就發名片、加 LINE 隔天就傳產品訊息的；一種是每個月吃飯唱歌喝酒、感情很好但一年沒帶到一筆生意的。

而 BNI 之所以在台灣有位置，正是因為它填的還是同一個缺口。而這也提醒我們：如果一個分會太偏向任何一邊——變成推銷大會、或變成聯誼會——它就退化回 1984 年了。

第三，年底那段反思時間，是可以複製的。

BNI 的規模化決定，不是在某次會議上做的，是在一段刻意空出來的安靜時間裡做的。而台灣的老闆最缺的就是這個——我們忙到過年前一天，初五就開工。

而 Misner 的兩個問題非常簡單，值得每年問一次：五年、十年後我想在哪裡？今年跟我的計畫比起來如何？

機制拆解：這個故事的四個結構

①先有痛，才有解。他不是先看到市場，是先痛到必須解決自己的問題。而他解決自己問題的方式，剛好也解決了別人的。

②從信任的人開始，不是從陌生人開始。第一個團體是「我認識而且信任的人、我想要轉介出去的人」。而這一點值得所有想開新分會、或想邀人入會的夥伴記住——起點永遠是你已經信任的人。

③哲學要先於制度。「付出者收穫」從第一天就在，儘管當時連名字都還沒定案。而制度（一行一位、每週開會、簡報格式）是後來長出來的。

④成長來自被需求推著走，而不是被計畫推著走——但總有一天要換成計畫。前 20 個分會是被要求出來的；而第 21 個之後，是規劃出來的。那個轉換點，就發生在 1985 年 12 月的那次反思。

收束

而 Misner 對這 35 年的總結，帶著一點自嘲：「這是一趟不可思議的旅程，35 年了。我的頭髮比一開始白了很多。」

而他提到當時尚未定案的數字：2019 年一年之內，透過這個組織完成的生意看起來超過 160 億美元。（此為節目錄製當時的估計值。）

而從一場為了保住房貸而開的早餐會，到這個數字之間，中間沒有奇蹟——只有一個人在自己最需要生意的時候，決定先去幫別人拿到生意。